Livro - Perfil Técnico Do Executivo de Vendas

Eduardo da Costa Aguiar (org.
)
Antônio Maria Pereira Barbosa
Wellington Cesar Barbosa de Lira
PERFIL TÉCNICO DO
EXECUTIVO DE
VENDAS
2
3
Dedicamos este livro aos nossos alunos que participam

com questionamentos e sugestões que enriquecem o conteúdo
e nos motivam a continuar escrevendo. Dedicamos também
aos nossos familiares que se privam da nossa companhia em
momentos em que estamos envolvidos com a pesquisa e
criação.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos à FAFIRE pelo incentivo e

reconhecimento pelo desenvolvimento de projetos de
pesquisa. Agradecemos aos alunos e professores que indicam
assuntos a abordar e analisam o trabalho durante a elaboração.
Agradecemos aos nossos familiares pelas críticas e sugestões
que enriqueceram este projeto.
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7
PREFÁCIO
Este livro é fruto do trabalho realizado pelos

professores e pesquisadores Eduardo Aguiar, Antonio Maria e
Wellington Lira com a participação de alunos da área de
negócios.
Para Aguiar, Barbosa e Lira (2016), a atividade de

vendas exige planejamento, técnicas e estratégias aliadas ao
esforço e motivação, fazendo com que o profissional assuma
papéis específicos e mobilize diferentes competências, através
de atitudes, conhecimentos e habilidades necessárias para
manter-se no mercado competitivo.
Em linguagem simples e objetiva, os autores

apresentam ao longo do livro “Perfil técnico do Executivo de
Vendas”, a atividade comercial e o papel do gestor, as
competências e o conhecimento necessários ao desempenho
da função. Apresentam a importância da formação técnica
para trabalhar com vendas, conscientes dos princípios
necessários, em momentos nos quais os processos precisam
ser adaptados ou melhorados, dependendo da situação.
8
Em nossa percepção, este livro é de fundamental

importância para professores, pesquisadores e alunos,
principalmente, para os que atuam na área comercial. Baseado
na experiência dos autores, podemos identificar os elementos
essenciais para o bom desempenho da função e do
desenvolvimento do perfil profissional esperado pelo
mercado.
Fundamentada na seriedade e qualidade deste trabalho,

deixamos registrado o convite para que possamos mergulhar
nestas páginas. Desse modo, esperamos que o seu olhar
curioso de professor, pesquisador e aluno, encontre-se com os
conhecimentos dos autores que desenvolveram esta obra-
prima.
Irmã Maria das Graças Soares da Costa

Diretora Geral da FAFIRE – Faculdade Frassinetti do Recife
9
PERFIL TÉCNICO DO EXECUTIVO DE VENDAS
Eduardo da Costa Aguiar 1

Antônio Maria Pereira Barbosa ²
Wellington Cesar Barbosa de Lira ³
RESUMO
Este livro apresenta um estudo sobre o perfil técnico
adequado ao Executivo de Vendas em um cenário de alta
competitividade e que exige das estruturas organizacionais
eficiência, além da eficácia que sempre foi demandada. O
trabalho foi elaborado através de uma pesquisa bibliográfica
sobre os papéis desempenhados e as competências necessárias
para exercê-lo. O trabalho apresenta como resultado uma
análise dos conhecimentos necessários ao bom desempenho
da função. Complementam o estudo um check-list dos
conhecimentos necessários e uma avaliação sobre os assuntos
sugeridos para a formação técnica necessária aos Executivos
de Vendas.
Palavras-chave: Gestão Comercial. Papéis e competências.

Conhecimentos.
¹ Bacharel em Administração pela UFPE. Pós-graduado em Gestão

Estratégica de Marketing pela FAFIRE. Mestre em Tecnologia Ambiental
pelo ITEP. E-mail: eaguiar1960@gmail.com
² Bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela

FAFIRE. Mestre em Economia pela UFPE. E-mail:
antoniomaria@outlook.com.br
³ Licenciado, Bacharel e Mestre em Geografia pela Universidade Federal

de Pernambuco. E-mail: wellingtonlira@yahoo.com.br
10
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1: ESTRUTURA DO LIVRO...................................................... 16

ILUSTRAÇÃO 2: PRINCÍPIOS DE VENDAS .................................................... 20
ILUSTRAÇÃO 3: PROCESSO DE VENDAS...................................................... 22
ILUSTRAÇÃO 4: TIPOS DE VENDA .............................................................. 23
ILUSTRAÇÃO 5: CANAIS DE VENDA ........................................................... 23
ILUSTRAÇÃO 6: ATACADO E VAREJO ......................................................... 25
ILUSTRAÇÃO 7: CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................ 26
ILUSTRAÇÃO 8: ÁREAS DE VENDAS ........................................................... 27
ILUSTRAÇÃO 9: PAPÉIS GERENCIAIS .......................................................... 29
ILUSTRAÇÃO 10: COMPETÊNCIA................................................................ 31
ILUSTRAÇÃO 11: COMPETÊNCIAS GERENCIAIS .......................................... 32
ILUSTRAÇÃO 12: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................... 41
ILUSTRAÇÃO 13: MODELO DE ORGANOGRAMA ......................................... 45
ILUSTRAÇÃO 14: PDCA ............................................................................ 67
ILUSTRAÇÃO 15: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ...................................... 72
ILUSTRAÇÃO 16: PONTO DE EQUILÍBRIO .................................................... 74
ILUSTRAÇÃO 17: PROCESSOS .................................................................... 82
ILUSTRAÇÃO 18: MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ..................................... 83
ILUSTRAÇÃO 19: FLUXO DE CAIXA ........................................................... 86
ILUSTRAÇÃO 21: REPRESENTAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL .............. 89
ILUSTRAÇÃO 22: REPRESENTAÇÃO BÁSICA DA DRE ................................. 91
12
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 15
2 A ATIVIDADE COMERCIAL E O SEU GESTOR ........................ 17
3 PAPÉIS E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ................................. 29
4 CONCEITOS NECESSÁRIOS PARA O BOM DESEMPENHO DO
EXECUTIVO DE VENDAS .................................................................. 37
4.1 PLANEJAMENTO .............................................................................. 37
4.1.1 Plano de ações ....................................................................... 38
4.1.2 Planejamento estratégico ....................................................... 40
4.2 ORGANIZAÇÕES E GESTÃO .............................................................. 41
4.2.1 Produção ................................................................................ 48
a) MTS ............................................................................................ 48
b) ATO, MTO e ETO ....................................................................... 49
4.2.2 Logística................................................................................. 50
a) Logística de suprimentos ............................................................ 56
b) Logística de distribuição ............................................................ 57
c) Logística reversa ........................................................................ 62
4.2.3 Marketing ............................................................................... 63
4.3 QUALIDADE .................................................................................... 65
4.4 PROCESSO DECISÓRIO ..................................................................... 69
4.5 GESTÃO DE PROJETOS..................................................................... 75
4.6 GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................. 80
4.7 FINANÇAS ....................................................................................... 83
4.7.1 Matemática Financeira .......................................................... 93
4.7.2 Análise de Custos ................................................................... 97
4.8 TECNOLOGIA ................................................................................ 101
4.8.1 Automação de escritórios..................................................... 102
4.8.2 Sistemas de Informação ....................................................... 105
4.8.3 Geoprocessamento e Geomarketing .................................... 110
5 PERFIL DO EXECUTIVO DE VENDAS ...................................... 124
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 135
REFERÊNCIAS ................................................................................... 136
APÊNDICE A ....................................................................................... 142
APÊNDICE B ....................................................................................... 144
14
15
1 INTRODUÇÃO
O presente livro apresenta um estudo sobre o perfil

profissional adequado ao Executivo de Vendas em um cenário
de alta competitividade e que exige das estruturas
organizacionais eficiência, além da eficácia que sempre foi
demandada. A área de vendas tradicional sempre foi
demandada para realizar grandes quantidades, enquanto que
no momento atual, se exige que os negócios sejam lucrativos.
É a eficiência aliada à eficácia. Busca-se a efetividade do
processo comercial.
Justifica-se o trabalho de pesquisa pela necessidade de

diminuir os custos de produção e distribuição dos produtos
através de técnicas das áreas de logística, qualidade e
marketing, controlando e diminuindo os custos financeiros do
processo. Por outro lado, busca-se aumentar as receitas
através do acréscimo das vendas.
O estudo teve como pressuposto orientar e direcionar

os Executivos de Vendas quanto à formação técnica
16
necessária para alcançar o nível de qualificação exigido pelo

mercado de trabalho.
A obra está organizada em seis capítulos, sendo o

primeiro esta introdução e o último as considerações finais.
Os capítulos segundo, terceiro e quarto compõem a
fundamentação teórica necessária para o entendimento do
assunto. O segundo capítulo é dedicado às funções de vendas
e de seu gestor. Cabe ao terceiro capítulo explicar a teoria
referente aos papéis e competências gerenciais. O quarto
capítulo apresenta uma série de conceitos necessários ao bom
desempenho do gestor de vendas. Por fim, no quinto capítulo,
são apresentadas as competências técnicas necessárias ao
Executivo de Vendas, explicando como e quando aplicá-las.
Ilustração 1: Estrutura do livro
Fonte: adaptado pelos autores

17
2 A ATIVIDADE COMERCIAL E O SEU GESTOR
Os termos vendas e marketing não são sinônimos. A

venda é um dos componentes do Marketing. A venda pessoal
é a comunicação de informações para persuadir um cliente
potencial a comprar algo, que pode ser um produto, um
serviço ou uma ideia que satisfaça às suas necessidades
individuais (FUTRELL, 2014).
O conceito atual de venda pessoal sugere uma pessoa

ajudando a outra com o objetivo de examinar necessidades,
fornecer informações e sugerir produtos ou serviços que
sejam adequados. Deve contemplar também a prestação de
atendimento pós-venda, assegurando a satisfação no longo
prazo. A venda pessoal envolve comunicação, discutindo
sobre necessidades dos clientes e o uso do produto ou serviço
ofertado. Ao verificar que o produto é adequado ao cliente,
caberá ao vendedor persuadi-lo. A função de vendas é
responsável por comercializar produtos e serviços das
organizações, tendo como atividades complementares o apoio
na pesquisa de mercado, a análise da concorrência, a troca de
informações com as áreas de Marketing e Pesquisa e
18
desenvolvimento e o atendimento às solicitações dos clientes

(GOBE, 2007).
Atualmente, na definição de venda pessoal foi inserida

a palavra desinteressadamente. O uso desta palavra faz uma
grande diferença, pois informa aos profissionais de venda que
eles devem cuidar dos clientes e ajudá-los sem esperar nada
em troca. É a Regra de Ouro das vendas: “tratar
desinteressadamente as outras pessoas da mesma maneira
como você gostaria de ser tratado” (FUTRELL, 2014).
A atividade de vendas estimula e efetiva um consumo

planejado, influenciando os resultados definidos pela área de
marketing. Os vendedores conhecem o mercado comprador e
a concorrência, enxergando as oportunidades. Os vendedores
contribuem para o tripé de sustentação da empresa composto
pelo caixa, lucro e perpetuação (MEINBERG, 2011).
A política comercial é composta pela administração

das transações com o mercado, pelo plano de vendas, pelo
conjunto de estratégias e pelo formato comercial.
19
O formato comercial deverá partir da análise ambiental

e da análise SWOT. Deve apresentar a forma de
relacionamento com clientes e influenciadores, possuindo
propostas claras visando negócios duradouros e lucrativos,
além da confiança e respeito dos clientes. A negociação deve
ser justa e devem ser definidas técnicas para identificar novas
oportunidades.
Ainda em relação ao formato comercial, deve-se

estabelecer (MEINBERG, 2011):
• Técnicas para identificar novos usos dos produtos
e serviços;
• Técnicas para acompanhar a evolução interna e do
mercado;
• Ações de pós-venda;
• Ações para garantir a satisfação do cliente;
• Ações para conhecimento dos novos produtos;
• Ações para diferenciar volume de vendas de
lucratividade.
20
O processo de negociação deve contemplar um clima

de confiança entre o vendedor e o cliente, ser transparente e
buscando vantagens para ambos os lados. A negociação deve
ser flexível em relação aos diversos aspectos, tais como preço,
condições de pagamento, alterações em especificações, entre
outros. O momento da negociação deve ser tratado de forma a
que o cliente se sinta único. A qualidade dos produtos ou
serviços já começa a aparecer neste momento.
A seguir é apresentado um esquema com os princípios

de vendas.
Ilustração 2: Princípios de vendas

21
O processo de vendas inicia com a pesquisa de

mercado sobre os clientes potenciais. Em seguida ocorre a
pré-abordagem, na qual serão iniciados os contatos e o
levantamento de informações sobre o possível cliente.
Durante a abordagem, deve ficar claro para o cliente o
interesse pelo relacionamento comercial duradouro por parte
do vendedor. O vendedor deve apresentar-se munido de
informações e material que demonstre que irá contribuir de
forma diferenciada. A apresentação dos produtos ou serviços
por parte do vendedor deve ser impecável, conhecendo as
características e o uso profundamente. A utilização de
material de apoio reforça esta atividade. A capacidade de
negociação fará diferença no processo, através de um bom
controle emocional para saber lidar com as objeções. O
fechamento do negócio deve ser formal, tendo o cuidado de
deixar claras as exceções negociadas. Ao final, saber que a
continuidade do relacionamento passa por um bom
atendimento pós-venda (MEINBERG, 2011).
No esquema a seguir, são apresentadas as atividades

principais do processo de vendas.
22
Ilustração 3: Processo de vendas
As vendas são classificadas, quanto ao tipo, como

diretas e indiretas.
As diretas são as vendas em que ocorre o contato entre

o vendedor e o cliente. O contato pode ser face a face ou por
telefone.
Nas vendas indiretas, não ocorre o contato entre o

vendedor e o cliente. São as vendas através do e-commerce e
por correio.
A ilustração a seguir resume os tipos de vendas.

23
Ilustração 4: Tipos de venda
A ilustração a seguir apresenta os diversos canais de

venda.
Ilustração 5: Canais de venda

24
Os comerciantes atuam financiando os estoques e

assumindo os riscos da operação. Adquirem os produtos para
revenderem com a margem de lucro adequada. Já os
representantes recebem uma comissão pela intermediação.
Neste caso, a propriedade dos produtos continua com o
fabricante. Já os facilitadores apoiam todo o processo para
que os produtos cheguem à casa dos clientes, tais como,
financiamento, seguros, transporte e armazenagem, entre
outros.
Os meios utilizados para distribuir os produtos são

classificados em atacado e varejo. No atacado os produtos são
vendidos diretamente das fábricas e em grandes quantidades,
normalmente para o varejo. Na maioria das empresas de
atacado, os produtos não são vendidos para as pessoas físicas.
O preço praticado no atacado é menor do que no varejo, pois a
lucratividade se dá pelo volume comercializado.
Já no varejo as quantidades comercializadas são

menores, sendo a negociação direcionada ao consumidor
final.
25
Recentemente foi incorporado o termo “atacarejo” que

são as lojas de atacado atuando como varejo. Existe uma
tendência de consumidores se juntarem para comprar em
maiores quantidades visando obter preços menores.
Ilustração 6: Atacado e varejo
Uma das ações do Executivo de Vendas é definir os

canais de distribuição. A seguir são relacionados alguns dos
diversos canais.
26
Ilustração 7: Canais de distribuição
A área de vendas pode ser segmentada de várias

formas, sendo as principais a geográfica, por produtos, por
tipo de clientes e pelo atendimento de contas.
A ilustração a seguir apresenta as diversas formas de

segmentação do mercado.
27
Ilustração 8: Áreas de vendas
O Executivo de Vendas tem como funções e atividades

principais o planejamento, liderança e desenvolvimento da
força de vendas.
Como atividades principais de planejamento, o

Executivo de Vendas deve definir objetivos, propor
estratégias, organizar a equipe, dimensionar o tamanho e criar
remuneração atrativa.
Em relação à liderança, deverá recrutar e selecionar,

motivar e avaliar o desempenho. Um processo de
recrutamento e seleção que analise profundamente o perfil do
cargo e o efeito deste na organização, garante que os novos
28
vendedores venham a representar adequadamente a empresa,

garantindo um atendimento de qualidade e diminuindo os
riscos de insucesso do processo seletivo (PONTELO e CRUZ,
2014). Com o intuito de desenvolver a força de vendas, o
Executivo de Vendas deve treinar e aprimorar
relacionamentos da equipe.
29
3 PAPÉIS E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Maximiano (2011) afirma que os gerentes devem

dividir as suas funções em três grandes papéis: informação e
comunicação, decisão e relacionamento.
Ilustração 9: Papéis gerenciais
Ainda segundo Maximiano (2011), os papéis de

informação e comunicação servem para direcionar o
conhecimento do líder, dos liderados e da comunidade sobre o
ambiente da organização.
30
Os papéis de decisão direcionam os investimentos e a

alocação dos recursos, as negociações e a resolução de
problemas no dia-a-dia da empresa.
Os papéis de relacionamento vão apoiar a relação do

líder com seus liderados, do líder com seus pares e superiores
hierárquicos e a sociedade.
Dentre as competências gerenciais, são relacionadas

quatro dimensões: técnicas, intelectuais, interpessoais e
intrapessoais (MAXIMIANO, 2011).
Há diversos modelos teóricos para classificar as

competências gerenciais, sendo o de Maximiano (2011) o que
serve de base para este estudo. Em cada um dos modelos
estudados, há aspectos positivos a analisar e adaptar à cultura
da organização trabalhada. Em alguns, as competências são
divididas em técnicas e comportamentais, incluindo na última
os aspectos intelectuais, interpessoais e intrapessoais.
31
Para atuar em tantas frentes, o gestor necessita de

competências gerenciais, as quais agregam conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa
desempenhar atividades. São desenvolvidas através da
experiência profissional, da educação formal e informal e na
convivência familiar e social. O termo competência é definido
no dicionário Michaelis como “a faculdade para apreciar e
resolver qualquer assunto”. É também definido como
“aptidão”.
Ilustração 10: Competência

32
O conhecimento é o saber teórico. A habilidade é o

“saber fazer”, ou seja, como se usa a teoria na prática. Já a
atitude é a “vontade de fazer”. É a postura perante os fatos.
Ilustração 11: Competências gerenciais
A competência técnica está relacionada ao

desempenho das atividades específicas dos liderados e da
organização. É adquirida com a experiência na função. Para
estar atualizado, o líder deve estar sempre acompanhando a
evolução da tecnologia associada, sendo específica de cada
profissão. A competência técnica tem como base o
conhecimento adquirido em uma formação profissional
33
adequada à função exercida e que seja continuamente

atualizada.
A competência intelectual é necessária ao líder na

produção, entendimento e utilização das informações
disponíveis. É fundamental para o planejamento das ações da
organização, na gestão dos projetos, nas análises de
informações, no processo decisório e na definição e
acompanhamento das estratégias.
A competência interpessoal é utilizada para liderar a

equipe, trabalhar com seus pares, lidar com superiores,
clientes, fornecedores e demais stakeholders, ou seja, as
partes interessadas no processo. A cada degrau alcançado na
estrutura da organização, a competência interpessoal vai
ganhando maior importância. Uma das mais importantes
competências interpessoais é a capacidade de entender e
aceitar a diversidade e singularidade das pessoas. A
capacidade de comunicação também se destaca dentre as
principais. Complementando, a capacidade de entender o
processo de motivação e usar os princípios adequados a cada
34
pessoa e grupo e a capacidade de entender os princípios da

liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos.
A competência intrapessoal é a associação de todas as

relações e formas de reflexão e ação de cada indivíduo em
relação a ele próprio. Dentre as principais, destacam-se a
autoanálise, o autocontrole, a automotivação, o
autoconhecimento, a capacidade de organização pessoal e a
administração do próprio tempo. Entender as necessidades do
próprio cargo, seus requisitos e o impacto dele na
organização, é aspecto importante na competência
intrapessoal. Faz parte das competências intrapessoais a
capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio
comportamento e em particular as emoções, a capacidade de
compreender e analisar o comportamento alheio, a capacidade
de aprender com a própria experiência e com a experiência de
terceiros e a capacidade de analisar, compreender e
desenvolver as próprias potencialidades e superar as próprias
vulnerabilidades.
O ideal é possuir gestores que unam uma sólida

competência técnica com competências fundamentadas em
35
valores éticos, tais como, a justiça, o respeito, a tolerância e a

solidariedade. Profissionais que possuam atitudes positivas e
adequadas ao atendimento de qualidade, com destaque para o
saber ouvir, flexibilidade, comunicação fluente, possuindo
formas de negociação éticas e salutares, boa postura nas
conversas e reuniões e ainda uma boa apresentação.
Outras características importantes são a capacidade de

enxergar oportunidades e desenvolver novos negócios, possuir
conduta idônea na gestão do patrimônio da empresa,
capacidade de se manter equilibrado em situações de crise,
focando na solução do problema e capacidade de se relacionar
profissionalmente com pessoas dos mais diversos perfis.
A importância de equilibrar as competências diminui

os problemas nos relacionamentos interpessoais, apoiando as
negociações, através de argumentação de qualidade.
A soma das competências apoiará o gerente a:
a) decidir;
b) montar equipes competentes;
36
c) liderar pessoas e equipes de alto desempenho;

d) criar uma visão global das situações;
e) planejar e tomar decisões equilibradas;
f) resolver conflitos eficientemente;
g) argumentar em processos de negociação;
h) trabalhar em equipe;
i) planejar, organizar e executar projetos;
Fundamentado no exposto, é utilizada a opinião de

Rios (2011) na qual o profissional competente deverá ser
exigente, sendo a exigência uma necessidade. Ainda segundo
a autora, algumas circunstâncias exigem posturas do bom
profissional que não se dá por satisfeito com o mínimo, não
procurando as respostas mais fáceis, tendo uma formação de
um agente atuante na sociedade e no processo de
transformação.
O foco deste livro é o de avaliar as competências

técnicas necessárias ao bom desempenho do Executivo de
Vendas.
37
4 CONCEITOS NECESSÁRIOS PARA O BOM

DESEMPENHO DO EXECUTIVO DE VENDAS
A atividade de gerir vendas navega em três grandes áreas

do conhecimento: administração, finanças e tecnologia. No
capítulo segundo foram apresentadas as atividades do
Executivo de Vendas e a área de abrangência desta função. O
capítulo terceiro foi dedicado aos papéis desempenhados por
um gestor e as competências necessárias ao bom desempenho.
Cabe a este capítulo apresentar a teoria que irá fundamentar os
conhecimentos que desenvolverão a competência técnica
necessária ao Executivo de Vendas.
4.1 Planejamento
Para Maximiano (2011), “o processo de planejamento

é a ferramenta para administrar relações com o futuro”.
Busca-se com o planejamento bases para o processo decisório.
Nele são definidos os objetivos a serem alcançados e as ações
que devem ser utilizadas para viabilizá-los.
Ainda segundo Maximiano (2011), podem-se ter

atitudes proativas ou reativas em relação ao planejamento,
38
buscando-se o equilíbrio entre as atitudes visando a

estabilidade das organizações.
4.1.1 Plano de ações
Para Maximiano (2011), o plano de ações é o resultado

do processo de planejamento. É o “norte” para as ações
futuras. Nele ficam definidas as ações que levarão a obtenção
da situação desejada e os recursos a serem aplicados na
obtenção do resultado.
O planejamento operacional ou plano de ações é o

processo de definir atividades e recursos para a realização de
objetivos. Durante o planejamento operacional, deve-se
realizar a análise dos objetivos, o planejamento do uso do
tempo, o planejamento dos recursos, a avaliação dos riscos e a
previsão dos meios de controle. O processo é apoiado por
ferramentas administrativas, tais como cronogramas,
orçamentos, organogramas, políticas e procedimentos.
Durante a elaboração do plano de ações deve-se

utilizar a técnica denominada 5W e 2H, explicada a seguir:
39
• What: O que será feito?

• When: Quando será feito?
• Who: Quem fará?
• Where: Onde será feito?
• Why: Porque será feito?
• How: Como será feito?
• How much: Quanto custará?
Em relação ao cronograma, é uma técnica de

representação gráfica de decisões que apresenta em um
calendário quando as atividades devem ocorrer, sendo o mais
comum o cronograma de barras ou Gráfico de Gantt, que é
uma tabela ou matriz nas quais as colunas representam o
tempo, e as linhas as atividades a realizar.
Já o orçamento tem como informações necessárias o

custo unitário de cada recurso, a duração das atividades e os
custos indiretos. As informações das despesas devem ser
classificadas em gastos com mão de obra, material
permanente, material de consumo, serviços e outras despesas.
40
4.1.2 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo que

determina os objetivos básicos da organização e adota cursos
de ação para a realização. Fornece orientações, geralmente em
longo prazo, para os que tomam as decisões e visa à execução
das atividades e ações especificadas no Plano Estratégico
(HARTLINE e FERREL, 2009). Pode ser definido também
como o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo
a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo
as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças
(FERNANDES e BERTON, 2005).
O plano estratégico é o documento que apresenta em

detalhe todas as ações Estratégicas de uma organização. O
escopo do Plano Estratégico vai desde a análise da situação
atual da empresa até o controle final, passando pela definição
dos objetivos e metas, estratégias, execução e avaliação dos
resultados.
Para cada ação, são definidos responsáveis e os

recursos humanos, materiais e financeiros necessários à
41
realização. A estrutura de um plano estratégico tem a seguinte

formatação:
Ilustração 12: Planejamento estratégico
4.2 Organizações e gestão
Maximiano (2011) citado por Aguiar (2014) afirma

que as organizações podem ser definidas como um sistema de
42
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou

conjunto de objetivos. Outros componentes importantes das
organizações são os seus processos de transformação e a
divisão do trabalho. Já Minadeo (2008, p.3) também
referenciado por Aguiar (2014), define uma empresa “como
uma organização formada com a finalidade de agregar valor à
sociedade sob o aspecto de alguma atividade econômica”.
As organizações são grupos sociais deliberadamente

orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral,
se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. Existem
com a finalidade de fornecer produtos ou serviços, possuindo
outros resultados, tais como o lucro, a subsistência dos
proprietários ou cumprir papéis na sociedade, sem fins
lucrativos (AGUIAR, 2014, p. 23). As pessoas são
consideradas como o principal recurso das organizações,
tendo como outros recursos os materiais, o espaço e as
instalações, as máquinas, móveis e equipamentos.
Alguns recursos são intangíveis, tais como o tempo

necessário à realização das atividades e o conhecimento
existente para tal. Os processos de transformação realizados
43
sobre os recursos são necessários para produzir os resultados e

podem ser definidos como um conjunto ou sequência de
atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza
recursos, fornecendo produtos e serviços.
Para entender o funcionamento das organizações,

alguns conceitos são vitais. Primeiro, entender que a divisão
do trabalho é o processo que permite superar as limitações
individuais por meio da especialização, através da realização
de tarefas específicas, por cada profissional da organização,
contribuindo para a realização dos objetivos. As organizações,
os grupos de trabalho e as pessoas podem ser especializados
em determinados objetivos, respondendo por funções
organizacionais que são tarefas especializadas que as pessoas
e os grupos executam, visando os objetivos das organizações.
Em seguida é necessário compreender o conceito de

autoridade que é o direito legal que os gestores possuem para
dirigir o comportamento dos membros da sua equipe. É o
poder de utilizar os recursos organizacionais.
44
Com base nestes conceitos, chega-se ao conceito de

estrutura organizacional, a qual define o trabalho que as
pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, devem
realizar. É uma ferramenta para realizar os objetivos
retratando as decisões sobre a divisão do trabalho e a
atribuição da autoridade. Os cargos são as menores unidades
de trabalho da estrutura organizacional. Soma-se aos
conceitos apresentados a definição de hierarquia que é uma
forma de atuação na qual os cargos dos níveis inferiores
prestam contas ao do nível acima deles. É também chamado
de cadeia de comando. Na hierarquia três níveis são
destacados: executivos, gerentes e supervisores. Os
executivos encontram-se no alto da hierarquia. Reportam-se
ao conselho de administração e definem os objetivos e
recursos, avaliando e corrigindo o desempenho. Os gerentes
ficam no segundo escalão. Coordenam as unidades de
trabalho e transformam os objetivos em metas. Já os
supervisores chefiam os grupos de funcionários operacionais
(Maximiano, 2011).
A delegação é o poder de descentralização ou

transferência das atribuições e da autoridade. A amplitude de
45
controle ou de comando é o número de pessoas subordinadas

a um gestor. A seguir é apresentado graficamente um modelo
de estrutura organizacional.
Ilustração 13: Modelo de organograma
As organizações são desmembradas em processos,

sendo os principais a produção, que transforma as matérias-
primas, em produtos e serviços, através de máquinas e
atividades humanas. Outro processo imprescindível é a gestão
das pessoas, a qual transforma uma necessidade de mão de
46
obra em uma entrega de profissionais qualificados para as

funções (Maximiano, 2011).
De acordo com Chiavenato (2005), as organizações

podem ter diferentes formas e tamanhos. As formas jurídicas
podem ser: firma individual, sociedade de pessoas e sociedade
anônima. A firma individual é formada por um empresário
que é o único responsável pelo negócio, sendo de pequeno
porte. As firmas de sociedade ou sociedade de pessoas são
formadas por dois ou mais sócios que criam a empresa
visando o lucro. São normalmente maiores que as empresas
individuais e possuem um contrato social celebrado entre os
sócios. Nas sociedades limitadas, a responsabilidade dos
sócios é limitada até a quantia investida e constante no
contrato social (capital social). Já nas sociedades ilimitadas,
os sócios ficam comprometidos com todas as dívidas geradas
pelo negócio, inclusive com o comprometimento dos bens
pessoais. Por fim, as sociedades anônimas, são sociedades
comerciais em que o capital social é constituído por ações de
um mesmo valor nominal formado por meio de subscrições.
Os participantes da sociedade adquirem a quantidade de ações
de seu interesse, passando a ser acionista da empresa. As
47
organizações, independentemente da forma e tamanho devem

atuar com responsabilidade social, que em uma definição
simplificada, representa as obrigações que possuem com a
sociedade. As funções são bem semelhantes em quase todas
as organizações, sendo as principais a gestão de pessoas,
finanças, marketing, pesquisa & desenvolvimento, logística,
produção ou operações e vendas. Todas são coordenadas pela
administração geral.
A palavra Gestão tem como significado gerenciamento

ou administração. Cada organização deve ser gerida ou
administrada.
O objetivo da gestão é fazer com que exista um

crescimento da organização, através do esforço das equipes de
trabalho, utilizando de forma efetiva os demais recursos em
busca dos objetivos planejados. As organizações são
classificadas como privadas, públicas, sociedades de
economia mista, com ou sem fins lucrativos. A gestão é um
ramo das ciências humanas por envolver pessoas, buscando a
relação entre elas e os demais recursos disponíveis.
48
As funções do gestor compreendem atividades de

planejamento, organização, liderança, execução e controle das
atividades da empresa.
4.2.1 Produção
O sistema de produção de uma empresa é iniciado com

o PPCPE, que realiza o planejamento, programação e controle
da produção e dos estoques.
A função do PPCPE é receber matérias-primas e

componentes e enviá-los para a produção, orientando o
manuseio, transporte e estocagem de produtos ou
componentes em processo.
Os sistemas produtivos classificam-se em MTS, ATO,

MTO e ETO (NOGUEIRA, 2012):
a) MTS
O MTS (Make to stock) é um sistema em que a

produção é direcionada para o estoque, cuja venda será
realizada após a produção. São os produtos de prateleira, com
49
previsão de demanda. Nada é customizado e são produzidos

sem interação com o cliente. Tem como vantagens a rapidez
na entrega dos produtos e como desvantagens o custo com
estoque, a falta de participação direta do cliente na produção.
São produtos com ciclo de vida longo e previsíveis. É a
produção “EMPURRADA”.
b) ATO, MTO e ETO
São os sistemas em que a produção é direcionada para

o atendimento de encomendas, cujas vendas foram realizadas
antes da produção. É a produção denominada “PUXADA”. A
seguir são detalhadas as três dimensões:
 ATO (Assemble-to-order) ou montagem de acordo
com a encomenda. São produzidos subconjuntos,
grandes componentes e materiais diversos, sendo
armazenados até o recebimento dos pedidos. Ao
receber as especificações do produto final pela área
de vendas são montados com base na solicitação
do cliente. É um processo utilizado para entregas
de médio prazo e é adequado quando há incertezas
50
da demanda. Geram excesso no dimensionamento

dos estoques para armazenamento dos
subconjuntos e são necessárias áreas de montagem.
 MTO (Make to order). Projeto básico pode ser
desenvolvido a partir dos contatos com o cliente. A
etapa de produção inicia após o recebimento do
pedido FORMAL do cliente, possuindo uma
interação média com o cliente. Os produtos estão
sujeitos a modificações, até durante a produção,
porém são projetados a partir de especificações
básicas.
 ETO (Engineering-to-order. A engenharia sob
encomenda é uma extensão do MTO, sendo
totalmente baseado nas especificações do cliente.
São produtos altamente customizados e possuem
um nível intenso de interação com o cliente.
4.2.2 Logística
Logística é um termo cabalístico utilizado para várias

situações. Serve para tudo, sendo divulgado por várias
51
empresas, principalmente por transportadores rodoviários

(DIAS, 2012).
A palavra logística deriva do grego logos, que

significa razão, racionalidade.
Segundo Nogueira (2012), a logística planeja, executa,

coordena, controla a movimentação e o armazenamento de
matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados
de forma eficiente e econômica, desde a origem até o local de
consumo.
O objetivo é o de atender às exigências do cliente. A

logística administra e coordena os recursos da movimentação
de materiais e equipamentos da empresa, coordena a compra,
movimentação, armazenagem, transporte e distribuição física
de materiais e produtos. Gerencia também as informações do
processo.
Para a ABML e ASLOG, a logística é uma parte da

cadeia de abastecimento que planeja, executa e controla com
eficácia o fluxo e a armazenagem de bens, dos serviços e das
52
informações entre o ponto de origem e o ponto de consumo

destes itens, a fim de satisfazer todas as exigências dos
consumidores em geral.
O desenvolvimento da logística passou a ser

imprescindível com o advento da globalização, o qual
eliminou as fronteiras entre os países, derrubando barreiras
geográficas, culturais e políticas e abrindo espaços para a
integração do comércio internacional, com a consequente
oferta de mais produtos, e a geração de maior número de
competidores e fontes de suprimento.
As empresas buscam se diferenciar através da logística

com o aperfeiçoamento dos serviços, pronto atendimento,
entregas rápidas e eficazes e menor custo. É o trinômio: preço
x qualidade x atendimento.
A logística pode ser classificada em: de suprimentos,

de produção, de distribuição e reversa. A base da logística de
produção foi tratada no item das funções da produção. As
demais serão tratadas a seguir.
53
Didaticamente também são utilizados os termos de

logística Inbound e Outbound para segregar as operações
logísticas.
A logística Inbound é a parte da logística empresarial

que corresponde ao conjunto de operações associadas ao fluxo
de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas
até a fábrica. São as atividades que: administram o transporte
de materiais, por terra, mar e ar, dos fornecedores para a
empresa; controlam o descarregamento no recebimento e
estocagem das matérias-primas e componentes; gerenciam a
estruturação de abastecimento; administram a embalagem de
materiais; cuidam do retorno das embalagens; apoiam
decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da
empresa. É finalizada no ponto em que o equipamento é
preparado para o recebimento.
Alguns serviços da Logística Inbound são

(NOGUEIRA, 2012):
 Montagem de kits: gerenciar a seleção,

empacotamento e entrega de peças não montadas
54
antes de entrarem para a linha de montagem, com

o objetivo de minimizar o tempo de produção e
instalação das mesmas.
 Controle de qualidade: realizar fiscalizações de
qualidade no armazém e remover produtos que não
atendem os parâmetros requeridos, além de
processos de teste para garantir controle de
qualidade. Ao identificar partes com defeito,
encaminham-se as mesmas ao fornecedor para que
ele providencie a reposição.
 Milk Runs: aperfeiçoa o fluxo de transportes,
realizando múltiplas rotas de coleta ou entrega para
clientes do mesmo setor. Ao invés de planejar o
transporte de um ponto A ao ponto B e vice-versa,
definem-se rotas fixas com vários pontos de
carga/descarga, combinando os diversos pedidos
requisitados de clientes simultaneamente.
 Sequenciamento: por meio destes serviços,
planeja-se que os itens destinados a uma linha de
produção sejam coletados (e embalados) em uma
sequência pré-determinada específica, com
55
respectiva economia de tempo e aumento da

eficiência da linha de produção.
A logística Outbound é responsável por entregar os

bens produzidos ao consumidor final, de forma eficiente nos
custos. Visa satisfazer as crescentes expectativas com relação
ao serviço realizado e disponibilidade do produto
oferecido. Para soluções de armazenagem simples, são
utilizadas estruturas compartilhadas, reduzindo os custos para
o cliente.
Os principais serviços da logística Outbound são:
 Line-hauls: transferência de materiais e produtos

entre duas localidades de um cliente, saindo de um
armazém local para um centro de distribuição
regional.
 Entrega domiciliar: serviços de entregas tanto para
endereços residenciais quanto para comerciais.
 Instalação: instalar bens de consumo ou peças
sobressalentes.
56
 Serviços Picking e embalagem: coleta dos pedidos

e serviços de embalagem, buscando item por item
no armazém para combiná-los e atender ao pedido
de cada cliente. São usados os mais avançados e
inovadores programas para atingir os melhores
níveis de serviços possíveis.
a) Logística de suprimentos
A logística de suprimentos é o início de um ciclo da

cadeia logística e tem como elementos indutores o
desenvolvimento, especificação e projeto de produtos, a
previsão de demanda, o planejamento de necessidades de
materiais e recursos. É responsável por desenvolver novas
fontes de fornecimento, comprar e controlar as aquisições.
A logística de suprimentos possui várias fases, sendo

as principais: determinação das necessidades de produção;
determinação da fonte de suprimento; seleção do fornecedor;
processamento de pedidos aos fornecedores; monitoração dos
pedidos em trânsito; recepção de mercadorias; revisão de
faturas e pagamentos.
57
Neste processo logístico são analisadas as demandas

dos clientes e realizado o estabelecimento do modelo de
suprimentos. A formalização pelo cliente para o suprimento é
o indutor para os planos de produção. Outros indutores são as
vendas, necessidades de manutenção das máquinas e
instalações, além de outras demandas internas (NOGUEIRA,
2012).
b) Logística de distribuição
A logística de distribuição ou logística de marketing

tem por objetivo planejar, executar e controlar o fluxo de
produtos para a comercialização, com eficiência no caminho
até o consumidor ou usuário. Estuda o deslocamento de um
produto do produtor até o consumidor final.
O escopo de atuação da logística de distribuição vai

desde a distribuição física até a definição dos canais de
distribuição. É responsável também pelo planejamento dos
estoques e armazenamento dos produtos que irão ser
distribuídos.
58
A logística de distribuição administra as atividades que

facilitam o movimento e a coordenação entre a oferta e a
demanda, tanto internamente, através dos deslocamentos
dentro da fábrica, como externamente, planejando os
deslocamentos entre armazéns, centros de distribuição,
intermediários e consumidores finais.
É mais fácil entender os objetivos da distribuição se

expressos em termos de eficácia e eficiência. Eficácia medida
pelo nível de serviço prestado aos clientes da organização,
procurando responder se a empresa está entregando bem seus
produtos. Em relação à eficiência, medida pelo desempenho
das atividades inter-relacionadas, respondendo se a empresa
está distribuindo da melhor forma.
A equipe de logística de distribuição deve definir a

política de fretes e tarifas, estudando o modal mais adequado
aos negócios da empresa, a política de estoques, analisando o
equilíbrio entre custos de armazenagem e prontidão no
atendimento dos consumidores. Deve zelar também pela
59
política de armazenagem, definindo volumes, localização,

movimentação e transporte dos estoques.
É também escopo do trabalho da logística de

distribuição definir a forma de atuação no mercado, através de
vendas diretas ou vendas por intermediários. O objetivo é
aproveitar as oportunidades do mercado, visando acessar
novos mercados. Deve analisar uma possível transferência de
atividades para os canais de distribuição.
A logística de distribuição deve definir o Sistema de

Distribuição, ou seja, definir o canal pelo qual os produtos se
movem da sua produção até seu uso na casa do cliente. Deve
analisar a disponibilidade de oferta e conveniência de compra.
Os canais de distribuição formam um conjunto de

organizações interdependentes, envolvidas no processo de
tornar o produto ou serviço disponível para o uso ou consumo.
Os canais de distribuição podem ser próprios, quando

o produtor é proprietário da estrutura de distribuição, tais
como transporte, armazéns e pontos de vendas. No caso tem
60
como vantagens a coordenação e cooperação e um maior

lucro. Como desvantagens, a necessidade de investimentos
para implantação e manutenção.
Os canais de distribuição de terceiros tem como

vantagens a especialização e menores investimentos. Como
desvantagens, existem o repasse de parte da receita, menor
controle e dependência de outras empresas.
Os canais de distribuição são compostos por:

 agentes, que têm a função focada na venda;
 intermediários ou brokers, que negociam preços e
mercados de atuação, não se envolvendo
(normalmente) com a movimentação física do
produto nem com as rotinas de pagamento;
 distribuidores ou Jobbers, que compram e
vendem mercadorias exclusivas de poucas
empresas e de segmentos distintos;
 atacadistas ou Merchant Wholesaler, que
adquirem o bem e desenvolvem a maior parte das
funções de um canal;
61
 entregadores ou Drop Shippers, que realizam as

funções de vendas, crédito e informações dos
usuários, providenciando a entrega direta do
produtor para o consumidor ou usuário.
Por fim, os operadores logísticos que movimentam,

armazenam, transportam, processam pedidos e controlam
estoques. Trabalham para concorrentes, porém com acordo de
confidencialidade. Alguns critérios são analisados para a
definição dos canais de distribuição, dentre os quais as
características do mercado, os clientes em potencial, a
concentração geográfica do mercado, o tamanho dos pedidos
do cliente, o valor unitário, volume e peso dos produtos, os
custos de transporte e manuseio, o aspecto técnico do produto
e a qualidade do atendimento exigido na negociação do
produto.
Algumas empresas são consideradas facilitadoras do

processo de distribuição, tais como, as transportadoras,
empresas de estocagem e de processamento de pedidos,
agências de propaganda, financeiras, seguradoras,
pesquisadoras de mercado e de certificação.
62
c) Logística reversa
Para Xavier e Corrêa (2013), a logística reversa é a

parte da logística responsável pelo gerenciamento dos
recursos e processos referentes aos fluxos reversos. Fazem
parte da logística reversa: operações de limpeza, reparo,
reutilização, reciclagem, remanufatura e outras quaisquer que
sejam reincorporadas a cadeia de suprimentos.
A logística reversa estuda e coordena o retorno de

restos industriais e externos do produto ou do processo de
produção, tais como, as devoluções de produtos, reciclagem
de recursos, desperdícios, coleta, seleção, remoção, transporte
e depósito de restos e a gestão de caminhões e containeres
vazios.
Em relação ao pós-fornecimento, a logística reversa

coordena as ações relativas aos pedidos com erros não aceitos
pelos clientes, os produtos com defeito de fabricação, os
produtos contaminados, fora de validade ou fora de linha, as
devoluções por excesso de estoque no destino, sucatas, recall,
retorno de embalagens e paletes e garantias.
63
No pós-consumo, gerencia as coletas, através de ações

de embalagem e expedição visando a canibalização ou
desmanche, reciclagem, recondicionamento, remanufatura,
revenda de produtos usados e descarte. As ações ambientais
também devem fazer parte das atividades da logística reversa.
4.2.3 Marketing
De acordo com Kotler e Keller (2006) o marketing

“envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais”.
Minadeo (2008) afirma que o marketing pode ser

entendido como um direcionamento da administração para o
entendimento das necessidades, desejos e valores dos clientes,
visando fornecer produtos e serviços que os satisfaçam, de
forma mais efetiva que os concorrentes.
Para Moreira, Pasquale e Dubner (2008) “o marketing

é o conjunto de atividades cujo objetivo é levar bens e
serviços do produtor ao consumidor”. Definem também que é
o modo de gestão que permite que os objetivos da empresa
64
sejam alcançados pela identificação das necessidades e

desejos do mercado-alvo e da satisfação de forma mais efetiva
e eficiente que os concorrentes.
O marketing parte do princípio que deve existir

coerência entre:
 O mercado-alvo trabalhado;
 O produto ou serviço oferecido (características e
diferenciais);
 As estratégias para estabelecimento do preço
praticado e as formas e prazos de pagamento;
 Os canais de distribuição do produto;
 A comunicação da empresa com o mercado;
 O posicionamento do produto ou serviço e da
própria empresa;
 Os diferenciais em relação aos concorrentes.
A análise do produto ou serviço da empresa deve ser

de forma ampla, verificando aspectos como: garantia do
produto, assistência técnica, embalagem, entre outros.
65
Na avaliação do preço, deve verificar também as

formas de pagamento (cartões de crédito e carnês), prazos e
financiamentos.
No âmbito da distribuição, deve avaliar as questões

relativas a filiais e franquias, depósitos, representantes,
vendedores, máquinas de autosserviço e vendas por catálogo e
INTERNET.
A comunicação da empresa com o mercado deve ser

avaliada através do composto de comunicação, formado por:
propaganda, promoções, merchandising, relações públicas e
marketing direto (PEREZ e BAIRON, 2002).
4.3 Qualidade
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007),

citados por Aguiar (2014), qualidade é definida como a
satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso.
Para Campos (2004), também citado por Aguiar

(2014), um produto ou serviço de qualidade é o que atende
66
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no

tempo certo às necessidades e desejos do cliente. Ainda
segundo o autor, é o projeto perfeito, sem defeitos, a custo
baixo, proporcionando segurança ao cliente e entregue no
prazo, local e quantidades exatas.
Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa,

Deming, Juran e Feigenbaum. Ishikawa definiu a qualidade
como “a satisfação do cliente, interno ou externo, atendendo
ou excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua
do processo”. Contribuiu com o Diagrama de Causa e Efeitos.
Juran, citado por Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007),
definiu a Gestão pela Qualidade Total “o sistema de
atividades dirigidas para atingir clientes satisfeitos,
empregados com responsabilidade e autoridade, maior
faturamento e menor custo”. Deming, também citado por
Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), contribuiu com o Ciclo
de Deming ou Ciclo PDCA, que é um método cíclico que visa
à melhoria contínua através das fases de Planejamento,
Execução, Avaliação e Ação.
67
Para Campos (2004), citado por Aguiar (2014),

Feigenbaum contribuiu com os conceitos de Controle da
Qualidade Total (TQC). Para Feigenbaum, a qualidade não
significa apenas controlar a uniformidade e sim a satisfação
do cliente, ouvindo-o desde a especificação do produto e
continuando passo a passo em cada processo. A qualidade
deve estar embutida no produto desde o início. O TQC é
fundamentado na participação de todas as áreas da
organização e de todos os funcionários no estudo e condução
do controle da qualidade.
Ilustração 14: PDCA
A seguir são apresentados termos utilizados na área de

qualidade e as suas respectivas definições:
68
 KAIZEN
o Palavra de origem japonesa que significa
mudança para melhor. Também conhecida
nas empresas como melhoria contínua no
processo de fluxo de valor. Visa melhorar
algo especificamente no fluxo da produção.
 MANUFATURA ENXUTA OU LEAN
MANUFACTURING
o Filosofia de manufatura que busca reduzir
o tempo entre o pedido do cliente e a
entrega, através da eliminação de
desperdícios.
 MUDÁ
o Conceito que significa tudo o que não
agrega valor ao produto. Adiciona apenas
custos e tempo ao processo. Os sete
desperdícios a combater são:
superprodução, tempo de espera,
transporte, processamento, estoque e
movimentos desnecessários e produção
defeituosa.
69
 GEMBA
o Técnica utilizada na qualidade na qual a
presença do agente no local do problema é
imprescindível para resolvê-lo.
 JIDOKA
o Técnica utilizada nos programas de
qualidade que visa fornecer às máquinas e
aos operadores a habilidade de detectar
quando uma condição anormal ocorreu e
interromper imediatamente o trabalho.
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
o Técnica mais utilizada para a coleta de
dados visando ações de qualidade. Os
dados coletados são utilizados para a
análise e tomada de decisão.
4.4 Processo decisório
A decisão é a escolha entre alternativas ou

possibilidades e ocorre para resolver problemas ou obter
benefício de oportunidades existentes no mercado. O
Executivo de Vendas necessita apoiar seus clientes e
70
funcionários no processo de decisão e para tanto deve

conhecer as técnicas relativas ao assunto. O processo
decisório pode ser definido como uma sequência de fases que
iniciam na identificação de uma situação gerada por um
problema ou por uma oportunidade e termina na ação que atua
para combatê-la ou aproveitá-la respectivamente. Ao decidir
por uma alternativa e colocá-la em prática, outras decisões
podem ser necessárias.
Segundo Maximiano (2011), as fases do processo de

resolução de problemas ou tomada de decisões são as
seguintes:
 Identificação
 Diagnóstico
 Geração de alternativas
 Decisões
 Avaliação.
A fase de identificação do problema ou da

oportunidade inicia com algum sentimento de frustração,
interesse, desafio, curiosidade ou irritação. A fase tem como
fato gerador um determinado objetivo a ser alcançado que
71
encontra obstáculos, necessita de correções, exige ação ou

apresenta oportunidade a ser aproveitada.
A fase de diagnóstico procura entender em detalhe o

problema ou a oportunidade, identificando causas e efeitos.
Uma excelente técnica para utilizar nessa fase é o diagrama de
causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa,
Diagrama 4M (6M ou 7M), ou espinha de peixe.
O diagrama tem como finalidade organizar o

raciocínio e a discussão sobre as causas de um determinado
problema. Os problemas são avaliados sempre procurando
saber as razões que o causaram.
As causas podem ser: mão de obra, materiais

utilizados, máquinas empregadas no processo, metodologia
aplicada, medições ou meio-ambiente. Em algumas empresas
é utilizado um sétimo M, a moeda.
A figura a seguir, apresenta o diagrama de Causa e

Efeito.
72
Ilustração 15: Diagrama de causa e efeito
Outra técnica de apoio ao processo de decisão é o

princípio de Pareto, no qual são selecionadas as principais
causas que geram a maioria das consequências.
Através do diagrama de Ishikawa, são classificadas as

causas e verificadas as que geram o maior número de
consequências e, segundo a técnica de Pareto, 20% das causas
contribuem para 80% das consequências.
Ao se atacar os 20% das causas, a empresa terá de

imediato uma grande diminuição dos problemas por elas
gerados.
73
A terceira fase do processo de tomada de decisão é a

geração de alternativas em casos nos quais as alternativas não
acompanham o problema ou oportunidade. Algumas técnicas
interessantes são o brainstorm ou o brainwriting que são
técnicas de expor suas ideias em grupo, de forma verbal ou
por escrito, respectivamente, sem que exista julgamento
prévio ou críticas. A cada ideia vão se somando outras até um
momento que exista um número interessante de ideias ou as
opiniões tenham acabado.
Uma técnica mais sofisticada é o método de

delineamento de problemas organizacionais que consiste em
avaliar para um determinado problema ou oportunidade os
aspectos que podem ou não serem alterados.
Na fase de escolha de alternativas, são recomendadas

duas técnicas. A técnica de ponderação de critérios e a técnica
de análise do ponto de equilíbrio. A ponderação de critérios
parte da avaliação objetiva das alternativas e é fundamentada
em atribuir pontos para cada um dos critérios adotados. Cada
critério também deverá possuir a sua importância para o
processo de decisão.
74
A técnica de análise do ponto de equilíbrio parte do

princípio de analisar a equação custos totais = custos fixos +
custos variáveis. Permite a quem decide avaliar o
comportamento dos custos totais em relação aos custos fixos e
custos variáveis. Com base nos custos, a premissa é a análise
do volume de produção ou operações necessário a equilibrar a
empresa.
Ilustração 16: Ponto de equilíbrio
A última das fases no processo de tomada de decisões

é a avaliação da decisão que irá reiniciar o ciclo do processo
de resolver os problemas ou aproveitar as oportunidades.
Normalmente, vão ser geradas outras decisões ou processos
de resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
75
4.5 Gestão de Projetos
Projeto é um processo único, consistindo de um grupo

de atividades coordenadas e controladas com datas para início
e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Maximiano (2002) define um projeto como um

empreendimento temporário que possui início, meio e fim
bem definidos. Para Vargas (2003), o gerenciamento de
projetos é um modelo de gerenciamento baseado no foco em
prioridades e objetivos. Não é uma “moda” gerencial e não
propõe nada revolucionário e novo.
Estabelece um processo estruturado e lógico para lidar

com eventos que se caracterizam pela novidade,
complexidade e dinâmica ambiental.
Para Maximiano (2002) a gestão de um projeto é o

processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos,
para realizar atividades temporárias visando um objetivo.
76
Busca-se com o gerenciamento de projetos a produção com

menos recursos, menos tempo e mais qualidade. Em resumo,
produzir mais do que os concorrentes, gastando menos. Ainda
segundo Vargas (2003), o projeto é um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim e destinado a atingir um
objetivo claro e definido. É conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Ao planejar o projeto, o consultor deve criar a lista de

atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do
projeto.
Nesse momento devem também ser determinados

“marcos” ou entregas. O marco representa um evento que
formaliza a execução de um grupo de atividades relacionadas
entre si. É o término de uma fase do projeto ou uma
identificação de entrega de produtos.
Em seguida, são determinados os pacotes de trabalho

ou atividades-resumo, que são as atividades que englobam
77
outras atividades, ou conjunto de atividades, que totalizam as

durações, datas e custos das atividades que a elas pertencem.
Visando calcular a duração do projeto, deve-se

determinar o tempo necessário a cada atividade. O objetivo é
calcular ou determinar a quantidade de tempo necessária para
executar cada atividade. Deve ser conduzida em paralelo à
alocação dos recursos nas atividades e depende da quantidade
de recursos alocada e da produtividade de cada um deles.
Deve ser definida em meses, semanas, dias, horas, minutos
etc. Determinar o percentual do tempo total disponível de
cada recurso a ser utilizado no projeto. É o momento de
identificar e selecionar recursos para o projeto. Recursos são
todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos
necessários para a realização da atividade. Alguns fatores a
atentar são: disponibilidade do recurso; custo e a capacitação
para a atividade. Definir a qualidade necessária para atender
ao solicitado. Atribuir a cada atividade os recursos
necessários.
A atribuição dos recursos é a base para o cálculo de

orçamentos e custos do projeto. Serve como instrumento para
78
gerenciar a disponibilidade e alocação de cada recurso do

projeto. Devem-se inter-relacionar as atividades, ou seja,
definir que atividades dependem de outras para acontecer
(VARGAS, 2003). Uma ferramenta essencial para o
gerenciamento de projetos é o MS-PROJECT. Outra boa
ferramenta é o Gantt Project.
A metodologia adotada pelo PMI (Project

Management Institute), afirma que o gerenciamento de
projetos deve contemplar a gestão do escopo, custos, tempo,
qualidade, integração, recursos humanos, comunicação, riscos
e aquisições.
A seguir é apresentada de forma sucinta a metodologia

do PMI, segundo Vargas (2003).
O gerenciamento do escopo engloba os processos

necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído
todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
para concluí-lo de maneira bem sucedida.
79
O gerenciamento de custos estuda os processos

requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de
acordo com o orçamento previsto.
O gerenciamento do tempo analisa os processos

necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo
previsto.
O gerenciamento da qualidade estuda os processos

requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do
projeto estejam em conformidade com o solicitado pelo
cliente, ou contratante.
O gerenciamento de recursos humanos avalia os

processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal
envolvido no projeto.
O gerenciamento das comunicações age sobre os

processos requeridos para assegurar que as informações do
projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
80
O gerenciamento de riscos engloba os processos

envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao
risco do projeto.
O gerenciamento das aquisições é responsável pelos

processos necessários para a aquisição de bens e serviços de
fora da organização promotora.
O gerenciamento da integração engloba os processos

requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados.
4.6 Gestão de Processos
Processo é um grupo de atividades realizadas

logicamente que produzem bens ou serviços de valor para o
cliente. Refere-se à introdução de insumos em um ambiente,
formado por procedimentos, normas e regras, que após o
processamento, os transformam em resultados para serem
enviados aos clientes (CRUZ, 2005).
Outras definições de processo:

81
 O processo é uma sequência integrada de

atividades que inicia na percepção das
necessidades dos clientes e termina com o
atendimento ou superação das expectativas e
agregando valor ao negócio.
 Processo é um conjunto de atividades relacionadas
que transforma insumos em produtos.
 Processo é uma série de ações em sequência,
interligadas e interdependentes, direcionadas a
uma meta. Processo é um conjunto de tarefas
logicamente relacionadas e executadas para atingir
um determinado resultado de negócio.
 Processo é um conjunto estruturado de atividades
sequenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, de preferência,
ultrapassar as necessidades e as expectativas dos
clientes (OLIVEIRA, 2007).
A seguir é apresentado um modelo que representa os

processos de uma organização.
82
Ilustração 17: Processos
A matriz de responsabilidades reúne em uma única

planilha os processos, subprocessos, procedimentos e tarefas
em relação às áreas ou pessoas que irão realizá-las.
Informa também para cada processo quem estará

envolvido e a forma de envolvimento. A ilustração a seguir,
apresenta uma matriz de responsabilidades.
83
Ilustração 18: Matriz de responsabilidade
O Executivo de Vendas utilizando as técnicas de

gestão de processos conseguirá identificar as atividades
existentes e as relações entre elas, facilitando assim o seu
trabalho.
4.7 Finanças
A gestão financeira é responsável por garantir recursos

financeiros necessários à produção ou operação da atividade
fim das empresas, tais como, o pagamento dos salários dos
funcionários, a aquisição dos materiais e máquinas,
respondendo também pelo pagamento de obrigações legais e
84
fiscais. Tem como funções complementares, mas não menos

importantes, a geração e disponibilização de informações
necessárias à tomada de decisões e por fim, a contribuição
para a melhoria contínua da empresa.
As funções financeiras nas empresas têm como

objetivo gerir o dinheiro arrecadado através da utilização
eficaz dos recursos financeiros, no intuito de maximizar o
retorno do investimento para os acionistas, mantendo a
liquidez necessária visando cumprir os compromissos
assumidos.
O planejamento financeiro atenua alguns aspectos que

podem levar uma empresa ao insucesso, tais como, o pouco
capital de giro, a inadimplência e a falta de crédito.
Para uma boa gestão financeira, é necessário que seja

realizado um bom planejamento financeiro, a organização das
atividades e da documentação da área, um trabalho de avaliar
e antecipar possíveis descasamentos financeiros e uma
avaliação permanente da situação financeira da empresa.
Várias ferramentas podem ser utilizadas para a gestão
85
financeira, dentre as quais, o DER – Demonstrativo do

Resultado do Exercício, o Balanço Patrimonial e o Fluxo de
Caixa.
A técnica mais eficaz para antecipar os possíveis

descasamentos é o Fluxo de Caixa, ferramenta na qual são
relacionados as receitas e despesas em uma linha do tempo.
A Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC, de acordo

com Padoveze (2012), tem como vantagens para a análise de
seus usuários:
 Isolar o saldo e a movimentação do caixa dos
demais componentes do ativo e passivo circulante;
 Separar as movimentações dos empréstimos e
financiamentos, também contidos no passivo
circulante;
 Segmentar o fluxo de caixa decorrente das três
atividades principais de uma empresa:
operacionais, de investimentos e de
financiamentos.
86
O Fluxo de Caixa deve ser apresentado considerando

três dimensões:
 Resultado operacional
 Resultado de Investimentos
 Resultado de Financiamentos
A ilustração a seguir é apresentado um modelo de

Fluxo de Caixa.
Ilustração 19: Fluxo de Caixa

87
Para Chiavenato (2005), a administração financeira

tem como objetivo o zelo pelos recursos financeiros das
organizações, cuidando de dois aspectos: rentabilidade e
liquidez. Johnson citado por Chiavenato (2005) afirma que a
área de finanças tem de providenciar os recursos para pagar as
contas, além de conseguir o máximo de lucros para os
proprietários e acionistas.
Costumeiramente, o setor financeiro de uma

organização é tido como excessivamente conservador em
relação à liberação de recursos pelos demais setores, além de
pragmático, no caso de gastos ou ganhos, ao completo registro
de seus respectivos dados com seus elementos
comprobatórios, tais como: recibos, notas fiscais, etc.
A necessidade de documentos que comprovem a

origem e a aplicação dos recursos justifica-se pela demanda
do setor de contabilidade, que realiza entre outras atividades,
a escrituração contábil, mediante o registro desses
comprovantes e, dessa forma, atende ao princípio contábil da
consistência a um determinado fato administrativo.
88
As informações contábeis, embora estáticas, são de

extrema relevância para a análise de bancos, sindicatos,
investidores, fornecedores, clientes, entre outros. Para tal, o
gestor possui como ferramenta de auxílio à tomada de
decisões, os relatórios contábeis originados pelos fatos
administrativos ocorridos na organização e registrados por
meio do processo de escrituração contábil. Dentre os
relatórios fornecidos pela contabilidade, pode-se destacar o
Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do
Exercício – DRE.
O Balanço Patrimonial evidencia as contas

patrimoniais, ou seja, aquelas que representam Bens, Direitos,
Obrigações e o Patrimônio Líquido de uma entidade contábil.
Para Megliorini (2009), o Balanço Patrimonial é onde

ficam registradas, em contas, as decisões de financiamentos
(lado direito do Balanço) e de investimentos (lado esquerdo
do Balanço). A seguir é apresentada a estrutura básica de um
Balanço Patrimonial.
89
Ilustração 20: Representação do Balanço Patrimonial
No lado do Ativo, classificam-se os Bens e Direitos,

sendo enquadrado como circulante as contas que possuem
liquidez esperada até o final do próximo exercício social, isto
é, até o final do período de apuração contábil seguinte ao do
registro do fato administrativo. Caso a conta exceda o período
citado, a mesma será enquadrada no grupo de ativo não
circulante.
No lado do Passivo, são listadas as contas que
representam as obrigações da entidade, ou seja, o que a
mesma tem a pagar a terceiros. Neste grupo as contas são
classificadas como Passivo Circulante e Passivo Não
90
Circulante, mediante seu grau de exigibilidade, ou seja, pelo

prazo para cumprimento da obrigação representada pela conta.
Ainda no Passivo, encontra-se um grupo denominado

Patrimônio Líquido, este representa as propriedades (riquezas)
dos sócios da entidade em questão, tais como: Valor investido
na organização; Reservas Financeiras e Lucros ou Prejuízos
acumulados.
O Balanço Patrimonial permite ao executivo de

vendas, identificar dados referentes à liquidez de uma
empresa, endividamento, capital próprio, política de capital de
giro, entre outras informações relevantes para a tomada de
decisões.
Outro relatório contábil de grande utilidade para

auxílio na tomada de decisões é a Demonstração do Resultado
do Exercício - DRE. Esta demonstração fornece ao Executivo
de Vendas e demais tomadores de decisões, informações
relevantes sobre a disposição de receitas e despesas dentro da
entidade, demonstrando as diversas deduções que incidem
sobre a receita obtida pela venda de um bem e/ou pela
91
prestação de serviços. Santos (2012) afirma que, a DRE se

destina a evidenciar a formação do resultado líquido do
exercício, normalmente com a apuração de lucro, por meio de
demonstração vertical, confrontando as receitas, custos e
despesas apuradas, obedecendo sempre o regime de
competência.
Ilustração 21: Representação básica da DRE
Analisando a diferença entre os saldos identificados na

Receita Operacional e no Lucro Líquido, é assegurada a
veracidade no dito popular, “o apurado não é lucro”.
92
Na condução de um setor financeiro, o gestor deverá

consultar os dados e filtrar as informações relevantes da
organização, em suas diferentes formas de apresentação,
visando decidir acertadamente. Dentre as formas citadas,
podem-se citar os dados fornecidos por relatórios
operacionais, livros contábeis auxiliares ao controle de uma
empresa e livros contábeis exigidos pela Legislação contábil.
As decisões da função financeira compreendem: a

avaliação e escolha de investimentos e aplicações de recursos;
a identificação e avaliação de fontes de financiamento; o
controle e avaliação dos resultados financeiros; a seleção e
indicação das melhores alternativas de aplicação dos
resultados financeiros da organização.
A estrutura organizacional da área financeira de uma

empresa deve contar com duas unidades principais:
controladoria e tesouraria. A controladoria fica responsável
pela contabilidade, controle orçamentário e auditoria. A
tesouraria responde pelas relações bancárias, contas a pagar,
crédito, cobrança e caixa. O caixa fica responsável por
93
efetivar os pagamentos e também pelos recebimentos da

empresa (CHIAVENATO, 2005 e D’AMATO, 2012).
A estruturação da área financeira de uma empresa

deve começar pela definição e formalização de todos os
procedimentos. Devem ser definidas as rotinas diárias,
semanais e mensais, elaborando uma agenda a ser cumprida.
Rotinas como conciliação bancária, autorização e efetivação
de pagamentos, pagamento de impostos, análise da
inadimplência e cobrança, arquivamento de documentos,
análise do fluxo de caixa, entre outras devem estar
documentadas e divulgadas para a equipe.
A atividade financeira é fundamental para o

desenvolvimento de uma empresa, pois, com a receita obtida
pela comercialização de bens e/ou prestação de serviços, é
possível a realização de investimentos a partir dos recursos
gerados pela própria empresa.
4.7.1 Matemática Financeira

94
A Matemática Financeira é uma área da matemática

que estuda a variação do dinheiro ao longo do tempo. A
fundamentação da Matemática Financeira está relacionada aos
regimes econômicos, ao surgimento do crédito e do sistema
financeiro.
Para o Executivo de Vendas, o conhecimento dos

conceitos da Matemática Financeira é de extrema necessidade
e sua assimilação, com a aplicação coerente, reflete-se em um
diferencial competitivo para um mercado dinâmico que, a
cada dia, atribui maior valor aos determinantes preço e prazo
no processo de decisão para aquisição de um bem ou serviço.
A Matemática Financeira possui uma linguagem

própria, que atribui aos diversos elementos analisados,
permitindo assim que sejam definidos com precisão. Os
elementos básicos da matemática financeira são o Capital, os
Juros, os Descontos, o Montante, a Taxa, o Período, Valor
Presente, Valor Futuro e Valor Nominal. Para tanto, a
Matemática Financeira cria modelos que permitem avaliar e
comparar o valor do dinheiro no decorrer do tempo.
95
O objetivo da Matemática Financeira é gerar dinheiro

a partir do próprio dinheiro; ao contrário de sua simples
propriedade que, por si só, não apresenta rendimento.
A Matemática Financeira é uma ferramenta útil na

análise de algumas alternativas de investimentos ou
financiamentos de bens de consumo. Consiste em empregar
procedimentos matemáticos para simplificar a operação
financeira em um Fluxo de Caixa.
O Capital é o valor aplicado através de alguma

operação financeira. É o valor de uma quantia em dinheiro "na
data zero", ou seja, no início de uma aplicação. Capital pode
ser o dinheiro investido em uma atividade econômica, o valor
financiado de um bem, ou de um empréstimo tomado. O
Capital pode ser apresentado de várias formas, tais como: C
(de Capital); P (de Principal); VP (de Valor Presente); PV
(de Present Value).
Os juros são definidos como a remuneração paga pelo

uso do dinheiro. É o rendimento de uma aplicação ou o valor
a ser pago em um financiamento. O capital é o motivo da
96
aplicação financeira. Os juros são o resultado dela. Os juros

são expressos em unidades monetárias, e representam o valor
financeiro referente a aplicação do capital.
Ao abordar um potencial cliente, informações obtidas

com os recursos da Matemática Financeira são decisivas tanto
para o próprio cliente como para o Executivo de Vendas.
Ao cliente, é fundamental a apresentação clara e

precisa das condições comerciais, que envolvem o Preço do
produto ou serviço, Prazo para pagamento, Juros incidentes
sobre o valor principal decorrente do pagamento a prazo,
Descontos obtidos etc.
Já o Executivo de Vendas, além de fornecer as

informações citadas anteriormente ao seu cliente, precisa
avaliar a viabilidade do negócio com a análise de itens como:
Fluxo de Caixa, Valor Presente Líquido (VPL), Tempo de
Retorno (payback) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
97
Para o desenvolvimento de atividades nas quais são

aplicados os conhecimentos da Matemática Financeira, é
necessário contar com o auxílio de calculadoras financeiras.
Vários modelos são ofertados no mercado, e a

aceitação é explicada pela agilidade encontrada ao realizar
operações complexas, sem a necessidade de consultas a
fórmulas matemáticas, tábuas financeiras etc. No entanto, a
operacionalização destas calculadoras, além de demandar o
entendimento sobre utilização, requer um conhecimento
abrangente dos conceitos da matemática financeira. Na
Internet é fácil encontrar vários cursos sobre Matemática
Financeira e utilização da calculadora financeira HP-12C.
4.7.2 Análise de Custos
Sabendo-se que em mercados competitivos o preço do

bem ou serviço é um dos fatores determinantes da quantidade
demandada pelos consumidores, se torna fundamental para as
empresas o preciso conhecimento de seus custos e a adoção
de critérios claros e bem definidos para a sua apuração
Vasconcellos (2000).
98
De acordo com Megliorini (2001), uma empresa apura

seus custos para:
 Atendimento às exigências legais e avaliação de
estoques
 Conhecimento de seus custos para a tomada
correta de decisões e exercício de controles.
Sendo assim, a organização define um sistema de

apuração de seus custos, podendo optar por um dos métodos
tradicionais de custeio:
 Custeio por absorção: onde são atribuídos aos
produtos fabricados todos os custos do processo
fabril, sejam eles diretos ou indiretos. Para os
indiretos é realizado um rateio;
 Custeio variável: que aufere aos produtos apenas
os custos que os mesmos originam em seu
processo de produção.
A Contabilidade de Custos tem como objetivo fornecer

informações de custos para a Contabilidade, sendo uma área
destinada a gerar informações para os gestores das
99
organizações, auxiliando as funções de determinação, de

desempenho, de planejamento e de controle das operações e
de tomada de decisões. É um conjunto de técnicas utilizado
para identificar, mensurar e informar, de modo preciso e
rápido, os custos dos produtos e serviços apoiando assim o
processo decisório nas organizações (CUNHA, 2007).
A Contabilidade Gerencial surgiu a partir da evolução

da Contabilidade de Custos, e pode ser definida como um
processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação de informações
financeiras utilizadas pela administração para planejamento,
avaliação e controle em uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado de seus recursos.
O objetivo da análise dos custos é servir como

ferramenta do processo de gestão, identificando aspectos que
venham contribuir com a eficiência e lucratividade da
organização. Apoiará também os controles necessários ao
processo gerencial.
100
A análise dos custos fornece informações sobre os

insumos necessários à elaboração dos produtos e serviços.
Avalia também o resultado financeiro dos produtos e serviços
e das áreas operacionais. Apoia ainda a definição dos preços
de venda e da política de descontos comerciais.
A seguir são apresentados alguns conceitos utilizados

na apuração do ponto de equilíbrio das empresas, que é a
quantidade mínima necessária de vendas para não gerar
prejuízo:
 O ponto de equilíbrio é encontrado no
momento em que o faturamento e os custos totais são iguais.
O objetivo das empresas é trabalhar com volumes superiores
ao ponto de equilíbrio, visando o lucro e a atualização das
instalações e tecnologia e do capital humano (Resende,
2010).
 Os custos totais são obtidos através da soma

dos custos fixos com os custos variáveis. Os custos fixos são
os gastos que não variam em função dos volumes
produzidos. Já os custos variáveis são os gastos que variam
de acordo com os volumes produzidos (D’AMATO, 2012).
101
 A margem de contribuição é o ganho bruto

sobre as vendas, ou seja, a diferença entre o custo de
produção e o valor negociado que irá contribuir para o
pagamento das despesas fixas e gerar lucro. O preço de
venda esperado é aquele que cubra os custos e despesas e
retorne lucro para o acionista. Por outro lado, deve ser
atrativo para os clientes em comparação com a concorrência
(OLIVEIRA FILHO, 2000).
Um dos aspectos que orienta a decisão do cliente em

relação às compras é o preço e por isto, deve ser calculado de
forma que não fique acima das expectativas do mercado e
muito menos que venha a dar prejuízo a empresa. O
empresário deverá aliar as informações do mercado aos custos
envolvidos na produção para formar um preço de venda que
seja competitivo, evitando ações promocionais que venham
gerar prejuízos e que levem a empresa a passar por
dificuldades ou até a falência (Resende, 2010).
4.8 Tecnologia
102
O termo tecnologia é utilizado para definir

os conhecimentos que permitem fabricar, controlar, avaliar a
qualidade, transportar, armazenar e gerir todas as informações
de produtos e serviços, visando satisfazer as necessidades
humanas. A tecnologia é o conjunto dos instrumentos,
métodos e técnicas que permitem o aproveitamento prático do
conhecimento científico.
Em uma empresa a tecnologia é utilizada tanto na área

de produção, através da robótica e demais equipamentos
necessários ao processamento, análise, controle de qualidade,
transporte e armazenamento das matérias primas, quanto nas
demais áreas da organização, através dos sistemas voltados a
gestão das áreas logísticas, financeira, pessoas, marketing
entre outras. A área de vendas é bastante beneficiada pela
tecnologia, através da quantidade de informações
disponibilizadas para os vendedores e clientes. O sucesso do
uso da tecnologia se dá pela integração das máquinas,
processos e pessoas envolvidas.
4.8.1 Automação de escritórios

103
Denomina-se automação de escritórios ao processo de

implantação de tecnologias que apoiem as tarefas
operacionais com o objetivo de aumentar a eficiência no
ambiente de trabalho. O ambiente tem o objetivo de coletar,
criar, armazenar, processar e retransmitir as
informações necessárias para a execução das tarefas.
Compõem a automação de escritório os equipamentos

(hardware) e os utilitários (software) que tornam mais ágeis as
tarefas, aumentando a produtividade e reduzindo o tempo da
operação. Outros benefícios são as facilidades de armazenar e
recuperar as informações com qualidade, rapidez e precisão,
melhorando o processo de controle e diminuindo os custos
operacionais.
Os principais utilitários para a automação de escritório

são os editores de texto, as planilhas eletrônicas, os sistemas
de banco de dados e os aplicativos para desenvolvimento de
apresentações. Somam-se a estes as agendas eletrônicas,
calculadoras, lembretes (notas) e os navegadores da WEB. A
base da automação de escritórios é a Internet que permite que
104
os usuários transmitam as informações, em forma de dados,

áudio ou vídeo.
A automação de escritórios pode ser analisada em

quatro dimensões:
 Atividades básicas:
o Agenda Eletrônica;
o Lembrete Eletrônico;
o Calculadoras.
 Elaboração e recuperação de documentos:
o Processamento, arquivamento, pesquisa e
recuperação de textos;
recuperação de planilhas;
recuperação de apresentações.
 Apoio a Decisão:
o Análise de Dados;
o Elaboração de Gráficos;
105
o Definição, criação, manipulação e

recuperação de informações de Banco de
Dados.
 Comunicação:
o Correio Eletrônico;
o Vídeo-Conferência.
4.8.2 Sistemas de Informação
Para o criador da Teoria de Sistemas, Ludwig von

Bertalanffy, sistema é um conjunto de unidades
reciprocamente relacionadas, de onde decorrem dois
conceitos: o de objetivo e o de totalidade. Esses dois conceitos
retratam duas características básicas de um sistema.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes

e que interagem no sentido de alcançar um objetivo ou
finalidade. Pode ser definido também como um conjunto de
partes reunidas, que formam um todo com as relações
existentes entre elas. Uma terceira definição afirma que
sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um
todo organizado, cujas características são diferentes das
características das unidades.
106
Os sistemas são definidos considerando os conceitos

de “entrada, processamento, saída e realimentação”.
Ao analisar a organização sob a ótica da teoria de

sistemas, haverá uma facilidade para o entendimento dos
processos, já que cada parte fornecerá insumos para o
processo seguinte. Como exemplo, o Executivo de Vendas ao
receber um pedido saberá que haverá impactos diretos no
processo de produção e nos processos financeiros
(recebimentos). Os processos de produção, além deste pedido,
necessitarão de insumos dos processos de logística de
abastecimento, que ao emitirem os pedidos de compra, irão
impactar novamente nos processos financeiros (pagamentos).
O´Brien (2002) define sistemas de informação como

um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes
de comunicação e recursos de dados que coleta, transforma e
dissemina informações em uma organização. Visam apoiar às
operações e as ações gerenciais. Os papéis fundamentais dos
Sistemas de Informação na organização são o de suportar os
processos e operações, a tomada de decisões pelos
107
funcionários e gerentes e as estratégias em busca da vantagem

competitiva.
Os sistemas de informação classificam-se em sistemas

de apoio às operações e sistemas de apoio gerencial.
Os Sistemas de Apoio às Operações são segregados

em Sistemas de Processamento de Transações, Sistemas de
Controle de Processos e Sistemas Colaborativos.
Os Sistemas de Apoio às Operações registram e

processam transações eficientemente (em lotes ou em tempo
real), atualizam os bancos de dados e controlam processos
industriais apoiando as comunicações.
Os Sistemas de Apoio Gerencial concentram-se em

fornecer informações e apoio para a tomada de decisão eficaz
dos gestores, fornecendo relatórios e consultas para os
gestores que sintetizam os resultados obtidos nas diversas
operações da organização e simulando alterações de
comportamento das informações para apoiar a decisão dos
gestores.
108
Os Sistemas de Apoio Gerencial dividem-se em

Sistemas de Informações Gerenciais, Sistemas de Apoio à
Decisão e Sistemas de Informações Executivas.
Os Sistemas de Informação Gerencial são os primeiros

sistemas de apoio gerencial. Apoiam a grande maioria das
tomadas de decisão e são elaborados para atender às
informações especificadas pelos gerentes. Satisfazem às
necessidades gerenciais dos níveis operacional e tático.
Os Sistemas de Apoio a Decisão fornecem o apoio

interativo de informações durante o processo de decisão.
Utilizam modelos analíticos e Banco de Dados especializados.
Precisam muito da experiência do gestor.
Por fim, os Sistemas de Informações Executivas

fornecem informações críticas em quadros de fácil
visualização. Combinam características dos Sistemas de
Informação Gerencial e dos Sistemas de Apoio à Decisão.
Possuem acesso fácil e imediato às informações dos fatores
críticos de sucesso da organização, apresentando as
109
informações de acordo com a preferência dos gestores.

Possuem uma interface gráfica diferenciada e visam muito às
exceções, buscando analisar tendências. Possuem capacidade
de desagregar às informações para os níveis mais baixos e tem
alto custo de implantação. Utilizam a INTERNET como meio
para acesso e comparam as informações planejadas e orçadas
com as obtidas.
Os principais sistemas utilizados no processo

comercial são:
 ERP (enterprise resource planning)
 WMS (warehouse management system)
 TMS (transportation management system)
 CRM (customer relationship management)
 EDI (eletronic data interchange)
 ECR (efficient consumer response)
O processo comercial é também muito apoiado pela

tecnologia do Código de barras e do RFID (radio frequency
identification. O código de barras possui a finalidade de
identificar o produto e é de grande importância para a
110
agilidade e bom andamento do processo informatizado da

Gestão do Estoque. Contém informações sobre o país de
origem, a empresa e produto. O código é lido pela varredura
de um pequeno ponto de luz através do símbolo do código de
barras impresso. Já o RFID (radio frequency identification) é
uma identificação via radiofrequência pela transmissão de
dados através de etiquetas. É um método de identificação
automática através de sinais de rádio, recuperando e
armazenando dados remotamente. Todo este processo
tecnológico é facilitado pela Internet e pelo e-commerce.
4.8.3 Geoprocessamento e Geomarketing
Define-se geoprocessamento como o conjunto de

tecnologias voltadas à coleta e tratamento de informações
espaciais para um objetivo específico. As atividades
envolvendo o geoprocessamento são executadas por sistemas
específicos mais comumente chamados de Sistemas de
Informações Geográficas (INPE, 2016). Para Pontes (2002) é
o conjunto de técnicas e metodologias de armazenamento,
processamento, automação e utilização de imagens para
tomada de decisões.
111
Um conhecimento fundamental para o

geoprocessamento é o da cartografia, que é um conjunto de
estudos e operações científicas, artísticas e técnicas, baseadas
nos resultados de observações diretas ou de análise de
documentação, visando à elaboração e preparação de cartas e
outras formas de expressão, bem como a sua utilização
(HASENACK, 2005). Também pode ser definida como a arte
de conceber, levantar, redigir e divulgar mapas (JOLY, 2004).
Mapa é a representação geométrica plana, simplificada

e convencional, do todo ou de parte da superfície terrestre,
numa relação de similitude conveniente denominada escala. A
representação da superfície terrestre em um mapa é em uma
superfície plana (folha de papel ou em um monitor de vídeo).
A passagem da superfície esférica da Terra para uma
superfície plana gera várias dificuldades, dentre elas a
definição exata da forma e das dimensões da Terra (IBGE,
2016).
Para identificar a posição de objetos na superfície da

Terra, a cartografia emprega sistemas de coordenadas, que
podem ser esféricos ou planos. As coordenadas esféricas são
112
identificadas por latitude e longitude. As coordenadas planas

são identificadas a partir de uma superfície de projeção e um
modelo de transformação que preserve determinadas
propriedades (IBGE, 2016; ZUQUETTE, 2004).
Os Sistemas de Informações Geográficas (SIG)

representam um conjunto de programas, equipamentos,
metodologias, dados e pessoas, integrados, de forma a tornar
possível a coleta, armazenamento, processamento e a análise
de dados georeferenciados, bem como a produção de
informação derivada de sua aplicação (MAGUIRE, 1991).
Este sistema envolve diversos ramos da Ciência da

Computação, tais como, Computação Gráfica, Banco de
Dados, Inteligência Artificial e Engenharia de Software. Sua
utilização vem crescendo rapidamente em todo o mundo, uma
vez que possibilita um melhor gerenciamento de informações
e consequentemente uma melhoria nos processos de tomada
de decisão em áreas de grande complexidade como
planejamento rural e urbano, proteção ambiental e redes de
utilidade pública (LISBOA FILHO, 1996).
113
Uma característica pertinente desses sistemas é a

possibilidade de manipular dados gráficos e não gráficos de
forma integrada e consistente para análise e consulta
envolvendo dados geográficos. Por exemplo, o acesso a
registros de imóveis, de manguezais, de espelhos d’água,
entre outros é possível a partir de informações sobre a sua
localização geográfica e a análise e conexão entre diferentes
entidades é possível com base na proximidade geográfica.
Os Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados

suportam os SIG, fornecendo condições técnicas de armazenar
e tratar as informações relacionadas aos dados convencionais,
dados espaciais e dados pictóricos (ANTENUCCI, 1991).
Atualmente as áreas de aplicação dos Sistemas de

Informações Geográficas podem ser classificadas em vários
grupos (RAMIREZ, 1994), dentre os quais são relacionados
os que afetam o trabalho do Executivo de Vendas:
 Transporte, através da supervisão de malhas

viárias, roteamento de veículos e controle de
tráfego;
114
 Segurança, através da supervisão do espaço e

tráfego aéreo, marítimo e terrestre, sistemas de
cartografia náutica e serviços de atendimento
emergencial.
 Atividades econômicas, envolvendo planejamento
de marketing, pesquisas sócio-econômicas,
distribuição e transporte de produtos e serviços.
O trabalho do Executivo de Vendas foi muito

beneficiado pelas novas tecnologias, podendo se destacar o
Geomarketing.
A origem do conceito do Geomarketing está na ideia

central de que “a localização geográfica dos clientes
e prospects (tanto consumidores como empresas) é uma peça
fundamental para a condução dos negócios”. Informações
estratégicas como o tamanho do mercado ou o perfil do
público alvo, somente trazem valor real à empresa quando
podem ser traduzidas em ações que possam ser planejadas,
implantadas e mensuradas. Para Figueiredo (2006, p.162), o
Geomarketing é uma aplicação que abarca as dimensões
espaciais para o suporte à tomada de decisões dentro do
115
domínio específico de mercado, possibilitando levantar as

particularidades de determinada região e analisar seu
potencial socioeconômico. É a partir deste momento que entra
a localização das informações. Não é necessário apenas saber
qual o tamanho do mercado, sem conhecer em quais estados,
municípios, bairros ou carteiras que possuem maior potencial.
Sem o conhecimento da localização, a empresa pode deixar de
identificar oportunidades de aumento de cobertura, expansão
de mercado ou readequação de metas e da equipe de vendas.
Dessa forma, informações antes analisadas e

visualizadas em bases de dados, planilhas e apresentações,
adquirem uma nova dimensão, com a consideração dos dados
sociodemográficos, de perfil geonegocial (comércio, serviços
etc.) e da atividade econômica de uma determinada área.
A perspectiva anterior de feição meramente analógica

que consistia na produção de mapas com alfinetes para a
localização de uma determinada loja com cores vermelhas, as
concorrentes com cores verdes, e assim sucessivamente, ou
mesmo os mapas com alfinetes interligados com barbantes
116
para a mensuração das distancias passa a se tornar totalmente

digital com o auxilio de ferramentas tecnológicas.
A principal característica do Geomarketing atual é a

associação de informações diversas a mapas digitais. Desta
maneira, os componentes básicos de uma iniciativa de
Geomarketing são: planejamento do estudo, os dados que
serão analisados e a tecnologia que possibilita sua análise
geográfica.
Os dados a serem utilizados passam por um processo

chamado de geolocalização, através do qual cada registro é
associado a uma variável geográfica, tais como, estado,
município, bairro, logradouro ou CEP, que permite a
identificação de sua localização no espaço geográfico (latitude
e longitude). Desta maneira, as informações a analisar podem
ser localizadas em um mapa, através de um sistema GIS ou
SIG (Sistema de Informação Geográfica), que integra várias
bases de dados georreferenciados. Este tipo de tecnologia
possibilita a simplificação de análises complexas, como a
identificação de concentrações de público alvo em áreas ainda
117
não atendidas pela empresa e áreas com potencial de abertura

de novos canais de atuação.
De acordo com Masano (2010), o SIG é um sistema de

gerenciamento de informações com a finalidade de fazer
análises geográficas baseadas no mapeamento de dados
processados por um sistema de coordenadas. Um programa de
SIG torna-se uma importante ferramenta para o processo de
decisão, pois permite identificar geograficamente o
relacionamento entre as informações do mercado e de uma
empresa.
Com os SIG's é possível gerenciar uma grande base de

dados, cruzar informações e fazer análises. Esta combinação
permite, assim, uma melhor compreensão da realidade do
mercado, podendo as empresas obter vantagem desta situação,
uma vez que várias camadas de informação sobre os
consumidores localizados em uma zona geográfica permitem
recuperar mais conhecimento dos seus clientes atuais e
potenciais. É possível identificar os consumidores no mapa de
acordo com seu potencial de consumo, sexo, renda e valor de
gasto mensal, gerando informações que possibilitem uma
118
visão espacial, permitindo uma nova forma de análise. Com

base no estudo, são obtidas outras vantagens da utilização
desta ferramenta estratégica, muito além da simples
localização dos clientes.
Com o emprego do SIG é possível racionalizar os

esforços e recursos, uma vez que é proporcionada maior
confiança na análise do local de instalação do ponto de venda,
verificando a influência de determinada localização
sobre os concorrentes, atividades de consumo e sobre as
variáveis do marketing-mix, bem como fazer a correta
implementação dos recursos de acordo com o público que se
pretende atingir.
Atualmente encontram-se disponíveis diversas

ferramentas gratuitas, online e de fácil acesso, como as
plataformas do Google, Google Earth, Google Fusion Table e
o Google Maps, e seus equivalentes, como Bing e Yahoo
Maps. O Earth e o Maps são duas ferramentas que têm sido
usadas por vários segmentos, principalmente para análise
mercadológica. Além disso, os dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE) e do Instituto de Pesquisa
119
Econômica Aplicada (IPEA) estão acessíveis a todos e podem

contribuir para obtenção de resultados satisfatórios em
combinação com os SIG's.
O ponto de partida para analises preliminares de

Geomarketing pode ser a empresa, a partir da formação de
bancos de dados, como as informações sobre os clientes,
localização da concorrência, características da região, entre
outras. Desta maneira, é criado um rol de questões que
deverão ser respondidas. A partir das respostas obtidas e dos
demais dados disponíveis, são gerados novos
questionamentos.
O uso do Geomarketing irá facilitar as respostas para

questões do tipo:
 Onde estão os clientes?
 Quais produtos têm preferência?
 Com que frequência os clientes consomem?
 A que distância o cliente se localiza da empresa?
 Onde está localizada a concorrência?
 Quais as características da região?
120
 Quais os modos de transportes que acessam a

região?
Para responder a tais questões é necessário espacializar

as informações com o auxílio de uma bem construída base
cartográfica.
O Geomarketing tende a se afirmar cada vez mais,

especialmente em momentos de crise, quando, para as
empresas, se torna, então, vital aprimorar técnicas de captação
de clientes, estratégias de venda e propaganda direcionada,
entre outros, como forma de maximizar os lucros e de
minimizar os gastos. Os estudos de Geomarketing devem
considerar, entre outras coisas, o conhecimento aprofundado
de cada grupo de consumidores, suas demandas e
especificidades, além de sua localização no espaço.
A localização no espaço de atributos e potenciais

clientes ou empresas não é algo tão simples. Requer o
conhecimento deste espaço a ser trabalhado e a elaboração de
questões e de respostas específicas, as quais dependem do que
se quer localizar e para qual finalidade.
121
Dessa maneira, é possível elencar alguns aspectos que

demonstram a pertinência e relevância do Geomarketing
como:
 O dimensionamento de mercado: com o apoio de
uma plataforma de Geomarketing, pode-se
visualizar no mapa a localização de centros de
distribuição, fábricas, prospects, vendedores e
outros pontos estratégicos. Assim, é possível traçar
o alcance da distribuição e definir com clareza qual
o mercado alvo;
 Definição de metas realistas: com as áreas de
atuação bem definidas, é possível extrair dados do
potencial de consumo de cada um deles e saber
onde há mais prospects. Isso tornará a definição de
metas de seus vendedores mais realista e adequada
às suas possibilidades de atendimento;
 Perspectiva de expansão: é possível mapear a
carteira de clientes e compará-la à localização dos
prospects. Desta forma, além de saber em quais
áreas o público-alvo se concentra, irá ocorrer o
entendimento de como está atendido o mercado:
onde existe boa atuação, em que áreas não há
122
retorno e, se existem regiões com potencial

inexplorado (áreas brancas);
 Vendas estratégicas: depois de identificar as
regiões mais estratégicas para o negócio, deve-se
fazer a seguinte pergunta: a força de vendas está
bem posicionada? É provável que a determinação
de territórios de vendas possa ser feita de maneira
mais eficiente. Outra vantagem da inteligência
geográfica é eliminar a sobreposição de
atendimento, garantindo melhor cobertura do
mercado e otimizando deslocamentos dos
vendedores.
Ao fazer uma análise superficial da situação atual do

Brasil, o Geomarketing está em um momento crucial.
Utilizado de forma amadora há 20 anos, o uso de ferramentas
de localização geográfica evoluiu e alcançou importância
dentro da estratégia de expansão das empresas. O
Geomarketing em pequenas e médias empresas já começa a
mirar em sistemas de busca com foco na geolocalização. Do
ponto de vista econômico, a estabilização do mercado
nacional também é fator fundamental na utilização de
123
ferramentas ligadas ao Geomarketing. O Brasil está

crescendo, com a classe C se estabelecendo como
consumidora e a população de forma geral está comprando
cada vez mais. Portanto, as empresas precisam saber onde
estão esses compradores.
Apesar de ter encontrado seu caminho no Brasil e estar

se consolidando em alguns setores, a utilização do
Geomarketing ainda precisa evoluir absorvendo e
aprimorando de modo permanente todas as tecnologias
disponíveis em todas as modalidades e em todas as
plataformas.
124
5 PERFIL DO EXECUTIVO DE VENDAS
Ao relacionar os papéis desempenhados pelo

Executivo de Vendas e analisar as competências técnicas
necessárias ao bom desempenho da função, verifica-se a
necessidade de uma formação acadêmica sólida nas áreas de
gestão, finanças e tecnologia.
Em relação à área de gestão, vislumbra-se uma

formação profissional que contemple conhecimentos
profundos das áreas de planejamento, produção, logística,
marketing, qualidade, projetos e processos.
A base do trabalho do Executivo de Vendas é o

planejamento. A partir da elaboração do plano de ação são
realizadas todas as atividades inerentes da área comercial.
É necessário o conhecimento e entendimento do

planejamento estratégico da empresa para alinhar o plano de
ação da área comercial. Com base nos objetivos traçados na
estratégia da empresa deverão ser definidas as metas e as
125
estratégias comerciais. Com base nas metas, estabelecer as

atividades a realizar.
Em relação ao formato da produção, caberá ao

Executivo de Vendas fazer a recomendação sobre a melhor
forma de atuar no mercado, levando em conta o atendimento
através de uma produção prévia que será levada ao mercado
(PUSH), ou uma produção iniciada com um pedido do cliente
(PULL).
Os conceitos logísticos contribuirão com aspectos para

a definição da melhor forma de distribuir o produto ou
serviço, definindo e aperfeiçoando rotas, contribuindo com
ideias do uso de ferramentas logísticas, e assim, definir o
melhor canal de distribuição. O marketing contribuirá
inicialmente com a definição do público a ser trabalhado e
com conceitos que ajudarão na orientação de novos usos para
os produtos e serviços, criando uma visão expandida dos
produtos, através da incorporação de aspectos que o
valorizem, tais como, serviços agregados, garantias estendidas
e assistência técnica. Deverá também definir a estratégia de
preços, formas de pagamento e parcelamento, além de sugerir
126
a melhor técnica de comunicação para a empresa e seus

produtos e serviços. Apoiará a logística de marketing com
ideias e técnicas que minimizem os custos e acelerem o
processo de distribuição.
A implantação de conceitos de qualidade além de

melhorar os produtos e serviços distribuídos, diminui os
custos pela eliminação de desperdícios. Os conceitos de
qualidade contribuirão para o zelo com o processo comercial,
fazendo que este flua dentro de padrões elogiáveis e que
sejam diminuídos os custos de produção e distribuição,
encantando os seus clientes. O resultado do uso de conceitos
de qualidade ficará traduzido na satisfação dos clientes,
através de produtos e serviços que sejam adequados ou
superiores às exigências dos clientes. O Executivo de Vendas
deverá ser um indutor para que todas as áreas da empresa
trabalhem na direção da melhoria contínua dos produtos e
serviços oferecidos.
Os conceitos de gestão de projetos serão utilizados

principalmente nas grandes negociações, definindo muito bem
o escopo do negócio, determinando as atividades de cada um
127
dos envolvidos, o tempo necessário de cada atividade,

minimizando custos e riscos do processo e apoiando a
comunicação e a gestão do negócio.
Ao entender o desenho dos processos o Executivo de

Vendas saberá identificar e organizar em uma sequência
lógica e eficiente as atividades que contribuem para um
produto ou serviço de qualidade. A visão de processos
facilitará o entendimento do fluxo do negócio e seus gargalos,
mapeando as rotinas necessárias à operação e as suas relações
e dependências. Ao entender os conceitos relacionados à
gestão de processos, pode aperfeiçoar e até eliminar processos
que não estejam agregando valor ao negócio.
Na área de finanças deve dominar principalmente os

conceitos de custos, orçamento, formação de preços e
matemática financeira. A elaboração de orçamentos e a
definição dos preços praticados são atividades diárias e de
fundamental importância para a sobrevivência da organização.
Muitas das empresas que entram em processo de dificuldades
financeiras têm na forma errônea de orçar e precificar a causa
do fracasso. Para a definição do preço de venda de um
128
produto ou serviço existe a necessidade do estudo detalhado

dos custos de produção e a partir destes, elaborar o orçamento
e calcular o preço ideal. Apenas como lembrete, os custos são
“fatos” e o preço final é uma “política empresarial”. A
empresa tem de se esforçar para diminuir os custos da
produção sem comprometer a qualidade dos produtos e
serviços, porém o preço cobrado vai levar em consideração
aspectos como concorrência, percepção do cliente e ganhos
esperados pelos acionistas. Os conhecimentos da matemática
financeira serão altamente utilizados principalmente para
definição de parcelamento e descontos.
Ao possuir o conhecimento e o controle dos custos,

conseguirá saber se os preços cobrados irão gerar lucro ou
prejuízo e poderá definir campanhas nas quais a redução dos
preços não venha a comprometer o resultado da empresa. Ao
conhecer a margem de contribuição de cada produto ou
serviço, saberá definir com clareza quais devem ter as vendas
estimuladas e qual a comercialização mínima necessária para
encontrar o ponto de equilíbrio da empresa.
129
Por fim, é de fundamental importância que o

Executivo de Vendas domine o uso de sistemas de
informação, possua conhecimentos de geoprocessamento e
tenha habilidade no manuseio de ferramentas de
processamento de textos, apresentações e principalmente um
aplicativo de planilha eletrônica.
O ambiente de vendas atual é suportado por um

aparato tecnológico que auxilia muito o processo e que é de
vital importância que o Executivo de Vendas possua
conhecimento.
A utilização de sistemas de apoio ao ambiente

comercial auxilia o fluxo de informação das operações,
formalização os pedidos de clientes, informando as
necessidades de estoque e a programação de atividades nos
depósitos, como também fornecendo a documentação de
transporte e a emissão das faturas. O uso da tecnologia
diminui o custo operacional e acelera a velocidade das
operações, gerando um aumento na satisfação do cliente e
fornecendo credibilidade ao processo comercial. É vital para a
implantação da Tecnologia da Informação e Comunicação que
130
os processos estejam alinhados e adequados ao negócio, além

da qualificação do pessoal. Como benefícios adicionais ao uso
da TIC podem ser citadas a geração de informações confiáveis
e em tempo real, a diminuição de áreas de estocagem e
diminuição de perdas, o rastreamento de frotas e produtos, o
planejamento de rotas, cargas e modais e o consequente
cumprimento de prazos de entrega. Constata-se atualmente o
custo decrescente da tecnologia e a maior facilidade de uso.
O Executivo de Vendas terá como principal aliado na

área de sistemas o ERP (enterprise resource planning), que é
um Software que integra e coordena os principais processos
da empresa. Ele organiza e dissemina a informação de forma
integrada, envolvendo as diversas áreas da empresa. É
fundamentado em uma base de dados comum que consolida
toda a operação do negócio em um único ambiente. Evita
redundâncias e inconsistências de dados, assegurando
integridade do fluxo de informações. A concepção integrada
proporciona eficiência, eficácia e rapidez nos processos,
através da coleta, armazenagem, transferência e
processamento das informações. Como benefícios podem ser
citados: o uso da mesma informação por todos; a integração
131
de informações; padronização de processos e a ausência de

transferência de dados entre sistemas (NOGUEIRA, 2012).
Os benefícios adicionais dos sistemas ERP são:

 Acesso às informações em tempo real
 Adoção das melhores práticas de negócio
 Redução de custos
 Melhoria no nível de serviço
A utilização dos sistemas ERP deixou de ser

diferencial competitivo para ser uma necessidade para as
empresas continuarem competitivas no mercado.
A seguir são apresentados outros sistemas e

ferramentas de TIC que apoiam o Executivo de Vendas
(NOGUEIRA, 2012).
O WMS (warehouse management system) ou Sistema

de gerenciamento do armazém integra hardware, software e
demais equipamentos periféricos visando gerenciar o Centro
de Distribuição no que se refere ao espaço físico, estoque,
armazenamento, equipamentos e mão de obra. Gera como
132
benefícios a administração da mão de obra em tempo real e a

comunicação integrada com o sistema central, controlando a
movimentação do material e equipamentos de estocagem.
Como benefícios realiza a programação e entrada de pedidos,
o recebimento e acompanhamento de inspeção e controle de
qualidade dos materiais.
O TMS (transportation management system) ou

Sistema de gestão do transporte apoia o Planejamento,
Execução, Monitoramento e controle do processo de
transporte de cargas. Atua na consolidação de carga,
expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de
produtos, rastreabilidade de frota e de produtos, auditoria de
fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e modais,
monitoramento de custos e de nível de serviço e planejamento
e execução de manutenção de frota. Traz benefícios pela
redução de custos de transporte, melhoria na composição de
cargas e rotas, menor tempo para planejar, distribuir e montar
as cargas e na geração de informações corretas de custos de
frete.
133
O CRM (customer relationship management) ou

Sistema de Gerenciamento do relacionamento com o
consumidor apoia as ações que visam fidelizar o cliente,
identificando as principais características de compra. O CRM
fornece apoio ao fechamento de negócios, facilita as
transações e fornece serviços de suporte ao cliente antes,
durante e pós-vendas. Visa maximizar o ARPU (average
revenue per user) ou cálculo de renda por usuário.
O EDI (eletronic data interchange) ou intercâmbio

eletrônico de dados é um sistema para troca automatizada de
informação de negócios estruturada, entre uma empresa e seus
parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido
internacionalmente. O EDI padroniza a forma como os
computadores enviam e recebem dados.
Já o ECR (efficient consumer response) ou sistema de

resposta eficiente ao consumidor é uma estratégia dos
supermercados para trabalho em conjunto com os
distribuidores e fornecedores visando eliminar custos
excedentes e melhorar o serviço ao consumidor. Como
benefícios principais podem ser citados o sortimento eficiente
134
na loja, a manutenção dos estoques em níveis ideais e a

otimização do espaço da loja. Benefícios adicionais são:
baixo nível de inventário; redução de perdas de produtos
perecíveis; eficiência na reposição.
É importante que o Executivo de Vendas conheça a

tecnologia da Internet e e-commerce, como também os
conceitos de B2B (business to business), que é o
comércio efetuado entre empresas, através da Internet e o B2C
(business to consumer), que é o comércio efetuado
diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou
prestadora de serviços e o consumidor final, através
da Internet.
135
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O livro propôs apresentar um perfil técnico para o

Executivo de Vendas motivado pela ideia de que o novo
profissional desta área necessita de uma formação técnica
diferenciada pela importância que a função demanda.
Inicialmente foi apresentado o ambiente no qual atua e

suas funções principais. Em seguida foram apresentados
conceitos necessários ao Executivo de Vendas, para em
seguida apresentar como cada um destes conceitos é utilizado
no dia a dia de suas funções.
Recomenda-se aos profissionais da área que ao ler este

livro procure aprofundar-se em cada um dos assuntos citados,
através das referências relacionadas.
Assim, conclui-se que o objetivo do trabalho foi

alcançado uma vez que, além da fundamentação apresentada,
e das recomendações do capítulo quinto são fornecidos um
check list e uma prova com questões sobre os assuntos
abordados.
136
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VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Manual de

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ZUQUETTE, Lázaro V.; GANDOLFI, Nilson. Cartografia

geotécnica. São Paulo: Oficina de Textos, 2004.
142
APÊNDICE A
FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE ADERÊNCIA

(IMPRESSÕES ANTES DA AVALIAÇÃO FORMAL)
CONHECIMENTO TÉCNICO AVALIAÇÃO

1a5
GESTÃO
Planejamento
 Operacional (Plano de ações)
 Estratégico
Organização
 Produção
 Logística
 Marketing
Qualidade
Processo Decisório
Gestão de Projetos
Gestão de Processos
FINANÇAS
Matemática Financeira
143
Análise de Custos e Formação de Preços

TECNOLOGIA
Sistemas de Informação
Ferramentas de Automação de Escritórios
 Processador de textos
 Apresentações
 Planilha Eletrônica
 Agenda
Geoprocessamento
144
APÊNDICE B
PROVA PARA AVALIAÇÃO DOS CONHECIMENTOS

145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166

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Eduardo da Costa Aguiar (org.

Dedicamos este livro aos nossos alunos que participam

Agradecemos à FAFIRE pelo incentivo e

Este livro é fruto do trabalho realizado pelos

Para Aguiar, Barbosa e Lira (2016), a atividade de

Em linguagem simples e objetiva, os autores

Em nossa percepção, este livro é de fundamental

Fundamentada na seriedade e qualidade deste trabalho,

Irmã Maria das Graças Soares da Costa

PERFIL TÉCNICO DO EXECUTIVO DE VENDAS

Eduardo da Costa Aguiar 1

Palavras-chave: Gestão Comercial. Papéis e competências.

¹ Bacharel em Administração pela UFPE. Pós-graduado em Gestão

² Bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela

³ Licenciado, Bacharel e Mestre em Geografia pela Universidade Federal

ILUSTRAÇÃO 1: ESTRUTURA DO LIVRO...................................................... 16

O presente livro apresenta um estudo sobre o perfil

Justifica-se o trabalho de pesquisa pela necessidade de

O estudo teve como pressuposto orientar e direcionar

necessária para alcançar o nível de qualificação exigido pelo

A obra está organizada em seis capítulos, sendo o

Fonte: adaptado pelos autores

2 A ATIVIDADE COMERCIAL E O SEU GESTOR

Os termos vendas e marketing não são sinônimos. A

O conceito atual de venda pessoal sugere uma pessoa

desenvolvimento e o atendimento às solicitações dos clientes

Atualmente, na definição de venda pessoal foi inserida

A atividade de vendas estimula e efetiva um consumo

A política comercial é composta pela administração

O formato comercial deverá partir da análise ambiental

Ainda em relação ao formato comercial, deve-se

O processo de negociação deve contemplar um clima

A seguir é apresentado um esquema com os princípios

Ilustração 2: Princípios de vendas

Fonte: adaptado pelos autores

O processo de vendas inicia com a pesquisa de

No esquema a seguir, são apresentadas as atividades

Ilustração 3: Processo de vendas

Fonte: adaptado pelos autores

As vendas são classificadas, quanto ao tipo, como

As diretas são as vendas em que ocorre o contato entre

Nas vendas indiretas, não ocorre o contato entre o

A ilustração a seguir resume os tipos de vendas.

Ilustração 4: Tipos de venda

Fonte: adaptado pelos autores

A ilustração a seguir apresenta os diversos canais de

Fonte: adaptado pelos autores

Os comerciantes atuam financiando os estoques e

Os meios utilizados para distribuir os produtos são

Já no varejo as quantidades comercializadas são

Recentemente foi incorporado o termo “atacarejo” que

Ilustração 6: Atacado e varejo

Fonte: adaptado pelos autores

Uma das ações do Executivo de Vendas é definir os

Ilustração 7: Canais de distribuição

Fonte: adaptado pelos autores

A área de vendas pode ser segmentada de várias

A ilustração a seguir apresenta as diversas formas de

Ilustração 8: Áreas de vendas

Fonte: adaptado pelos autores

O Executivo de Vendas tem como funções e atividades

Como atividades principais de planejamento, o