Planejamento Logístico PDF

estratégia e
planejamento logístico
Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira

Prof. Eduardo Garcia
2008
Copyright © UNIASSELVI 2008
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
F383c
Ferreira, Patrícia de Oliveira.
Caderno de estudos : estratégia e planejamento logístico
/ Patrícia de Oliveira Ferreira [e] Eduardo Garcia, Centro Universitário
Leonardo Da Vinci. – Indaial : ASSELVI, 2008.
x ; 128 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-089-0
1. Administração de materiais. 2. Planejamento estratégico

– Logística. 3. Processo logístico. 3. Cadeia de suprimentos – Abastecimento.
I. Garcia, Eduardo. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Núcleo de
Ensino a Distância. III. Título.
658.7
Apresentação
Iniciamos os estudos a respeito da Estratégia e Planejamento
Logístico. Nosso escopo é a construção em parceria com vocês, leitores,
dos conhecimentos necessários para a compreensão e aplicabilidade de tão
importante tema.
Após a leitura deste Caderno de Estudos, bem como a realização

das autoatividades e avaliações, entende-se que vocês estarão habilitados a
discorrer a respeito do tema sob uma ótica moderna e geradora de vantagens
competitivas na área logística, em que administradores e organizações são
avaliados por desempenho produtivo e qualitativo.
E, assim, a estratégica logística é responsável pelo conjunto de

decisões que implicam desde o acesso a materiais e insumos distribuídos por
todo o planeta, bem como à forma como deverão ser entregues, mantendo as
características exigidas pelo consumidor final em qualquer mercado e tempo
que ele deseje.
O Caderno de Estudos de Estratégia e Planejamento Logístico foi

desenvolvido com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na
busca e aplicação desse conhecimento. Dessa forma, foi estruturado em três
unidades.
Na Unidade 1, iniciamos nossa busca do conhecimento por meio da

definição dos conceitos de administração estratégica, com o detalhamento
dos tipos, níveis, formas de concepção, implementação e desenvolvimento
de um plano estratégico.
Na Unidade 2, tratamos sobre a Importância da Estratégia no

Processo Logístico, seus fundamentos, os valores por ela desenvolvidos e
seus objetivos. Serão identificadas as principais áreas do planejamento
logístico e as medidas de desempenho adotadas.
Na Unidade 3, abordamos as cadeias de abastecimento, a evolução

do conceito em função do novo ambiente competitivo, os motivos que levam
ao investimento na construção de cadeias de suprimentos. Descrevemos
também as características necessárias às Cadeias de Suprimentos ágeis, além
de apresentar os desafios para sua implantação.
Chegou o momento de trabalharmos. Contamos com vocês!

III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA.................................................................................................... 1
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA......................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES.............................................................................. 3
2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA............................................................................................................... 5
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 7
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 9
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 10
TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................................................................ 11

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 11
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................................................................ 11
2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS...................................................... 16
2.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................. 20
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 23
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 24
TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE

UM PLANO ESTRATÉGICO.......................................................................................... 27
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 27
2 O PROCESSO ESTRATÉGICO........................................................................................................... 28
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO.............................................................. 29
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO......................................... 32
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 37
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 38
UNIDADE 2 – IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO.................. 39
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA................................................... 41

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 41
2 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
NO PROCESSO LOGÍSTICO............................................................................................................. 44
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 51
TÓPICOS 2 – ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO .......................... 53

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 53
2 PRINCIPAIS ÁREAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO......................................................... 54
2.1 ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES........................................................ 55
VII
2.2 DECISÕES SOBRE ESTOQUES...................................................................................................... 56
2.3 ESTRATÉGIA DE TRANSPORTE.................................................................................................. 56
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 60
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 61
TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO........................................................ 63

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 63
2 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO LOGÍSTICO................................................. 63
2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PERSPECTIVAS FUNCIONAIS.............. 65
2.1.1 Custos........................................................................................................................................ 65
2.1.2 Serviço Básico aos Clientes.................................................................................................... 66
2.1.3 Qualidade................................................................................................................................. 67
2.1.4 Produtividade.......................................................................................................................... 67
2.1.5 Gestão de ativos....................................................................................................................... 67
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 73
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 75
UNIDADE 3 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................. 77
TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO.......................................... 79

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 79
2 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................ 79
2.1 POR QUE INVESTIR EM CADEIA DE SUPRIMENTOS........................................................... 82
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS.......................................... 83
2.3 DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO.................................. 84
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 89
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 90
TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES........................................................... 91
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 91
2 RELACIONAMENTOS DE CONCORRÊNCIA X RELACIONAMENTOS DE
COLABORAÇÃO..................................................................................................................................... 91
2.1 ESTÍMULO À CONFIANÇA E AOS VALORES MÚTUOS....................................................... 92
2.2 LIDERANÇA E RESPONSABILIDADES COMPARTILHADAS.............................................. 92
2.3 PREPARAÇÃO PARA GERENCIAR CRISES.............................................................................. 93
2.4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.............................................................................. 94
2.4.1 Joint Ventures............................................................................................................................. 96
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 102
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 104
TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR.............................. 105

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 105
2 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL........................................................................................................ 106
3 CONSÓRCIO MODULAR................................................................................................................ 107
3.1 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS CONDOMÍNIO
INDUSTRIAL E CONSÓRCIO INDUSTRIAL.......................................................................... 108
VIII
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 109
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 114
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 115
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS

DO ABASTECIMENTO................................................................................................. 117
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 117
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)...................... 117
2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM POR NÍVEL DE PROCESSO .............................. 120
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 122
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 125
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 127
IX
X
UNIDADE 1
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• analisar as questões relativas à administração estratégica;
• esquematizar o raciocínio estratégico e a avaliação de estratégias;
• possibilitar o reconhecimento da importância do desenvolvimento de es-

tratégias como fonte de vantagens competitivas;
• entender os benefícios da administração estratégica
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que no final de cada um
deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão a fixar os conhecimentos
desenvolvidos.
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO

ESTRATÉGICO
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
1 INTRODUÇÃO
A estratégia, nos dias de hoje, é um tema abordado com frequência, pois
a cada dia edifica-se seu desempenho na sobrevivência de uma organização.
De acordo com Chiavenato (2004), todas as organizações vivem dentro de um
complexo contexto caracterizado por uma multiplicidade de outras Organizações
enfrentando forças diferentes que provocam as mudanças.
Face ao crescimento acelerado das organizações, sua complexidade

estrutural e a velocidade do ritmo das mudanças ambientais, as organizações
passaram a ser exigidas em uma maior capacidade de adaptação, construção e
implementação de estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os seus objetivos no curto, médio e longo prazo.
Entretanto, de maneira paradoxal, muitos não admitem que o conceito

de estratégia, sua finalidade e seu entendimento nem sempre estejam claros.
Estratégia é um daqueles termos que todos pensam saber o que significa, mas,
quando confrontados, apresentam diversas interpretações! Para entender a
palavra estratégia, nada melhor do que procurar pela leitura daqueles autores
que se dedicam a apresentar o entendimento deste tema.
2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES

Para Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente,
pois para os autores, desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar
ou lutar para obter sua sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como
um plano antecipado do que fazer para ser vitorioso.
Ao buscar em dicionários, a primeira definição de estratégia é a arte militar

de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões,
visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a
futuras ações táticas sobre determinados objetivos.
Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos

antigos, significava o general superior ou generalíssimo; e strategia significava a
arte deste general.
3
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
Para os pesquisadores do termo, seu primeiro uso foi feito há,

aproximadamente, 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (2002), que
afirmava: “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas
o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são
obtidas”. No livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2002, p. 149), explicita-se que
“as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos”.
O militar prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831), um reconhecido e

revolucionário estrategista, ao definir táticas e estratégia, afirmou que táticas se
referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso
das batalhas com o objetivo da guerra.
No período de Alexandre O Grande (330 a. C.), a estratégia adquiriu o

significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um
sistema unificado de governança global.
Então, face ao exposto, o termo Estratégia significava, inicialmente, a ação

de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra
(GHEMAWAT, 2000), um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na
guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano, como
o político, o econômico e o contexto empresarial. Em todos os seus usos, mantém-
se a mesma raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos.
Para Camargos e Dias (2003), o termo originou-se assim como um meio

de “um vencer o outro”, como a virtude de um general de conduzir seu exército à
vitória, utilizando-se, para isso, de estratagemas e instrumentos que assegurassem
a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de

ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo,
a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, que
vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico quanto no empresarial.
DICAS
Você pode perceber o quanto a área militar influenciou o início da conceituação

acadêmica da palavra ESTRATÉGIA. A seguir, você vai encontrar um pouco mais de ideias a respeito
de estratégias, que ilustram o pensamento de Sun-Tzu (2002), no livro A ARTE DA GUERRA:
1 A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem lutar.

2 Atentar para as regras da guerra: se suas forças estão na proporção de dez para um em
relação ao inimigo, faça-o se render; se forem cinco para um, ataque-o; se duas vezes
mais numerosas, divida seu exército em dois: um para atacar o inimigo pela frente e outro
pela retaguarda; se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela retaguarda; se
responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente.
4
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
3 Quando em região difícil, não acampe. Em regiões que se cruzam boas estradas, una-
se a seus aliados. Não demore em posições perigosamente isoladas. Numa posição
desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não
devem ser sitiadas.
4 Não marche a não ser que veja alguma vantagem, não use suas tropas a não ser que
haja algo a ser ganho; não lute a menos que a posição seja crítica. Nenhum dirigente
deve colocar tropas em campo apenas para satisfazer seu humor; nenhum general
deve travar uma batalha apenas para se vangloriar. A ira pode se transformar em alegria,
o aborrecimento pode ser seguido de contentamento. Porém, um reino que tenha sido
destruído jamais tornará a existir, nem os mortos podem ser ressuscitados.
2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA
Corroborando com os diversos conceitos que o termo estratégia apresenta,
Mintzberg e Quinn (1991) ampliam o conceito do termo, por acreditar que
assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de
suas características, também a organização desenvolve um caráter a partir da
interação com o mundo, através de suas habilidades e propensões naturais. Os
cinco entendimentos que se pode ter do conceito são apresentados como:
• Estratégia como Plano: a estratégia é entendida como sendo um curso de

ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos
predeterminados. É a interpretação mais comum do termo.
• Estratégia como Trama: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de

confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes.
• Estratégia como Padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados

positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano,
as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão, as estratégias são
emergentes, surgindo sem intenção.
• Estratégia como Posição: a organização busca, no nicho ou indústria em que

atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição
dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida, externamente,
pelo mercado.
• Estratégia como Perspectiva: refere-se ao modo como a organização se percebe

frente ao mercado. Identificam sua relação com a cultura, a ideologia e a
percepção interna da organização.
5
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seu estudo, sugiro a leitura do texto:

Estratégia – Conceitos. Disponível em: <http://www.escolaestrategia.com.br/noticias2.
asp?id=2>. Acesso em: 20 abr. 2008.
Mintzberg e Quinn (2001) defendem ainda a necessidade da definição

mais completa de estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições,
escrevendo que, como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções
para a organização. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para
ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como
padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de
sucesso no processo decisório da organização.
Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o

ambiente, buscando uma posição que as proteja, visando se defender e influenciar
a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes à intenção e
ao comportamento em um contexto coletivo.
Dessa forma, amparados pelos pensamentos de Mintzberg e Quinn

(2001), podemos entender que o conflito em torno da estratégia dá-se, em grande
parte, devido ao uso contraditório e incorretamente definido do termo estratégia,
acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema.
6
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
LEITURA COMPLEMENTAR
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Caio César Ferrari Santângelo
Quando se pensa em planejamento de estratégia, a imagem que nos

vem na cabeça é de gerentes, grupos, formulando cursos de ação que todos os
demais vão implementar ou programar. Quando se imagina alguém moldando
a estratégia, vem à mente uma imagem totalmente diferente. Moldar evoca
habilidade tradicional, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes.
O que vem à cabeça não é a razão e o pensamento, mas sim envolvimento,

sentimentos de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis,
desenvolvidos através de longa experiência e comprometimento.
A imagem da moldagem captura melhor o processo por meio do qual

ganham vida as estratégias efetivas. Como exemplo, o oleiro senta-se em frente
a uma massa de argila que fica girando. A cabeça dele está na argila, mas ele
também está atento às suas experiências passadas e suas projeções. Ele sabe os
sucessos e insucessos e conhece muito bem o seu trabalho, suas habilidades e seu
mercado. Trazendo para nossa realidade, gerentes são artesãos e a estratégia é sua
argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e
o futuro das oportunidades de mercado.
E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um

conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a
essência da criação de estratégia. Estratégias são planos para o futuro e também
modelos do passado.
As estratégias podem ser planejadas e pretendidas, como também

podem ser adotadas e realizadas (ou não). O modelo de ação é o que
chamamos de estratégia realizada. No processo de formulação de estratégia,
uma ideia leva a outra até que um novo padrão se forme. A ação conduziu o
pensamento, uma estratégia surgiu. As estratégias podem se formar e também
serem formadas.
Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação

que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de
formulação seguido por implementação.
A estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, uma vez

que a estratégia é formulada, a estratégia emergente promove o aprendizado.
As pessoas executam ações uma a uma e respondem a elas, de maneira que os
padrões acabam sendo formados.
7
Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois

caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de
estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia
puramente emergente impede o controle.
Estas estratégias passam a ser organizacionais quando passam a ser

coletivas ou quando proliferam para guiar o comportamento da organização
como um todo.
Administrar estratégia é criar pensamento e ação, controle e aprendizado,
estabilidade e mudança. O ambiente não muda em bases regulares ou ordenadas
e raramente passa por mudanças drásticas, apesar das alegações sobre nossa “era
da descontinuidade”.
Os gerentes que estão pensando em mudanças radicais precisam manter a

teoria súbita em mente. Alguns novos padrões devem ser mantidos em observação
até que a organização esteja pronta para uma revolução estratégica, ou pelo
menos para um período de divergência. Os gerentes obcecados por mudança ou
por estabilidade podem vir a prejudicar suas organizações.
Embora estratégia seja uma palavra habitualmente associada ao futuro,

sua ligação com o passado não é menos importante.
FONTE: SANTÂNGELO, Caio César Ferrari. Estratégia Empresarial. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/estrategia_empresarial/22409/>. Acesso em: 1 maio 2008.
8
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você foi apresentado aos conceitos e evoluções do termo
estratégia. Tomou conhecimento que é uma palavra de origem grega e nascida
sob a visão militar: significa a parte da arte militar que trata das operações e dos
movimentos de um exército até chegar à presença do inimigo.
A Estratégia sempre esteve ligada fortemente à política, no sentido de arte

ou ciência de governar. Em âmbito estratégico, a política estabelece os objetivos
para atender aos interesses do Estado. Assim, cabe à estratégia, o planejamento,
a preparação e a aplicação dos meios de que dispõe o Estado para atingir os
objetivos estabelecidos pela política. A política é escrita com substantivo (coisas a
fazer) e a estratégia com verbos (ações).
Em seu processo evolutivo, a estratégia deixa os campos militares e adota

um papel no mundo empresarial, sendo então definida como a arte de aplicar os
meios disponíveis para a consecução de objetivos específicos.
Nas organizações, a estratégia não é apenas algo idealizado, ao contrário,

surge constantemente à medida que diferentes pessoas respondem e reinterpretam
o próprio sentido de identidade e propósito da organização.
9
AUTOATIVIDADE
Desenvolva um texto comparando os conceitos de estratégia no campo

militar com sua utilização nos dias de hoje no mundo corporativo: “O general
que vence uma batalha fez muitos cálculos no seu templo, antes de ser travado
o combate. O general que perde uma batalha fez poucos cálculos antes.
Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos à derrota; até onde
mais, levará a falta de cálculo! É graças a esse ponto que posso prever quem,
provavelmente, vencerá ou perderá.” (TZU, 2002, p. 20).
10
UNIDADE 1
TÓPICO 2
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1 INTRODUÇÃO
A Administração Estratégica apresenta um importante papel na
administração contemporânea, pois busca utilizar os conceitos de estratégia de
forma integrada às diversas variáveis e componentes do mercado, buscando
sempre atingir o cumprimento dos objetivos corporativos. Ela busca estabelecer
a forma e os meios que implicarão na melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à
organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.
Esse tópico apresentará o conceito de Administração Estratégica, bem

como uma breve revisão dos tipos descritos na literatura.
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e
interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente. No passado, o processo de administração estratégica
era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das
organizações. Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto
e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas
organizações. Entretanto, Certo e Peter (1993) reforçam que, mais recentemente,
os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência.
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente

em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO -
Chief Executive Officer) da companhia. O presidente é também considerado
primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de

administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica
que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Já Camargos e Dias (2003), apresentam que o surgimento da Administração

Estratégica (AE) tem uma constituição tardia em relação a outras disciplinas
tradicionais do conhecimento administrativo.
11
Para os autores, somente a partir da década de 1950, passou-se a receber

maior atenção da Academia e do meio empresarial, quando então alavancou
seu desenvolvimento, notadamente, a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a
preocupação dos empresários era restrita aos fatores internos da empresas, como a
melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia
um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e
oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.
Acelerada pelos esforços do pós-guerra, a partir dos anos 50, a complexidade

do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma
redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à
nova postura assumida pelos consumidores.
Esse é o cenário que se estabeleceu a Administração Estratégica (AE).

Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da
organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
O conceito de estratégia aplicado ao campo dos negócios, aqui denominada

estratégia empresarial, absorve ideias do conceito original aplicado à área militar.
Entretanto, na maioria das ocasiões, este conceito está dissociado do campo
militar.
Mesmo que, para alguns autores, a comparação entre as guerras e a

acirrada competitividade hoje existente no mundo empresarial possam ser
sinônimos, cabe salientar que a passagem do conceito de competição militar para
a competição nos negócios segue um modelo de mudanças evolutivas e graduais.
As fases da competição nos negócios são apresentadas como:
• Revolução Industrial: os estudiosos consideram essa fase como sendo o

marco na competição nos negócios. Neste período, surgiram as primeiras
organizações industriais e comerciais e, em consequência, a competição
pelo mercado de commodities: algodão, ferro, aço e produtos agrícolas. A
competição pelo mercado passa a utilizar a estratégia como meio de controlar
as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. Com o surgimento
do capitalismo industrial, aumenta a oferta de capital e de créditos, ocorre a
expansão de mercados e com a ampliação do transporte ferroviário, abertura
de estradas e o início da economia de escala.
12
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
E
IMPORTANT
Você sabe o que são commodities? Não? Então veja o que dizem sobre o termo
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 35): “produtos que não apresentam diferenças entre si e são
regulados pela lei de oferta e procura”.
• O Início do século XX: essa fase inicia-se com a produção em massa, tendo
em Henry Ford o seu maior expoente com a inauguração das linhas de
montagem. Mais tarde, a General Motors desenvolve sua estratégia de
diversificação com base nas forças e fragilidades da Ford: oferece uma
variedade de opções aos clientes.
DICAS
Quando prestamos atenção na situação Ford x General Motors, percebemos que,

para ser ultrapassado, “Basta ficar parado e praticar a miopia de mercado!”. Para ler um pouco
mais a respeito do tema Miopia de Mercado, sugiro a leitura do livro: Miopia de Marketing –
Theodore Levitt (1960), um clássico sempre muito bem empregado nos dias de hoje.
• O Planejamento estratégico formal e tradicional: após o fim da Segunda

Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento
estratégico transferidos da área militar para o mundo empresarial. Chiavenato
e Sapiro (2003) sugerem que, em 1956, 8% das grandes empresas norte-
americanas utilizavam o planejamento estratégico. Em 1966, esse percentual
subiu para 85%, ou seja, o planejamento estratégico passou a ser a maneira
pela qual a organização aplica uma determinada estratégia para alcançar
seus objetivos globais.
• Modelo de Harvard: na década de 1960 surgiu a análise SWOT, ou comumente

chamado de “modelo de Harvard”, como uma ferramenta de diagnóstico
na elaboração da estratégia empresarial. A SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities and threats) baseia-se na análise interna dos pontos fortes e fracos
da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, como
apresentados a seguir no Quadro 1.
13
QUADRO 1 – POSTURAS ESTRATÉGICAS ATRAVÉS DO SWOT

ANÁLISE INTERNA
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AMEAÇAS
Sobrevivência Manutenção
ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES
Crescimento Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Muhana (2003, p. 34)
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), como complementação ao termo SWOT, Mintzberg e

Lampel (2000, p. 28) dizem que o objetivo era enfocar a combinação das “forças e fraquezas”
de uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes ao cenário a qual a
organização pertencia. Para este desenvolvimento, utiliza-se a técnica do Brainstorming,
agrupando e distribuindo as informações em “Pontos Fortes x Oportunidades” e “Pontos
Fracos x Ameaças”. Os resultados obtidos com a análise SWOT podem ser utilizados no
desenvolvimento de estratégias que procurem a sobrevivência, manutenção, crescimento
e desenvolvimento da organização frente à predominância de pontos fortes ou fracos,
ameaças e oportunidades.
Unidades estratégicas de negócio: Ansoff (1977) criou e sistematizou

modelos de planejamento estratégico que até hoje alicerçam a formulação de
estratégias empresariais, representadas na Figura 1. Esses modelos procuravam
um modo de planejamento de maior dinamicidade, em função da complexidade
crescente do ambiente externo, pois o planejamento tradicional – global e de
longo prazo com seu enfoque na projeção das condições presentes – mostrou-se
muito estático às mudanças do mercado.
E assim, a partir desse modelo de Ansoff, os autores Wright, Kroll e

Parnell (2000) desenvolveram, na administração estratégica, um modelo mais
amplo, que tomou por base uma série de passos inter-relacionados, de forma que
uma mudança em um estágio do processo pode afetar os demais. Esses passos
são descritos na Figura 2.
As Figuras 1 e 2 apresentam os modelos em questão:
14
FIGURA 1 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Escolha entre
Avaliação interna da
Formulação de estratégias de Definição dos
empresa e avaliação Decisão de
objetivos e escolhas expansão e componentes da
das oportunidades diversificar ou não
de metas estratégias de estratégia
externas
diversificação
FONTE: Adaptado de Ansoff (1977)
FIGURA 2 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Formulação das
estratégias de âmbito
corporativo, unidades de
Análise de oportunidades
Análise dos pontos fortes Definição da missão e negócios e funcional, que
e ameaças ou limitações
e fracos do ambiente dos objetivos gerais da permitam á organização
que existam no ambiente
interno á organização. organização. combinar seus pontos
externo á organização.
fortes e fracos com as
oportunidades e ameaças
do ambiente.
Controle estratégico
Implantação das visando a assegurar o
Estratégias. alcance dos objetivos
organizacionais.
FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)
• Fase do Ouro: o planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 37) dizem que “a recessão da década de 1980 e os
consequentes prejuízos das empresas produziram um movimento de críticas e
revisionismo”.
• Competências Organizacionais: Hamel e Prahalad (1995) adotaram o

conceito de competência essencial (core competence). Ferreira (2004, p. 75)
sugere que é um conjunto de habilidades e tecnologias que fazem com
que uma organização se destaque das outras. É tudo aquilo que torna uma
empresa diferente sob o ponto de vista dos seus clientes. Considera-se que
uma organização tem uma competência essencial quando essa competência
é única sob o ponto de vista de competitividade, o que a deixa em posição de
destaque perante os concorrentes, por um tempo determinado, até que estes
consigam imitá-la e até superá-la. As competências compreendem a soma
dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades
organizacionais, ou seja: seu conhecimento é vital no desenvolvimento de
uma estratégia, pois as competências diferenciam a empresa das demais e
geram vantagem competitiva.
15
NOTA
Sobre o conceito de competência essencial, veja o que dizem Prahalad e

Hamil (2002, p. 39): “Capacidades exclusivas de determinada empresa, difíceis de imitar pela
concorrência, por um determinado espaço de tempo [...]”
• Atualidade: num mercado globalizado, cujas características são as fortes

mudanças e a concorrência acirrada, o planejamento estratégico tornou-se
indiscutivelmente uma ferramenta indispensável para o sucesso organizacional.
A grande diferença hoje é que o planejamento estratégico deixa de ser anual
ou quinquenal para contínuo e ininterrupto, torna-se flexível e adaptável
e, principalmente, deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o
compromisso e o comprometimento de todos os membros da organização.
E, assim, a evolução e as fases da estratégia apresentadas por Chiavenato e

Sapiro (2003) destacam como relação evolutiva a diferença com que os estrategistas
empresariais podem usar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico para
acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Para os autores, é a imaginação e a lógica que tornam possível a estratégia.

Sem esses dois fatores, o comportamento e a tática seriam apenas intuitivos ou
resultados de reflexos condicionados.
E
IMPORTANT
Cabe ressaltar então que para a construção de estratégias não basta a utilização
de imaginação e o raciocínio lógico, pois ambas são simplesmente dois dos muitos
fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia requer a
compreensão da complexa trama da competição natural.
2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Boaventura (2008) afirma que é habitual atribuir à estratégia empresarial
algumas categorias, como se fossem níveis, em que os níveis mais comuns são:
corporativa, de uma unidade de negócios e funcional ou operacional.
• Estratégia Corporativa: são estratégias em que os objetivos são voltados

para os interesses dos acionistas. Para Porter (1999), a estratégia corporativa
justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação
16
empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia

de uma organização. O autor ainda apresenta quatro conceitos de estratégias
corporativas apresentadas no quadro 2.
QUADRO 2 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia Corporativa Definição/Execução

É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações,
disposição para se desfazer rapidamente de unidade de negócio com
Gestão de Portfólio baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições
de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das uniades
de negócio.
A empresa se transgorma em uma reformadora ativa das unidades
de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados.
Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de
Reestruturação
desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade
de informações, uma ampla semelhança entre as UN, as quais
permanecem autônomas.
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a
necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre
Transferência de as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de
Atividades habilidades entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em
estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um
papel integrador.
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização
de novas empreas e de aquisições como meio de entrar em novos
Compartilhamento de mercados, além da resistência organizacional, e promovem a
Atividades integração da UN. As UNs estratégicas são motivadas a compartilhar
atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse
processo.
A estratégia corporativa é o nível mais elevado da estratégia empresarial

e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e
diversificação das unidades de negócio (UNs), englobando assim os outros
dois níveis da estratégia. A diversificação no contexto da estratégia corporativa
representa a presença empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir
as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único
setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada
pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já
a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com
semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes dimensões
estratégicas, resultando, geralmente, em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas
menores (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Os autores apresentam, no
quadro 3, a caracterização sob sua visão das estratégias corporativas.
17
UNI
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus estudos, sugerimos a leitura do

texto “A Grande Estratégia nas Empresas”, disponível em: <http://www.revistabsp.com.
br/0608/artigo1.pdf>.
QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégia
Tipos Definição/Execução
Corporativa
Aumento das vendas e da capacidade de produção da
Interno
força de trabalho.
Integração Expansão da empresa por meio da aquisição de outras
Horizontal que atuam na mesma unidade de negócios.
Diversificação Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo
Horizontal de atuação atual, mas relacionada a suas competências
Relacionada essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.
Diversificação Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado,
Horizontal não geralmente por motivo de investimento financeiro, para
Crescimento Relacionada aproveitar oportunidades de investimento.
Integração Vertical Aquisição de empresa por meio de transferência ou
de Empresas partilha de competências essenciais semelhantes ou
Relacionadas complementares no canal de distribuição vertical.
Integração Vertical
Aquisição de empresa com diferentes competências
de Empresas não
essencias, o que limita a sua transferência ou partilha.
Relacionadas
União de duas empreas por meio de uma permuta de
Fusões ações, com o objetivo de partilha ou transferência de
recursos e ganho em força competitiva.
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
Alianças Estratégias
específico ou cooperam em determiandas área de negócio.
Para empresas que atuam em mais de um setor:
manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma
Estabilidade empresa que atua em um único setor: manutenção
das mesmas operações sem busca de um crescimento
significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao
eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos,
Reviravolta
Redução reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos
(turnround)
de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os
grupos de clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-
off(segregação parcial) de uma de suas unidades de
Desinvestimento
negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)
18
• Estratégia de uma Unidade de Negócios (UN): nesse tipo de estratégia, os

objetivos são definidos pela administração da corporação, seu desenvolvimento
implica como competir com êxito em determinado setor, podendo ser
considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações.
Wright, Kroll e Parnell (2000) explicam que são consideradas genéricas, porque
podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio. Mesmo que
desenvolvida de forma genérica, são destacados cinco elementos considerados
críticos na gestão da estratégia das UNs, representados na figura a seguir:
FIGURA 3 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Gestão da cadeia
de valores interna da
Definição do escopo Estabelecimento das Definição das bases Projeto da unidade de negócios
da unidade de metas das unidades pretendidas para a constelação de e da sua integração
negócios de negócios vantagem competitiva valores com as cadeias de
valores dos parceiros
e clientes
FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud BOAVENTURA, 2008)
E, assim, uma vez que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as

unidades de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou
divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso.
• Estratégia Funcional: essas estratégias são desenvolvidas por critérios de

atividades e seus objetivos são definidos pela administração da unidade de
negócios. São estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma unidade
de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas,
dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente
por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e
materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e
recursos humanos. Apresenta-se em nível dos departamentos e das divisões
de operação, diz respeito a processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o
desenvolvimento e a coordenação de recursos através dos quais as estratégias
das unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas.
19
UNI
EVIDENCIAR UM ERRO COMUM
A confusão: Ações estratégicas não são a Estratégia: cabe salientar aqui o pensamento de
autores a respeito da confusão comumente feita quando tratamos de estratégias e ações
estratégicas. Para Andrews (1991) existem estratégias estáveis e um outro nível que deve se
adaptar ao ambiente. Porter (1996) faz uma diferença entre eficácia operacional e estratégia,
afirmando que, enquanto eficácia operacional é pré-requisito, estratégia é o que diferencia
os concorrentes. Mintzberg (1991) complementa a linha de raciocínio, dizendo que o uso
contraditório e deficiente do termo estratégia gera confusão, fazendo com que a estratégia
se confunda com as ações estratégicas ou táticas. Para facilitar o entendimento, apresenta-
se a seguinte metáfora. Se a organização é um trem, tendo uma cidade X como destino,
a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se chegue à cidade. Dependendo da
distância, para chegar até o destino, você terá que parar em várias estações e se alimentar.
As estações podem representar as unidades de negócio. Se houver algum problema técnico
durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas
alternativas terão de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias
funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser escolhidas em
função das contingências que podem acometer a organização. As ações estratégicas se
adaptam para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Após a apresentação dos conceitos, tipos e níveis da estratégia, a próxima

seção demonstra o processo do desenvolvimento da Administração Estratégica.
2.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas.
As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
O processo de Administração Estratégica tem início com a análise do

ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à
organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de
objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito
da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma
análise do ambiente.
20
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A segunda etapa do processo de Administração Estratégica é o

estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da
organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os
objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção
que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas
aspiram a ser ou se tornar, e os valores: expressam a filosofia que norteia a
empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida

como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus
objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à
realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado
e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da
organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas

logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia
organizacional.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de

fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de SWOT, determinando
a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaças.
Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o

controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso
para se atingir os objetivos. A Administração Estratégica é um grande diferencial
para competitividade entre as organizações.
21
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS,

HABILIDADES, CRENÇAS E VALORES
Paulo Ricardo Silva Ferreira
“Em longo prazo, um comportamento ético acaba se refletindo nos

resultados da empresa.” (Robert Haas, Presidente Mundial da Levi
Strauss)

Talvez correlacionar o tema Administração Estratégica com a citação
de Haas seja forçar demais nosso pensar, mas Administração é um substantivo
descrito nos dicionários como “Gerência de negócios; pessoal que administra,
local onde se administra; secretaria ou repartição de que é chefe o administrador;
ato de ministrar (sacramento); dar a tomar (medicamento); aplicação”. Já a palavra
Estratégica é definida como “Arte de traçar os planos de uma guerra”. Portanto,
para que possamos compreender esta técnica – Administração Estratégica – deve-
se considerar o tempo/espaço de observação.
Neste novo século, imaginar que administrar seja reduzido ao significado

descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender que estratégia é um
tema restrito à guerra. Administração Estratégica deve ser entendida como um
conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam pessoas
a assumir atitudes construtivas por consenso em direção a atingir metas, e estas
devem ser compatíveis com sua época/espaço. Em qualquer plano estratégico,
deve existir coerência entre análise externa e interna. Não podemos imaginar que
em uma instituição policial seus colaboradores sejam criativos, pois isto colocaria
a organização sob riscos.
Nós, administradores, estamos neste ano completando 40 anos de

profissão. Muito mudou neste período. As organizações se tornaram muito
complexas. Costumamos lembrar aos administradores que se não analisarem
corretamente o cenário atual, não existirá nenhuma chance de alcançar seus
objetivos. Não podemos abrir mão da informação, do conhecimento, nem da
habilidade das outras profissões para alcançar resultados, mas trabalhar com
pessoas e decidir ainda é nosso dia a dia.
Tenho certeza de que embora sejamos jovens profissionais comparados

a outras profissões, Administrar Estrategicamente nossas carreiras e profissão
passa por referenciais e atitudes éticas.
FONTE: FERREIRA, Paulo Ricardo Silva. Administração Estratégica. 01 jan. 2006. Disponível em:
<http://www.fars.org.br/artigos.php?artigo=7&pg=>Acesso em: 4 maio 2008.
22
RESUMO DO TÓPICO 2
Este tópico apresentou o conceito de Administração Estratégica, bem
como alguns dos diversos tipos de estratégias apresentadas pela academia.
No mundo globalizado, imaginar que a Administração Estratégica seja

reduzida ao significado descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender
que estratégia é um tema restrito à guerra.
Afinal, a Administração Estratégica deve ser entendida como um

conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam
pessoas e organizações a assumirem atitudes construtivas por consenso em
direção a atingir metas, e estas devem ser compatíveis com sua época, recursos e
espaço. Lembrando que em qualquer plano estratégico, que será o tópico 3 desse
Caderno de Estudos, deve existir coerência entre análise externa e interna e as
reais capacidades da organização para o alcance de seus objetivos.
23
AUTOATIVIDADE
Vamos agora realizar exercícios para fixação do conteúdo?
1 Com relação à definição de Administração Estratégica, assinale a alternativa

correta:
( ) É a ferramenta da administração que diz respeito a todas as decisões

ligadas somente aos canais de distribuição dos produtos.
( ) A Administração Estratégica busca a atuação da alta direção no
desenvolvimento de ações isoladas que atendam cada setor da organização.
( ) A Administração Estratégica pretende estabelecer a forma e os meios
que implicarão a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à
organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.
( ) Diz respeito a estratégias de alto nível, desenvolvidas para unidades
de negócio e que são operacionalizadas por planos de ação para cada
departamento ou divisão envolvido nos objetivos corporativos.
2 De acordo com os conceitos dos tipos de estratégias apresentadas no Tópico

2, complete as definições, utilizando os seguintes termos:
a) Estratégia Corporativa.
b) Estratégia Unidade de Negócios.
c) Estratégia Funcional.
( ) A _________________ é desenvolvida por critérios de atividades e

seus objetivos são definidos pela administração da UN. São estratégias
desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma UN, com funções inter-
relacionadas, que podem assumir várias formas.
( ) ___________________, nesse tipo de estratégia, os objetivos são definidos
pela administração da corporação, seu desenvolvimento implica como
competir com êxito em determinado setor, podendo ser considerada um
conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações.
( ) O nível mais elevado da estratégia empresarial e que abrange questões
de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação
das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia, é a
________________.
3 Quando a estratégia empresarial não é bem definida no negócio:
a) ( ) A empresa fica completamente dependente dos fatores externos.

b) ( ) Existe a flexibilidade de agir de várias maneiras.
c) ( ) Facilita a alocação de recursos nas coisas mais importantes.
d) ( ) Os objetivos acontecem de forma natural.
24
4 Assinale a alternativa INCORRETA, com relação aos fundamentos das
estratégias:
a) ( ) As metas indicam o que se deseja atingir; e a estratégia responde como

chegar lá.
b) ( ) O que a estratégia empresarial procura – o que a distingue de todos os
outros tipos de planejamento empresarial – é, em poucas palavras, a
vantagem sobre a concorrência.
c) ( ) O desenvolvimento de estratégias não é um fato isolado na empresa, a
interação entre os ambientes é indispensável a essa etapa.
d) ( ) Quando a empresa desenvolve suas estratégias não leva em consideração
seu posicionamento estratégico.
25
26
UNIDADE 1
TÓPICO 3
TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO

ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
Este tópico busca apresentar a você a operacionalização dos conceitos
apresentados nos Tópicos 1 e 2, pois é justamente na etapa de desenvolvimento
de um plano estratégico que procedemos à aplicabilidade dos conceitos.
Como apresentado, a estratégia é uma palavra de origem grega e remota

sua primeira utilização nos campos militares. Era a arte de construir o meio e
a forma para o alcance da vitória. Frente à acirrada concorrência e constantes e
velozes alterações no ambiente que cerca o mundo corporativo, a estratégia hoje
é como a arte de aplicar os meios disponíveis para alcançar objetivos específicos.
De forma integrada, essa “arte” é desenvolvida sob a metodologia de um

Plano Estratégico, pois desenvolver um plano estratégico significa a adoção de
um modelo que privilegie a pesquisa, em todos os setores do processo, na busca
de informações que subsidiem o futuro da empresa. Planejar estrategicamente
significa conhecer (e acompanhar) o presente, perceber as próprias limitações e
prerrogativas e trabalhar para que o futuro seja melhor, por meio da adoção de
políticas e diretrizes que orientem as empresas.
As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta

para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo,
mas, principalmente, em um horizonte mais distante e, a partir daí, formular e
executar as estratégias.
O desenvolvimento do plano estratégico auxilia na sistematização de

dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias
para explorar todos os recursos informacionais e identificar oportunidades,
ameaças, pontos fortes e fracos.
27
DICAS
Nunca é demais lembrar, caro(a) acadêmico(a), que “Uma estratégia bem

formulada, mas mal implementada de nada serve!”. Não basta apenas formular estratégias.
Para o sucesso de um plano estratégico, sua implementação e execução são fatores-chave.
Assim, as ações devem ser efetivas, acompanhadas e mensuradas, para que se possa antever
e corrigir situações.
2 O PROCESSO ESTRATÉGICO
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo estratégico
vem sendo representado como o resultado de um longo e árduo aprendizado
organizacional, uma vez que, durante décadas, as organizações utilizaram o
processo estratégico para alcançar diversas finalidades que sofreram alterações e
sofisticações gradativas ao longo do tempo.
As dificuldades enfrentadas nesse aprendizado estão relacionadas à falta

de clareza na determinação das intenções estratégicas, bem como sua capacidade
de operacionalização. Ela somente pode existir quando todas as pessoas da
organização, em todos os níveis e áreas, estão empenhadas na busca de um
desempenho que seja único e importante.
ATENCAO
Você sabe o que são intenções estratégicas? Elas representam a alavancagem

de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização,
com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. (HAMEL; PRAHALD.
Stategic Intent. Harvard Business Review, v. 67 (3), 1989, p. 64).
As palavras de Chiavenatto e Sapiro (2003) reforçam o pensamento de

Hamel e Prahalad (1989) ao afirmarem que é justamente a intenção estratégica
que proporciona aos membros da organização a meta que justifica o seu esforço,
dedicação e compromisso pessoal de permanecer o melhor no mercado ou tirar
da zona de conforto a empresa concorrente.
Para os autores, esse momento só ocorrerá quando todos na organização

tiverem um forte sentimento de positividade em relação aos produtos e serviços
que oferecem e quando o escopo estiver voltado para a competência da empresa
em desempenhar o seu papel melhor que a concorrência.
28
TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
DICAS
Que tal agora parar um pouco e refletir a esse respeito: “Toda organização
tem alguma intenção estratégica que seja abertamente comunicada ou oculta”! Qual
a diferença entre esses comportamentos? O que a organização pretende quando não
revela abertamente suas intenções?
Uma vez que as intenções estratégicas estejam bem definidas pela

empresa, ou seja, no que elas desejam estar, qual ou quais objetivos que buscam
ser alcançados, a quem querem atender, é necessário o desenvolvimento de uma
metodologia, concebida sob a forma de um planejamento e apresentada como um
plano estratégico para a alocação dos recursos humanos, estruturais e financeiros,
com ações estratégicas efetivas e eficazes.
De acordo com Oliveira (2003, p. 64), através do planejamento estratégico,

a empresa espera:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a

diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável)
que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável
controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional
no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades
externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela
empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que
conhecida e aproveitada, enquanto perdura. Conhecer e evitar as
ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela
empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. Ter um
efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que
devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações
almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a
serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e
onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar
recursos.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), o planejamento
estratégico “é um processo de formulação de estratégias organizacionais no
qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que
ela está atuando”.
29
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos

de médio e longo prazo que afetam a direção e a viabilidade da empresa. Busca
maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de
maior eficiência, eficácia e efetividade.
DICAS
Vamos lembrar dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade? Acompanhe

esses princípios no quadro a seguir.
QUADRO 4 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

EFICIÊNCIA É: EFICÁCIA É: EFETIVIDADE É:
• Fazer as coisas de maneira
• Fazer as coisas certas. • Manter-se sustentável.
adequada.
• Produzir alternativas • Apresentar resultados globais
• Resolver problemas.
criativas. ao longo do tempo.
• Cuidar dos recursos • Maximizar a utilização de • Coordenar esforços e energias
aplicados. recursos. sistematicamente.
• Cumprir o dever. • Obter resultados.
• Reduzir custos. • Aumentar o Lucro.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)
Para Oliveira (2003, p. 47-48), “o planejamento estratégico é o procedimento

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se constituir
a melhor direção a ser adotada pela empresa”, visando aperfeiçoar o grau de
influência com o ambiente e desenvolvendo ações de maneira inovadora e
diferenciada.
Cooper, Innis e Dickson (1992, p. 3) definiram o planejamento estratégico

como “O processo de identificação das metas de longo prazo de uma entidade
(onde queremos estar) e os passos necessários para atingir essas metas sob a
perspectiva de longo prazo (como chegar lá), incorporando as preocupações e as
expectativas futuras dos principais acionistas”.
A importância no desenvolvimento de um Plano Estratégico está centrada

no fato de que a velocidade da mudança em um ambiente de negócios aumenta
o risco de fracasso ou a perda de posição no mercado de um empreendimento,
principalmente àquelas empresas cuja administração negligenciou considerar
alternativas para cenários futuros.
30
Na ausência de um plano estratégico, os gerentes consomem uma

quantidade desproporcional de seu tempo “apagando incêndios”, ou seja,
reagindo às crises, em vez de antecipar estratégias de mudança e desenvolvimento
para lidar com elas e resolvê-las de forma permanente.
Na literatura, consideram-se duas formas de plano: o operacional, que

inclui um período de um ou dois anos, e o estratégico, que abrange um período
de cinco ou mais anos. O plano estratégico é composto por um conjunto de pontos
de referência que mantém o plano operacional direcionado ao cumprimento dos
objetivos, sendo o mesmo construído minuciosamente para demonstrar como os
objetivos serão atingidos e para justificar os desembolsos do orçamento.
DICAS
Vamos pensar um pouco a respeito da importância do plano estratégico? Veja

a situação a seguir:
Considere o caso de um fabricante que organizou todo o programa de consolidação de

carga com base no envio para mais de 2.000 lojas de uma cadeia varejista. Como deveria
reagir o marketing se, nas negociações para o próximo ano, a cadeia solicitar que as entregas
sejam feitas nos seus centros de distribuição em troca de uma redução no preço? Uma
infinidade de perguntas requer respostas.
Qual é a importância dos negócios da cadeia para os objetivos globais da empresa de

penetração no mercado? O negócio é lucrativo? Será lucrativo se as novas condições forem
aceitas? O que acontecerá ao custo ou à frequência de entregas aos outros clientes da
empresa se as condições da cadeia forem aceitas? O que acontecerá à lucratividade das
contas que não pertencem à cadeia? Quão importantes são essas contas à lucratividade da
empresa no longo prazo? Qual será a provável demanda da cadeia no futuro? Para responder
à solicitação do varejista de maneira inteligente, a gerência deve responder a essas perguntas
antecipadamente e incluir a logística no processo de planejamento.
A ênfase tradicional sobre as vendas poderá fazer com que muitos gerentes, ao depararem
com uma situação similar, protejam o volume de vendas, aceitando as condições da cadeia
sem considerar o impacto sobre a lucratividade global da empresa.
Partindo da premissa que o plano fornece um conceito gerencial, um guia

operacional para o dia a dia e uma base para medir o desempenho individual da
empresa como um todo, a próxima seção apresenta as etapas de desenvolvimento
de um plano estratégico para nossa área de estudo: a logística.
31
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

LOGÍSTICO
O desenvolvimento de um plano logístico eficiente depende de várias
entradas-chave do marketing, da produção, do departamento financeiro/
contabilidade e da logística.
O marketing deve fornecer as estratégias para o produto proposto,

estabelecer o preço e as promoções para cada canal de distribuição utilizado. Isto
deve incluir total conhecimento da linha de produto, conjugado à introdução do
produto planejado e à sua retirada; programas de fixação de preços, incluindo
descontos por volume e termos de venda; planejamento de programas de
promoções e incentivos para vendas, previsão de volumes mensais de vendas
por área geográfica, por tipo de conta e por cliente, se disponível; e políticas de
serviço ao cliente por tipo de conta e área geográfica.
O planejamento de políticas de serviço ao cliente é especialmente

significativo ao estrategista logístico, que deverá estabelecê-lo. As políticas
de serviço ao cliente devem incluir os seguintes elementos, com base na classe
do cliente ou na área geográfica: método para transmissão do pedido, entrada
do pedido e processamento do pedido; período do ciclo de pedido desejado;
nível aceitável de variabilidade no período do ciclo de pedido; nível do ponto
do estoque disponível; as políticas de expedição e transbordo; e as políticas de
substituição do produto.
A fabricação deve fornecer uma relação das instalações para produção,

incluindo capacitação fabril e a produção planejada para cada produto. Quando
os produtos podem ser fabricados em mais de uma fábrica, a logística e a
fabricação devem determinar onde os produtos podem ser produzidos com
maior economia, considerando totalmente a previsão de vendas e as trocas
compensatórias dos custos. Já a área de Finanças/Contabilidade é a fonte de
dados sobre o custo exigido para fazer uma análise segmentada do desempenho e
uma análise das trocas compensatórias do custo. Além disso, o departamento de
finanças/contabilidade fornece informações sobre as taxas mínimas de retorno e
a disponibilidade de capital para financiar os ativos logísticos, tais como estoque,
instalações e equipamento.
A logística deve fornecer informações que descrevem a rede logística

existente em termos de local para armazenagem do produto em fábricas ou
depósitos; ligações de transporte entre vendedores e fábricas, fábricas e centros
de distribuição, centros de distribuição e clientes; e as características operacionais
dos centros de distribuição em termos de tamanho, volume e mix de produto.
Além disso, a logística deve identificar os custos associados ao fluxo de materiais
e à armazenagem.
32
Caracteristicamente, os custos logísticos incluem os custos fixos e variáveis

de armazenagem e movimentação por local; custos de transporte por ligação no
canal de distribuição; custos de processamento de pedido; custos de manutenção
de estoque e custos de compras/aquisição.
Após o estabelecimento das estratégias globais da empresa e os planos de

marketing, o planejador logístico deve avaliar alternativas básicas e recomendar
a configuração do sistema que melhor satisfaz as exigências do consumidor, ao
custo total mais baixo.
Consequentemente, o processo deve iniciar com a identificação e a

documentação das metas e estratégias do serviço ao cliente. A gerência pode
utilizar uma pesquisa sobre serviço ao cliente, para determinar as necessidades
e os requisitos específicos dos clientes de uma empresa - tanto quanto o
desempenho da empresa em comparação com os concorrentes. A pesquisa pode
ser suplementada com entrevistas pessoais. O plano deve considerar os requisitos
específicos dos clientes, dos níveis competitivos de serviço, das mudanças do
ambiente e da quantidade de serviço que a empresa deseja oferecer.
Assim, o plano estratégico deve apresentar:
1 Resumo da gerência, descrevendo a estratégia logística em termos gerais e seu

relacionamento com outras funções do negócio.
2 Um relatório dos objetivos da logística relacionados ao custo e serviço para

produtos e consumidores.
3 Uma descrição individual das estratégias de serviço ao cliente, estoque,

armazenagem, processamento de pedido e transporte necessários para
sustentar o plano global.
4 Esquema descritivo e detalhado dos principais programas logísticos ou planos

operacionais, para documentar planos, custos, escolha do tempo oportuno
para agir e seus impactos sobre o negócio.
5 Uma previsão da força de trabalho necessária e exigências de capital.
6 Um relatório financeiro de logística, detalhando os custos operacionais,

exigências de capital e fluxo de caixa.
7 Uma descrição do impacto da estratégia logística sobre o negócio, em termos de

lucros da empresa, desempenho do serviço ao cliente e impacto sobre distintas
funções do negócio.
33
Após a apresentação dessa etapa, cabe ressaltar que o processo de

planejamento logístico é uma extensão natural do processo de planejamento da
empresa. Este capítulo é dedicado à discussão de detalhes do desenvolvimento
de um plano estratégico de logística.
E
IMPORTANT
O desenvolvimento de um plano estratégico de logística requer o seguinte:
• Completo conhecimento e análise das estratégias e planos de marketing do ano

estratégico da empresa, para servir como base para o planejamento estratégico e produzir
um sistema logístico que equilibre eficiência em custo e serviço.
• Um estudo sobre o serviço ao cliente para determinar quais são os elementos-chave do
serviço, como ele é mensurado, quais são os níveis de desempenho esperados e como é
o desempenho da empresa em comparação com determinados concorrentes.
• Determinação dos custos totais associados aos sistemas logísticos alternativos, para identificar
a rede de menor custo que satisfaz as exigências da empresa, do marketing e do cliente.
34
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO
Romeu Zarske de Mello
Há muitas razões para se planejar. Como diz um ditado popular: “se você
não sabe para onde está indo, como quer chegar lá?”. Quando se está planejando,
a gerência deve considerar a missão da organização por completo e desenvolver
planos de ações específicos e atividades para levar a organização na direção
desejada. No atual ambiente de rápida transformação de negócios, é essencial
para os administradores antecipar as mudanças e preparar suas organizações,
para melhor incorporar, responder e lucrar com tal mudança.
Sem ter uma abordagem preventiva, os administradores estarão

constantemente reagindo de modo emergencial (de crise) e não serão capazes de
progredir no alcance da missão de suas companhias.
Então, o processo de planejamento estratégico existe para patrocinar

a estratégia da organização; é importante desenvolver uma compreensão do
conceito geral de estratégia organizacional antes de discutir estratégia logística.
O dicionário “Random” define estratégia como “um plano, método, ou série de
manobras ou estratagemas para obter um resultado específico ou objetivo”.
Então, estratégia representa as ações gerais ou abordagem a ser realizada

em vista de alcançar os objetivos e metas da empresa. A declaração da missão
coletiva é o preponderante objetivo da organização a qual serve para guiar a
estratégia da organização, atividades e metas. Isto é, descreve o ramo e o negócio
da organização.
Assim, se os gerentes logísticos não entendem a estratégia corporativa,

eles não poderão tomar decisões que sejam do melhor interesse da organização.
Até mesmo se os gerentes de logística usarem abordagens sistêmicas para tomar
decisões e analisar trade-offs, eles ainda não poderão tomar as melhores decisões
sem um bom entendimento da estratégia coorporativa e a correspondente
estratégia logística.
O Planejamento Estratégico Logístico pode ser definido como um

processo unificado e integrado para alcançar vantagem competitiva através de
valor acrescido e do serviço ao cliente.
Esse valor resulta numa satisfação superior do cliente – onde nós queremos
estar – antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os
recursos da cadeia de suprimentos – como chegar lá. Este planejamento é feito
dentro do contexto do plano contingencial corporativo.
35
O planejamento estratégico de logística é um processo que requer uma

compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem
em termos de troca e o custo total para a organização. Somente por entender
a estratégia corporativa é que a Logística pode formular melhor sua própria
estratégia.
No que tange à hierarquia, o planejamento de uma organização existe em

muitos níveis, como também em muitas áreas funcionais. No mínimo, a maioria das
organizações formalmente atualiza seus planos em uma base anual. Entretanto,
planejamento é um processo contínuo. É importante também correlacionar todos
os planos funcionais para assegurar que eles se interrelacionem e patrocinem o
plano contingencial corporativo. É importante ter também planos para diferentes
períodos nos quais há a realização de algo, e que estes planos se ajustem para
suportar planos de longo alcance.
Em relação às áreas de planejamento, os níveis de serviço ao cliente, a

localização, os estoques e o transporte são as principais áreas do planejamento
logístico por causa do impacto que as decisões nessas áreas causam na
lucratividade, no fluxo de caixa e no retorno sobre o investimento da empresa.
Cada área de decisão está inter-relacionada com as outras e não deve ser planejada
sem ao menos a consideração dos efeitos das compensações – trade-offs.
O serviço ao cliente é o resultado da estratégia formulada nas outras três

áreas. Em síntese, o planejamento logístico tenta responder aos questionamentos
de: O Que? Quando? Como? Em nível operacional, tático e estratégico, tendo em
vista a preocupação de como movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente
através do canal logístico planejado.
FONTE: MELLO, Romeu Zarske de. O Planejamento estratégico logístico. Disponível em: <http://www.
revistaportuaria.com.br/?home=artigos&a=zod>. Acesso em: 30 abr. 2008.
36
RESUMO DO TÓPICO 3
Chegamos ao final de mais um tópico, em que foi apresentada a importância,
os conceitos e as etapas do processo de desenvolvimento de um plano estratégico
com enfoque na área logística. Embora o pensamento estratégico se baseie menos
na análise do passado e mais na análise do futuro, a visão estratégica deve, no
entanto, estar o máximo possível incorporada às decisões e atividades cotidianas.
E, assim, sua importância está traduzida como uma ferramenta que contribui
para minimizar os efeitos das velozes mudanças no ambiente empresarial.
O desenvolvimento de um plano estratégico busca não só minimizar

consequências de variações ambientais, bem como dar um “norte” aos gerentes
de uma empresa, pois é sabido que uma empresa sem plano de ação demanda
um desperdício enorme em tempo, energia e recursos financeiros.
Para a área de logística, o desenvolvimento de um plano estratégico

pressupõe o fiel cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, com o foco
voltado para a satisfação do seu cliente no que tange aos serviços oferecidos:
suprimento físico e distribuição física, ilustrados a seguir:
QUADRO 5 – A LOGÍSTICA E SUAS FUNÇÕES
Logística empresarial
Fontes de Plantas/
Clientes
Suprimentos Operações
• Transporte
• Transporte
• Manutenção de estoques
• Manutenção de estoques
• Processamento de Pedidos
• Processamento de Pedidos
• Compras
• Programação de Produtos
• Embalagem preventiva
• Embalagem preventiva
• Armazenamento
• Armazenamento
• Controle de materiais
• Controle de materiais
• Manutenção de informações
• Manutenção de informações
• Programação de suprimentos
Fonte: BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006. p. 31.
37
AUTOATIVIDADE
Para fixar o conteúdo apresentado, desenvolva um plano estratégico

logístico, de acordo com as etapas apresentadas nesse tópico para a situação a seguir:
A empresa Tradix é uma fabricante de equipamentos de escritório que precisa

adotar uma providência radical destinada a poupar tempo, um recurso de alto
valor no ramo, no conserto de equipamentos. Tradicionalmente, a empresa
mandava seus técnicos de uma central de serviços para o local do equipamento
danificado de cada cliente (independente da distância e problema a ser
solucionado). Com isso, o pessoal altamente qualificado e bem remunerado
passava a maior parte do tempo viajando, deixando a empresa sempre com
poucos profissionais no escritório, representando um alto custo e, ainda,
demandando um tempo elevado para a resolução do problema e deixando o
cliente permanentemente insatisfeito. A Tradix tem seu escritório em Blumenau
e atende a uma série de empresas situadas desde o oeste catarinense até a cidade
de Araranguá. Não possui nenhuma representação fora da cidade. Assim:
1 Como reduzir os custos operacionais no atendimento ao cliente?
2 Como maximizar o grau de satisfação do cliente?
3 Como ser mais efetivo no diagnóstico do problema do cliente?
38
UNIDADE 2
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO
PROCESSO LOGÍSTICO
A partir desta unidade, você será capaz de:
• identificar a importância do planejamento no contexto logístico e seus

principais objetivos pretendidos;
• possibilitar o reconhecimento e a implementação das principais medidas

de desempenho logístico;
• compreender a importância das cadeias de suprimento, suas característi-

cas, desafios e importância no contexto contemporâneo.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que no final de cada um
desenvolvidos.
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
TÓPICO 2 – ÁREAS ESTRATÉGIAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO
39
40
UNIDADE 2
TÓPICO 1
FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
1 INTRODUÇÃO
Definir a orientação estratégica de uma empresa, seja de qualquer porte
ou segmento, visando sua capacitação na busca de seus objetivos, entre outros,
seus objetivos em matéria de lucros, de crescimento e participação no mercado,
representam a preocupação primeira de toda e qualquer gerência.
Primeiramente, é necessária a definição dos objetivos organizacionais e suas

metas mais importantes, tais como realização de lucros, retorno do investimento,
participação do mercado ou crescimento, amparadas no estabelecimento de uma
visão organizacional.
Tal visão implica voltar-se para os componentes de uma estratégia:

clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Avaliar as
necessidades, os eventuais pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada
um destes componentes indicam um bom começo.
Como vantagem competitiva, devemos entender a capacidade que uma

empresa tem de criar uma posição diferencial no mercado, envolvendo um
conjunto diferenciado de atividades praticadas por seus potenciais concorrentes.
Vamos partir da Análise do Ambiente e cruzar as informações levantadas com a
matriz SWOT, apresentada no Tópico 2 da Unidade 1.
Todo processo administrativo pressupõe a necessidade de eficiência e

eficácia organizacional em todos os níveis e todas as operações envolvidas, tanto
internamente quanto externamente.
41
UNIDADE 2 | IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO
QUADRO 6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NAS EMPRESAS

- Atenção aos problemas
- Atenção aos problemas,
empresariais que
principalmente operacionais.
interagem o ambiente.
Interna Externa
Eficiência
Baixa Alta
- Objetivos empresariais
- Objetivos empresariais
- Atenção ao alcançados, mas não no nível
alcançados.
Externa
desempenho da Alta ideial.

empresa em seu
- Utilização adequada dos
ambiente. - Utilização inadequada dos
Eficácia
recursos disponíveis.
recursos disponíveis.
- Objetivos empresariais, - Objetivos empresariais
- Atenção ao
normalmente, não alcançados. algumas vezes alcançados.
Interna
desempenho da
Baixa
empresa como um
- Utilização inadequada dos - Utilização adequada dos
todo.
recursos disponíveis. recursos disponíveis.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2004, p. 32)
Para Porter (apud CHRISTOPHER, 2002, p. 9):
A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para

uma firma como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas
que uma firma desempenha, projetando, produzindo, comercializando,
entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades
pode contribuir para a posição de custo relativo da firma e criar a
base para a diferenciação [...] a cadeia de valor desdobra a firma em
suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou
potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas
atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou
de forma melhor do que seus concorrentes.
FIGURA 4 – ESTUDO DA VANTAGEM COMPETITIVA

Ambiente
Legal
Ambiente Ambiente
Político Econômico
Indústria
Ambiente Ambiente
Empresa
Demográfico Cultural
Competitiva
Ambiente Ambiente
Social Ecológico
Ambiente
Tecnológico
FONTE: Adaptado de Oliveira (2004, p. 114)
42
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
No Brasil, a área logística adquire um novo status estratégico como fonte

de geração de vantagens competitivas, vitais para a manutenção e sobrevivência
das Organizações globalizadas.
Segundo Pires (2004, p. 36), “a expansão do conceito Just-in-Time no

mundo Ocidental chamou a atenção para a importância dos processos logísticos”.
Dois foram os paradigmas quebrados a partir deste momento:
• Relacionado o conceito de agregação de valor ao produto em que o modelo

simplista, adotado até então, baseava-se exclusivamente no processo de
transformação física do produto ao longo da Supply Chain (Cadeia de
Suprimentos), sem uma análise mais detalhada das diversas possibilidades em
toda a cadeia de valor.
• A tradicional classificação de processos e/ou atividades de uma Cadeia de

Suprimentos em “meios” e “fins”.
Conforme Pires (2004, p. 36), “em uma empresa industrial, os processos

logísticos tendem, naturalmente, a ser classificados como “meios” que suportam
e viabilizam os processos “fins” de como vender, produzir e entregar.”
Tais diferenciações podem levar à criação de uma classificação de que as

atividades “meio” sejam menos importantes ou indicar um tratamento menos
prioritário.
Definir a orientação da estratégia logística de uma Organização permite sua

capacitação na busca de seus principais objetivos, tais como: lucro, crescimento,
participação de mercado, entre outros, merecendo principal destaque como a
primeira e a mais importante das preocupações Organizacionais.
FIGURA 5 – VALORES IMPLEMENTADOS PELA AÇÃO LOGÍSTICA

VALORES QUE A LOGÍSTICA AGREGA
DE LUGAR transporte
DE TEMPO estoques
DE PROPRIEDADE entrega
FONTE: Taboada (2007)
A orientação estratégica de uma empresa reflete um processo criativo,

orientado pela alta cúpula da Organização, em que são definidas as diretrizes
gerais pretendidas, consolidadas em um projeto corporativo conjunto.
43
DICAS
Você consegue identificar os valores gerados pela atividade logística em sua

empresa?
Tais projetos corporativos contêm a definição pormenorizada de

subprojetos para as diversas áreas funcionais da organização, como marketing,
produção e logística, requerendo decisões específicas para cada área, que
incluem, por exemplo, a localização de centros de distribuição e armazenagem, a
determinação de políticas de estocagem, o desempenho desejado de atendimento
de pedidos, além da seleção dos modais de transporte adequados ao Projeto,
necessários para a criação de valor da cadeia de suprimentos.
2 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO

PROCESSO LOGÍSTICO
A logística já participa há muito tempo da área de atuação e do
conhecimento humano, tradicionalmente com sua origem militar, bem como sua
relevante importância desde a Antiguidade.
Vale aqui lembrar que, em muitos casos, foi a competência logística

a principal responsável pela determinação do sucesso ou a decadência de
muitos impérios, instituições ou economias, tão comentados na literatura
existente. Até poucas décadas, a logística era caracterizada exclusivamente
pela responsabilidade de expedição de produtos e serviços da empresa
ou, ainda, pela responsabilidade na contratação dos serviços de transporte
adequados à atividade.
Entre as muitas mudanças significativas, ocorridas no processo de gestão

nas últimas décadas, talvez a mais importante tenha sido a que credita parte do
mérito a Michael Porter, professor da Harvard Business School, que, através de
suas pesquisas, enfatizou a necessidade do desenvolvimento de estratégias que
proporcionassem um valor superior aos clientes, ou seja, a criação de vantagens
competitivas.
Toda e qualquer criação de estratégia corporativa parte de definições

claras a respeito dos objetivos pretendidos pela organização, relacionados aos
recursos envolvidos, ao tempo e aos benefícios pretendidos.
44
Vale lembrar que os objetivos antecedem a criação de um Sistema,

definido como um conjunto de atividades que estão diretamente interligadas de
maneira que permitam o alcance dos objetivos organizacionais. São os objetivos
que devem ser considerados na definição da Estrutura Organizacional necessária
ao seu alcance.
Segundo Oliveira (2002, p. 85), “Estrutura Organizacional é o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.”
Para tanto, é importante que haja um entendimento claro a respeito de

quais são as metas mais importantes, geralmente hierarquicamente organizadas
entre a realização de lucros, retorno de investimento, participação no mercado ou
crescimento alinhado com a visão organizacional.
Isto implica comprometimento integral para os quatro componentes

fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a
empresa propriamente dita, baseada na análise dos pontos fortes e fracos, das
metas e perspectivas de cada um dos componentes envolvidos.
As diversas visões estratégicas, formadas até aqui, passam a ser trabalhadas

de forma mais concreta, permitindo um entendimento mais claro sobre os custos
da empresa, seus pontos fortes e fracos em termos financeiros, posição em
relação à participação do mercado, ativos disponíveis, ambiente externo, forças
concorrentes e habilidades dos colaboradores envolvidos.
Tais analogias, a esta altura, tornam-se orientações específicas sobre a

melhor maneira de transformar as projeções/visões da Corporação em realidade. A
estratégia corporativa passa a ser concretizada à medida que produção, marketing,
finanças e logística implementam e dão continuidade aos planos elaborados.
FIGURA 6 – VISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO.

Visão geral do Planejamento estratégico funcional
para um Planejamento estratégico corporativo
Fatores externos: Planejamento estratégico

• Econômicos; da corporação
• Reguladores;
• Tecnológicos;
• Concorrentes.
Marketing
Produção
Finanças
Logística
Fonte: Adaptado de BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 50.
45
Entre os diversos autores do tema, há uma opinião mais ou menos comum

de que, em uma estratégia logística, devem constar como objetivos principais:
• Redução de custos.
• Redução de capital.
• Melhoria dos serviços oferecidos.
A estratégia de redução de custos está direcionada para minimização dos

custos variáveis relacionados ao transporte e armazenamento, derivados da
avaliação das diversas opções disponíveis, como locais de armazenamento ou a
seleção entre os possíveis modais de transporte.
Nesta opção, são mantidos normalmente os níveis de serviços à medida que

alternativas que apresentem melhores custos associados vão sendo encontradas,
comparadas e implementadas. A maximização dos lucros aparece como objetivo
maior nesta opção estratégica.
Na estratégia de redução de capital, a estratégia está voltada para o

enxugamento do nível dos investimentos em sistemas logísticos, maximizando o
retorno sobre os ativos logísticos.
Embarcar diretamente ao cliente, a fim de evitar armazenamento,

optando por armazenamento público em lugar das opções privadas, existentes ou
necessárias, em função de uma abordagem just-in-time em lugar da manutenção
de estoques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos, são exemplos
desta estratégia corporativa.
Esta estratégia pode conduzir a custos variáveis maiores do que estratégias

que exigem um nível maior de investimentos, mas permitem um incremento
maior sobre retorno investimentos.
Estratégias de melhoria de serviços admitem a variável de que os lucros

têm uma relação de dependência com o nível de serviços logísticos adotados.
Neste caso, embora os custos aumentem com a melhoria dos serviços logísticos
prestados aos clientes, os lucros podem ser, proporcionalmente, mais significativos
que o simples aumento dos custos.
Esta opção deve ser desenvolvida utilizando como parâmetros os

serviços proporcionados pelos concorrentes potenciais, além dos desejos dos
consumidores.
Segundo Ballou (2006, p. 52), “projetar estratégias eficientes de logística

de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica especial [...]
Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus
objetivos. Isso envolve escolher entre várias alternativas de ação.”
46
UNI
Observe em sua empresa e busque identificar ações desenvolvidas e contidas

no contexto de estratégia logística. Elas estão atingindo seus resultados pretendidos?
47
A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE
Paulo Décio Ribeiro
A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo,

isto pode parecer estranho. Porém, nos meios militares, esta afirmativa tem
total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que nada
faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças americanas.
Na guerra da competitividade, a logística vai representar vantagem

competitiva entre empresas concorrentes.
Quando se fala em logística, a ideia predominante é com relação à

distribuição física de produtos acabados, em que, por sinal, já existem processos
bem desenvolvidos. Entretanto, a abordagem pelo lado do fornecimento de
matérias-primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão
totalmente ultrapassados.
O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de

Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um
pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores à beira de um ataque de nervos.
As solicitações frequentes de troca da programação de entrega, para

suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no
fornecimento e custos elevados. O sistema “just-in-time” - JIT passa a operar de
modo inverso, e na base do “Jesus is time “.
A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o

material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando
interrupções dos setores de montagem.
Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques

elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das
perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-
se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo, por si
só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo, o conceito tradicional
de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas
de material, ou falhas com matérias-primas, mão de obra, manutenção, qualidade
e tantas outras.
O sistema logístico de materiais integrando fornecedor - consumidor

dentro do princípio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar
máximos inferiores há 10 dias. No entanto, a operacionalização deste sistema
requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.
48
A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em

contraposição à organização convencional por fornecedor. Deste modo, a linha de
montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora
do problema. É o consumo que, priorizando as necessidades de produção,
controla os níveis adequados de estoques.
Por outro lado, o sistema “MRP” (Material Requirement Planing) que alcança
ótimo desempenho no planejamento de necessidades, mostra-se lento e ineficaz
para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores
de produção. Neste particular, o software “SIK” – Sistema Integrado KANBAN
– permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN,
simplificando o processo, trazendo tranquilidade operacional para o setor.
A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de

importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade.
Entretanto, sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no
abastecimento de materiais, elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar
competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço redobrado,
podem até alcançar algum resultado. Entretanto, a falta de consciência e de
continuidade encarregar-se-á de jogar por terra, em curto prazo, os resultados
alcançados.
FONTE: RIBEIRO, Paulo Décio. Estratégia e Humanismo. Disponível em: <www.institutomvc.com.
br - http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 20 abr. 2008.
49
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que:
• A logística já participa há muito tempo da área de atuação e do conhecimento

humano, tradicionalmente com sua origem militar e sua importância desde a
antiguidade.
• No Brasil, a área logística adquire um novo status estratégico como fonte de

geração de vantagens competitivas, vitais para a manutenção e sobrevivência
das organizações globalizadas.
• É importante que haja um entendimento claro a respeito de quais são as metas

mais importantes, geralmente hierarquicamente organizadas entre a realização
de lucros, retorno de investimento, participação no mercado ou crescimento
alinhado com a visão organizacional.
• Entre os diversos autores do tema, há uma opinião mais ou menos comum

de que, em uma estratégia logística, devem constar como objetivos principais:
redução de custos, redução de capital, melhoria dos serviços oferecidos.
50
AUTOATIVIDADE
Vamos relembrar alguns conceitos?
1 Defina vantagem competitiva, conforme a colaboração creditada

parcialmente a Michael Porter.
2 Quais os principais paradigmas que foram quebrados a partir do momento

em que conceito de Just-in-Time foi pulverizado no mundo Ocidental,
chamando a atenção e a importância dos processos logísticos?
3 Indique os principais VALORES que podem ser agregados pela atividade

logística.
4 Quais os principais objetivos pretendidos na criação de uma estratégia

logística?
51
52
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
1 INTRODUÇÃO
De forma geral, o planejamento logístico busca responder a perguntas
relativas sobre: O QUÊ, QUANDO e COMO? Tais questionamentos têm nível
de influência Estratégica, Tática e Operacional. Basicamente, o Planejamento
Logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes
áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre
estoques e decisões sobre transportes.
O planejamento estratégico tem seu horizonte temporal de mais de um ano

ou de longo prazo. O planejamento tático trabalha com um horizonte temporal
de médio prazo, normalmente inferior a um ano. O planejamento operacional
reflete os processos decisórios de curto prazo, com decisões tomadas a cada hora
ou diariamente.
Dependendo do problema a ser resolvido, no contexto logístico, e do nível

de planejamento envolvido, merecerão tratamento inter-relacional e deverão
desenvolver um planejamento como uma unidade.
QUADRO 7 – EXEMPLOS DE PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA E OPERACIONAL
EXEMPLOS DO PROCESSO DE DECISÃO

Área de decisão Estratégica Tática Operacional
Quantidade, área e
Localização das
localização, plantas e
Instalações
terminais
Localização de Quantidades
Níveis de estoques de
Estoques estoques e normas de e momento de
segurança
controles reposição
Leasing de Roteamento,
Transporte Seleção de modal
equipamento periódico despacho
Projeto do Sistema de
Processamento de
Processamento de entrada, transmissão
pedidos, atendimento
pedidos de pedidos e
de pedidos pendentes
processamento
53
Regras de
Padrões de Preparação das
Serviços ao cliente padronização dos
procedimentos remessas
pedidos de clientes
Seleção do material Escolhas de espaços
Separação de pedidos e
Armazenagem de deslocamento, sazonais e utilização
reposição de estoques
leiaute da instalação de espaços privados
Desenvolvimento de Contratação, seleção
Liberação de pedidos
Compras relações fornecedor- de fornecedores,
e apressar compras
comprador compras antecipadas
FONTE: Adaptado de Ballou (2006, p. 53)
UNI
Observe em sua empresa e identifique ações estratégicas desenvolvidas no

contexto de estratégia logística. Elas estão claras?
2 PRINCIPAIS ÁREAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

Entre várias atividades envolvendo o ambiente logístico, o Planejamento
Logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes

Segundo Ballou (2006, p. 53), “excetuando-se o fato de estabelecer um
apropriado nível de serviço aos clientes (o serviço ao cliente resulta das estratégias
formuladas nas outras três áreas), o planejamento logístico pode ser considerado
um triângulo de tomada de decisões logísticas.”
Para o alcance de eficácia logística, estas áreas interligadas prescindem

de um planejamento com sentido de unidade e/ou como um Sistema, embora, na
maioria das vezes, seja comum seu planejamento em separado. Cada uma delas
representa uma fonte significativa de impactos sobre o projeto do Sistema.
Todo e qualquer projeto de Sistema Logístico é afetado pelo nível de

serviço logístico proporcionado a seus clientes. Serviços mínimos oferecidos
podem permitir um número menor de locais de estocagem existentes e, ainda, a
escolha de transportes mais baratos, refletindo-se em custos menores associados.
Planejamentos que visem oferecer serviços diferenciados a seu clientes

implicam exatamente no oposto, pois, quanto mais serviços associados, maiores
se tornam proporcionalmente os custos logísticos, crescendo a uma taxa
desproporcional em relação ao nível de serviço oferecido.
54
TÓPICO 2 | ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
Por esse motivo, e ciente da relação entre preços e serviços oferecidos, a

principal meta, em termos de Planejamento Logístico Estratégico, deve contemplar
a determinação de níveis apropriados de serviços oferecidos a seus clientes.
FIGURA 7 – O TRIÂNGULO DA TOMADA DE DECISÃO LOGÍSTICA

O TRIÂNGULO DE TOMADA DE DECISÕES LOGÍSTICAS
Estratégia de estocagem: Estratégia de transporte:
• Níveis dos Estoques; • Meios de transporte;

• Disposição dos Estoques; • Roteamento/Cronograma dos envios;
• Métodos de Controle. • Tamanho/Consolidação dos embarques.
Objetivos
de serviços
Estratégia de localização:
• Quantidade, área e localização das instalações;

• Determinação de pontos de estocagem para as fontes de abastecimento;
• Demarcação de demanda a pontos de estocagem ou fontes de abastecimento;
• Armazenamento público/próprio/aluguel/parceria.
FONTE: Adaptado de Ballou (2006, p. 54)
2.1 ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Todo esboço do plano logístico deriva de definições relacionadas à
localização geográfica dos pontos de estoques e de seus centros de abastecimento
necessários ao esforço de um atendimento adequado.
A determinação do número apropriado de instalações, sua localização

e seu tamanho adequado associado à demanda pelos produtos e serviços da
empresa são elementos determinantes no estabelecimento dos caminhos pelos
quais os produtos são direcionados ao mercado consumidor.
Para definição adequada de uma estratégia de localização, devem

ser avaliadas questões que envolvam a abrangência dos custos de toda a
movimentação de produtos a partir da fábrica, vendedores disponíveis e possíveis
locais intermediários de estoque até a entrega final ao cliente.
Tais decisões podem ter múltiplas estratégias, como o atendimento

da demanda diretamente pela fábrica, fornecedores ou pontos de estoque, ou
direcionando seus esforços por meio de pontos definidos de armazenamento ao
longo de toda a cadeia. Importante lembrar que tais decisões pesam diretamente
nos custos totais de distribuição.
Desta forma, a decisão de alocação de custos mais baixos e acessíveis ou

a definição de alternativas que permitam maior lucratividade formam a essência
da estratégia de localização das Instalações.
55
2.2 DECISÕES SOBRE ESTOQUES

A forma pela qual os estoques organizacionais são gerenciados reflete
as questões fundamentais das decisões sobre estoques de qualquer empresa em
qualquer segmento de mercado.
Nesta questão, encontramos duas estratégias diferenciadas de decisões

organizacionais: alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenamento,
partindo de ferramentas como o histórico de vendas ou a percepção do
administrador, ou puxar os estoques para os pontos de estocagem de acordo com
as regras de reposição acordadas.
Segundo Ballou (2006, p. 54), “localizar seletivamente vários itens

de linha de produtos em armazéns de fábricas, regionais e/ou campo, ou
gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo,
são estratégias adicionais”.
A decisão sobre os estoques, no contexto da estratégia logística, será

dependente da decisão estratégica adotada pela empresa, influenciando diretamente
a localização das instalações necessárias ao bom desempenho do Sistema.
UNI
Observe em sua empresa a estratégia relativa a estoques e compare-a com

nossos apontamentos. Elas coincidem?
2.3 ESTRATÉGIA DE TRANSPORTE

Toda e qualquer decisão sobre transporte envolve necessariamente a
escolha e a seleção de modais disponíveis e adequados, os volumes envolvidos de
cada embarque, as rotas mais adequadas apoiadas em critérios de programação
ajustados às necessidades específicas.
Entre os diversos fatores que pesam nas decisões de Estratégia de

Transporte, temos:
• a proximidade, ou a distância entre os armazéns, entre os clientes e as fábricas.

Tais fatores traduzem-se em influências diretas sobre a definição da localização
do armazém;
• níveis de estoque, derivados de decisões de transporte que envolvem variação

de modal adequado em função de cada volume de remessa;
56
• nível de serviços ao cliente, derivado de fatores como a localização das

instalações, o estoque e o transporte. Esta questão é a mais impactante em
matéria de planejamento em função dos impactos sobre a lucratividade, fluxo
de caixa e o retorno dos investimentos.
Cada decisão da estratégia de transporte está inter-relacionada com outras

áreas organizacionais, como um sistema maior e mais complexo. Sendo assim,
a estratégia de transporte necessita de um planejamento considerando o todo
organizacional que permita a eficácia corporativa, do ponto de vista da satisfação
do cliente final.
57
LOGÍSTICA: ESTRATÉGIA DE AUMENTO DE GANHO
Reinaldo A. Moura
Parece que a onda finalmente acalmou. Em todo o país, as empresas estão

atentas ao fato de que os custos logísticos frequentemente representam sua despesa
operacional mais alta – responsável por cerca de 10% a 35% das vendas brutas da
empresa. As empresas estão começando a considerar que a logística também tem um
tremendo potencial competitivo. De fato, ouvi recentemente que cerca de 80% de todos
os diretores acham que sua empresa deve ter alguma forma de estratégia logística.
Embora o meio empresarial esteja começando a demonstrar interesse

significativo na logística, continua a encará-la como uma ferramenta técnica
e, raramente, inclui profissionais da logística em equipes multidisciplinares.
Como resultado, continua mantendo a função logística somente como suporte,
negando algumas das vantagens mais lucrativas. Por exemplo, quantas empresas
imaginavam a logística como uma ferramenta de marketing?
Quantas empresas pensaram em utilizar a logística para melhorar seu

preço? Um importante varejista de desconto certamente pensou. Apostou em
uma agressiva estratégia logística para altas economias de custo aos seus clientes.
Praticando o conceito de reabastecimento contínuo, eliminou a necessidade da
maior parte do espaço de estocagem e reduziu, significativamente, os custos de
manutenção do inventário. Ainda mais importante, ganhou reputação nacional
como o local para procurar e encontrar os melhores preços.
Finalmente, quantas empresas consideraram ter profissionais de logística

para ajudar a reprojetar sua embalagem? Provavelmente, um operador logístico
poderá dizer a você o por quê de seus produtos estarem quebrados, ou ainda
como substituir as caixas danificadas, porque este operador movimenta o produto
diariamente e vê a embalagem enfraquecer em “primeira mão”.
Não estou dizendo que não é importante ou benéfico à empresa prestar

atenção aos elementos táticos da logística. Concordo que o pensamento atual
de que grande parte da armazenagem, transporte e processos relacionados são
uma grande oportunidade de melhoria. Incentivo as empresas a considerar,
seriamente, qualquer coisa que as possibilite movimentar materiais de forma
mais inteligente, mais rápida e melhor.
Entretanto, se você deseja render o maior valor de sua operação logística,

você não pode parar aqui. Ao contrário, deve se fazer as seguintes questões:
• Quais novas capacidades podemos oferecer por meio da logística?

• Como a logística pode nos ajudar a criar mais valor para nossos clientes?
• O que meus profissionais de logística sabem que os outros não sabem?
58
As respostas poderão surpreender você e também sua concorrência.
A logística jamais poderá ser tão estimulante quanto um novo produto,

como um novo slogan ou como a atenção que recebe uma nova forma de
embalagem (a menos, evidentemente, que você seja um profissional de logística).
Contudo, isto não significa que não poderá embalar melhor ou provocar o maior
impacto em sua linha de lucro.
O único ardil é que você deve estar disposto a expandir as fronteiras do

programa de logística para além da doca e dar aos seus profissionais de logística a
chance de planejar mais do que somente carregar um veículo ou empilhar caixas.
Seu processo logístico pode ser um dos maiores ativos e seus profissionais
de logística finalmente poderão receber o respeito que merecem.
FONTE: MOURA, Reinaldo A. Logística: estratégia de aumento de ganho. nov. 2002. Disponível
em: <www.guialog.com.br/artigosecasos>. Acesso em: 15 mar. 2008.
59
RESUMO DO TÓPICO 2
• Entre várias atividades envolvendo o ambiente logístico, o planejamento

logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro grandes
• Segundo Ballou (2006, p. 53), “excetuando-se o fato de estabelecer um

apropriado nível de serviço aos clientes (o serviço ao cliente resulta das
estratégias formuladas nas outras três áreas), o planejamento logístico pode ser
considerado um triângulo de tomada de decisões logísticas”.
• Todo e qualquer projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço

logístico proporcionado a seus clientes. Serviços mínimos oferecidos podem
permitir um número menor de locais de estocagem existentes e, ainda, a escolha
de transportes mais baratos, refletindo-se em custos menores associados.
• A forma pela qual os estoques organizacionais são gerenciados reflete as

questões fundamentais das decisões sobre estoques de qualquer empresa, em
qualquer segmento de mercado.
• Encontramos duas estratégias diferenciadas de decisões organizacionais: alocar

(empurrar) estoques aos pontos de armazenamento, apoiado em ferramentas
como o histórico de vendas ou a percepção do administrador, ou puxar os
estoques para os pontos de estocagem de acordo com as regras de reposição
acordadas.
• Toda e qualquer decisão sobre transporte envolve necessariamente a escolha e

a seleção de modais disponíveis e adequados, os volumes envolvidos de cada
embarque, as rotas mais adequadas apoiadas em critérios de programação
ajustados às necessidades específicas.
60
AUTOATIVIDADE
1 Quais as grandes áreas em que o planejamento logístico busca estabelecer

um nível apropriado de ações e operações?
2 Por que todo projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço
logístico proporcionado aos clientes? Justifique.
3 Quais os principais fatores que pesam nas decisões de estratégia de

transportes?
4 Na definição de uma estratégia de localização, quais as questões que devem

ser avaliadas?
61
62
UNIDADE 2 TÓPICO 3
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO
1 INTRODUÇÃO
A criação de vantagem competitiva, fruto de um desempenho logístico
adequado em cadeias de abastecimento, exige a criação e o desenvolvimento de
sistemas integrados de avaliação.
A tarefa de gerenciamento, desconectada da capacidade de avaliação de

desempenho, torna-se sem sentido e de difícil sucesso para qualquer organização.
Entre os objetivos fundamentais na criação de sistemas de avaliação

de desempenho logístico, encontram-se o monitoramento, o controle e o
direcionamento das operações.
A avaliação do desempenho logístico, integrada na cadeia de

abastecimento, encontra-se como um dos desafios fundamentais para a atividade
de gestão contemporânea.
2 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO LOGÍSTICO

Todo e qualquer sistema de avaliação, considerado eficiente, deve
ser construído de forma a garantir o alcance de três objetivos fundamentais:
monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas.
Segundo a observação de Bowersox et al. (2006, p. 448), “A criação de

vantagem competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de
suprimentos exige sistemas integrados de avaliação”.
O objetivo de monitoramento implica a adoção de parâmetros apropriados

(métrica), a fim de permitir o acompanhamento do desempenho do sistema
logístico, relatar à gerência eventuais desvios ocorridos em tempo hábil, a fim de
alcançar a satisfação do cliente final.
De uma forma geral, métricas comuns são desenvolvidas para obtenção

de dados que possibilitem a mensuração do desempenho de um serviço básico
relacionado aos padrões de atendimento pretendidos pela empresa, bem como a
mensuração dos custos envolvidos no processo, como custos de transporte e de
armazenamento.
63
A ação de controle, por sua vez, é realizada quando da existência de

padrões apropriados de avaliação de desempenho, necessários para a indicação
do momento em que o sistema logístico exige modificações ou uma atenção
especial, garantindo o alcance dos objetivos pretendidos. Exemplificando,
caso identificada uma taxa de atendimento abaixo do padrão, definido pela
organização como satisfatório ou preferencial, os gerentes logísticos deverão
promover a identificação das causas e os ajustes necessários à retomada do nível
satisfatório.
O objetivo de direcionamento tem em sua essência a relação motivacional

do funcionário e o sistema de recompensas associado ao desempenho. O
objetivo fundamental de desempenho logístico superior é o de melhorar o
valor para o acionista. Como exemplo, podemos usar o caso de uma empresa
de armazenamento que estimule seu pessoal a alcançar maiores níveis de
produtividade, geralmente remuneradas com base em medidas de coleta ou
carregamento superior aos concorrentes.
Para Bowersox et al. (2006, p. 448), “Na dimensão da excelência operacional,

as métricas-chave focalizam o atendimento otimizado aos clientes, de modo a
contribuir para seu sucesso ainda maior e reduzir o custo total dos serviços”.
UNI
Como estão os mecanismos de avaliação de desempenho em sua empresa, no

que se refere ao monitoramento, controle e direcionamento. Eles são suficientes?
FIGURA 8 – O MODELO DE VALOR PARA O ACIONISTA
Sucesso do Cliente Menor custo total

de serviços
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
UTILIZAÇÃO DE ATIVOS
Redução de Redução de
Capital Fixo Capital de Giro
FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2006, p. 449)
64
TÓPICO 3 | AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO
A gestão dos ativos fixos da organização, bem como do capital de giro, são
reflexo direto do nível de utilização dos ativos organizacionais em suas operações
logísticas. Os ativos fixos são representados pelas instalações de produção e de
distribuição adotados, equipamentos de transporte e de manuseio de materiais,
além do hardware de tecnologia de informação.
O capital de giro encontra-se representado pelo dinheiro em espécie, o

investimento em inventário, além do investimento relacionado a contas a receber/
pagar adotado.
Ao gerenciar, de forma mais apropriada seus ativos envolvidos nas

operações logísticas, a empresa permitirá, na medida de sua eficiência, liberar
mais ativo existente, também chamado de giro de caixa. Este giro de caixa pode
ser representado pelo montante em dinheiro investido ou disponível para ser
investido futuramente nas atividades da empresa.
2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO –

PERSPECTIVAS FUNCIONAIS
A adoção de um sistema destinado à avaliação do desempenho logístico
exige, antes de tudo, uma perspectiva de funcionalidade, considerando, além de
um modelo básico, métodos melhorados de avaliação do atendimento de serviços
prestados a clientes que, atualmente, vêm merecendo maior atenção e cuidados
pelas empresas na busca de criação de valor junto ao mercado.
Hoje, as avaliações de desempenho logístico requerem cuidados especiais

do ponto de vista da integração das cadeias de abastecimento, entendidas como
desafio fundamental às organizações.
2.1.1 Custos
Custos incorridos para a realização de operações específicas refletem
diretamente no desempenho logístico das organizações. Normalmente, são
avaliados comparativamente ao total de dinheiro gasto em cada função individual,
como armazenagem, transporte e distribuição, transporte de recebimento e
processamento de pedidos, coleta nos depósitos entre outras.
Segundo Bowersox et al. (2006, p. 449), “Também é comum monitorar e

relatar os dados de custos como um percentual de vendas ou como um custo por
unidade de volume”.
Frequentemente, os custos de transporte são avaliados como um percentual

do volume de vendas em valor e como valor gasto por pedido entregue. Custos
de armazenamento frequentemente são associados a um percentual das vendas
realizadas. Custos de atividades individuais são geralmente associados com os
custos de coleta por itens ou custo de carregamento por pedido.
65
QUADRO 8 – ALGUMAS DAS MÉTRICAS TÍPICAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Atendimento
Gestão de Custos Qualidade Produtividade Gestão de Ativos
aos clientes
Unidades
Taxa de Frequência de Giro do
Custo Total expedidas por
atendimento danos Inventário
empregado
Níveis de
Precisão da Unidades por
inventário,
Custo Unitário Falta de estoque entrada de dispêndio com
número de dias
pedidos mão de obra
de suprimento
Precisão da Pedidos por
Custos com % Erros de Inventário
separação/ representante de
das vendas embarque obsoleto
expedição vendas
Precisão da Comparação
Frete de Entregas no Retorno sobre os
documentação / com padrões
recebimento prazo ativos líquidos
faturamento históricos
Frete de Pedidos não Disponibilidade Programas de Retorno sobre
expedição atendidos de informação objetivos investimento
Tempo dos Precisão das Índice de Classificação
Administrativo
ciclos informações produtividade Itens ABC
Processamento Número Tempo de
Consistência das Valor Eco.
de pedidos no Reclamações de uso dos
entregas Agregado (EVA)
depósito crédito equipamentos
FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2006, p. 450)
2.1.2 Serviço Básico aos Clientes

Entre os elementos dos serviços básicos aos clientes, encontram-se a
disponibilidade de produtos, o desempenho operacional e a confiabilidade dos
serviços prestados.
A disponibilidade está associada à capacidade de atendimento da empresa

a seu clientes finais. O índice de atendimento pode ser dimensionado de várias
formas, como apresentado a seguir:
a) Índice de atendimento do item = Número de itens solicitados pelos clientes

Número de itens entregues aos clientes
b) Índice de atendimento da linha = Número de linhas de pedidos comprados p/ clientes

Número de linhas de pedidos comprados e
entregue completos aos clientes
c) Índice de atendimento do valor = Valor monetário total dos pedidos dos clientes
Valor monetário total entregue aos clientes
d) Índice de atendimento aos pedidos = Número de pedidos dos clientes

Número de pedidos entregues completos
66
2.1.3 Qualidade
A avaliação da qualidade logística da empresa está refletida na
confiabilidade dos serviços prestados.
Para Bowersox et al. (2006, p. 451):
A precisão do desempenho em atividades como entradas de pedidos,

retiradas no depósito e preparação da documentação é em geral
acompanhada pelo cálculo da razão entre o número total de vezes
em que a atividade é desempenhada corretamente pelo número total
desempenhado. Por exemplo, 99,5% de precisão na coleta significa
que 99,5 vezes em 100 o(s) item(ns) correto(s) foi(foram) coletado(s)
nos depósitos.
Outros indicadores importantes da qualidade do desempenho referem-se

às informações. Por exemplo, na verificação de inconsistência entre a quantidade
física disponível no inventário e o relatado pelo banco de dados da organização,
entre outras.
2.1.4 Produtividade
A avaliação do desempenho de produtividade é um conceito básico,
representada normalmente por uma razão ou índice, entre a saída de produtos,
os trabalhos realizados e/ou serviços produzidos e quantidades de insumos ou
recursos utilizados para a produção do produto. Um sistema que possua produtos
mensuráveis e identificáveis, que possam ser comparados com os produtos
apropriados, tem sua produtividade avaliada de forma rotineira.
Para Bowersox et al. (2006, p. 451):
Entretanto, ela poderá ser difícil e frustrante (1) se houver

dificuldade em avaliar os produtos e se a utilização de insumos for
difícil de ser comparada em um determinado período de tempo;
(2) se os compostos ou tipos de insumos e produtos sofrerem
constantes alterações; (3) e se os dados forem difíceis de serem
obtidos ou estiverem indisponíveis.
2.1.5 Gestão de ativos

Conceitualmente, a gestão de ativos implica a utilização de investimentos
de capital nas instalações e equipamentos, bem como o capital de giro investido
em inventário. Uma parcela significativa dos ativos de uma empresa são
representados por instalações logísticas, equipamentos e inventários.
67
As principais metodologias de avaliação da gestão de ativos concentram-

se na capacidade dos gestores em otimizar a utilização do capital investido nas
operações.
UNI
Em sua empresa são desenvolvidos mecanismos de medição que analisem a

gestão dos ativos envolvidos?
Instalações e equipamentos são, em sua grande maioria, avaliadas em

termos de utilização da capacidade da empresa, ou por um índice percentual
calculado em relação à capacidade total disponível.
Também é comum a avaliação do desempenho da utilização de

equipamentos em termos de tempo de realização das atividades.
A avaliação da gestão de ativos também enfoca a taxa de giro do inventário,

em que a melhoria do giro pode representar, nos dias de hoje, um dos objetivos
cruciais da gestão logística.
Apresentamos três metodologias específicas, sendo que cada uma delas é

utilizada por diferentes tipos de empresas:
• mais utilizada para cálculo da taxa de giro do inventário (1);

• mais utilizada por empresas de varejo (2);
• aplicável em especial a produtos cujos custos ou preços de venda mudam de
forma significativa durante um período relativamente curto (3).
• (1) Giro de Inventário = Custo de produtos vendidos durante um período de tempo

Inventário médio medido por seu custo
durante este período de tempo
• (2) Giro de Inventário = Faturamento de vendas durante um período de tempo

Inventário médio medido pelo preço de venda
durante esse período de tempo
• (3) Giro do Inventário = Unidades vendidas durante um período de tempo

Média de unidades de inventário durante
esse período de tempo
68
UNI
Observe que não existe uma fórmula única de apuração de Giro de Inventário,
podendo, dependendo do ramo de atividade, adequar uma metodologia mais apropriada.
Sua empresa usa um dos critérios expostos anteriormente?
69
AVALIAÇÃO CRITERIOSA DOS OPERADORES

LOGÍSTICOS GARANTE O SUCESSO
Antônio Carlos da Silva Rezende
Mesmo quando o processo de terceirização (outsourcing) respeita

uma metodologia adequada e todos os aspectos relevantes são devidamente
analisados, os riscos são minimizados, porém, persiste a possibilidade de que os
resultados não sejam exatamente os esperados. Neste contexto, a fase de avaliação
do operador logístico deve ser desenvolvida muito criteriosamente.
Devemos ressaltar que, mesmo dando tanta ênfase à fase de avaliação

do operador logístico, não se deve descuidar das atividades anteriores, pois isso
poderia comprometer todo o processo.
A seguir, descrevemos as atividades iniciais do processo de tomada de

decisão:
• considerações conceituais (visão sistêmica da cadeia de abastecimento) e

razões internas da empresa (aspectos tangíveis);
• serviços disponíveis no mercado;
• autoavaliação (aspectos intangíveis) e objetivos estratégicos;
• necessidades competitivas e otimização da solução;
• preparação para a terceirização: quais operações serão terceirizadas,

informações sobre o contratante e questionário para os operadores;
• pré-avaliação: porte, especialidade, região, clientes etc.;
• pré-qualificação de instalações, equipamentos, capacitação, serviços de apoio

e outras informações complementares.
Avaliação dos operadores logísticos
O processo de avaliação propriamente dito tem início após a condução

da fase de pré-qualificação dos prestadores de serviço, quando foram enviadas
informações da empresa contratante e um questionário. Posteriormente, serão
recebidas e avaliadas as respostas dos operadores consultados, elaborada uma
classificação das mesmas, seguido de um corte e a consequente escolha das
empresas pré-qualificadas para a fase seguinte (é conveniente que sejam de três
ou até o máximo de cinco empresas).
70
Como nesta fase do processo de decisão o número de

participantes / interessados é sensivelmente menor, serão fornecidos
mais detalhes além das informações já prestadas, assim como liberada
a visita para reconhecimento das operações que serão terceirizadas.
Após o reconhecimento efetivo do contratante e da operação, será solicitada uma
proposta técnica e comercial, na qual deverá constar:
• equipamentos e instalações que serão utilizadas (existentes ou a adquirir);
• pessoal envolvido (do quadro atual ou a contratar);
• custos unitários por operação, de acordo com o detalhamento solicitado,

por exemplo: recebimento, conferência, armazenagem, montagem de kits,
separação de pedidos, transporte etc.;
• relação de clientes com operações semelhantes e que possam servir para

obtenção de informações e referências;
• como parte integrante da proposta, os interessados, a partir dos conhecimentos

adquiridos da empresa contratante, sua operação e seus objetivos, deverão
desenvolver e propor um projeto logístico próprio, que contenha críticas e
sugestões em relação à situação atual.
De posse das propostas, será realizada uma avaliação técnica com base no
conteúdo das mesmas (dos cinco itens anteriores), além do que serão consideradas
todas as informações obtidas na fase de pré-qualificação (respostas do questionário
enviado na fase anterior). Em seguida, será avaliada a importância relativa de
cada item avaliado e atribuído peso proporcional a cada um (ponderação) e
tabulados que permitam uma comparação mais adequada.
Após a primeira fase de avaliação técnica, é necessária uma equalização

para possibilitar uma comparação adequada, sendo que, normalmente, é
necessária a solicitação de informações complementares aos concorrentes e uma
nova tabulação. Em função da análise da fase anterior, as empresas que não
cumprirem determinados requisitos técnicos podem ser desclassificadas.
Finalmente, será necessária a avaliação e comparação dos preços, que não

deve ser realizada de forma direta, pois os custos estão detalhados por operação,
as quais normalmente têm volumes muito diferentes. Portanto, será necessária
uma nova equalização, a partir da simulação, multiplicando os custos unitários
por volume de cada operação, para diversos cenários (propostos pela contratante
e pelo operador, em condições prováveis, otimistas e pessimistas).
Com base nas simulações, serão obtidos os custos totais da operação para
diferentes situações, sendo que, a partir dos valores obtidos, e em conjunto com a
avaliação técnica, será possível dispor de indicadores e valores que servirão como base
para uma adequada avaliação dos aspectos tangíveis para classificação das propostas.
71
Da mesma maneira que ocorreu na transição da fase de pré-qualificação

para esta de avaliação, haverá uma nova classificação, seguida de um corte,
devendo restar duas ou no máximo três empresas, a partir das quais será escolhido
o parceiro mais adequado.
Seleção final do operador logístico
Após a etapa de avaliação, em que os concorrentes foram classificados

sob os aspectos técnico e financeiro (tangíveis), será necessária uma avaliação
de aspectos intangíveis (confiança, afinidade, capacidade de formar parcerias
etc.), caracterizando a etapa final do processo de terceirização, com a escolha do
operador logístico.
FONTE: REZENDE, Antonio Carlos da Silva. Avaliação Criteriosa dos Operadores Logísticos Garante
o Sucesso. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 18 abr. 2008.
72
RESUMO DO TÓPICO 3
• Todo e qualquer sistema de avaliação, considerado eficiente, deve ser construído

de forma a garantir o alcance de três objetivos fundamentais:
• monitoramento;
• controle;
• direcionamento das operações logísticas.
• Segundo a observação de Bowersox et al. (2006, p. 448), “A criação de vantagem

competitiva a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de suprimentos
exige sistemas integrados de avaliação”.
• Com relação ao objetivo de monitoramento, implica a adoção de parâmetros

apropriados (métrica), a fim de permitir o acompanhamento do desempenho
do sistema logístico, relatar à gerência eventuais desvios ocorridos em tempo
hábil, a fim de alcançar a satisfação do cliente final.
• A ação de controle, por sua vez, é realizada quando da existência de padrões

apropriados de avaliação de desempenho, necessário para a indicação do
momento em que o sistema logístico exige modificações ou uma atenção
especial, garantindo o alcance dos objetivos pretendidos. Exemplificando,
caso identificada uma taxa de atendimento abaixo do padrão, definida pela
organização como satisfatório ou preferencial, os gerentes logísticos deverão
promover a identificação das causas e promover os ajustes necessários à
retomada do nível satisfatório.
• O objetivo de direcionamento tem em sua essência a relação motivacional

do funcionário e o sistema de recompensas associado ao desempenho. O
objetivo fundamental de desempenho logístico superior é o de melhorar o
valor para o acionista. Como exemplo, podemos usar o caso de uma empresa
de armazenamento que estimule seu pessoal a alcançar maiores níveis de
produtividade, geralmente remunerada com base em medidas de coleta ou
carregamento superior aos concorrentes.
• A adoção de um sistema destinado à avaliação do desempenho logístico exige,

antes de tudo, uma perspectiva de funcionalidade, considerando além de um
modelo básico, métodos melhorados de avaliação do atendimento de serviços
prestados a clientes que, atualmente, vêm merecendo maior atenção e cuidados
pelas empresas na busca de criação de valor junto ao mercado.
73
• Frequentemente, os custos de transporte são avaliados como um percentual do
volume de vendas em valor e como valor gasto por pedido entregue. Custos de
armazenamento frequentemente são associados a um percentual das vendas
realizadas. Custos de atividades individuais são geralmente associados com os
custos de coleta por itens ou custo de carregamento por pedido.
74
AUTOATIVIDADE
1 Quais os objetivos fundamentais que devem ser considerados na avaliação

de um sistema logístico eficiente?
2 Qual a forma mais frequente de avaliação de custos de transportes?
3 Relacione os elementos que podem dificultar a avaliação do desempenho de

produtividade.
4 Quais as principais formas de avaliação da gestão de ativos?
75
76
UNIDADE 3
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
A partir desta unidade, você deverá será capaz de:
• reconhecer o conceito e o que são cadeias de suprimentos;
• possibilitar o entendimento dos fatos, do novo ambiente competitivo, que

levaram às iniciativas de sua formação no contexto organizacional;
• compreender os motivos que levam organizações a investir em sua forma-

ção;
• identificar as características essenciais de cadeias de suprimentos ágeis;
• demonstrar os desafios comuns para sua implantação;
• indicar novas formas de estabelecimento de parcerias.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que no final de cada um
apresentados:
TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO
TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS COM FORNECEDORES
TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO

ABASTECIMENTO
77
78
UNIDADE 3
TÓPICO 1
AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, muito se tem falado e pesquisado a respeito das
cadeias de suprimentos, sua importância, dificuldades e benefícios alcançados.
Tais estudos tiveram sua origem no setor industrial, especialmente

naqueles em que o nível de competição é mais intenso e, acima de tudo, nos quais
apenas as excelências internas e individuais já não garantem o sucesso e nem se
traduzem em segurança organizacional.
De forma simples, podemos dizer que a origem de uma cadeia de

suprimentos esteja no ponto onde não haja mais fornecedores primários e seu
término no ponto de consumo, ou seja, o ponto no qual não serão mais criados mais
valores adicionais ao produto ou serviço e onde eles chegam a seu cliente final.
2 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para alcançar objetivos organizacionais, as empresas procuram um novo
modelo competitivo e gerencial.
As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades,

de um novo modelo competitivo e gerencial, que permita alcançar seus objetivos
organizacionais, mesmo que exigindo qualificações adicionais e mudanças. Este
novo modelo é denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês Supply
Chain = SC).
FIGURA 9 – DEFINIÇÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS3
O que é Cadeia de Suprimentos?
Supply Chain Management é ... uma cultura

... uma atitude
... uma mentalidade
... uma filosofia
que promove a construção de uma equipe Classe Mundial

através da seleção dos players (C0MPETIDORES) CORRETOS
e do estabelecimento dos relacionamentos ADEQUADOS.
FONTE: Adaptado de Taboada (2007)
79
UNIDADE 3 | A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para o Supply Chain Council, “uma SC abrange todos os esforços envolvidos

na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do
fornecedor até o (último) cliente do cliente” (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2001).
Segundo Christopher (apud PIRES, 2004, p. 48, grifo nosso):
SC é uma rede de organizações que estão envolvidas através das

ligações a jusante (downstream – no sentido de seus fornecedores)
e a montante (upstream – no sentido do cliente final) nos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e
serviços liberados ao consumidor final.
O novo ambiente de negócios, onde se inserem as organizações, enfrenta

mudanças significativas que, em sua maioria, são questões de adaptação ou morte.
ATENCAO
Como fatores limitadores na implantação da Cadeia de Suprimentos estão: a

gestão das complexidades, a gestão dos relacionamentos e a gestão das mudanças.
FIGURA 10 – NOVOS DESAFIOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO

• Globalização;
• Desregularização e privatização;
• Volatilidade;
• Convergência;
• Diluição das fronteiras entre setores;
• Padrões;
• Desintermediação.
Segundo Pires (2004, p. 48), “SC é uma rede de companhias autônomas,

ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção
e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final”.
Foram décadas para a incorporação de estudos a respeito das influências

positivas da Logística no meio organizacional, sendo que a ampliação de seu
escopo e abrangência, na criação da SC, foi uma necessidade de adaptação das
exigências de mercado. A seguir são apresentadas as principais características
assumidas pelas SCM modernas: Identificação de valor, Benchmarking e Clientes
como decisores dos serviços.
80
TÓPICO 1 | AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO
FIGURA 11 – EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
15 anos Supply Chain

Logística
Management
Etapa Data Características
1 anos 80 Identificação valor
2 anos 90 Benchmarking
3 atual Cliente define serviço

Para Bowersox et al. (2006, p. 21), “A gestão da cadeia de suprimentos (às

vezes conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas
que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a
eficiência das operações”.
Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canal baseado

na dependência reconhecida e na gestão de relacionamentos que atravessam
áreas funcionais dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais
e clientes para além da fronteira organizacional.
FIGURA 12 – DESDOBRAMENTOS USUAIS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Cadeia de Suprimentos Simplificada
Customer Customer Customer Customer Customer
Customer Customer Customer
"transparência total Service Service "fornecedor fornece

do começo ao fim" Firm ao cliente do clima"
Provider Provider
Supplier Supplier Supplier
Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier
Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier Supplier
Para Pozo (2004, p. 29), “O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar

realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a
atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução de custos”.
Para tal, as organizações do mundo todo buscam implementar práticas

eficazes de simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e
lucrativa baseadas na redução de custos, alcançadas através da adição de valor
aos produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos
custos de transportes e estocagem e da diminuição da variabilidade de produtos
e serviços finais (complexidades de produtos, mercados, fornecedores etc.).
81
Tais benefícios vêm sendo possíveis graças à adoção e ao desenvolvimento

de ferramentas computacionais, garantindo a integração das atividades e atores
por meio de sistemas como o Electronic Data Interchange (EDI), entre outros, que
integram fornecedores, clientes e operadores logísticos. Os principais benefícios
alcançados estão ligados à flexibilização do atendimento de clientes e à forte redução
de custos, com entregas just in time e diminuição dos níveis gerais de estoques.
FIGURA 13 – ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fábrica Vendas Pedidos de Clientes

Compras Estoques
Manufatura
Coleta
de Dados
Armazém Distribuição
FONTE: Disponível em: <http//WWW.FADEPE.COM.BR/RESTRITO/CONTEUDO_

POS/4_LOGIS_TI%20APLICADA%20ª%20LOGISTICA.PPS. Acesso em: 15 mar. 2008.>.
A excelência do conjunto implica a capacidade de integração das etapas,

processos e participantes de forma comprometida, em que cada um colabora com
suas excelências individuais.
O sucesso é função da ação coletiva e não de esforços individuais que

superem seus parceiros. Para tanto, a palavra-chave é “comprometimento” que
implica que cada participante tem claras suas responsabilidades no alcance de
objetivos coletivos.
2.1 POR QUE INVESTIR EM CADEIA DE SUPRIMENTOS

Os principais e melhores esforços organizacionais partem da premissa da
necessidade de coordenação e colaboração mútuas de todos os participantes da
Cadeia de Suprimentos, para que todos sejam beneficiados com maximização dos
resultados e aumento do volume de negócios por períodos mais longos.
Hoje, vale lembrar que margens expressivas são quase que exceção no
mundo dos negócios, sendo regra a manutenção de maiores volumes com margens
menores, buscando minimizar a volatilidade dos mercados, com a garantia de
criação de valor para seus clientes finais, fato só alcançado quando todos os atores
envolvidos se veem comprometidos com os compromissos mútuos assumidos.
82
DICAS
Você acredita que exista espaço para organizações e clientes, espalhados ao

redor do mundo que não estejam alinhados com a necessidade constante de obter maior
competitividade em todas as suas possibilidades? Porter e Christopher abordam o tema como
a criação de vantagens competitivas.
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

ÁGEIS
Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, necessário
se faz o desenvolvimento de Cadeias de Suprimento ágeis, e que garantam a
manutenção das atividades ajustadas aos requisitos dinâmicos dos mercados.
Como características principais e necessárias podemos apontar:
1 SER SENSÍVEL AO MERCADO

• Capacidade de captar a real demanda e ter capacidade de resposta.
2 SER VIRTUAL
• Utilizar tecnologia de informação para troca de dados entre compradores e
fornecedores.
• Informações e não inventários de estoque.
3 TER PROCESSOS INTEGRADOS

• Com a colaboração entre compradores e fornecedores, participação
no desenvolvimento de produtos, sistemas integrados e informações
compartilhadas.
4 SER BASEADO EM REDES

• Negócios individuais não sobrevivem.
• Sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar parceiros
da rede.
83
FIGURA 16 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS DO SÉCULO 21

Fornecedores Distribuidores Consumidores
Matéria- Indústria Supermercados
Prima MERCADORIAS
INFORMAÇÃO
DINHEIRO
FONTE: Os autores
2.3 DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE CADEIAS DE

SUPRIMENTO
Grandes são os esforços na busca de construção de uma Cadeia de
Suprimentos ajustada que garanta o alcance dos benefícios pretendidos por seus
participantes.
FIGURA 17 – DESAFIOS A SUPERAR NA CONSTRUÇÃO DE UMA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
DESAFIOS PARA CONSTRUIR UMA SCM
tecnológicos organizacionais culturais
diversidade integração atuação com

tecnológica interna parceiros
FONTE: Taboada (2007)
Com relação aos principais desafios enfrentados pelas organizações na

busca do melhoramento de suas Cadeias Logísticas, destacam-se os seguintes
fatores:
• Diversidade tecnológica representada pelo conjunto dos conhecimentos

aplicados no processo de manufatura, gestão, controle, entre outros.
Considerando que nem todos os participantes se encontram no mesmo nível
tecnológico, admite-se que naturalmente ajustes e qualificações haverão de ser
promovidas na busca de performances melhores no relacionamento comercial,
visando à garantia de adequação ao uso de seus produtos e serviços.
• Desafios organizacionais caracterizados, em grande parte, por desajustes

causados pela ausência de conhecimento ou, ainda, falta de uma maior e melhor
sintonia entre todos os agentes envolvidos, tanto do meio interno quanto do
meio externo à organização. Aqui podemos entender que os recursos (materiais,
humanos, tecnológicos, patrimoniais etc.) encontram-se fora de uma maior
integração, seja no contexto produtivo, gerencial, ou de informações que levem
a uma tomada de decisão orientada ao alcance dos objetivos organizacionais.
84
• Desafios culturais. Em pleno século XXI, encontramos relacionamentos

culturais ainda baseados em uma relação GANHA X PERDE, em que,
necessariamente, uma das partes deverá “perder”, para atender seus objetivos
individuais. A resistência na mudança dos relacionamentos comerciais, que
levem a uma relação GANHA X GANHA, são dificultados sobremaneira pela
visão imediatista de lucros, pois em tal relação se privilegiam ganhos menores
entre as partes envolvidas, mas que garantam uma continuidade das transações
comerciais por períodos de tempo maiores. Concorrentes e fornecedores não
são, necessariamente, INIMIGOS e, em muitas situações, podemos encontrar
concorrentes em processo de integração parcial, momentânea ou até definitiva
em busca de satisfação de uma necessidade específica de mercado de forma
conjunta, em que cada um dos envolvidos contribui com suas excelências
individuais para o sucesso.
NOTA
Nem todas as possibilidades de abastecimento e nem todos os fornecedores

estarão aptos a atender todas as necessidades de sua empresa. Isso envolve escolha, critérios
e um grande esforço colaborativo, tanto interno, quanto externo.
Reflexão: Você consegue imaginar por qual motivo o setor, que busca
o aprimoramento constante e dinâmico da aplicação dos fundamentos de
relacionamentos comerciais baseados em Cadeias de Suprimentos ágeis e
integradas, seja o setor automobilístico? Será pelo fato de que um único produto
final seja o resultado da composição de aproximadamente 2.500 itens que, em sua
grande maioria, estão distribuídos em mais de uma centena de fornecedores, com
grau de desenvolvimento distinto entre si, e que estoques altos ou inexistentes
comprometem o desempenho da atividade?
85
A UTILIZAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NO

GERENCIAMENTO LOGÍSTICO NO BRASIL
Zeferino Francisco da Silva Filho
INTRODUÇÃO
O temo em inglês SCM - Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia

de produção) surge no processo logístico das empresas nacionais caracterizado
por um novo conceito de gestão de toda a cadeia produtiva. Com o advento da
qualidade total e produção enxuta, algumas técnicas e procedimentos, como o JIT,
Kabam e engenharia simultânea, foram amplamente adotadas por várias empresas,
contribuindo para um significativo avanço da qualidade e produtividade.
O uso do SCM em empresas nacionais é recente, porém seus

resultados têm alcançado índices cada vez maiores, um exemplo prático
dessa evolução é o resultado demonstrado na redução significativa dos
custos logísticos, tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos,
maximização dos lucros, ampliação e penetração em novos mercados.
Na definição do Council of Logistics Management (CLM, 1998), logística é o processo
de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente
eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o de consumo, com o propósito de atender
às exigências dos clientes. Este conceito substitui outras definições anteriores, em
função da progressiva evolução dessa ciência e a inclusão da noção de cadeia de
suprimento, da qual a logística passa a ser um componente. Um dos conceitos
mais primitivos de logística é definido como: o processo de entregar o produto
certo, no lugar certo, com um nível de serviço esperado, ao menor custo possível.
La Londe (1994) destacou esse desafio colocado pela terminologia em

rápida mutação, quando examina a evolução do conceito de logística integrada. Ele
apresenta esse tema em três estágios:
1 Distribuição física.
2 Suprimento, operação e distribuição física.
3 Vendedor de insumos aos fornecedores, suprimento e distribuição física.
A empresa que busca sucesso sustentável no ambiente competitivo atual

deve observar com grande atenção a ponta de rede de suprimentos (o cliente final),
parece óbvio para muitos, mas a grande realidade é que esse aspecto se perde
quando as crises aparecem. A procura incessante por sua satisfação e fidelidade é
recompensada pela confiabilidade e fortalecimento dos elos da cadeia.
Após a chamada década perdida, caracterizada pela queda nos

investimentos e no crescimento do PIB, a indústria nacional dos anos 90
86
apresentou um grande avanço. O segmento logístico tomou um novo rumo

em desenvolvimento, com o advento da implementação de novas tecnologias
na produção industrial, utilização de novas ferramentas de gestão e a
necessidade de adequação aos padrões da globalização da economia mundial.
Segundo Cecatto (2002) em seu artigo “A importância do Supply Chain
Management no desenvolvimento das Empresas Brasileiras”, ressalta que o
envolvimento das empresas ainda é uma barreira nas empresas brasileiras, onde
é muito comum encontrarmos estruturas muito departamentalizadas e com má
comunicação interna.
Alguns fatores inibem o desenvolvimento do mercado de SCM no Brasil,

segundo a analista de Supply Chain Management da IDC, Lathrop (2001), que destaca,
entre elas: a pouca confiança nos fornecedores nesse tipo de solução, altos custos de
implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios das ferramentas.
Baseando-se em elementos frequentemente sobrepostos e de alta dependência
entre si, algumas características são muito importantes para condução dessa nova
visão como:
- confiança;
- relações de longo prazo;
- compartilhamento de informações;
- forças individuais da organização.
A otimização dessa cadeia torna-se cada vez mais importante,

principalmente por motivo das inovações no ambiente de negócios, um
exemplo é a expansão do business to business na Internet. Com isso, as empresas
brasileiras enfrentam os seguintes desafios e oportunidades:
- incentivar mecanismos de logística integrada (intermodal)

- focar o modelo de gestão na redução de estoque;
- melhorar a comunicação em todos os elos da cadeia de suprimentos.
A adequação a estes pontos fortalece a participação mútua entre todos

os participantes da cadeia, desenvolve o compartilhamento das informações
específicas, aumentando o elo entre empresas, incorporando qualidade aos
produtos e serviços e apresentando melhores maneiras de servir aos mercados.
CONCLUSÕES
Embora os resultados estejam aquém das expectativas, quando

comparados com números internacionais, é inegável que a cadeia de suprimentos
continuará revolucionando os processos de gestão da logística. A realidade das
empresas nacionais mostra com evidente clareza que não é possível imaginar a
condução de um planejamento estratégico nesse segmento sem o conhecimento
dessa ferramenta.
87
Observa-se nesse tema um vasto campo de estudos, podendo destacar

importantes aspectos nessa evolução como o avanço de novos recursos
tecnológicos, aumento de competitividade, reduzindo o ciclo de vida dos
produtos, com a utilização das seguintes ferramentas relacionadas:
- EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados – Electronic Data Interchange: ligação

direta entre a base de dados do produtor e a de seus fornecedores.
- RR - programa de Respostas Rápidas: sistema de reposição Just in time com

fornecedores, baseado na utilização de código de barras e de EDI. Este sistema
possui a intenção de criar um Just in time entre fornecedores e empresas.
- ECR - Sistema de Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer

Response): é um sistema usado como estratégia de negócio, em que distribuidor,
fornecedores e comerciantes trabalham próximos e em conjunto para levar
produtos aos seus clientes.
Considerando que o Brasil possui dimensões continentais, grande potencial

de mão de obra e rápida adequação aos avanços tecnológicos, a tendência das
linhas de suprimento e distribuição demonstra um futuro promissor.
Estas tendências rumam para uma economia mundial integrada.

Empresas estão buscando, ou têm desenvolvido, estratégias globais nas
quais os seus produtos são projetados para o mercado mundial e produzidos
onde os baixos custos de matéria-prima, componentes e mão de obra possam
se encontrados ou simplesmente a produção local é mantida e vendida para o
mercado internacional. Essa tendência não vem ocorrendo somente de forma
natural, através de empresas que buscam reduzir custos e expandir seus
mercados, sendo fortemente encorajadas por arranjos políticos que promovem
grandes negócios entre economias globais (BALLOU, 2001).
FONTE: SILVA FILHO, Zeferino Francisco da. A Utilização do Supply Chain Management no
Gerenciamento Logístico no Brasil. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/> Acesso em: 15
abr. 2008.
88
RESUMO DO TÓPICO 1
• As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades, de

um novo modelo competitivo e gerencial, que permita alcançar seus objetivos
organizacionais, denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês,
Supply Chain – SC).
• Trata-se da implantação de uma nova cultura organizacional, baseada em

atitudes apoiadas em uma nova mentalidade organizacional apoiada na
Filosofia das reais propostas da empresa que promova a construção de
uma equipe de Classe Mundial, através da seleção dos players corretos e do
estabelecimento dos relacionamentos adequados.
• Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, necessário se

faz o desenvolvimento de Cadeias de Suprimento ágeis, e que garantam a
manutenção das atividades ajustadas aos requisitos dinâmicos dos mercados.
• Aqui o fator de sucesso está pautado em INTEGRAÇÃO das diversas atividades

e atores envolvidos, comprometidos com os acordos mútuos assumidos.
89
AUTOATIVIDADE
1 Quais as principais alterações no ambiente competitivo de negócios que vêm

obrigando as organizações à utilização de práticas de cadeia de suprimentos?
2 Quais os principais desafios para a construção de uma cadeia de suprimentos?
3 O que é cadeia de suprimentos?
4 Qual é o objetivo básico do Supply Chain Management ou cadeias de

suprimentos? Descreva os principais componentes.
5 Descreva as principais características que cadeias de suprimentos ágeis

devem possuir.
90
UNIDADE 3
TÓPICO 2
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, existe um entendimento comum a respeito dos
benefícios que uma parceria pode proporcionar aos seus envolvidos. Entre as
inúmeras oportunidades, destaca-se o aumento do desempenho coletivo e da
competitividade geral.
O desenvolvimento de parcerias, hoje, é considerado a base do sucesso

organizacional.
Parte-se da premissa de que seus participantes se reconheçam como

parceiros e de que o alcance de objetivos seja comum entre as partes, apoiados por
relacionamentos comerciais colaborativos. Para alcançar este estágio, é necessária
a mudança da abordagem dos gestores envolvidos.
Os relacionamentos comerciais são muito importantes para o sucesso de

uma empresa. Vamos estudar, a seguir, os relacionamentos de concorrência e os
relacionamentos de colaboração.
2 RELACIONAMENTOS DE CONCORRÊNCIA X
RELACIONAMENTOS DE COLABORAÇÃO
Os relacionamentos comerciais, hoje e sempre, são a base do sucesso e da
sobrevivência das empresas. Quando tais relacionamentos não são administrados
adequadamente, podem originar resultados adversos para os clientes e/ou
vendedores envolvidos.
Tal situação é parcialmente entendida pela justificativa a seguir: vendedores

e clientes buscam obter o melhor resultado financeiro na transação comercial. De
acordo com Bowersox et al. (2006), o potencial para se atingir eficiência operacional
de forma global é limitado, pois as organizações buscam benefícios de horizonte de
curto prazo associado ao custo de seus parceiros comerciais.
Sendo assim, relacionamentos comerciais que são baseados em

concorrência entre vendedores e clientes, envolvidos no processo, mais que
justificam comportamentos como aos descritos a seguir:
91
• Os vendedores tentam adivinhar as necessidades dos clientes, pois estes não

fornecem estimativas precisas de demanda.
• Os clientes desconfiam dos vendedores, atribuindo-lhes uma condição de

adversários.
Do ponto de visto de negócios, é óbvio observar que, ao contrário de somar

esforços, vendedores e clientes dividem e comprometem suas relações comerciais
que, se negligenciadas, podem levar a uma situação de autodestruição mútua.
Contrariamente ao exposto anteriormente, a gestão integrada da cadeia de

suprimentos propõe o alcance de objetivos comuns entre as partes, apoiados por
relacionamentos comerciais colaborativos. Para alcançar este estágio, necessária
se faz a mudança da abordagem dos gestores envolvidos.
Facilmente podemos deduzir que o processo de transição não ocorre

rapidamente e implica forte quebra de paradigmas contidos em ambas as culturas
organizacionais.
Para que tais mudanças sejam alcançadas a contento, três premissas

básicas necessitam ser trabalhadas:
2.1 ESTÍMULO À CONFIANÇA E AOS VALORES MÚTUOS

Para que haja o desenvolvimento de relacionamentos comerciais de
colaboração, gerando a seus participantes um desenvolvimento sustentado e
duradouro, faz-se necessário que haja uma visão e objetivos comuns compartilhados.
A colaboração, necessariamente, implica abandonar definitivamente a ideia de
dominação por um de seus participantes, permitindo que haja a possibilidade de
agregação de valor aos clientes finais.
2.2 LIDERANÇA E RESPONSABILIDADES COMPARTILHADAS

Na maioria dos casos, o estabelecimento de diretrizes claras, de
liderança e de responsabilidades compartilhadas tendem a eliminar eventuais
ruídos de comunicação, minimizando o surgimento de eventuais rupturas de
relacionamento, prolongando-os ao longo do tempo e, traduzindo-se em maior
segurança entre as partes.
A dependência mútua fica claramente explicitada, na forma colaborativa,

na medida em que são definidas penalidades e premiações atribuídas aos negócios
comuns, seu desempenho e comprometimento.
Em outras palavras, o compartilhamento de riscos e benefícios recíprocos

faz com que ambos (fornecedores e clientes) visualizem, de forma comum, a
92
TÓPICO 2 | DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES
importância e a responsabilidade que cada parceiro envolvido tem no sucesso na

cadeia de suprimentos.
Para o alcance deste nível otimizado de relacionamento, é comum o

estabelecimento de regras formais de conduta entre os participantes, amparadas
na formulação de políticas de qualidade, contratos de fornecimento e serviços,
além de procedimentos operacionais requeridos na operação.
2.3 PREPARAÇÃO PARA GERENCIAR CRISES

Todo e qualquer relacionamento comercial tem, como pressuposto
básico, a manutenção das relações comerciais e não na forma de fatos pontuais
esporádicos ao longo do tempo.
Relacionamentos comerciais de colaboração, propostos para longa

duração, convivem com constantes incertezas, que permeiam o cenário dos
negócios que, por vezes, podem instigar momentos de crise entre seus membros
envolvidos, característica da dinâmica dos novos tempos.
Deste modo, as empresas que pretendam os benefícios envolvidos em

uma cadeia de abastecimentos eficiente devem estar preparadas para lidar com
tais situações e, em última instância, gerenciar a dissolução dos relacionamentos
de forma madura e eminentemente profissional.
O florescimento deste cenário pode levar a grandes insatisfações, de

ambas as partes, pois, uma vez geradas disputas (algumas vezes até em ambientes
judiciais) e não havendo um entendimento comum dos direitos e deveres de
cada um dos envolvidos, tais relacionamentos podem terminar de forma pouco
amistosa e cordial.
Preventivamente, recomenda-se que sejam contempladas cláusulas

contratuais que abordem revisões periódicas constantes, com datas acordadas,
visando à manutenção dos benefícios comuns da manutenção de um
relacionamento de longo prazo e não um encontro casual.
ATENCAO
Como andam as relações comerciais e de parceria de sua empresa? Elas se

baseiam em uma relação Ganha X Ganha ou do tipo Ganha X Perde?
93
2.4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Na evolução da dinâmica dos relacionamentos comerciais, natural é que
as empresas busquem alinhar e estreitar seus relacionamentos com parceiros, de
modo a obter ganhos mútuos, em especial, maior segurança para suas atividades.
Os movimentos constantes de horizontalização nas organizações, na busca

de manutenção do foco do negócio, têm intensificado, nos últimos anos, grandes
esforços na busca de criação de parcerias e alianças estratégicas adequadas.
Tais esforços, em um primeiro momento, implicam desenvolver iniciativas

na formação de “parcerias não oficiais”, caracterizadas por arranjos temporários
de relacionamento. Nesta etapa, as parcerias atuam como “bombeiros”,
afastando problemas imediatos, prospectando fornecedores alternativos para
suas necessidades.
Em um segundo momento, em um plano mais amadurecido, estas

parcerias e relacionamentos comerciais são convertidos em alianças estratégicas,
capazes de manter a uniformidade de suas operações de forma comprometida e
atuante.
Para alcançar os benefícios, ao decidir trilhar este caminho, as empresas

devem ter a clareza do conjunto das ações de forma integrada, envolvidas
em ambos os processos, evitando eventuais desapontamentos ou a criação de
objetivos intangíveis para uma das partes, geralmente podendo ser tratados de
forma pouco profissional em suas avaliações de desempenho.
Uma forma de testar parcerias recém-criadas pode ser exemplificada com

a situação de elevação dos preços por parte dos fornecedores. Nestes casos, é
comum haver divergências entre as partes, e os potenciais riscos envolvidos de
ruptura das relações são representativos e, em muitos casos, decisivos.
Empresas que tenham a intenção de formação de parcerias duradouras e

eficientes, na forma de verdadeiras alianças de ações e objetivos, são habilidosas
na resolução de conflitos interorganizacionais.
Segundo Martins (2005, p. 136),
Fornecedores propensos à formação de parcerias, conquistam a confiança

de seus clientes mediante:
• auxílio no desenvolvimento do projeto de novos produtos;

• análise e melhoria dos processos de trabalho de seus clientes;
• garantia da qualidade dos materiais fornecidos;
• compartilhamento da planilha de custos e preços.
94
É relevante ressaltar que tais situações não devem estar baseadas em

meros modismos casuais, tais como as terceirizações feitas sem qualquer critério
específico ou contratos firmados de forma desbalanceada entre seus participantes
e de atendimentos emergenciais em função de elevação repentina de demanda ou
desabastecimento por parte de outro parceiro.
Hoje, mais que no passado, a participação das atividades de compras,

no contexto do gasto total das empresas, apresenta-se como forte indicador da
importância no desenvolvimento de parcerias. Atualmente, as compras assumem
um caráter eminentemente estratégico para as organizações.
No quadro a seguir, encontra-se demonstrada a relevância da participação

das compras organizacionais no valor das vendas das empresas:
QUADRO 9 – RELAÇÃO PERCENTUAL DAS COMPRAS SOBRE AS VENDAS
Setor Industrial Compras sobre Vendas (%)

Alimentos 63
Cigarros e produtos do fumo 27
Confecções 49
Produtos de madeira 60
Gráfica 35
Petróleo 83
Equipamentos de transporte 60
FONTE: Adaptado de Martins (2005)
Com a dinâmica contemporânea da evolução dos relacionamentos

comerciais, são promovidas alianças que, segundo Bowersox et al. (2006, p. 23):
a perspectiva de uma cadeia de suprimentos integrada se desloca de

arranjos tradicionais de canais compostos por grupos de negócios
independentes superficialmente ligados, que compram e vendem
inventários entre si, para uma iniciativa coordenada gerencialmente,
a fim de aumentar o impacto no mercado, a eficiência total,
melhoramentos contínuos e competitividade.
Na visão de Ballou (2006, p. 560):
Podem-se distinguir as alianças estratégicas das demais modalidades

de parcerias, pois o relacionamento é planejado de modo que as partes
têm necessidades que a outra possa preencher, além de compartilharem
valores, metas e estratégias corporativas para benefício mútuo.
Entre os principais benefícios pretendidos pela formação de alianças

estratégicas, podemos citar:
95
• compartilhamento de informações;
• serviço aos clientes melhorado;
• redução dos custos;
• acesso à tecnologia;
• otimização das competências gerenciais dos envolvidos;
• planejamento integrado;
• aumento no volume de negócios e maior participação de mercado;
• propensão ao crescimento e lucratividade.
ATENCAO
Sua empresa vem compartilhando, de forma profissional e colaborativa,

informações relevantes com seus parceiros?
2.4.1 Joint Ventures

Na atualidade, é muito comum encontrar esta modalidade de aliança
estratégica que, caracterizada por determinados arranjos produtivos que
demandam elevado capital por parte de uma única empresa, levam-na a identificar
outra organização disposta a investir conjuntamente no novo empreendimento
em seu nome.
Outra forma conhecida de estabelecimento de joint ventures remete

a uma organização que dispõe de tecnologia e conhecimento para gerar novo
empreendimento, porém não detém o capital necessário, de modo similar ao
cenário anterior, busca-se um parceiro disposto a investir no novo negócio.
Tais parcerias estratégicas podem ser desenvolvidas tanto no ambiente de

negócio nacional quanto internacional.
Segundo Carbaugh (2004, p. 344):
Joint venture é uma organização empresarial, estabelecida por duas

ou mais companhias, que combinam suas aptidões e ativos. Ela pode
possuir um objetivo limitado (pesquisa ou produção) e ter existência
curta. Também pode ser multinacional em personalidade, envolvendo
a cooperação entre diversas companhias locais e estrangeiras.
Joint ventures diferem em sua essência das fusões organizacionais por

envolver a criação de uma nova empresa da união de duas ou mais companhias.
96
ATENCAO
Pense em alguma associação, na forma de uma joint venture, criada para

atendimento de objetivos comuns no âmbito logístico. Lembrou de alguma?
97
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES:

FERRAMENTAS PARA O DESEMPENHO LOGÍSTICO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Silvana Cristina Lopes
A logística empresarial associa estudo e administração dos fluxos de

bens e serviços e da informação que os põe em movimento e também cuida
do planejamento, organização e controle das atividades de movimentação
e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição
física que desejarem.
A importância da logística reside no fato de que a produção e o consumo

de bens e serviços nem sempre ocorrem no mesmo local. Há então um hiato de
tempo e espaço que precisa ser vencido de forma eficaz e eficiente, e ao menor
custo possível.
Esta movimentação pode ser compreendida a partir de um exemplo que

ilustra o conceito de cadeia de suprimento: matérias-primas fluem para uma
empresa fabricante, são processadas pela produção e, finalmente, produtos
acabados são distribuídos para os clientes finais por meio de um sistema de
distribuição física. Assim, geralmente, os produtos ou serviços fluem de um
fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projetos geralmente fluem
de um cliente para o fornecedor.
A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos

necessários para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final. Um
cliente pode ser um fornecedor de outro cliente e poderá também contar com
diversos intermediários (distribuidores), como atacadistas, depósitos e varejistas
de modo que a cadeia total possua muitas relações do tipo fornecedor-cliente.
Cada elo da cadeia de suprimentos deve preocupar-se em prover o melhor serviço
ao seu cliente, com os mais baixos custos de produção, o menor investimento em
estoques e os menores custos de distribuição.
O problema é que estes objetivos podem ser conflitantes, tornando-se

difícil balancear as necessidades em minimizar o total dos custos envolvidos e
maximizar o serviço ao cliente consistentemente com os objetivos da organização.
Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes é promover uma
coordenação estreita das funções de fornecimento, produção e distribuição. Os
fornecedores são parte importante deste esforço. Desta forma, é razoável supor
que uma boa seleção de fornecedores possa contribuir decisivamente para a
eficácia e eficiência da operação dentro da cadeia de suprimentos.
98
O objetivo da função de compras é conseguir: qualidade, quantidade,

prazo de entrega e preço. Tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda
decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Bom fornecedor é o que
tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, a capacidade de
produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência
suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
O fornecedor deve ter habilidade técnica para produzir ou fornecer, contar
com um programa de desenvolvimento e melhorias, as quais poderão reduzir
o custo dos produtos comprados. A produção do fornecedor precisa apresentar
um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção competente
e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir
uma entrega pontual, de maneira que o fornecedor possa suprir a qualidade e
a quantidade desejadas.
Também torna-se desejável um fornecedor confiável, reputado e

financeiramente sólido. É preciso haver alguma garantia de que o fornecedor tem
solidez financeira para permanecer no negócio.
Em vários casos, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento

pós-venda. Um atendimento bem organizado e estoque adequado de peças
sobressalentes. Pode ser desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador
ou, pelo menos, que mantenha um estoque local. Uma localização próxima
auxilia na redução dos tempos de entrega, o que significa que os produtos em
falta podem ser entregues rapidamente.
O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não

necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor
para fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas,
no tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.
Avaliação: várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus
fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:
Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do

princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para
analisar os processos produtivos e a partir daí compor custos e compará-los com
os propostos pelo fornecedor.
Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser

de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de qualidade desejável,
é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar
programa de melhoria contínua, visando dispor de um sistema de qualidade nos
moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador deverá dispor de meios
para avaliar a qualidade e as melhorias que estão sendo obtidas.
Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas

entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser do tipo comakership. A
99
não pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores

nas imagens de ambos, já que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir
os prazos.
Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante

no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a
solicitações de inovações que lhe são impostas.
Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem

ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. No
relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão
rápidas quanto às do seu cliente.
Produtividade: é a relação output sobre input ou valor dos produtos/serviços

sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar
preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria
da produtividade, visando, por exemplo, a reduções de custos, melhoria
na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega.
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto

às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a
serem avaliados são leiaute, movimentação interna de materiais, condições de
armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeeping) e
gestão visual.
Capacitação gerencial e financeira: verificar se o fornecedor dispõe de estrutura

organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a
identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar também se a capacidade
financeira da empresa é saudável, se dispõe de capital de giro para atender aos
pedidos que eventualmente lhes seriam colocados.
No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor

e comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa
dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros
e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio
técnico e ambiente de produto.
A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena,

de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam
trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiarão ambas. Assim, a seleção
do fornecedor e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.
Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos

e é possível atribuir um valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio.
Outros fatores são qualitativos e sua determinação exige alguma ponderação.
Geralmente, são determinados de forma descritiva. A competência técnica do
fornecedor pode ser um exemplo.
100
Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como

quase um adversário. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a
ideia de que o fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir
o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de se garantir,
a empresa-cliente normalmente fazia várias cotações, envolvendo fornecedores
concorrentes e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, tanto
para um produto tangível como para os serviços. As relações eram de curto prazo,
havendo o mínimo de contato possível entre as partes.
Hoje em dia podemos dizer que cliente e fornecedor procuram desenvolver

um clima de confiança mútua, em que ambos saem ganhando, é o que podemos
chamar de parcerias.
Quando a relação de parceria atinge um elevado grau de confiança

mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se o nome de
comakership.
As relações de comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer

um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade
do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar
atuar nos aspectos que possam lhe trazer vantagens competitivas. Assim, fará
uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento, para,
finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.
FONTE: LOPES, Silvana Cristina. Seleção e avaliação de fornecedores: ferramentas para o
desempenho logístico na cadeia de suprimentos. Universidade São Francisco – Campinas/SP, fev.
2003. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/>. Acesso em: 8 abr. 2008.
101
RESUMO DO TÓPICO 2
• Os relacionamentos comerciais, hoje e sempre, são a base do sucesso e

da sobrevivência das empresas. Quando tais relacionamentos não são
administrados adequadamente, podem originar resultados adversos para os
clientes e/ou vendedores envolvidos.
• Relacionamentos comerciais que são baseados em concorrência entre vendedores

e clientes envolvidos no processo, mas que justificam comportamentos como:
• os vendedores tentam adivinhar as necessidades dos clientes, pois estes não

fornecem estimativas precisas de demanda;
• os clientes desconfiam dos vendedores, atribuindo-lhes uma condição de
adversários.
• Para que haja o desenvolvimento de relacionamentos comerciais de colaboração,

gerando a seus participantes um desenvolvimento sustentado e duradouro,
faz-se necessário que haja uma visão e objetivos comuns compartilhados.
• Na maioria dos casos, o estabelecimento de diretrizes claras de liderança

e responsabilidades compartilhadas tendem a eliminar eventuais ruídos
de comunicação, minimizando o surgimento de eventuais rupturas de
relacionamento, prolongando-os ao longo do tempo e traduzindo-se em maior
segurança entre as partes.
• A dependência mútua fica claramente explicitada, na forma colaborativa, na

medida em que são definidas penalidades e premiações atribuídas aos negócios
comuns, seu desempenho e comprometimento.
• Relacionamentos comerciais de colaboração, propostos para longa duração,

convivem com constantes incertezas que permeiam o cenário dos negócios que,
por vezes, pode instigar momentos de crise entre seus membros envolvidos,
característica da dinâmica dos novos tempos.
• Os movimentos constantes de horizontalização nas organizações, na busca de

manutenção do foco do negócio, têm intensificado, nos últimos anos, grandes
esforços na busca de criação de parcerias e alianças estratégicas adequadas.
• Entre os principais benefícios pretendidos pela formação de alianças

estratégicas, podemos citar:
102
- compartilhamento de informações;
- serviço aos clientes melhorado;
- redução dos custos;
- acesso à tecnologia;
- otimização das competências gerenciais dos envolvidos;
- planejamento integrado;
- aumento no volume de negócios e maior participação de mercado;
- propensão ao crescimento e lucratividade.
• Na atualidade, é muito comum encontrar esta modalidade de aliança estratégica

que, caracterizada por determinados arranjos produtivos (que demandam
elevado capital por parte de uma única empresa), leva-a a identificar outra
organização disposta a investir conjuntamente no novo empreendimento em
seu nome.
103
AUTOATIVIDADE
1 Quais as premissas que precisam ser trabalhadas entre as organizações na

busca de gestão integrada da cadeia de suprimentos?
2 Fornecedores, dispostos à formação de parcerias, conquistam a confiança de

seus clientes mediante que atitudes?
3 Cite quatro benefícios pretendidos na formação de alianças estratégicas.
4 O que são joint ventures e como podem contribuir no ambiente estratégico da

logística?
104
UNIDADE 3
TÓPICO 3
CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR
1 INTRODUÇÃO
Na busca de aumento de produtividade e competitividade, empresas
vêm desenvolvendo projetos que contemplem a existência de seus principais
fornecedores de diversos setores em uma mesma planta produtiva.
Em linhas gerais, no Brasil, a partir da década de 1990, as montadoras

de veículos, segmento por natureza complexo, criaram condomínios industriais,
uma infraestrutura específica para alocar determinados fornecedores de seus
insumos e componentes dentro da planta fabril ou próximo a ela.
Os benefícios de tal arranjo para as empresas são traduzidos na geração

de ganhos mútuos em qualidade, produtividade e custos associados a suas
respectivas operações.
Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem

componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os
fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o
produto acabado.
O consórcio modular teve seu surgimento pioneiro no Brasil através

da empresa Volkswagen, quando da criação de sua fábrica de caminhões e
chassis de ônibus, localizada no município de Resende, no Rio de Janeiro, no
ano de 1996.
Trata-se de um experimento inovador, tanto por suas características

revolucionárias quanto pelo sucesso alcançado. Especificamente nestes casos
da Volkswagen, o fornecedor é responsável pelas instalações de componentes/
sistemas e da montagem.
A montadora, ou empresa principal, fica responsável pelas etapas de

engenharia, controle da qualidade, comercialização de produtos e demais
aspectos logísticos relativos aos produtos finais oferecidos.
Será abordada, a seguir, a questão do condomínio industrial e do consórcio

modular que buscam aumentar a competitividade no mercado.
105
2 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL
Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de
diversos setores, reunidas em uma mesma planta produtiva ou habitam o mesmo
espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir produtos, de
modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando a criação de
vantagens competitivas em seus respectivos mercados.
Esta configuração foi popularizada no Brasil a partir da década de 1990,

quando as montadoras de veículos, segmento por natureza complexo, criaram
infraestrutura específica para alocar determinados fornecedores de seus insumos
e componentes dentro da planta fabril ou próxima a ela.
A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo

produtivo inclui, basicamente, dificuldades relativas ao suprimento e transporte
de componentes e módulos, que acumulados aos demais componentes
necessários, acabam acarretando custos elevados e crescentes. Desta forma,
a empresa (montadora) seleciona os seus principais fornecedores, ou os mais
delicados de que necessita (de acordo com as características do componente), e
providencia a instalação destes internamente em sua planta.
Esta configuração permite o alcance do que comumente chamamos

de fornecimento JIT (JUST-IN-TIME) ou sob encomenda. A proximidade das
empresas facilita a troca de tecnologia e agiliza a assistência técnica em caso de
necessidades de ajustes de adequação ao uso.
Os benefícios de tal arranjo para as empresas são traduzidos na geração

de ganhos mútuos em qualidade, produtividade e custos associados a suas
respectivas operações.
Apesar destas vantagens observadas, faz-se necessário mencionar

que existem eventuais dificuldades envolvidas em caso de reconfiguração
de plantas, motivadas por alterações representativas nos projetos originais
dos produtos ou ainda dos horizontes estratégicos da empresa principal. Tais
agrupamentos tendem a criar uma baixa flexibilidade, de uma forma geral, a
seus ocupantes.
ATENCAO
O grande sucesso nacional nesta modalidade é o parque desenvolvido pela

VW para a produção de caminhões. Este parque vem servindo de modelo para as demais
montadoras do país pelos benefícios associados à sua utilização. Sua empresa está qualificada
para este desafio?
106
TÓPICO 3 | CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR
3 CONSÓRCIO MODULAR
Nesta modalidade de arranjo produtivo, pode-se observar que o consórcio
modular representa uma evolução no conceito original dos condomínios
industriais. Este fato se encontra amparado na característica de inclusão de mais
uma atividade-chave (clientes) aos seus ocupantes.
Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem

componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os
fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o
produto acabado.
O consórcio modular teve seu surgimento pioneiro no Brasil através da

empresa Volkswagen, quando da criação de sua fábrica de caminhões e chassis
de ônibus, localizada no município de Resende, no Rio de Janeiro, no ano de 1996.
Trata-se de um experimento inovador, tanto por suas características

revolucionárias quanto pelo sucesso alcançado. Especificamente neste caso da
Volkswagen, o fornecedor é responsável pelas instalações de componentes/
sistemas e da montagem.
A montadora, ou empresa principal, fica responsável pelas etapas de

engenharia, controle da qualidade, comercialização de produtos e demais
aspectos logísticos relativos aos produtos finais oferecidos.
Para Pires (2004), o consórcio modular implementado pela Volkswagen

pode ser definido como um caso radical de outsourcing (elemento fora do negócio
principal) entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos.
Tais fornecedores, também denominados modulistas, assumem

basicamente duas grandes responsabilidades perante a empresa principal:
• a montagem prévia do módulo sob a sua responsabilidade;

• montagem final na linha de fabricação da montadora.
No conceito atual, a empresa VW possui basicamente 7 fornecedores

modulistas (parceiros), número este bem reduzido quando comparado com os
aproximadamente 400 fornecedores diretos, envolvidos antes da instalação da
planta do Consórcio Modular de Resende.
Para implantação e viabilização deste projeto foram investidos,

aproximadamente, US$ 250 milhões pela montadora e US$ 42 milhões pelos
modulistas participantes.
Os contratos de fornecimento, acordados inicialmente pelas partes,

tiveram duração de 5 anos, sendo renovados em 2001 com todos os 7 modulistas
participantes.
107
Um dos aspectos relevantes no sucesso deste caso, em que o senso comum

de responsabilidade de cada participante fica fortalecido, refere-se ao fato de que
os pagamentos são contabilizados com frequência diária com base na produção
completa e sem problemas de qualidade. Quaisquer não conformidades e seus
efeitos sobre os demais participantes são de responsabilidade do causador da
avaria envolvido.
3.1 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS

CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO INDUSTRIAL
A seguir, apresentamos um quadro comparativo entre os dois sistemas
a fim de estabelecer as características básicas de cada tipo de arranjo produtivo.
QUADRO 10 – COMPARAÇÃO ENTRE CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR
Item Condomínio Industrial Consórcio Modular

Fornecimento Sistemas, módulos Módulos
Nível de envolvimento com o
cliente Médio Grande
Just in time e participação
Just in time na linha de direta na linha de montagem
Entregas montagem final
Flexibilização relativa na
revisão da relação Média Pequena
Número de clientes (por
fornecedor) Poucos Único
Nível de investimentos
necessários Médio Grande
Absorção de novas
competências Média Grande
FONTE: Adaptado de Pires (2004)
ATENCAO
Em qual das duas alternativas sua empresa estaria mais adaptada ao convívio?
108
OS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES DA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL (PARTE I)
Délvio Venanzi
Nos projetos das novas plantas apresentados por algumas montadoras, nota-se
a presença não somente das instalações das montadoras, mas também de instalações
de alguns de seus fornecedores. Assim, o projeto da GM em Gravataí (RS), com 17
sistemistas e a Ford (BA) com mais de dez fornecedores, reforçam a tendência das novas
configurações junto à montadora, entregando subconjuntos ou módulos completos
just-in-time na linha de montagem final dos veículos. Esquemas semelhantes aparecem
nas fábricas paranaenses da Renault e VW/Audi (ambas em São José dos Pinhais),
onde, além da montadora, estão plantas de fornecedores de bancos, motores e chassis.
Na planta destinada à produção do Classe A, em Juiz de Fora-MG, a MBB estabeleceu
em seu próprio terreno um parque industrial interno onde já estão instalados cinco de
seus fornecedores diretos. Numa área adjacente (parque industrial externo), outros
cinco fornecedores estão presentes, vide figura a seguir.
Nesta figura, são demonstradas as localizações dos fornecedores e a rota

usada na distribuição entre o Parque de Fornecedores externo e a linha de produção.
1. Pedido de Compras
----> ---->
(PO)
Empresa ABC <---- 2. Resposta ao Pedido (PO) <---- Empresa XYZ S/A
Ltda.
<---- 3. Nota Fiscal <----
----> 4. Aviso de Embarque ---->
As movimentações Interplantas Externas são feitas com plataformas sider

tracionadas por trator diesel. Estas plataformas acomodam três racks que sobem
nas mesmas através de rampas não sendo necessário o uso de empilhadeiras. Os
racks possuem rodízios, engates e rampas para carga e descarga sem a utilização de
empilhadeiras e os mesmos carregam embalagens contendo as peças produzidas
pelos fornecedores. Após chegar à linha de montagem, os racks são engatados em
rebocadores elétricos para que as peças, acomodadas em embalagens específicas,
sejam distribuídas nos pontos de consumo.
No movimento da plataforma, inicia saindo do parque, até a linha de

montagem, e seu retorno com os racks vazios para o local de origem para serem
reabastecidos. Estes não são utilizados no translado externo, evitando que se leve
sujeira até o chão de fábrica. As plataformas não são dedicadas, passando nas
fábricas de acordo com o cronograma de produção previamente fornecido pela
montadora. A comunicação entre os operadores da Cardoso Minas (motoristas
e tratoristas) e os coordenadores logísticos do parque de fornecedores é feita
109
via radiofrequência, com monitoramento pela Logística, que disponibiliza dois

ramais para contato entre Fornecedores, Cardoso Minas e Logística.
Nesses casos, a localização dos fornecedores amarra-se à logística da

montadora, sendo por ela projetada e, mesmo na negociação de eventuais incentivos
governamentais para a instalação das plantas, a presença de fornecedores nos
arredores é levada em consideração com relação ao número de empregos gerados
e até o tamanho do terreno necessário. Denomina-se condomínio industrial a
configuração onde alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, estabelecem
suas instalações nas adjacências da planta da montadora e passam a fornecer
componentes ou subconjuntos completos. Entende-se que uma característica
fundamental do condomínio industrial é a presença da montadora como diretora
de todo o projeto. Isso significa que é ela quem decide que produtos serão
fornecidos através do condomínio, que empresas devem fornecer esses produtos,
onde elas se localizarão no condomínio e como deverão ser realizadas as entregas,
além, é claro, da frequência da entrega e das especificações técnicas do produto
e seu preço. Do ponto de vista da análise da cadeia automotiva, a montadora é
cada vez mais explicitamente a orientadora das estratégias de todas as empresas
a montante e, consequentemente, são as estratégias da montadora que definem a
configuração do tecido industrial da região onde ela se instala.
Na formação de distritos industriais marshalianos Langlois e Robertson

(1995), por exemplo, onde a localização também é um aspecto chave, a instalação
de plantas próximas às montadoras é uma decisão do fornecedor, através de uma
análise de viabilidade do investimento, que pode incluir análises das condições
de infraestrutura, qualificação de mão de obra, facilidade de obtenção de matéria-
prima. Dessa forma, qualquer fornecedor pode, a priori, vir a instalar-se no
distrito, podendo-se inclusive estabelecer uma concorrência entre diversas firmas.
No condomínio industrial, ao contrário, existe toda essa análise de viabilidade
quanto à localização, e quem a faz é a montadora. Os fornecedores são
“convidados” ou pressionados a se estabelecerem segundo as condições que a
montadora apresenta. Os condomínios industriais atuais, entretanto, não são tão
novos quanto às plantas citadas acima. Na realidade, em plantas inauguradas já
há algum tempo, como a da VW em Taubaté e a Ford em São Bernardo do Campo,
após a reforma para o lançamento do Fiesta, encontramos várias características
do condomínio: fornecimento em subconjuntos, plantas de alguns fornecedores
localizadas nos arredores da montadora ou galpões de certos fornecedores
presentes dentro do terreno da montadora. Em alguns casos, dentro da própria
planta da montadora, existem áreas dedicadas a alguns fornecedores. É o que
ocorre, por exemplo, na Ford, em São Bernardo do Campo, onde em um pequeno
espaço anexo à linha de montagem principal quatro funcionários de uma
empresa fornecedora de bancos realizam a montagem de seu produto no veículo.
Sob o ponto de vista analisado, o condomínio industrial é uma configuração que
resulta da associação de vários conceitos: desverticalização, concentração no
core business, fornecimento em subconjuntos, just-in-time externo sequenciado,
cuja implantação conjunta foi factível devido à possibilidade, em termos de
perspectivas de mercado, de construção de novas plantas, do acirramento da
110
disputa pelo fornecimento direto na cadeia automotiva, do consequente aumento

de poder de barganha das montadoras e das facilidades oferecidas pelos governos
locais, que estimularam os agrupamentos.
Nos condomínios estudados neste artigo, o grau de participação da

montadora na agregação de valor no produto final varia de acordo com a empresa
e com a definição de seu core business, conforme discussão feita anteriormente.
A montagem final dos veículos está sob a responsabilidade das montadoras em
todos os casos. Segundo a terminologia de Porter (1986), os condomínios são
esquemas de quase-integração. Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a
existência desses ativos específicos, buscando obter economia de escala quando for
possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia de “desmembramento”
da produção, concentrando numa planta principal as atividades centrais, como
a fabricação propriamente dita dos componentes, e localizando próximo à
montadora ou no condomínio somente as partes finais do processo, tipicamente
as atividades de montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos.
Em termos de quais produtos devem estar presentes nessas novas configurações,
uma rápida análise de alguns mostra que a grande maioria dos produtos possuem
em comum a característica de apresentarem custos logísticos elevados, seja porque
possuem volume espacial considerável em relação ao seu valor agregado (caso dos
painéis, bancos, tanque de combustível, escapamentos, para-choques), seja porque
apresentam risco de deterioração quando do transporte (como para estampados,
bancos, revestimentos, peças pintadas em geral). Mesmo nas empresas onde existe
algum embrião de condomínio, como é o caso da VW em Taubaté, os fornecedores
localizados nas proximidades possuem essas mesmas características.
No processo de escolha de quais produtos estarão localizados nessas

novas configurações, não está em jogo somente a questão dos custos logísticos
devido ao transporte de componentes com altos volumes espaciais ou risco de
danos. O problema da proximidade é mais complexo e passa por, pelo menos,
mais dois aspectos: a prestação de serviços e as entregas just-in-time sequenciadas.
A proximidade é um fator otimizante do sistema de entregas just-in-time, já que,
dado um certo tempo de atravessamento, quanto mais próximo, mais frequentes
podem ser as entregas, menor pode ser o lote e o espaço destinado a ele no
fornecedor e na montadora e maior o giro do capital. Obviamente, limitantes a
essa política são problemas relativos ao aumento do tráfego e da poluição e o
custo associado a cada viagem. (SCOTT, 1994; MAIR, 1993).
A existência de just-in-time externo faz com que estejam presentes, nos

condomínios, empresas fabricantes de produtos como vidros e pneus que possuem
no condomínio basicamente estoques de produtos acabados e prontos para serem
entregues à montadora. Não é viável, para essas empresas, inaugurar plantas
completas para fabricação desses componentes. Por outro lado, esses produtos
apresentam custos logísticos e riscos de danos elevados, que continuam a existir se
no condomínio estão presentes somente os estoques. Nesses casos, a vantagem do
condomínio, para a montadora, é passar esses estoques ao fornecedor e continuar
tendo a garantia de fornecimento just-in-time com menores riscos de interrupção. A
111
entrega sequenciada, ou seja, a entrega de um subsistema ou componente na ordem

correta em que deve entrar na linha de montagem final do veículo, o chamado
just in sequence (JIS), uma radicalização do just-in-time, que é uma tendência forte
nas montadoras, uma vez que traz vantagens consideráveis do ponto de vista da
economia de custos associados à armazenagem tanto de estoques iniciais quanto
intermediários e de produto final e à embalagem dos componentes. O just-in-
sequence é viabilizado, na prática, por dois fatores: primeiro, a troca de informações
eletrônicas on-line (via sistemas de Electronic Data Interchange, ou EDI, no qual
os protocolos dos pedidos são enviados por computador ou, ainda, via correio
eletrônico pela Internet), que permite que a programação final da montadora
seja enviada eletronicamente para os fornecedores com apenas algumas horas
de antecedência. Como exemplo: bancos fornecidos para a planta da Ford em S.
Bernardo do Campo, esse intervalo de tempo é de apenas 90 minutos; no caso do
fornecimento de bancos para a GM em S. José dos Campos, existe uma programação
provável enviada ao fornecedor com três horas de antecedência; e a programação
real é enviada 120 minutos antes da entrada do componente na linha.
O JIS é viável pela proximidade física da unidade do fornecedor em

relação à montadora, justamente devido a esse horizonte de tempo restrito. Nesse
sentido, podemos citar a diretoria da VW, época final de conclusão do projeto
VW/Audi em S. José dos Pinhais, que a montadora está “[...] preparando uma
área especial para nossos fornecedores que será vizinha à planta. Isso começará
com uma área inicial de 250.000 metros quadrados; e nós esperamos que ela
hospede todos os nossos fornecedores de montagens e pré-montagens principais,
especialmente quando o conceito logístico necessário torna essencial que ambas
as partes estejam próximas entre si” (AUTOMOTIVE SOURCING, 1997, p.
169). Também nesse caso somente alguns fornecedores são envolvidos, isto é, o just
in sequence é adotado para alguns componentes ou subsistemas e não para outros.
Aqui, o importante é a influência do componente em questão na diferenciação
do produto final, em relação a versões, cores e acessórios, ou seja: componentes
comuns a todos os produtos que são fabricados em determinada linha não
necessitam serem entregues just-in-sequence; ao contrário, componentes que
diferenciam os produtos entre si: bancos, revestimentos, painel de instrumentos,
motor, módulo de porta devem ser entregues de forma sequenciada, conforme
o veículo especificado na ordem de produção correspondente. Colocados esses
fatores, pode-se dizer que quanto maiores forem os pesos dos custos logísticos
na estrutura de custos de um produto e quanto maiores as economias advindas
da adoção de um sistema de entregas sequenciado, maior a chance do fornecedor
desse produto se instalar nessas novas configurações. Assim, por exemplo, no
caso do condomínio da MBB em Juiz de Fora, partes como embreagens, motor
e caixa de câmbio, que não apresentam volume espacial elevado em relação ao
valor agregado nem muitos riscos de deterioração no transporte, serão fornecidos
a partir de plantas localizadas em São Paulo e, para os dois últimos componentes,
que serão produzidos pela própria MBB, na Alemanha.
O fato é que num esquema de condomínio, o “risco compartilhado” Arbix

e Zilbovicius (1997) é maior, já que o desempenho da planta do fornecedor é muito
112
mais dependente do desempenho da planta da montadora do que num esquema

de fornecimento tradicional, no qual o fornecedor conta com uma carteira maior
de clientes e, dessa forma, dificuldades eventualmente apresentadas por um
deles não prejudica tanto seus resultados. Os fornecedores, por sua vez, tendem
a diminuir a existência desses ativos específicos, buscando obter economias de
escala quando for possível e diminuindo os riscos através de uma estratégia
de “desmembramento” da produção, concentrando numa planta principal as
atividades centrais, como a fabricação propriamente dita dos componentes, e
localizando próximo à montadora, ou no condomínio, somente as partes finais
do processo, tipicamente as atividades de montagem, que necessitam menos
investimentos em ativos fixos. No Brasil, a Magneti Marelli é fornecedora do Classe
A em Juiz de Fora; recentemente, está investindo cerca de R$ 50 milhões em uma
fábrica em Contagem, próximo a Betim, que fornecerá escapamentos e outros
componentes para a Fiat, localizada nesse município, e para a MBB em Juiz de
Fora. A empresa também realizará investimentos em sua planta de Hortolândia,
município a 120 km de S. Paulo, onde serão produzidos os instrumentos de painel.
Ao mesmo tempo, a Marelli investirá cerca de R$ 1 milhão em suas instalações
no condomínio da MBB. A planta de Contagem será uma planta central, que
produzirá e fornecerá componentes também para a planta de Juiz de Fora, onde
serão realizadas as montagens finais do escapamento e painel de instrumentos
e a entrega dos módulos na linha da MBB, mostrando ser esse o caminho entre
montadoras e seus fornecedores no aspecto de inovação das configurações.
FONTE: VENANZI, Délvio. Os ganhos das novas configurações da indústria automobilística:

condomínio industrial (Parte I). Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO338.htm>.
Acesso em: 10 abr. 2008.
113
RESUMO DO TÓPICO 3
• Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de

diversos setores, reunidas em uma mesma planta produtiva ou que habitam
o mesmo espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir
produtos, de modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando a
criação de vantagens competitivas em seus respectivos mercados.
• A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo produtivo

inclui basicamente dificuldades relativas ao suprimento e transporte de
componentes e módulos, que acumulados aos demais componentes necessários,
acabam acarretando custos elevados e crescentes. Desta forma, a empresa
(montadora) seleciona os seus principais fornecedores ou os mais delicados de
que necessita (de acordo com as características do componente) e providencia
a instalação destes internamente em sua planta.
• Nesta modalidade de arranjo produtivo, pode-se observar que o Consórcio

Modular representa uma evolução no conceito original dos condomínios
industriais. Este fato se encontra amparado na característica de inclusão de mais
uma atividade-chave (clientes) aos seus ocupantes.
• Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem componentes

exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular, os fornecedores
atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem o produto acabado.
114
AUTOATIVIDADE
1 Qual o conceito de condomínio industrial?
2 Justifique o motivo para seu surgimento e os principais benefícios

pretendidos.
3 O que diferencia um condomínio industrial de um consórcio modular?
4 Quais as grandes responsabilidades assumidas pelos modulistas?
5 Qual o aspecto relevante no sucesso do caso da VW no Brasil? Justifique a

sua resposta.
115
116
UNIDADE 3
TÓPICO 4
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO

ABASTECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de
vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que
a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias
produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de
forma isolada.
Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se

em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de
unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.

Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita
ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus
stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT)
Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de
vista competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que
a competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias
forma isolada.
Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se

em conceitos sobre o tema da medição de desempenho construído a partir de
Este fato impõe a necessidade de revisão ou adequação das práticas

atualmente adotadas para um enfoque mais amplo e coletivo, permitindo a
demonstração, de forma clara, se as metas pretendidas vêm sendo alcançadas de
forma satisfatória.
117
Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “[...] a avaliação do desempenho

é o processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação
e a ação é o que leva ao desempenho.”
Beamon e Ware (apud PIRES, 2004, p. 224) afirmam que “o processo de

adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como:
(1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos,
(3) como utilizar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho
da empresa e/ou da SCM.”
É necessário perceber a grande importância na definição de medidas e

indicadores de desempenho que sejam adequados aos objetivos pretendidos e às
características dos sistemas de medição adotados.
Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação de

desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos logísticos,
que não medem como os processos de negócio chave, ao longo da SCM, estão
sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final, sem capturar a
realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais oportunidades que
permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios de cada
uma das empresas participantes.
Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado

necessita ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de
todos os seus stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes,
colaboradores etc.).
Entre muitas complexidades envolvidas quanto à existência ou não de uma

estratégia de SCM como um todo, Pires (2004, p. 225) apresenta algumas razões:
Em cada elo predomina de fato a estratégia interna da empresa, a

qual está calcada na sua inserção no mercado e na competência interna, e não
necessariamente atrelada a uma estratégia que podemos chamar de estratégia
de SCM.
O que existe de fato de mais marcante é apenas a estratégia da empresa

(elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratégias dos elos das
mesmas,
A participação de diversos elos em diversas SCs dificulta a

implementação de uma estratégia única ao longo da SC.
Este raciocínio nos leva a considerar que as empresas podem e devem

continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos e suas
particularidades individuais, mas precisam de um esforço coletivo e conjunto na
definição de indicadores comuns, que possam medir o desempenho coletivo.
118
TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS DO ABASTECIMENTO
UNI
Analise as medidas de avaliação de desempenho adotadas em sua empresa. Elas

retratam ações individuais ou consideram o âmbito de uma Cadeia de Suprimentos coletivo?
Pires (2004), baseado em seus estudos, propõe algumas medidas de

avaliação de desempenho relativas ao cliente e à concorrência.
Segundo a proposta de Pires (2004, p. 226):
as medidas relativas aos clientes são aquelas que dizem respeito aos
resultados obtidos pelos produtos e/ou serviços da cadeia junto aos
seus clientes finais. Já as medidas relativas à concorrência são aquelas
que dizem respeito aos resultados obtidos pela cadeia relativamente a
outras cadeias competidoras, pouco ou nada interessando aos clientes,
mas, fundamentais para o alcance das metas estabelecidas para o
desempenho da cadeia.
QUADRO 11 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC
MEDIDAS DE RELATIVOS À
RELATIVOS AO CLIENTE
DESEMPENHO CONCORRÊNCIA

Custo de distribuição X
Custo de manufatura X
Custo de Inventário X
Retorno de Investimentos X
Total de vendas X
Lucro líquido X
Entregas no prazo X
Tempo de resposta ao
X
consumidor
Lead Time de entregas X
Tempo do ciclo de produção X
Reclamações dos clientes X
Confiabilidade de entregas X
Flexibilidade no volume de
X
produção
Flexibilidade de mix de
X
produção
FONTE: Adaptado de Pires (2004, p. 227)
119
Handfield e Nicholas Júnior (apud PIRES, 2004) também referenciam

estudos anteriores promovidos para ajudar gestores com um conjunto de
medidas de avaliação de desempenho para a SCM, classificadas como primárias
e secundárias, que abrangem quatro áreas principais: satisfação do cliente/
qualidade, tempo, custo e recursos/ativos.
QUADRO 12 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC
ÁREA DE DESEMPENHO MEDIDAS PRIMÁRIAS MEDIDAS SECUNDÁRIAS

Satisfação do cliente e Atendimento perfeito do
Entrega na data prometida.
qualidade. pedido.
Satisfação do cliente e Custos de garantia e de
Satisfação do cliente.
qualidade. retornos.
Satisfação do cliente e Tempo de resposta à
Qualidade do produto.
qualidade. necessidade do cliente.
Lead time do atendimento do
Tempo. Tempo do ciclo de produção.
pedido.
Tempo. Tempo de resposta da SCM.
Custos. Custo total da SC. Previsão de vendas.
Tempo de fluxo entre os Nível de obsolescência dos
Ativos/Recursos.
desembolsos e receitas. estoques.
Volume do estoque (em dias
Ativos/Recursos. Utilização da capacidade.
de produção).
Ativos/Recursos. Desempeno dos ativos.
2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM POR NÍVEL DE

PROCESSO
Outros autores ainda propõem a adoção de medidas de desempenho
que analisem as ações relativas aos processos executados, apoiadas em cinco dos
principais processos identificados: (1) Planejamento (source), (2) abastecimento,
(3) produção/montagem, (4) entrega e (5) serviço ao cliente.
QUADRO 13 – ALGUMAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO NA SC POR PROCESSO
PROCESSO MEDIDA
Planejar Tempo de ciclo de desenvolvimento do produto.
Planejar Métodos de entrada de pedidos.
Planejar Tempo total do ciclo ao longo da SC.
Planejar Precisão à previsão de vendas.
120
Planejar Tempo total do fluxo de caixa.

Planejar Mix de produtos e serviços.
Planejar Custos do sistema de informação.
Planejar Retorno sobre os investimentos.
Abastecer (source) Desempenho das entregas.
Abastecer (source) Entregas sem defeitos.
Habilidade para resolver problemas de
Abastecer (source)
qualidade.
Abastecer (source) Tempo do ciclo de compras.
Abastecer (source) Iniciativas de redução do custos.
Produzir / montar Custo de produção.
Produzir / montar Utilização de capacidade.
Produzir / montar Efetividade do programa mestre de produção.
Produzir / montar Tempo do ciclo de produção.
Nível de estoques de matéria-prima em
Produzir / montar
processo e de bens acabados.
Produzir / montar Taxa de perdas durante o ciclo produtivo.
Entregar Lead time de entrega.
Número de entregas com problemas (prazo,
Entregar
quantidade etc.).
Entregar Custo total da distribuição.
Flexibilidade no atendimento das necessidades
Serviço ao cliente
do cliente.
Nível de satisfação do cliente com relação ao
Serviço ao cliente
produto e/ou serviço.
Muitos esforços e estudos ainda necessitam ser aprofundados no âmbito

de criação e padronização de práticas de avaliação de desempenho das Cadeias de
Abastecimentos, que permitam, aos seus usuários, benefícios mútuos e assegurem
vantagens competitivas aos negócios, além da satisfação de seus stakeholders.
Este Caderno de Estudos teve como objetivo principal despertar o interesse

e a curiosidade desse tema relevante no meio corporativo atual, de forma que
permita aos seus leitores e usuários, subsídios preliminares para a criação de
soluções alternativas mais ajustadas aos propósitos organizacionais de todos os
elementos envolvidos.
121
O ALINHAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
Nyssio Ferreira Luz
O gerenciamento das Cadeias de Suprimento, também conhecidas como

Supply Chains, representa apenas a metade da equação dos negócios. Notadamente,
muita atenção tem sido dispensada para encontrar os melhores caminhos para a
redução dos estoques e aumento do seu giro, enquanto que para se entender,
criar e gerenciar a demanda mais efetivamente, pouco se faz.
A condição básica para o adequado gerenciamento do suprimento e

da demanda é o aprofundamento do relacionamento entre os integrantes das
cadeias de abastecimento. A mais efetiva e, na verdade, a única maneira para se
desenvolver o relacionamento com clientes é entendendo o comportamento de
compra dos consumidores, projetando e suportando as cadeias de abastecimento,
de forma a entregar valor a cada integrante das mesmas. Exemplificando, o
gerenciamento de uma cadeia de abastecimento composta de fornecedores
de matérias-primas, fornecedores de insumos, manufaturistas, atacadistas,
distribuidores, transportadores e varejistas, proporciona a noção real dos
valores que cada um destes integrantes deve disponibilizar para o elo seguinte,
permitindo ao consumidor final a noção clara do preço do produto final e dos
respectivos serviços que ele adquire.
As barreiras que naturalmente dificultam o alinhamento das cadeias são de

ordem Cultural, Tecnológica e Financeira. As barreiras Culturais podem ser vencidas
através do gerenciamento de mudanças e pela escolha adequada dos colaboradores
que irão desempenhar os papéis de liderança dos processos operacionais. Aquelas
observações comportamentais, tais como... “isto nunca vai dar certo”... “eu sempre
fiz assim... mudar pra quê?” são típicas de organizações que não conseguem perceber
que o patrão na realidade é o cliente. A eliminação destas barreiras reduz o tempo
de integração dos colaboradores, contribuindo para a criatividade nas soluções e o
consequente alinhamento dos objetivos de toda a cadeia.
As barreiras tecnológicas podem existir devido às barreiras culturais,

bem como devido à dificuldade de acesso das empresas a conceitos e soluções
já consagrados. Estas barreiras devem ser vencidas com pesquisa de melhores
práticas, participação em eventos especializados, treinamento, atração de
fornecedores de soluções. Nesta etapa, o trabalho de consultorias especializadas é
de importância fundamental. Estas barreiras provocam tanto a obsolescência das
empresas como também o gasto exagerado em soluções por desconhecimento
das necessidades. As barreiras fnanceiras podem ocorrer devido às anteriores
ou pela própria capacidade das empresas. Neste caso, recomenda-se analisar
com profundidade as capacidades dos integrantes, de forma a permitir que os
mesmos possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de
atendimento.
122
A internet tem contribuído muito para a aceleração do alinhamento das

cadeias de suprimento, principalmente devido à padronização de procedimentos,
à facilidade de acesso a informações e à agilização nas tomadas de decisão. Um
bom exemplo são as soluções de compras corporativas, também conhecidas
como e–procurement. O alinhamento das cadeias de suprimento proporciona
reduções de custos e agregação de valores de cada integrante e é fator chave para
a preferência e fidelização de clientes. E devido aos efeitos de aglutinação das
forças proporcionado pela globalização dos negócios é fator de sobrevivência.
FONTE: LUZ, Nyssio Ferreira. O alinhamento das cadeias de suprimento. Ibralog – Instituto Brasileiro
de Logística. 25 out. 2001. Disponível em: <http://www.ibralog.org.br/ler_artigo.php?cod=1>.
Acesso em: 18 abr. 2008.
123
RESUMO DO TÓPICO 4
• Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de vista

competitivo e gerencial com o advento da SCM é a constatação de que a
competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias
forma isolada.
• Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje fundamentam-se em

conceitos sobre o tema da medição de desempenho, construída a partir de
• Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “a avaliação do desempenho é o

processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação
e a ação é o que leva ao desempenho.”
• Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação de

desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos
logísticos, que não medem como os processos de negócio chave, ao longo da
SCM, estão sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final,
sem capturar a realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais
oportunidades que permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade
dos negócios de cada uma das empresas participantes.
• Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita ser

focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus
stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).
DICAS
Ei, o caderno acaba aqui, mas você pode ler muito mais nos sites recomendados
a seguir:
<www.guialog.com.br>
<www.supply-chain.com>
<www.imam,com.br>
<www.aslog.org.br>
<www.all-logistica.com.br>
<www.cel.coppead.ufrj.br>
<www.ibralog.org.br>
<www.supplychainonline.com.br>
124
AUTOATIVIDADE
1 Qual o grande paradigma a ser quebrado com o desenvolvimento de

medidas de avaliação de desempenho em SC?
2 Defina avaliação de desempenho.
3 Quais as razões, apontadas por Pires, para a existência de uma SC como um

todo?
4 Cite cinco medidas de avaliação de desempenho relativas à Concorrência,

propostas por Pires.
5 Quais as grandes áreas produtivas que também merecem especial atenção

na definição de medidas de desempenho na SC?
125
126
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uma ilustração no campo da tecnologia da informação. Disponível em: <www.
fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0373_Paper%20Iberoamerican%20-%20Final%20
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

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CLAUSEWITZ, Carl von. On War. New York: John Wiley & Sons, 2001.
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CORRÊA, Henrique L. Planejamento, programação e controle da produção. 4.

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CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais: tecnologias da informação
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FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da

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FERREIRA, Patrícia de O. Identificação e Avaliação dos Critérios de

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MUHANA, Antonio C. M. Um método para identificação e priorização de

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
Conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos:

Uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

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______. Organização, Sistemas e Métodos. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PIRES, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias,
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PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, nov./dec.

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POZO, Hamilton. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais/ uma

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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In:

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SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC), Supply-chain operations reference-model

overview of SCOR version 5.0. Disponível em: <www.supplychain.org>. Acesso
em: 8 de agosto, 2001.
TABOADA, Carlos Manoel Rodrigues. Material de Aula: Especialização em

Logística e Distribuição – ICPG, 2007.
TZU, S. A arte da guerra. 28. ed. Record, 2002.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos.

São Paulo: Atlas, 2000.
129

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estratégia e

Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Administração de materiais. 2. Planejamento estratégico

Após a leitura deste Caderno de Estudos, bem como a realização

E, assim, a estratégica logística é responsável pelo conjunto de

O Caderno de Estudos de Estratégia e Planejamento Logístico foi

Na Unidade 1, iniciamos nossa busca do conhecimento por meio da

Na Unidade 2, tratamos sobre a Importância da Estratégia no

Na Unidade 3, abordamos as cadeias de abastecimento, a evolução

Chegou o momento de trabalharmos. Contamos com vocês!

Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA......................................................... 3

TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................................................................ 11

TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE

UNIDADE 2 – IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO.................. 39

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA................................................... 41

TÓPICOS 2 – ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO .......................... 53

TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO........................................................ 63

UNIDADE 3 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................. 77

TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO.......................................... 79

TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS

TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR.............................. 105

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS

• analisar as questões relativas à administração estratégica;

• esquematizar o raciocínio estratégico e a avaliação de estratégias;

• possibilitar o reconhecimento da importância do desenvolvimento de es-

• entender os benefícios da administração estratégica

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO

DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Face ao crescimento acelerado das organizações, sua complexidade

Entretanto, de maneira paradoxal, muitos não admitem que o conceito

2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES

Ao buscar em dicionários, a primeira definição de estratégia é a arte militar

Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos

Para os pesquisadores do termo, seu primeiro uso foi feito há,

O militar prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831), um reconhecido e

No período de Alexandre O Grande (330 a. C.), a estratégia adquiriu o

Então, face ao exposto, o termo Estratégia significava, inicialmente, a ação

Para Camargos e Dias (2003), o termo originou-se assim como um meio

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de

Você pode perceber o quanto a área militar influenciou o início da conceituação

1 A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem lutar.

• Estratégia como Plano: a estratégia é entendida como sendo um curso de

• Estratégia como Trama: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de

• Estratégia como Padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados

• Estratégia como Posição: a organização busca, no nicho ou indústria em que

• Estratégia como Perspectiva: refere-se ao modo como a organização se percebe

Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seu estudo, sugiro a leitura do texto:

Mintzberg e Quinn (2001) defendem ainda a necessidade da definição

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