Livro 06 Fundamentos de Consultoria 2 Edicao

Fundamentos de Consultoria Empresarial
Eduardo da Costa Aguiar
Fundamentos
de Consultoria
E mp re s a ri a l
LIVRO RÁPIDO
Olinda - PE
2011
1
Copyright © 2011 by Eduardo da Costa Aguiar
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Editor
Tarcísio Pereira
Diagramação
Maria do Carmo de Oliveira
Capa
Renato Feitosa
Revisão
Do Autor
A282f Aguiar, Eduardo da Costa, 1960-

Fundamentos de consultoria empresarial / Eduardo da
Costa Aguiar. – Olinda, PE : Livro Rápido, 2011.
107p.: il.
Inclui referências.
Inclui apêndice.
ISBN 978-85-7716-582-7
1. SERVIÇOS DE CONSULTORIA. 2. CONSULTORES

TÉCNICOS – ADMINISTRAÇÃO. 3. CONSULTORES –
PRÁTICA PROFISSIONAL. 4. LIDERANÇA. 5. ÉTICA PRO-
FISSIONAL. 6. MARKETING EMPRESARIAL. 7. COMUNI-
CAÇÃO EM MARKETING. 8. GESTÃO DE QUALIDADE
TOTAL. I. Título.
CDU 659.28
CDD 658.46
PeR – BPE 09-0275
Livro Rápido – Elógica

Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos
Olinda – PE CEP: 53230-290
Fone: (81) 2121.5300 Fax: (81) 2121.5333
www.livrorapido.com
2
Dedico o livro aos meus

filhos, Dudu, Daniel, Bia,
Felipe e Tiago e à minha
esposa Sandra.
3
4
Agradeço à FAFIRE pelo

apoio na criação da FAFIRE
Consultoria e na elaboração
de cursos e materiais que
foram base para o
desenvolvimento do livro.
5
6
A ORIGEM DO LIVRO
Temos obrigação de contribuir, de alguma forma, para

que a sociedade seja mais próspera, mais feliz, mais sábia e
para que isto aconteça, precisamos, promover ações concretas
que possam servir como referencial para a construção desse
mundo melhor .
Este livro procura, de forma simples, mas

profundamente pragmática descrever o papel do consultor
empresarial e as ferramentas de que pode dispor para colocar
no rumo certo nossas organizações.
A sociedade moderna depende fundamentalmente das

organizações e o seu melhor gerenciamento, não se constitui
mais numa sofisticação ou deleite pessoal, mas
essencialmente um compromisso social indispensável para a
humanidade.
Não podemos aceitar que nossos recursos humanos,

financeiros, materiais e espirituais sejam dilapidados por
7
pessoas despreparadas para o exercício da condução das

organizações.
Para isto o consultor empresarial tem o dever de ser

um conselheiro, um orientador das ações que podem ser
melhor desempenhadas e consequentemente postas à
disposição das pessoas.
Percebo uma cumplicidade neste livro Fundamentos

de Consultoria Empresarial, pois o seu nascimento foi
motivado por uma solicitação minha, ao Professor Eduardo
Aguiar, para que ministrasse um Curso de Consultoria para os
professores da FAFIRE que desejavam participar das
atividades da recém criada FAFIRE CONSULTORIA.
Após o curso o Professor Eduardo sentiu necessidade

de socializar, da forma mais intensa possível, suas pesquisas e
reflexões sobre o tema e colocá-las à disposição de um maior
número de pessoas .
Louvo este trabalho transformado em livro como uma

enorme contribuição para o nosso acervo cultural. Espero que
8
nós leitores sejamos capazes de transformar estes

ensinamentos em algo importante para a construção de um
novo modelo empresarial preocupado com a sustentabilidade
do nosso planeta e com a aplicação de ações de
responsabilidade social, utilizando-se de uma prática ética nos
negócios.
Prof. Gildo Galindo
9
10
PREFÁCIO
São muitos os fatores que motivam uma organização a

precisar de uma consultoria. A consultoria organizacional na
era do conhecimento requer do consultor uma atualização
constante em relação ao que oferece o mundo moderno.
Novos cenários surgem na constante evolução das relações do
mercado, em um ambiente globalizado, com uma grande
movimentação de aquisições e incorporações que atingem até
as maiores corporações mundiais.
O consultor também deve estar atualizado na aplicação

das diferentes técnicas da administração moderna, além do
constante exercício de empatia em relação ao que o contrata.
Deve possuir aquele “olhar com os olhos do cliente”.
Sobre o tema consultoria, o autor pode tratar com

propriedade, pela sua experiência no fornecimento de
consultoria, primeiramente exibindo um perfil técnico, que
conheci na prática, com características da procura em trazer
melhorias para os processos internos da organização,
11
contornando eventuais problemas de relacionamento entre os

“stakeholders”, pela demonstração de um comportamento
hábil, com equilíbrio emocional, baseado em “low profile”,
desapegado a vaidades, abrindo para os colaboradores de seus
clientes, perspectivas de troca de experiências, em um
ambiente de aprendizado e crescimento mutuo, e também pelo
seu perfil comercial, conduzindo negociações a um
fechamento que traga benefícios para todas as partes
envolvidas.
Assim como um projeto, o trabalho de consultoria, de

forma geral, tem começo, meio e fim. Dentro desta
perspectiva, o consultor precisa apresentar um resultado de
alta qualidade a fim de deixar as portas abertas para
contratações de serviços futuros por parte de seus clientes.
Parabenizo o autor pelo empreendimento, certo de que

esta obra contribuirá para a melhoria do entendimento sobre a
profissão do consultor.
Cláudio Alcoforado
Consultor em Tecnologia da Informação
TI Edge Ltda.
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................. 15
2 O CONSULTOR EMPRESARIAL ................................... 19
2.1 Ironia com os Consultores ........................................... 20
2.2 A expectativa sobre o Consultor ................................. 21
2.3 A atuação do Consultor ............................................... 22
2.4 O marketing do Consultor ........................................... 23
2.5 Perfil do Consultor ...................................................... 24
3 A CONSULTORIA ............................................................ 27
3.1 A contratação da consultoria ....................................... 27
3.2 O escopo da consultoria .............................................. 29
3.3 As etapas dos serviços de consultoria ......................... 30
4 A CONSULTORIA NA PRÁTICA ................................... 35
4.1 As atividades comerciais ............................................. 35
4.2 As atividades técnicas ................................................. 37
4.2.1 Levantamento de informações ............................. 38
4.2.2 Elaboração da proposta ........................................ 53
4.2.3 Realização dos trabalhos ...................................... 58
4.2.4 Acompanhamento dos trabalhos .......................... 59
4.2.5 Participação em reuniões...................................... 59
4.2.6 Apresentação dos trabalhos .................................. 60
5 MARKETING .................................................................... 63
6 PROCESSO DECISÓRIO ................................................. 67
7 TÉCNICAS DE CONDUÇÃO DE REUNIÕES ............... 73
7.1 O planejamento da reunião.......................................... 75
7.2 Os papéis dos participantes ......................................... 79
13
7.2.1 Líder, moderador ou condutor. ............................ 79

7.2.2 Apoio. ................................................................... 79
7.2.3 Controlador do tempo .......................................... 79
7.2.4 Relator .................................................................. 80
7.3 O líder ......................................................................... 80
8 BALANCED SCORECARD ............................................. 87
9 GESTÃO DE PROJETOS ................................................. 91
10 OUTROS CONCEITOS .................................................. 97
10.1 Governança Corporativa ........................................... 97
10.2 Qualidade .................................................................. 98
11 CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR ..................... 101
12 MAPAS MENTAIS ....................................................... 107
13 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................... 113
REFERÊNCIAS .................................................................. 115
APÊNDICE - A ................................................................... 119
APÊNDICE – B .................................................................. 121
14
1 INTRODUÇÃO
O presente livro apresenta a profissão do Consultor
Empresarial e as características comportamentais, habilidades
necessárias ao profissional e conhecimentos específicos
inerentes à profissão. Espera-se com o livro apresentar ao
interessado em ingressar na atividade de consultoria um
roteiro dos conhecimentos necessários a um bom desempenho
profissional. Recomenda-se que, para o aprofundamento em
cada assunto explanado, sejam lidos os livros referenciados.
A elaboração do livro se justifica pela necessidade de

reunir em uma só obra todos os aspectos anteriormente
citados e fornecer ferramentas que venham a apoiar o trabalho
desses profissionais.
Com base no exposto, o livro procura responder ao

seguinte problema de pesquisa: “Como exercer a profissão de
Consultor Empresarial de forma ética, com qualidade e
inovação nas ações e com reconhecimento por parte dos
clientes?”. O trabalho de pesquisa parte da hipótese que o
15
bom Consultor Empresarial alia comportamento, habilidades e

conhecimentos acima da média dos demais profissionais.
Para atender ao definido no problema de pesquisa, o

livro possui os seguintes objetivos:
a) Objetivo geral: Fornecer informações teóricas e

práticas sobre a profissão do Consultor
Empresarial, reunindo assuntos e técnicas
necessárias à função.
b) Objetivos específicos:
a. Apresentar os conceitos sobre a profissão e
as características necessárias ao bom
desempenho profissional.
b. Apresentar e comentar o código de ética da
profissão.
c. Apresentar técnicas de levantamento de
informações;
d. Apresentar os conceitos básicos do
marketing;
e. Apresentar técnicas para apoiar a tomada
de decisão.
16
f. Apresentar as técnicas de condução de

reuniões
g. Apresentar os conceitos de Gestão de
Projetos.
O livro está organizado em treze capítulos, sendo o

primeiro esta introdução e o último as considerações finais.
No segundo são apresentados os conceitos e as características
necessárias ao desempenho da função do Consultor
Empresarial. O terceiro capítulo explica o que são os serviços
de consultoria. O quarto capítulo é dedicado às atividades
desempenhadas pelo Consultor Empresarial no que tange a
aspectos comerciais e aspectos técnicos, apresentando as
técnicas de gestão por processos e outras ferramentas
utilizadas para apoiar o levantamento de informações, tais
como perguntas de diagnóstico. Os conceitos básicos para
entendimento da gestão de marketing são apresentados no
quinto capítulo. O sexto capítulo é dedicado às técnicas de
apoio na tomada de decisão. No sétimo capítulo são
apresentadas técnicas de condução de reuniões. O oitavo
capítulo apresenta os princípios do Balanced Scorecard,
sistema utilizado para comunicar e apoiar as estratégias
17
empresariais. No nono capítulo são apresentados os conceitos

de gestão de projetos. O décimo capítulo explica de forma
resumida o conceito de governança corporativa, ficando o
capítulo onze dedicado aos assuntos relacionados com a ética
do consultor. O décimo segundo capítulo apresenta os mapas
mentais e as ferramentas de software utilizadas para a
elaboração.
18
2 O CONSULTOR EMPRESARIAL
Oliveira (2007b) afirma que a consultoria é o processo
interativo de um agente de mudanças externo que assume a
responsabilidade de apoiar as decisões dos dirigentes da
empresa. Não cabe ao consultor a execução das ações
propostas na consultoria.
Já Parreira (1991), afirma que a consultoria é o ato de

um cliente utilizar um especialista contratado para que o
oriente em trabalhos necessários em sua empresa. Para tanto,
terá de fornecer informações e necessidades que gerem
subsídios para o trabalho do consultor.
O consultor é o profissional que, pelos seus

conhecimentos e experiência, é demandado para fornecer
opiniões técnicas e depoimentos, sobre assuntos que estão
contidos na sua especialidade. A consultoria, a princípio, deve
ser exercida por profissionais com formação acadêmica em
áreas como a administração, contabilidade, engenharia,
economia, designer e direito. O consultor pode ser um
19
autônomo ou uma empresa especializada denominada

consultoria (OLIVEIRA, 2007b).
2.1 Ironia com os Consultores
Várias são as piadas e comentários maldosos com os

consultores, pois é uma profissão muito cobrada e em alguns
casos invejada.
A seguir algumas frases sobre consultores:
a) Consultor é alguém que tira o relógio do teu pulso,

te diz a hora e te cobra por isso.
b) Consultor sempre quer falar na hora errada.
c) Sr. Consultor, não me leve em local no qual você
nunca esteve.
A seguir é apresentada uma história sobre o valor da

consultoria.
20
O trator de um fazendeiro estava enguiçado e o

fazendeiro chamou um técnico. Depois de uma verificação
completa no veículo, o técnico pegou um martelo e deu uma
única martelada numa determinada parte do motor.
A máquina voltou a funcionar como se nunca tivesse

dado problema. Quando, porém, o fazendeiro viu a conta,
ficou zangado e reclamou:
– Como o senhor quer cobrar um valor desses por
apenas uma única martelada?
– Meu amigo, respondeu o homem, pela martelada
em si cobrei um valor muito baixo.
– O que cobrei mesmo foi pelo conhecimento de
onde o golpe tinha que ser aplicado.
2.2 A expectativa sobre o Consultor
É esperado que a contratação de um consultor seja

acompanhada de conhecimento que agregue valor ao negócio
do cliente. O conhecimento e a experiência do consultor
geram a expectativa de resolver os problemas rapidamente e
21
de forma econômica. Busca-se a inovação dos processos

empresariais e que exista por parte do consultor uma grande
responsabilidade profissional e social (OLIVEIRA, 2007b).
Não são poucas as cobranças por parte do cliente sobre o
consultor. Espera-se também que o consultor “não se encante
com sua própria voz”, ou seja, não ache que conhece tudo e
fique alheio às observações dos clientes.
O consultor deve ter um papel de assistir aos clientes

no melhoramento do desempenho global da área contratada
ou da empresa como um todo, tanto nos aspectos de
eficiência, quanto em termos de inovação. O consultor deve
estar atento aos avanços tecnológicos e procurar apresentá-los
aos clientes.
2.3 A atuação do Consultor
O consultor pode atuar em projetos de curta ou longa

duração. Quanto ao tipo de cliente, pode atender segmentos
específicos, tais como, escolas, faculdades, bancos ou
indústrias ou atender a diversos segmentos. Em relação ao
22
espaço geográfico, a atuação poderá ser regional, nacional ou

internacional. No âmbito da empresa, pode se dedicar a uma
área específica ou, em caso de grande conhecimento e
experiência por parte do consultor, atender diversas áreas.
Alguns consultores possuem escritórios formais enquanto
outros utilizam escritórios virtuais ou tem o seu escritório na
própria residência (OLIVEIRA, 2007b).
2.4 O marketing do Consultor
Para a divulgação dos seus serviços, o consultor pode

utilizar de várias formas de divulgação, desde as mais simples
que são as palestras em empresas ou eventos, até a elaboração
de material de divulgação da sua empresa. O material de
divulgação deve primar pela sobriedade e deixar bem claro
em que áreas o consultor ou a sua empresa atuam
(OLIVEIRA, 2007b).
Dentre outras formas de divulgação, podem ser

citadas: publicação de artigos, docência e participação em
associações.
23
É consenso que o “marketing do consultor” é realizado

pelos clientes satisfeitos com os seus trabalhos. Outro aspecto
que interfere na divulgação do consultor é a participação em
eventos e encontros informais, pois uma boa rede de
relacionamentos ajuda muito na obtenção de novos negócios.
2.5 Perfil do Consultor
O Consultor Empresarial deve possuir algumas

características que o apoiarão nas suas atribuições. Essas
características podem ser classificadas em comportamentais,
habilidades e conhecimentos.
As características comportamentais estão relacionadas

ao posicionamento do profissional perante as diversas
situações pelas quais ele está exposto no dia-a-dia. Estão
associadas à inteligência emocional do consultor. Podem ser
vistas sob dois ângulos. A competência do consultor como
indivíduo, avaliando a autoconsciência, o autocontrole e a
capacidade de se motivar. Por outro lado, a competência
24
social, avaliando a consciência social e a administração dos

seus relacionamentos. Em resumo, dentre as características
comportamentais, o consultor empresarial deve possuir
atitudes pró-ativas, persistência em seus atos, avaliação
racional dos fatos, amplo referencial de atuação, capacidade
de negociação, gostar e saber atuar em equipe, capacidade de
diálogo, amplo comprometimento com os trabalhos, valores
culturais, empatia, entre outros (OLIVEIRA, 2007b).
Como habilidades, o consultor empresarial deve

possuir a busca pela inovação, saber priorizar ações, ter a
capacidade de apoiar à tomada de decisões, através de um
pensamento estratégico e possua visão abrangente. O
consultor deve valorizar a intuição, porém ser realista, como
também saber manter o foco nas ações programadas. Deve
transmitir otimismo e segurança aos que fazem parte da
equipe de trabalho, tornando-se assim um agente de
mudanças. As avaliações do consultor devem considerar
aspectos qualitativos e quantitativos. A ética deve estar
presente em todos os momentos na atividade do consultor.
Outras habilidades necessárias são: capacidade de resolução
25
de conflitos, capacidade de assumir responsabilidades e

respeitar as pessoas (OLIVEIRA, 2007b).
Além do alto conhecimento na área de atuação, o
consultor deve possuir grande conhecimento de gestão
empresarial, possuir raciocínio lógico, conhecer os conceitos
de gestão de projetos, possuir conhecimento da teoria de
sistemas, técnicas de gestão de processos e conhecer
profundamente o mercado de atuação do cliente.
26
3 A CONSULTORIA
3.1 A contratação da consultoria
Segundo Merron (2007), existem regras para a

consultoria obter sucesso, citando como exemplo:
 Ouvir, para entender bem o problema;
 Convencer o cliente de que o consultor é
necessário para resolver o problema,
 Fazer uma proposta para resolver o problema;
 Envolver o maior número de consultores possível
para resolver o problema;
 Manter a autoria do processo;
 Resolver o problema ou indicar formas de resolvê-
lo;
 Receber o pagamento do serviço.
A contratação de serviços de consultoria pode ocorrer

de diversas formas, dentre as quais a consultoria por pacote ou
a artesanal. Em relação à consultoria por pacote, é necessário
que os consultores detenham uma metodologia que dê grande
27
suporte aos trabalhos. A metodologia deverá possuir uma base

técnica e administrativa que suporte os trabalhos, com a
implantação sendo realizada em menor duração que uma
consultoria artesanal, e gerando menos dispêndios por parte
do cliente. As mudanças serão de grande impacto para a
instituição contratante. Os consultores não precisam possuir
grande experiência para a realização dos trabalhos já que
estarão suportados por uma metodologia padrão (OLIVEIRA,
2007b).
A consultoria artesanal utilizará técnicas específicas

para o cliente e necessitam de consultores com grande
experiência para a sua realização. A implantação gera menos
“atritos” já que os trabalhos serão definidos de acordo com a
cultura e a “vontade” dos clientes, resultando em menor
resistência. O treinamento e os próprios trabalhos têm uma
melhor qualidade já que são realizados de forma específica
para o cliente. Outro aspecto a avaliar é a menor dependência
do cliente em relação à consultoria, já que não fica atrelado a
metodologias específicas (OLIVEIRA, 2007b).
28
3.2 O escopo da consultoria
Em relação ao escopo da consultoria, esta poderá ser

específica em uma área, em toda a empresa ou no grupo
empresarial (OLIVEIRA, 2007b).
A consultoria em uma determinada área do cliente

deverá ser negociada com os gestores das próprias áreas e
devem ser abordados poucos assuntos. É necessário por parte
do consultor um grande conhecimento e qualidade dos
serviços. Normalmente não são serviços de grande duração e
os custos são inerentes à área de atuação, podendo ser bem
mensurados os valores-hora cobrados. O treinamento deve ser
muito intenso, pois é necessária a passagem dos
conhecimentos por parte do consultor para o cliente.
A consultoria em todo o cliente deve ser realizada por

um grupo de consultores, já que existe a necessidade de
especialistas em cada área de atuação, não sendo
recomendado o trabalho por um único consultor em caso de
pouca experiência ou falta de conhecimento específico em
determinadas áreas de atuação cobertas pelo contrato. Deve
29
haver racionalização no treinamento e as metodologias

utilizadas nos trabalhos devem ser compatíveis.
Quanto a consultorias em todo o grupo empresarial,

deve-se negociar exaustivamente com a alta administração
para que todos os aspectos do negócio fiquem claros e bem
definidos. Geralmente são trabalhos que visam uniformizar
procedimentos e tecnologias e em muitos casos envolvem
culturas e até países diferentes.
3.3 As etapas dos serviços de consultoria
Segundo Oliveira (2007b), o trabalho de consultoria

envolve algumas etapas que vão desde a identificação do
serviço até a sua conclusão.
A etapa de identificação é necessária para o

conhecimento prévio do cliente no que diz respeito aos
serviços prestados pelo cliente, forma de atuação no mercado,
reputação dos sócios e da própria empresa, entre outros. É a
etapa na qual o consultor deverá obter informações sobre se é
30
um cliente que deva fazer parte do seu portfólio. Evita sustos

e imprevistos futuros.
A etapa de entrada no cliente é o momento da

elaboração da proposta e do contrato de trabalho. Nelas
deverão constar o detalhamento dos serviços a realizar e as
obrigações e compromissos entre as partes. Serve também
para a primeira análise do clima e da cultura do cliente.
Devem ser sondadas as opiniões dos principais “atores”
envolvidos nos trabalhos de consultoria e iniciar as análises
para as prováveis soluções dos problemas contratados. Os
problemas detectados devem ser agrupados em categorias,
utilizando técnicas apropriadas e avaliar as causas e efeitos de
cada ponto analisado.
A terceira etapa corresponde à auditoria de posição, na

qual serão realizadas as entrevistas e os levantamentos de
informações. É o momento de avaliar os pontos fortes e as
fraquezas do cliente. Com base nas informações colhidas deve
ser realizada a análise da situação, definindo-se o quadro e as
mudanças associadas. Para cada problema encontrado, deve-
se encontrar a melhor solução avaliando a relação custo/
31
benefício. Devem ficar claros as causas e efeitos decorrentes

de cada problema, os riscos e custos associados a cada um
deles. Avaliar as resistências e áreas que demonstram
acomodações. Analisar também a capacidade do cliente de
enfrentar as mudanças decorrentes do trabalho de consultoria.
Na etapa de planejamento, o consultor deverá definir

as estratégias para a mudança e avaliar como poderão ser
realizadas. Ao consultor não cabe apenas dizer o que tem de
ser realizado. Cabe ao consultor encontrar formar de como
mudar. Recomendar a contratação de novas máquinas é o
normal. Cabe ao consultor encontrar formas de como adquirir,
indicando fontes de financiamento, entre outras opções. É a
fase do comprometimento dos participantes, sendo elaborado
o cronograma de atividades, indicando a seqüência,
dependências, tempos e recursos necessários. Com base no
cronograma, será iniciada a etapa de execução dos trabalhos
de consultoria. Nessa fase, são iniciados os trabalhos
planejados e as ações sobre os problemas que geraram a
contratação dos serviços de consultoria. É o momento de se
treinar a equipe e efetuar as mudanças decorrentes.
32
Para o encerramento dos trabalhos de consultoria, deve

acontecer a etapa de acompanhamento e avaliação das
mudanças. Nesta etapa serão avaliados e controlados os
resultados e realizada a revisão dos trabalhos pelos usuários.
Os usuários deverão passar para os consultores os benefícios
das mudanças ou quaisquer outros aspectos que não ficaram
de acordo com o esperado. Deverá ser avaliada a mudança
como um todo e a necessidade ou não de uma nova etapa de
auditoria de posição.
Por fim, o consultor deverá formalizar o encerramento

dos trabalhos de consultoria.
33
34
4 A CONSULTORIA NA PRÁTICA
As atividades do consultor podem ser divididas em

dois grandes grupos: comerciais e técnicas. As atividades
comerciais fazem parte do negócio e devem possuir tempo
reservado para elas. A falta de programação para essas
atividades pode levar o consultor a ficar algum tempo sem
trabalhos contratados. Pode ser realizada por terceiros, porém
sempre há a necessidade do envolvimento do consultor.
4.1 As atividades comerciais
As atividades comerciais do consultor vão desde a

agenda da visita até o acompanhamento da proposta
comercial, passando pela preparação, realização e registro da
visita ou qualquer outro evento comercial.
O agendamento da visita deve ser precedido de uma

análise cuidadosa do mercado e das empresas que serão
trabalhadas. Para ter acesso às empresas, o consultor deve
procurar elos entre a sua rede de relacionamentos e os
35
profissionais da empresa, facilitando assim a “chegada”

nessas empresas. A marcação de visitas deve ser registrada em
algum “sistema” e deve ser confirmada no dia da visita.
A preparação para a visita deve iniciar com a busca de

informações sobre o cliente: área de atuação, produtos
ofertados ao mercado, características da pessoa que vai
receber o consultor, consultores concorrentes que já prestam
serviços, entre outras. As melhores fontes de informações são
o site da empresa, revistas, pessoas conhecidas, publicações e
funcionários do cliente.
Para a realização da visita não devem ser esquecidos:

cartão de visita, folders e publicações da consultoria, caneta e
caderno de anotações.
Ao chegar ao local, de preferência quinze minutos

antes da hora marcada, o consultor deve apresentar-se e, ao
ser recebido pelo, pode elogiar algo da empresa (sem ser
inconveniente), entregar o cartão de visita e conversar dois
minutos de amenidades.
36
Após a “quebra do gelo”, deve apresentar a consultoria

(origem, produtos e serviços), solicitar informações sobre
necessidades do cliente e sondar possíveis consultorias em
andamento, já realizadas ou que vão iniciar. Ao despedir-se,
procurar deixar algum “dever de casa”: proposta de algum
serviço, material da consultoria, indicações de pessoas ou
serviços, softwares ou revistas, visando retornar ao cliente ou
manter o contato.
Ao retornar da visita, o consultor deverá registrar tudo

o que foi conversado e acordado com o possível cliente, não
esquecendo de registrar: o que foi tratado, pessoa visitada,
produtos e serviços ofertados e necessários ao cliente,
sugestões do cliente, pendências e ações necessárias
decorrentes da visita. Agir para que tudo o que foi acordado
seja cumprido e acompanhar todo o processo decorrente da
visita.
4.2 As atividades técnicas
As atividades técnicas do consultor iniciam com o

levantamento de informações, a elaboração da proposta
37
técnica, a realização dos serviços, o acompanhamento dos

trabalhos de consultoria, a participação nas reuniões e as
apresentações parciais e finais dos trabalhos.
4.2.1 Levantamento de informações
Para o levantamento das informações são necessárias

algumas técnicas, tais como perguntas de diagnóstico, gestão
de processos, matriz de responsabilidades, modelagem de
dados e mapas mentais.
A seguir são apresentadas quatro das técnicas

relacionadas, sendo dedicado o capítulo doze para
apresentação dos mapas mentais.
a) Perguntas de diagnóstico
Algumas perguntas de diagnóstico, segundo Markham

(2004), são relacionadas a seguir:
38
 Qual a definição da instituição avaliada? Que

clientes são atendidos? Como são atendidos e
porque são atendidos?
 O que faz a instituição diferente dos concorrentes?
Quais os diferenciais da empresa?
 O que é realizado para manter essa diferença?
Quando e como é investido nos pontos fortes da
empresa?
 O que é realizado para se manter sempre a frente
dos concorrentes? Como é a área de pesquisa e
desenvolvimento da empresa?
 Que ações são tomadas para que a instituição seja
conhecida no mercado? Como é realizada a
propaganda da empresa? Como os clientes são
visitados?
 O que é realizado para que os clientes achem justos
os preços praticados? O quê é agregado de valor
aos produtos da empresa?
 O que é agregado de serviços aos produtos
vendidos?
39
 Os custos da instituição são adequados e

compatíveis com os dos concorrentes? Qual a
relação de custos da matéria prima utilizada em
relação aos concorrentes?
 O que pode ser realizado para aumentar as
margens de lucro ou reduzir os custos de
produção?
 Qual a qualidade dos produtos e serviços
comercializados?
 É fácil encontrar os produtos ou serviços da
instituição? Como é a cadeia de distribuição?
 A instituição tem informações sobre tudo o que
acontece nela? Quais os sistemas gerenciais
utilizados?
 A tecnologia utilizada é atual? Quais concorrentes
têm a melhor tecnologia?
 Os sistemas de informações são confiáveis?
 Como está o endividamento da instituição?
 A instituição possui capital para ampliar o
negócio?
40
 Como é a reação dos funcionários e colaboradores

às mudanças?
 Existe sinergia entre o comportamento dos
funcionários e às necessidades da instituição?
b) Gestão por processos
Para entender a gestão por processos, são apresentados

alguns conceitos:
 Processo se refere a introdução de insumos em um

ambiente, formado por procedimentos, normas e
regras, que após o processamento, os transformam
em resultados para serem enviados aos clientes
(CRUZ, 2005).
 O processo é um grupo de atividades realizadas
logicamente que produzem bens ou serviços de
valor para o cliente.
 O processo é uma seqüência integrada de
atividades que inicia na percepção das
necessidades dos clientes e termina com o
41
atendimento ou superação das expectativas e

agregando valor ao negócio.
 Processo é um conjunto de atividades
interrelacionadas que transforma insumos em
produtos.
 Processo é uma série de ações em seqüência,
interligadas e interdependentes, direcionadas a
uma meta.
 Processo é um conjunto de tarefas logicamente
relacionadas e executadas para atingir um
determinado resultado de negócio.
 Processo é um conjunto estruturado de atividades
seqüenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, de preferência,
ultrapassar as necessidades e as expectativas dos
clientes (OLIVEIRA, 2007a).
A seguir é apresentado um exemplo que procura

esclarecer a visão por processos. Em um hotel existe o
processo de “Gerir a hospedagem”. O processo de “Gerir a
hospedagem” pode ser dividido em vários sub-processos, tais
como o sub-processo de “Gerir a recepção” e “Gerir a
42
Governança”. O sub-processo de “Gerir a recepção” pode ser

subdividido em alguns procedimentos, tais como o
procedimento de “Check-in” e o procedimento de “Check-
out”. O procedimento de “Check-in” pode ainda ser
subdividido em tarefas, tais como:
 Cumprimentar o cliente;
 Verificar se existe reserva para o cliente;
 Entregar o formulário padrão ao cliente;
 Conferir informações do cliente;
 Solicitar o cartão de crédito;
 Verificar validade do cartão de crédito;
 Passar cartão de crédito;
 Registrar informações no sistema;
 Encaminhar o cliente para o apartamento.
O consultor utilizando as técnicas de gestão por

processos conseguirá identificar as ligações entre os diversos
processos da empresa, tais como, no exemplo anterior, o
relacionamento entre o processo de “Gerir reservas” e o
processo de “Gerir hospedagem“.
43
A seguir, na figura 4.1, é apresentado um esquema de

processos para uma empresa, baseado nos conceitos de
dimensão vertical e horizontal de Tachizawa e Scaico (2006).
Figura 4.1 – Visão de processos
c) Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades reúne em uma única

planilha os processos, sub-processos, procedimentos e tarefas
em relação às áreas ou pessoas que irão realizá-las. Informa
44
também a ação que cada pessoa ou departamento deverá

realizar em relação à tarefa.
A figura 4.2, a seguir, apresenta uma matriz de

responsabilidades:
Figura 4.2 – Matriz de responsabilidades
d) Modelagem de dados
Alguns conceitos são necessários para o entendimento

da técnica de modelagem de dados, sendo os principais:
45
 Modelo de Dados: imagem gráfica de toda a base

de informações necessárias para um determinado
empreendimento.
 Modelo de Entidade Relacionamento: principal
ferramenta gráfica para representação do Modelo
de Dados. A técnica foi proposta por Peter Chain e
tem como finalidade a identificação das entidades
de dados e seus relacionamentos.
 Entidade: objeto ou evento real, identificado e
tratado como uma categoria única e definida, na
qual são armazenados dados.
 Atributos: dados elementares que permitem
descrever a entidade ou relacionamento. Os
atributos podem ter apenas uma opção, tal como a
matrícula de um funcionário ou mais de um valor,
como, por exemplo, as cores de um produto.
 Domínio: conjunto formado pelos valores possíveis
de cada atributo.
 Tupla: estrutura de atributos intimamente
relacionados e interdependentes que pertencem a
46
uma entidade específica, sendo similar a um

registro num arquivo comum.
 Chave ou identificador: atributo contido na tupla
que a identifica.
 Chave Primária: atributo ou grupo de atributos que
identifica unicamente uma tupla. O valor não muda
com o tempo.
 Chave Alternativa: chave que não é a chave
primária.
 Chave Estrangeira: atributo de uma entidade que é
chave primária de outra entidade.
 Chave Composta ou Concatenada: chave formada
por mais de um atributo.
 Relacionamento: associação entre entidades.
 Cardinalidade: quantidade de elementos de uma
entidade associados à quantidade de elementos de
outra entidade. Pode ser de 1 para 1, 1 para N, N
para 1 ou N para N.
 Auto-Relacionamento: quando o relacionamento é
estabelecido com a própria entidade.
47
Com base nos conceitos apresentados, a Modelagem

de Dados é a técnica aplicada na construção de modelos de
dados.
As entidades podem ser:
 Pessoas físicas ou jurídicas: funcionário, cliente,

professor, aluno;
 Locais: setor de uma empresa, unidade da
federação ou cidade;
 Documentos: nota fiscal, pedido, ordem de
serviço;
 Conhecimentos: disciplinas, fórmulas;
 Dados históricos: vendas, atendimentos médicos,
notas por disciplina;
 Objetos: Materiais, produtos.
As entidades são representadas por um retângulo,

conforme apresentado na figura a seguir:
48
Figura 4.3 – Entidade
As entidades podem ser classificadas em alguns tipos,

conforme apresentado a seguir.
As entidades classificadas como do tipo

fundamental são representadas como apresentado na figura a
seguir:
Figura 4.4 – Entidade do tipo fundamental
As entidades classificadas como do tipo

associativa ou derivada de relacionamentos, são representadas
como apresentado na figura a seguir:
49
Figura 4.5 – Entidade do tipo associativa ou derivada de relacionamentos
As entidades classificadas como do tipo fortes e fracas

são representadas como apresentado na figura a seguir:
Figura 4.6 – Entidade do tipo forte e fraca
O exemplo da figura seguinte apresenta um modelo de

dados para a área comercial de uma empresa comercial.
O modelo mostra que:
• O cliente (1) pode fazer um ou mais pedidos (N),

mas cada pedido diz respeito a apenas um cliente
(1);
50
• O vendedor (1) pode atender um ou mais pedidos

(N), porém cada pedido é atendido por apenas um
vendedor (1);
• Cada pedido (1) é composto por um ou mais

produtos (N);
• Cada produto (1) pode ter mais de um fornecedor

(N);
• Os pedidos (1) podem ser pagos por uma ou mais

formas de pagamento (N);
• Cada fornecedor (1) pode fornecer um ou mais

produtos (N).
51
Figura 4.3 – Modelo de dados
52
4.2.2 Elaboração da proposta
Ao elaborar a proposta, o consultor deve apresentar as

seguintes informações:
 Apresentação da proposta;
 Escopo do trabalho: o que faz parte do trabalho de

consultoria;
 Escopo negativo do trabalho: o que não faz parte

do trabalho de consultoria e pode gerar dúvida;
 Metodologia utilizada para o desenvolvimento dos

trabalhos;
 Recursos humanos envolvidos: da consultoria e do

cliente;
 Condições comerciais: orçamento, investimento

financeiro associado aos trabalhos e forma de
pagamento;
53
 Cronograma físico (atividades);
 Cronograma financeiro (desembolso por parte do

cliente);
 Obrigações técnicas e administrativas das partes;
 Cláusulas de confidencialidade;
 Cláusulas de rescisão;
 Validade da proposta.
Em relação ao orçamento, é recomendado que seja

organizado em grupos de despesas, conforme apresentado no
quadro 4.1, a seguir.
54
ITEM VALOR
MÃO-DE-OBRA
- Salários 10.600,00
- Encargos 8.480,00
- Outros 1.000,00
MATERIAIS PERMANENTES
- Computadores 4.800,00
- Impressoras 260,00
- Equipamentos de rede 300,00
MATERIAIS DE CONSUMO
- Papel e cartuchos de impressora 240,00
- Canetas 20,00
SERVIÇOS CONTRATADOS
- Cabeamento 400,00
- Passagens aéreas e Hospedagem 10.400,00
OUTROS
- Táxi 300,00
- Alimentação dos consultores 400,00
- Diversos 500,00
TOTAL 36.700,00
Quadro 4.1 – Orçamento de projeto
55
O cálculo do preço deve obedecer aos seguintes

critérios. Primeiramente é elaborado o orçamento para se
saber os custos do projeto. Em seguida verifica-se o
comprometimento do preço final em relação aos impostos,
comissões, taxa de administração e lucro desejado.
A figura 4.4, a seguir, apresenta graficamente a lógica

de como deve ser calculado o preço final da proposta,
considerando que do valor final serão retirados. Os valores a
seguir são meramente ilustrativos.
 18% para pagamentos de impostos,

 3% para pagamento de comissões de venda,
 10% de taxa de administração
 5% de lucro
O total comprometido no exemplo é de 36% do

faturamento.
56
Figura 4.4 – Cálculo de preço da proposta
A equação para encontrar o preço sugerido de venda é

a seguinte:
 Dividir o valor do orçamento por (100 menos o

valor comprometido), que no caso apresentado
anteriormente é 36%.
o 100% – 36% = 64% = 0,64
 R$ 36.700,00 / 0,64 = R$ 57.343,75
Encontrado o valor sugerido, o consultor deverá

verificar se o preço está dentro dos padrões de mercado e se o
orçamento pode ser alterado. Evitar “fechar negócio” de
qualquer forma, pois se o orçamento estiver correto, não
haverá “mágica” e um valor menor provavelmente levará a
empresa a prejuízos.
57
4.2.3 Realização dos trabalhos
Ao iniciar os trabalhos, o consultor deve avaliar o

cronograma de atividades da proposta e formalizá-lo com os
envolvidos no trabalho. Em caso do cronograma estar
diferente do apresentado na proposta, deve-se analisar o que
foi modificado, pois certamente o fato irá gerar problemas
operacionais e principalmente financeiros. Algumas poucas
alterações podem ter sido provocadas por alterações na
negociação da proposta e estas terão de ser bem avaliadas. A
gestão do projeto com base no cronograma de atividades visa
comprometer os envolvidos nas reuniões e na realização das
tarefas. O cronograma é o documento formal de gestão do
projeto de consultoria.
Algumas recomendações podem ser fornecidas para os

consultores, tais como a obrigatoriedade de existir pauta e ata
em todas as reuniões, o registro de faltas e atrasos às reuniões
e da não entrega de trabalhos por parte dos envolvidos.
Alterações no escopo do projeto só podem ocorrer com a
anuência do contratante e de preferência com a elaboração de
58
uma proposta complementar. Todo o processo deve ser

documentado.
4.2.4 Acompanhamento dos trabalhos
A ferramenta principal de acompanhamento dos

serviços é o cronograma. Ouvir clientes e consultores
envolvidos no processo ajuda o acompanhamento. Quanto ao
cronograma, preocupar-se com o andamento dos trabalhos,
porém não esquecer a contrapartida por parte do cliente, que
são os desembolsos financeiros referentes aos trabalhos
realizados. Faz parte da proposta o cronograma financeiro, o
qual deve ser igualmente acompanhado.
4.2.5 Participação em reuniões
Alguns cuidados devem ser tomados durante as

reuniões em trabalhos de consultoria. Em primeiro lugar, não
se deve ficar “jogando a culpa” para os demais ou para as
condições fornecidas para os serviços. Outro aspecto a
59
apreciar é o de não ficar se defendendo em relação a qualquer

comentário dos clientes. Evitar dar desculpas sobre aspectos
não cumpridos. Uma boa técnica é ouvir atentamente as
reclamações. Sempre deixar claro que erros comprovados nos
trabalhos da consultoria serão resolvidos. O assunto de
técnicas para participação em reuniões é tão vasto que é
tratado especificamente no capítulo sete deste livro.
4.2.6 Apresentação dos trabalhos
A apresentação deve ter o formato voltado para quem

irá participar. Reuniões para o alto-escalão do cliente devem
ser compactas e muito objetivas. Deve ser informado no início
da reunião o tempo de duração. Os slides não devem possuir
muitas informações (máximo de 30 palavras), contar com
alguma imagem e apresentar um indicativo da evolução da
apresentação, conforme mostrado na figura 4.5, a seguir. Nas
reuniões com diretores evitar detalhar muito a apresentação.
60
Em reuniões com a equipe de nível tático, podem ser

apresentadas mais informações, porém deixar os detalhes para
as reuniões operacionais.
Figura 4.5 – Exemplo de apresentação
Algumas técnicas de planejamento visual devem ser

consideradas ao elaborar uma apresentação ou quaisquer
outros materiais apresentados por um consultor. De acordo
com Williams (1995), os quatro princípios básicos do design
são o contraste, a repetição, o alinhamento e a proximidade. O
objetivo do contraste é diferenciar completamente os
elementos de um objeto. O contraste pode ser no tamanho, na
cor ou no tipo da fonte. Geralmente é a mais importante
61
atração visual de uma apresentação. A repetição é uma forma

de fortalecer a unidade de assuntos em um slide. Pode-se
repetir uma cor, forma, espessura ou tamanhos. O
alinhamento evita que se coloquem as informações de forma
desordenada em um slide. É a busca pela ligação visual entre
os elementos. Por fim, a proximidade, agrupando os
elementos que possuem relação entre si, passando-os a ter
uma unidade visual e organizada das informações.
62
5 MARKETING
Dominar os conceitos de marketing é imprescindível

para um consultor empresarial. Muitos dos problemas das
empresas que contratam serviços de consultoria são oriundos
de erros na definição do composto de marketing.
De acordo com Kotler e Keller (2006) o marketing

“envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais”. O consultor empresarial ao dominar os
conceitos do marketing possuirá mais condições de entender a
relação da empresa que o contratou com o mercado.
Para Moreira, Pasquale e Dubner (2008) “o marketing

é o conjunto de atividades cujo objetivo é levar bens e
serviços do produtor ao consumidor”. Definem também que é
o modo de gestão que permite que os objetivos da empresa
são alcançados pela identificação das necessidades e desejos
do mercado-alvo e da satisfação de forma mais efetiva e
eficiente que os concorrentes.
63
O marketing parte do princípio que deve existir

coerência entre:
 O mercado-alvo trabalhado;
 O produto ou serviço oferecido (características e
diferenciais);
 As estratégias para estabelecimento do preço
praticado e as formas e prazos de pagamento;
 Os canais de distribuição do produto;
 A comunicação da empresa com o mercado;
 O posicionamento do produto ou serviço e da
própria empresa;
 Os diferenciais em relação aos concorrentes.
Para analisar todos estes aspectos, é necessário

conhecimentos da área de produção, gestão financeira,
logística, propaganda, relações públicas, gestão de processos,
entre outras.
O consultor ao analisar o produto ou serviço da

empresa, deve avaliar de forma ampla, verificando aspectos
64
como garantia do produto, assistência técnica, embalagem,

entre outros. Na avaliação do preço, deve verificar também as
formas de pagamento (cartões de crédito e carnês), prazos e
financiamentos. No âmbito da distribuição, deve avaliar as
questões relativas a filiais e franquias, depósitos,
representantes, vendedores e vendas por INTERNET. A
comunicação da empresa com o mercado deve ser avaliada
através do composto de comunicação, formado pela
propaganda, promoções, merchandising, relações públicas e
marketing direto (PEREZ e BAIRON, 2002). Analisar em
detalhe o site do cliente pode originar boas informações.
O domínio de conhecimentos na área de marketing,

garante para o consultor uma base sólida para o entendimento
da empresa no mercado que atua.
65
66
6 PROCESSO DECISÓRIO
A decisão é a escolha entre alternativas ou

possibilidades e ocorre para resolver problemas ou beneficiar-
se de oportunidades existentes no mercado. O consultor
empresarial necessita apoiar seus clientes no processo de
decisão e para tanto deve conhecer o processo de tomada de
decisões. O processo pode ser definido como uma seqüência
de fases que iniciam na identificação de uma situação gerada
por um problema ou por uma oportunidade e termina na ação
que atua para combatê-la ou aproveitá-la respectivamente. Ao
decidir por uma alternativa e colocá-la em prática, outras
decisões podem ser necessárias.
Segundo Maximiano (2006), as fases do processo de

resolução de problemas ou tomada de decisões são as
seguintes:
 Identificação
 Diagnóstico
 Geração de alternativas
 Decisões
 Avaliação
67
A fase de identificação do problema ou da

oportunidade inicia com algum sentimento de frustração,
interesse, desafio, curiosidade ou irritação. A fase tem como
fato gerador um determinado objetivo a ser alcançado que
encontra obstáculos, necessita de correções, exige ação ou
apresenta oportunidade a ser aproveitada.
A fase de diagnóstico procura entender em detalhe o

problema ou a oportunidade, identificando causas e efeitos.
Uma excelente técnica para utilizar nessa fase é o diagrama de
causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa,
Diagrama 4M (6M ou 7M), ou espinha de peixe. O diagrama
tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão
sobre as causas de um determinado problema. Os problemas
são avaliados sempre procurando saber as razões que o
causaram. As causas podem ser: mão-de-obra, materiais
utilizados, máquinas empregadas no processo, metodologia
aplicada, medições ou meio-ambiente. Em algumas empresas
é utilizado um sétimo M, a moeda.
68
A figura 6.1, a seguir, apresenta o diagrama de Causa e

Efeito.
Figura 6.1 – Diagrama de Causa e Efeito
Outra técnica de apoio ao processo de decisão é o

princípio de Pareto, no qual são selecionadas as principais
causas que geram a maioria das conseqüências. Através do
diagrama de Ishikawa, são classificadas as causas e
verificadas as que geram o maior número de conseqüências e,
segundo a técnica de Pareto, 20% das causas contribuem para
80% das conseqüências. Ao se atacar os 20% das causas, a
empresa terá de imediato uma grande diminuição dos
problemas por elas gerados.
A terceira fase do processo de tomada de decisão é a

geração de alternativas em casos nos quais as alternativas não
69
acompanham o problema ou oportunidade. Algumas técnicas

interessantes são o brainstorm ou o brainwriting que são
técnicas de expor suas idéias em grupo, de forma verbal ou
por escrito, respectivamente, sem que exista julgamento
prévio ou críticas. A cada idéia vão se somando outras até um
momento que exista um número interessante de idéias ou as
opiniões tenham acabado. Uma técnica mais sofisticada é o
método de delineamento de problemas organizacionais que
consiste em avaliar para um determinado problema ou
oportunidade os aspectos que podem ou não serem alterados.
Na fase de escolha de alternativas, são recomendadas

duas técnicas. A técnica de ponderação de critérios e a técnica
de análise do ponto de equilíbrio. A ponderação de critérios
parte da avaliação objetiva das alternativas e é fundamentada
em atribuir pontos para cada um dos critérios adotados. Cada
critério também deverá possuir a sua importância para o
processo de decisão. Nos apêndices A e B são apresentados
critérios fictícios para apoiar a decisão de se instalar uma
fábrica em uma determinada cidade do estado de Pernambuco.
70
A técnica de análise do ponto de equilíbrio parte do

princípio de analisar a equação custos totais = custos fixos +
custos variáveis. Permite a quem decide avaliar o
comportamento dos custos totais em relação aos custos fixos e
custos variáveis. Com base nos custos, a premissa é a análise
do volume de produção ou operações necessário a equilibrar a
empresa.
No site www.eduardoaguiar.adm.br está disponível um

modelo didático para simular o ponto de equilíbrio de uma
empresa e a figura 6.2, a seguir, apresenta um gráfico do
ponto de equilíbrio.
Figura 6.2 – Ponto de equilíbrio
71
A última das fases no processo de tomada de decisões

é a avaliação da decisão que irá reiniciar o ciclo do processo
de resolver os problemas ou aproveitar as oportunidades.
Normalmente, vão ser geradas outras decisões ou processos
de resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
72
7 TÉCNICAS DE CONDUÇÃO DE
REUNIÕES
A comunicação nas empresas pode ser realizada de

várias formas, sendo as mais usuais o e-mail, telefone,
memorandos, relatórios e as reuniões. É necessário que se
avalie se as reuniões são a melhor alternativa para cada
necessidade de comunicação. As reuniões são instrumentos
que geram alternativas para as decisões desencadeando
mudanças nas organizações.
A comunicação em um trabalho de consultoria é

necessária para: informar a equipe, receber informações,
tomar uma decisão através de voto dos presentes; avaliar de
forma coletiva assuntos de interesse; debater divergências,
estimular a equipe; prestar esclarecimentos sobre novos
processos; obter resposta imediata de algum assunto e
convencer terceiros.
Segundo Silva, Furquim Junior e Igarashi (2009), as

reuniões têm como objetivos, integrar pessoas, coletar
73
sugestões, reforçar a comunicação, oferecer propostas de

solução, apresentar idéias, decidir e motivar. Para Miller
(2005) as reuniões são recomendadas quando se necessita da
interação de opiniões para a geração de idéias na elaboração
de planos ou projetos ou da dinâmica de grupo para atingir
objetivos e gerar espírito de equipe. São úteis quando houver
restrição de tempo para outras ações e for necessário o
consenso de grupo.
Para Forsyth (2001) as reuniões têm como fatores

negativos: a geração de custos relativos a tempo e dinheiro,
desviam a atenção de tarefas mais importantes, diminuem o
progresso e retardam a ação, em alguns casos dividem o grupo
e diminuem a motivação, servem de plataforma para os
falantes e perturbadores e geram politicagem, confusões e
caos. Como benefícios, informam e geram conhecimentos,
fornecem soluções para problemas, debatem pontos de vista,
motivam, apaziguam em muitos momentos, geram feedback,
persuadem, treinam, desenvolvem e promovem mudanças.
74
7.1 O planejamento da reunião
O planejamento de reuniões tem como objetivo a

definição do que se espera obter após a realização. Devem ser
elencados os assuntos necessários aos objetivos, o tempo,
recursos necessários e definidas prioridades. Os assuntos mais
importantes e complexos devem ser planejados para o início
da reunião.
Uma reunião deve seguir as fases de apresentação,

justificativa, diálogo, decisão e linha de ação, conforme
apresentado na figura 7.1.
Figura 7.1 – Fluxo de uma reunião
75
Nas duas primeiras fases, devem-se apresentar e

justificar a reunião de forma detalhada, analisando o cenário,
a relação custo-benefício das ações a debater e a definição de
metas para os assuntos tratados. A terceira fase, da discussão
e diálogo, deve partir do princípio de se agregar pontos de
vista e descobrir novas opções para o assunto, cuidando para
que o foco nos assuntos tratados seja mantido. Na quarta fase,
da decisão, deve-se planejar o processo de decisão para chegar
ao consenso sobre responsáveis e prazos a cumprir.
Na última fase da reunião, é a hora de adotar uma

linha de ação para o que foi decidido. Sempre reservar tempo
para esta atividade, visando documentar o processo.
O planejamento da reunião deve prever uma boa

convocação dos participantes. Deve ser utilizada a prática de
convocar as pessoas pelos assuntos que serão tratados. Esse
modelo permite um maior interesse do público, pois sempre
os assuntos discutidos serão do seu interesse. Cada
participante permanece apenas quando tiver algo a contribuir.
O número de participantes varia de acordo com o assunto
tratado. Ter sempre em mente que o maior número de
76
participantes exige maior dificuldade de consenso e maior

tempo para as discussões. Outro fator a considerar é o
equilíbrio no perfil dos participantes.
Ao definir os participantes, considerar a presença dos

seguintes profissionais:
• Decisor: possui poder para decidir e a visão geral
da situação. A presença fortalece a possibilidade
de ter decisões ao final da reunião, porém necessita
de informações prévias sobre o assunto, pois não
“gosta” de surpresas.
• Impactados: são representantes de áreas que serão
atingidas pelas decisões e contribuem com o
conhecimento do processo.
• Especialista: técnico que analisará o assunto e
garantirá precisão nas informações. Durante a
reunião tem o papel de esclarecer dúvidas.
• Implementadores: são os representantes das áreas
que executarão os projetos e que irão transformam
o projeto em realidade. Enxergam os problemas
que poderão ocorrer no futuro, pois são
77
operacionais e focam os detalhes. Precisam sair

das reuniões sem dúvidas.
• Multiplicadores: são os facilitadores da
implantação e difundem os resultados. Buscam o
comprometimento e a mobilização dos demais.
• Aprendizes: profissionais recém-contratados ou em
treinamento que participam eventualmente com o
objetivo de conhecer e trazer visões novas para o
processo.
Ao planejar o ambiente para a reunião deve-se avaliar

que o local deve ser silencioso e reservado, possuir tamanho
adequado ao número de participantes, confortável e com
iluminação adequada. Para a demanda atual de equipamentos,
deve possuir instalações elétricas e lógicas compatíveis, não
esquecendo o acesso à Internet e a rede interna. Verificar os
instrumentos necessários e dotar de uma ambientação
apropriada.
78
7.2 Os papéis dos participantes

7.2.1 Líder, moderador ou condutor.
É o participante que facilita a reunião, abrindo os

trabalhos e conduzindo o andamento. Deve estimular a
participação de todos. Apresenta os objetivos, recapitula as
decisões e encerra o encontro. Não é necessário que a mesma
pessoa que convoca uma reunião seja o moderador
7.2.2 Apoio.
É a pessoa de confiança do moderador (líder ou

condutor) e participa da reunião apoiando-o. Fica responsável
por operar os equipamentos, consolidar materiais, organizar as
informações e distribuir os documentos. Deve estar muito
atento ao andamento da reunião.
7.2.3 Controlador do tempo
É o responsável por controlar o tempo previsto para

cada atividade e alertar o líder sobre a hora de começar um
assunto ou terminá-lo.
79
7.2.4 Relator
É o responsável pela elaboração da ata que irá registrar

os pontos acordados e os responsáveis por realizar as ações
originadas pelas decisões tomadas. Deve registrar todos os
prazos acordados.
7.3 O líder
O líder busca assegurar que a reunião esteja focada

nos objetivos e tenha discussões construtivas. Deve promover
uma avaliação geral do assunto e evitar decisões padrão.
Também é responsável por avaliar todos os aspectos dos
assuntos em questão e que as reuniões tenham valor. Deve
zelar para que apenas uma pessoa fale de cada vez. Ficam a
cargo do líder da reunião as seguintes atividades:
• Preparar a reunião
• Distribuir a pauta
• Distribuir os lugares
• Apresentar os participantes
• Estabelecer as regras
• Apresentar os dados e idéias antes de avaliar
80
• Administrar a reunião
– Horário
– Perguntas
– Fugas do assunto
– Recapitulações
– Conclusões e linhas de ação
Um dos compromissos do líder da reunião é a gestão

do tempo. Para tanto, devem ser respeitados os horários de
início e término.
Em relação ao horário de início, esse deve ser

mantido, pois iniciar depois da hora marcada, causa
insatisfações, atrasa a programação e gera início de discussão
de outros assuntos. Deve ser criado o hábito e o respeito pelas
suas reuniões (e as dos demais). Na chegada dos retardatários,
não devem ser recapitulados os assuntos. Recapitular no final.
Bons horários para a marcação de reuniões são: início do
expediente, pois evita interrupções, e final do expediente, que
evita prolongamentos.
81
Não é errado encerrar uma reunião antes da hora

marcada. Procurar não encerrar após o horário estabelecido.
Os itens principais da reunião devem ter seu tempo de
discussão e decisão previamente estabelecido, visando deixar
a reunião mais centrada. Deve ser avisado o tempo
determinado no início da discussão. Como exemplo, “teremos
20 minutos para tratar do assunto seguinte”.
Dentre as habilidades que o líder deve possuir, podem

ser enumeradas:
 Conseguir impor respeito;
 Saber se preparar para a reunião;
 Cumprir horários;
 Seguir o planejamento;
 Falar em tom adequado;
 Conhecer as pessoas e saber como apresentá-las;
 Saber estabelecer e manter as regras;
 Conseguir controlar discussões e reduzir os
distúrbios;
 Saber encorajar os participantes;
 Saber fazer perguntas;
82
 Conseguir a participação de todos;

 Saber escutar;
 Possuir poder de síntese
 Reconhecer os rompantes e os acessos emotivos
intencionais;
 Saber fechar a reunião;
 Conhecer as ações de acompanhamento de ações
decorrentes das reuniões;
 Ter paciência, bom humor, boa vontade e respeito
por todos os envolvidos.
Ao enfrentar reuniões com desordem e perturbação, o

líder não deve se descontrolar ou emocionar. Tentar amenizar
a discussão. Quebrar o problema, tentando entender a razão
dos ânimos alterados. Afirmar que entende a posição do
exaltado, retomando o controle. Informar o que será discutido
e em casos mais graves em que não diminua o problema,
pedir silêncio, ou uma pequena interrupção. Nesses casos,
retirar da pauta o assunto e informar quando e como será
retomado. Em último caso, encerrar a reunião.
83
Para uma comunicação adequada em uma reunião, o

líder deve seguir algumas regras:
• Apresentar-se preparado para a reunião;
• Não se descontrolar;
• Cumprir o horário estabelecido;
• Não monopolizar a fala;
• Não interromper os demais participantes;
• Não discutir por tudo nem criar problemas sem
razão;
• Ser disciplinado;
• Focar o assunto da reunião;
Segundo Miller (2005), algumas ações devem ser

realizadas nas reuniões, sendo as mais recomendadas:
• Entrar na reunião sem idéias preconcebidas;
• Iniciar com um sorriso e um cumprimento;
• Respeitar as diferenças das características dos
participantes;
• Procurar entender as atitudes de cada um;
• Incentivar as boas características e conhecimentos
específicos dos participantes;
84
• Pedir sugestões;
• Agradecer as contribuições;
• Admitir críticas as idéias e não a pessoa do líder,
sendo neste caso necessário repreender a ação;
• Evitar ações defensivas, desculpas;
• Ser sincero;
• Responder aos sinais, tais como olhares errantes,
tons de voz, comentários negativos;
• Partir do princípio que todos querem participar;
• Formular perguntas bem dirigidas;
• Envolver na discussão o maior número possível de
participantes;
Miller (2005) recomenda não tentar dominar a

discussão, pressionar o declarante, interromper a fala,
mencionar características pessoais, tais como timidez,
arrogância ou grosseria, insistir na participação ou brincar
com assuntos de mau gosto.
85
86
8 BALANCED SCORECARD
O objetivo do capítulo não é de esgotar o assunto

sobre o Balanced Scorecard (BSC), procurando apenas
apresentar mais uma ferramenta que orientará o consultor em
seus trabalhos.
O BSC foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David

Norton, visando inicialmente ser um sistema de medição de
desempenho. Com o passar do tempo passou a ser utilizado
como uma ferramenta de dados consolidados para comunicar
e alinhar estratégias empresariais (PAULINO DA COSTA,
2006).
O BSC combina medidas financeiras com medidas não

financeiras e visa expressar habilidades, competências,
motivação, database marketing, processos eficientes,
inovação e lealdade do consumidor. Analisa indicadores de
ações passadas, tais como os indicadores financeiros, e
indicadores relacionados ao futuro, tais como inovação,
87
satisfação do cliente, processos internos e capacidade de

aprendizagem da organização.
O BSC analisa a empresa em quatro perspectivas. As

perspectivas: financeira, do cliente, interna da empresa e de
inovação e aprendizado.
A seguir, nas figuras 8.1 a 8.4 são apresentados

exemplos de metas e indicadores das quatro perspectivas
avaliadas.
Figura 8.1 – Perspectiva financeira
88
Figura 8.2 – Perspectiva do cliente
Figura 8.3 – Perspectiva interna da empresa
89
Figura 8.4 – Perspectiva de inovação e aprendizado
90
9 GESTÃO DE PROJETOS
Maximiano (2002) define um projeto como um
empreendimento temporário que possui início, meio e fim
bem definidos. Para Vargas (2003), o gerenciamento de
projetos é um modelo de gerenciamento baseado no foco em
prioridades e objetivos. Não é uma “moda” gerencial e não
propõe nada revolucionário e novo. Estabelece um processo
estruturado e lógico para lidar com eventos que se
caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica
ambiental.
Para Maximiano (2002) a gestão de um projeto é o

processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos,
para realizar atividades temporárias visando um objetivo.
Busca-se com o gerenciamento de projetos a produção

com menos recursos, menos tempo e mais qualidade. Em
resumo, produzir mais do que os concorrentes, gastando
menos. Ainda segundo Vargas (2003), o projeto é um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
91
seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim e

destinado a atingir um objetivo claro e definido. É conduzido
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
Ao planejar o projeto, o consultor deve criar a lista de

atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do
projeto. Exemplificando com um projeto para uma excursão a
uma determinada capital do nordeste, seriam listadas:
 Contratar guia;
 Reservar quartos no hotel;
 Alugar o ônibus;
 Comprar passagens.
Nesse momento devem também ser determinados os

“marcos” ou entregas. O marco representa um evento que
formaliza a execução de um grupo de atividades relacionadas
entre si. É o término de uma fase do projeto ou uma
identificação de entrega de produtos. Como exemplos podem
ser citados:
92
 Material de divulgação pronto;

 Serviços de terceiros contratados;
 Guias treinados;
Em seguida, são determinados os pacotes de trabalho

ou atividades-resumo, que são as atividades que englobam
outras atividades, ou conjunto de atividades, que totalizam as
durações, datas e custos das atividades que a elas pertencem.
Como exemplos:
 Fase de planejamento do projeto;

 Construção da área de lazer;
 Reforma do ônibus.
Visando determinar a duração do projeto, deve-se

determinar a duração de cada atividade. O objetivo é calcular
ou determinar a quantidade de tempo necessária para executar
cada atividade. Deve ser conduzida em paralelo à alocação
dos recursos nas atividades e depende da quantidade de
recursos alocada e da produtividade de cada um deles. Deve
ser definida em meses, semanas, dias, horas, minutos etc.
93
Determinar o percentual do tempo total disponível de cada

recurso a ser utilizado no projeto. É o momento de identificar
e selecionar recursos para o projeto. Recursos são todas as
pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários
para a realização da atividade. Alguns fatores a atentar são a
disponibilidade do recurso, o custo e a capacitação para a
atividade. Definir a qualidade necessária para atender ao
solicitado. Atribuir a cada atividade os recursos necessários.
A atribuição dos recursos é a base para o cálculo de
orçamentos e custos do projeto. Serve como instrumento para
gerenciar a disponibilidade e alocação de cada recurso do
projeto. Deve-se inter-relacionar as atividades, ou seja, definir
que atividades dependem de outras para acontecer (VARGAS,
2003).
Recomenda-se aos consultores a realização de um

curso de MS-PROJECT. A ferramenta é essencial para o
gerenciamento de projetos.
A metodologia adotada pelo PMI (Project

Management Institute), afirma que o gerenciamento de
projetos deve contemplar a gestão do escopo, custos, tempo,
94
qualidade, integração, recursos humanos, comunicação, riscos

e aquisições.
A seguir é apresentada de forma sucinta a metodologia

do PMI, segundo Vargas (2003).
O gerenciamento do escopo engloba os processos

necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído
todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
para concluí-lo de maneira bem sucedida. O gerenciamento de
custos estuda os processos requeridos para assegurar que um
projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto. O
gerenciamento do tempo analisa os processos necessários para
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. O
gerenciamento da qualidade estuda os processos requeridos
para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam
em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou
contratante. O gerenciamento da integração engloba os
processos requeridos para assegurar que todos os elementos
do projeto sejam adequadamente coordenados. O
gerenciamento de recursos humanos avalia os processos
requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido
95
no projeto. O gerenciamento das comunicações age sobre os

processos requeridos para assegurar que as informações do
projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. O
gerenciamento de riscos engloba os processos envolvidos com
a identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto,
ficando o gerenciamento das aquisições responsável pelos
processos necessários para a aquisição de bens e serviços de
fora da organização promotora.
96
10 OUTROS CONCEITOS
10.1 Governança Corporativa
Para o IBGC (2010), a governança corporativa “é o

sistema pelo qual às sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre acionistas e cotistas,
conselho e administração, diretoria, auditoria independente e
conselho fiscal”.
Governança corporativa é um mecanismo de gestão

dos ativos das empresas baseado em princípios de
transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. São considerados ativos da
empresa: humanos, financeiros, físicos, propriedade
intelectual, informação e relacionamento.
O objetivo principal da governança corporativa é

garantir que a empresa está sendo gerida de forma confiável.
97
10.2 Qualidade
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007),

qualidade é definida como a satisfação do cliente quanto à
adequação do produto ao uso.
Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa,

Deming, Juran e Feigenbaum.
Ishikawa citado por Carpinetti, Miguel e Gerolamo

(2007), definia a qualidade como “a satisfação do cliente,
interno ou externo, atendendo ou excedendo suas
expectativas, através da melhoria contínua do processo”.
Contribuiu com o Diagrama de Causa e Efeitos, já
apresentado anteriormente.
Juran, também citado por Carpinetti, Miguel e

Gerolamo (2007), definia a Gestão pela Qualidade Total como
“o sistema de atividades dirigidas para atingir clientes
satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade,
maior faturamento e menor custo”. Deming, também citado
98
por Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), contribuiu com o

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA, que é um método cíclico
que visa a melhoria contínua através das fases de
Planejamento, Execução, Avaliação e Ação. A figura 10.1, a
seguir, apresenta o ciclo PDCA (plan-do-check-act).
Feigenbaum contribuiu com os conceitos de Controle da
Qualidade Total. Para ele qualidade não significa apenas
controlar a uniformidade e sim a satisfação do cliente,
ouvindo-o desde a especificação do produto e continuando
passo a passo em cada processo. A qualidade deve estar
embutida no produto desde o início.
Figura 10.1 – Ciclo PDCA
99
100
11 CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR
O texto a seguir é adaptado a partir das recomendações

do Código de Ética do Consultor do Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização (IBCO, 2010).
A atividade do Consultor Empresarial possui quatro

instâncias de interesse: o próprio consultor, a categoria
profissional, os clientes e a comunidade em geral. As
instâncias sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente. A
sobreposição e as influências causam dúvidas e dificuldades
as quais o consultor enfrenta.
A consultoria é a atividade que visa investigar,

identificar, estudar, fornecer solução de problemas gerais ou
parciais, atinentes à estrutura, funcionamento e administração
de empresas e entidades privadas ou estatais.
O consultor para atuar no mercado tem de ser

qualificado, possuir instrução superior e experiência
específica e ter a consultoria como atividade principal de
101
forma continuada, predominantemente sobre outras eventuais

atividades que exerça.
Ao iniciar os seus trabalhos, o consultor deve

estabelecer com o cliente os objetivos do trabalho previsto e
os meios a serem utilizados. Devem ser discutidas as
dificuldades e limitações prováveis e a estimativa de tempo e
gastos envolvidos.
Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor visam

introduzir inovações e para tanto deve estar sempre atualizado
com as práticas mais modernas e eficientes, visando auferir
um melhor desempenho do cliente. O consultor durante os
trabalhos deve transferir os conhecimentos necessários à
perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados após a conclusão dos trabalhos. Não deve reter
nem ocultar informações para o cliente. O cliente não pode se
tornar dependente do consultor.
O consultor deve deixar claro para clientes atuais e

potenciais, que atuam num mesmo ramo de negócio e que são
concorrentes entre si ou possuem serviços em áreas de
102
natureza similar, se prestam ou já prestaram serviços para

outros, evitando assim situações embaraçosas. Em projetos de
caráter exclusivo, deve-se obter a anuência do cliente atual
antes de atuar em uma empresa concorrente. Ao final do
trabalho de consultoria, acordar um espaço de tempo sem que
venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em
empresas do mesmo ramo de negócio.
Em relação a sua equipe, o consultor deve adotar

medidas necessárias visando preservar o sigilo em relação às
atividades e informações de seus clientes. É necessário
cuidados com a guarda de documentos e fidelidade de seus
funcionários. Não utilizar os conhecimentos adquiridos no
cliente em benefício próprio, em outros clientes ou terceiros a
ele ligados.
O consultor de organização pode recomendar outros

profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar todas as
precauções, sobre a melhor solução para o cliente,
independentemente de suas relações de amizade, interesses
pessoais ou interesses comerciais com os fornecedores
indicados. Nestes casos, comunicar ao cliente os laços de
103
interesses que possam influir em decisões relativas à

contratação de serviços ou equipamentos. Agir do mesmo
modo em casos de atuação consorciada com outros
profissionais ou fornecedores.
A definição de honorários deve respeitar as

características dos serviços prestados, independentemente de
outros fatores.
O consultor só deve executar serviços para os quais

esteja plenamente capacitado, evitando assumir tarefa em área
desconhecida tecnicamente ou que não possua experiência.
Deve considerar em seus serviços, a filosofia e os padrões
culturais e políticos vigentes na empresa. Deve interromper o
contrato de trabalho sempre que as normas e costumes do
cliente contrariem os princípios éticos e a consciência
profissional e pessoal. O consultor aporta conhecimentos às
empresas e possui imagem de saber e influência perante a
sociedade, criando visibilidade à profissão e gerando vínculos
de responsabilidade para com a sociedade.
104
Nunca o consultor deve contratar funcionários do

cliente ou indicá-los para terceiros, exceto quando for
orientado pelo próprio cliente para isto. Não impor ou tentar
impor suas próprias convicções ao cliente e procurar
caminhos para o desenvolvimento a partir de objetivos e
cultura organizacional existentes no cliente.
Os trabalhos devem propor ações que cumpram com

as leis e regulamentos legais vigentes. A sociedade espera do
consultor de organização uma atuação como agente de
mudança, que contribua com o desenvolvimento técnico e
administrativo e que encaminhe a empresa para a
modernidade e eficiência organizacional. Deve propor ações
que respeitem à natureza, às pessoas e suas oportunidades de
desenvolvimento, através de princípios da cidadania.
O consultor não deve exercer atividades paralelas e ter

comportamentos públicos que possam significar conflitos de
interesses que afetem sua isenção ou distorçam a imagem da
categoria profissional.
105
Ao pesquisar ou redigir documentos deve citar as

fontes de informações, origem e créditos, respeitar as idéias,
esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros. Ter
cuidado com plágios.
A divulgação de serviços de consultoria afeta a

categoria como um todo, especialmente quando suscita
suspeita de oferecimento de benefícios duvidosos ou outras
formas menos dignas de atuação.
Ao trabalhar com outros consultores em um mesmo

cliente, evitar o conflito de interesses e as interferências,
buscando o entendimento a fim de coordenar a atuação de
todos.
Em resumo, o consultor deve preservar o respeito à

credibilidade própria e da categoria. Agindo assim, os
negócios aparecem pela necessidade do mercado, pela
credibilidade adquirida ou pela natureza dos serviços
prestados.
106
12 MAPAS MENTAIS
Os mapas mentais são diagramas hierárquicos voltados

para a gestão de informações, conhecimentos e do capital
intelectual (VILELA, 2010).
A técnica foi criada por Tony Buzan que enfatiza que

a melhor forma de utilização é o uso à mão em detrimento de
ferramentas de software.
Os diagramas hierárquicos visam a compreensão e

solução de problemas, apóiam a memorização e o aprendizado
e são utilizados para criar manuais, livros e palestras, como
ferramenta de brainstorming e como auxiliar na gestão
estratégica.
Os desenhos partem de um único centro, a partir do

qual são irradiadas as informações relacionadas. Podem ser
elaborados através de canetas coloridas e papel ou com o
apoio de programa de computador específico.
107
O método é aplicado a qualquer tarefa, atividade

profissional ou de lazer. É utilizado para planejar qualquer
evento de modo individual ou em grupo. É um método para
planejamento e registro gráfico.
Os mapas mentais possuem o formato de árvore,

representando informações e conhecimentos, através de textos
e imagens. A estrutura é sintética e organizada.
A leitura de um mapa mental deve iniciar pela raiz e a

leitura deve ser realizada através da análise de um tópico por
vez. O ritmo da leitura se dará pelo nível de conhecimento
sobre o assunto. Os assuntos familiares são reconhecidos mais
rapidamente e os assuntos menos conhecidos demandarão
mais tempo.
Ao iniciar a leitura do mapa mental, deve-se verificar

se existe alguma indicação de seqüência. Caso a forma do
mapa mental seja de apenas um lado, deve-se ler de cima para
baixo. Os formatos radiais devem ser lidos inicialmente da
direita superior seguindo em sentido horário.
108
Os mapas mentais são formados por tópicos ligados

por linhas. Cada tópico contém textos, ilustrações ou a
combinação dos dois. Do tópico central (título ou raiz),
partem as ligações com os subtópicos. Os subtópicos podem
ter outros subtópicos. A estrutura hierárquica pode ser
entendida como uma árvore que possui raiz, ramos e folhas. A
cada subdivisão existe um detalhe crescente. No âmbito da
raiz as informações são genéricas e nas folhas são específicas.
Na elaboração dos mapas mentais existe pouco uso de

preposições, artigos e outros símbolos lingüísticos, tendo
esses apenas a finalidade sintática e não essenciais para a
compreensão.
A técnica é baseada no uso de compartimentos para

categorizar ou agrupar idéias. Como exemplo, ao ser
planejada a construção de um hotel, são criados os seguintes
compartimentos: projeto de viabilidade, topografia, projeto
arquitetônico, financiamento e construção civil.
109
Ao se definir níveis de idéias, permite-se

contextualizar o pensamento e preservar as relações com as
demais.
A utilização de mapas mentais se dá quando existe

excesso de conhecimento a ser tratado gerando uma sensação
de sobrecarga ou falta de controle, fragmentação,
desestruturação ou desorganização de conhecimento, com
subseqüente perda ou esquecimento.
O uso de mapas mentais permite e estimula a

estruturação e a síntese e possibilita a visão de todos os
elementos relacionados em um mesmo campo visual. Facilita
a evocação de conhecimento.
Os mapas mentais podem ser utilizados nas áreas de

planejamento, organização, ensino (elaboração de aulas e
apresentações) e aprendizagem (mapeando revisões e como
método de estudo). Outras áreas de utilização são: redação e
estruturação dos textos; incentivo da criatividade (ferramenta
de brainstorm); documentação (elaboração de procedimentos
operacionais padrão).
110
Vários softwares estão disponíveis no mercado, sendo

alguns deles sem custos para os usuários. Os principais
softwares são: FreeMind, MindMan Personal, EasyMapper,
MindManager, NovaMind, MindGenius, MindMapper, Visual
Mind, ConceptDraw, MindMap.
Figura 12.1 – Mapa mental - Aula
111
Figura 12.2 – Mapa mental – Projeto da pousada
112
13 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando-se em conta o que foi exposto nos dez

capítulos do livro, é proposto que para cada assunto abordado
sejam ampliados os conhecimentos, com a leitura das diversas
obras referenciadas, pois não é o objetivo do livro esgotar os
conhecimentos nos diversos assuntos abordados e sim
apresentar a profissão do consultor empresarial e algumas das
técnicas e ferramentas necessárias ao bom desempenho do
profissional.
Para tanto, é necessário que o consultor empresarial

tenha interesse na atualização permanente em assuntos
relacionados à sua área de atuação e em particular sobre
gestão de empresas.
Cada um dos assuntos abordados, desde as noções

mínimas sobre marketing até os princípios do BSC, é
necessário ao consultor, porém outros assuntos não incluídos
no livro devem ser dominados. Nesse sentido, o consultor
empresarial deve também ter bons conhecimentos na área de
113
logística, sistemas de informação e ferramentas de automação

de escritórios, tais como processadores de texto, ferramentas
para criação de apresentações, planilhas eletrônicas, banco de
dados, correio eletrônico, entre outros.
Portanto, o presente livro apresenta a profissão e

algumas orientações do que deve conhecer o consultor
empresarial, ficando a cargo deste, aumentar os
conhecimentos nas diversas áreas que irão facilitar o seu
desenvolvimento.
114
REFERÊNCIAS
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto

Cauchick; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da
Qualidade ISO 9001:2000. São Paulo: Atlas, 2007.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2005.
FORSYTH, Patrick. Como fazer reuniões produtivas. São

Paulo: Nobel, 2001.
IBCO. Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização.

Código de Ética do Consultor. Disponível em
<HTTP://www.ibco.org.br> . Acesso em 25 Nov. 2010.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O que

é Governança Corporativa. Disponível em
<HTTP://www.ibgc.org.br> . Acesso em 25 Nov. 2010.
115
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de

marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
MARKHAM, Calvert. Como ser seu próprio consultor de

gestão. 2. ed. São Paulo: Clio, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de

projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à

Administração. São Paulo: Atlas, 2006.
MERRON, Keith. Dominando consultoria. São Paulo: M.

Books, 2007.
MILLER, Robert F. Aprenda a organizar suas reuniões.

São Paulo: Planeta do Brasil, 2005.
MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti

Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário de Termos
de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
116
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração

de processos: conceitos, metodologia, práticas. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2007a.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de

consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2007b.
PAULINO DA COSTA, Ana Paula. Balanced Scorecard:

conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.
PARREIRA, Francisco Eduardo. Consultoria, consultores e

clientes. São Paulo: Érica, 1991.
PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação e

marketing: teorias da comunicação e novas mídias. São
Paulo: Futura, 2002.
SILVA, Alexandre Roberto de Campos; FURQUIM JUNIOR,

Elimael Borges; IGARASHI, Karina Kauri. Como fazer
reuniões. Disponível em
117
<http://www.desenredo.com.br/Gerais/Reuniao%20I.htm > .
Acesso em 3 Mai. 2009.
TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização

flexível: qualidade na gestão de processos. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos:

estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro:
BRASPORT, 2003.
VILELA, Virgílio Vasconcelos. Introdução aos Mapas

Mentais: uma ferramenta de organização, aprendizado e
produtividade. Disponível em
<HTTP://www.mapasmentais.com.br> . Acesso em 25 Nov.
2010.
WILLIAMS, Robin. Design para quem não é designer:

noções de programação visual. São Paulo: Callis, 1995.
118
APÊNDICE A
119
120
APÊNDICE B
121
122
123
124

Livro 06 Fundamentos de Consultoria 2 Edicao

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro 06 Fundamentos de Consultoria 2 Edicao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos de Consultoria Empresarial

Eduardo da Costa Aguiar

Copyright © 2011 by Eduardo da Costa Aguiar

A282f Aguiar, Eduardo da Costa, 1960-

1. SERVIÇOS DE CONSULTORIA. 2. CONSULTORES

PeR – BPE 09-0275

Livro Rápido – Elógica

Dedico o livro aos meus

Agradeço à FAFIRE pelo

Temos obrigação de contribuir, de alguma forma, para

Este livro procura, de forma simples, mas

A sociedade moderna depende fundamentalmente das

Não podemos aceitar que nossos recursos humanos,

pessoas despreparadas para o exercício da condução das

Para isto o consultor empresarial tem o dever de ser

Percebo uma cumplicidade neste livro Fundamentos

Após o curso o Professor Eduardo sentiu necessidade

Louvo este trabalho transformado em livro como uma

nós leitores sejamos capazes de transformar estes

Prof. Gildo Galindo

São muitos os fatores que motivam uma organização a

O consultor também deve estar atualizado na aplicação

Sobre o tema consultoria, o autor pode tratar com

contornando eventuais problemas de relacionamento entre os

Assim como um projeto, o trabalho de consultoria, de

Parabenizo o autor pelo empreendimento, certo de que

7.2.1 Líder, moderador ou condutor. ............................ 79

A elaboração do livro se justifica pela necessidade de

Com base no exposto, o livro procura responder ao

bom Consultor Empresarial alia comportamento, habilidades e

Para atender ao definido no problema de pesquisa, o

a) Objetivo geral: Fornecer informações teóricas e

f. Apresentar as técnicas de condução de

O livro está organizado em treze capítulos, sendo o

empresariais. No nono capítulo são apresentados os conceitos

Já Parreira (1991), afirma que a consultoria é o ato de

O consultor é o profissional que, pelos seus

autônomo ou uma empresa especializada denominada

2.1 Ironia com os Consultores

Várias são as piadas e comentários maldosos com os

A seguir algumas frases sobre consultores:

a) Consultor é alguém que tira o relógio do teu pulso,

A seguir é apresentada uma história sobre o valor da

O trator de um fazendeiro estava enguiçado e o

A máquina voltou a funcionar como se nunca tivesse

2.2 A expectativa sobre o Consultor

É esperado que a contratação de um consultor seja

de forma econômica. Busca-se a inovação dos processos

O consultor deve ter um papel de assistir aos clientes

2.3 A atuação do Consultor

O consultor pode atuar em projetos de curta ou longa

espaço geográfico, a atuação poderá ser regional, nacional ou

2.4 O marketing do Consultor

Para a divulgação dos seus serviços, o consultor pode

Dentre outras formas de divulgação, podem ser

É consenso que o “marketing do consultor” é realizado

2.5 Perfil do Consultor

O Consultor Empresarial deve possuir algumas

As características comportamentais estão relacionadas

social, avaliando a consciência social e a administração dos

Como habilidades, o consultor empresarial deve

de conflitos, capacidade de assumir responsabilidades e

Segundo Merron (2007), existem regras para a

A contratação de serviços de consultoria pode ocorrer