Planejamento Estratgico para Pequenas e Mdias Empresas - BrandME

Índice
COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1

ESQUEMA............................................................................................................ 2
POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7
1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8
1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11
1.3. Valores ............................................................................................................................................14
1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17
1.5. Posicionamento..............................................................................................................................19
1.6. Capacitação ................................................................................................................................... 23
1.7. Objetivos e Estratégias ..................................................................................................................31
2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38
2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39
2.2 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41
2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51
3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54
3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55
3.2 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61
3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64
3.4 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67
3.5 Evolução da Marca........................................................................................................................ 70
3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72
3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74
3.8 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 79
3.9 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 80
3.10 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 85
4. Construindo o plano de marketing & comunicação ...................................... 94
4.1 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 95
4.2 Dimensões de Mercado .............................................................................................................. 100
4.3 Público-alvo ................................................................................................................................ 102
4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................ 107
4.5 Concorrência ................................................................................................................................ 110
4.6 Estratégias de Marketing ............................................................................................................. 115
4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 122
4.8 Programas de Geração de Demanda ...........................................................................................135
4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas .............................................................................................. 142
5. Executando com foco e disciplina ............................................................... 152
5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................153
5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas..................................................................... 157
5.3 Tranformando estratégias em resultados .................................................................................. 160
Introdução
INTRODUÇÃO
COMO LER ESTE LIVRO
O ESQUEMA
Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na
empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.
Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;

2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;
3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;
4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;
5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
OS CAPÍTULOS
Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem
cases, exemplos e citações.
OS EXEMPLOS
Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br
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Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas,
tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
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Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor
apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.
1
ESQUEMA
2
3
Introdução
POR QUE PLANEJAR
1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros
de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da
empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem
das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de
negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência,
além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por
negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
4
Introdução
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você
conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano
de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica,
qualifica etc.
Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de
roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles
planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente
dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente
com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado
em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou
competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua
manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada
fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.
5
Introdução
7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus

colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus
objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de
início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas,
certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias

mercadológicas, operacionais e de capacitação.
9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos

desafios mercadológicos?
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para
que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou
ambigüidade.
A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:

VANTAGEM COMPETITIVA!
O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?
6
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa
7
1. Criando valor para o futuro da empresa
1.1. Visão
Visão Além do Alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus
logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se
reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados
e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais
investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa
crescer.
A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco
ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma
das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e
atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e
cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.
8
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não
significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente
estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;

2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta
visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências
atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:
[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],

[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].
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Alguns exemplos:
1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência

em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do
Rio Doce
2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.” – Petrobrás
3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas
4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau
5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com
a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú
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1.2. Missão
Missão – sem ela você não alcança seus objetivos
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em

cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que
visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização

entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se
objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e

analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será
primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
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Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida
pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [
satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e
inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus
empregados e das comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;

*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
1. Inspirar gerentes e funcionários;

2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.
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Outros exemplos
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás
“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover

desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:
“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart
“To make people happy.” - Walt Disney
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1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e
que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho,
origem ou segmento de mercado.
Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-
se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando
rapidamente para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte
influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.
A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia,
independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.
Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,

influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e
comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na
satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência
da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.
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Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle
ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração
de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social,
o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.
Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados

recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,
servem de modelo para toda a organização.
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;

2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
3. RH que facilita contratações;
4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece
dentro da empresa;
5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular
pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões,
com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os
debates e mantê-los produtivos e construtivos
CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA
Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles

que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e
experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.
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Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a
empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e
as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num
formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para
pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente
consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a
primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras”
que melhor telegrafam suas crenças e princípios.
Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e

priorizá-las.
Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,

responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade,
honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração,
empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência,
amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc.
Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.

Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade
Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o

Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance
6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.
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1.4. Fatores Críticos de Sucesso
Não se engane: quem determina o que é necessário para o sucesso da sua empresa
são seus clientes.
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes,
parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno
mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente
estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente,
cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas
obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24horas, comércio eletrônico, pessoal
técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos
rentável, etc.
Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico

eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela
ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do
negócio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência
tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias nem ações
táticas” bem definidos. Como diz sabiamente um amigo:
“Empresas que não têm um plano não vendem nada. Elas são compradas por
seus clientes!”.
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser mediante de um conjunto
de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do
ecossistema em que sua empresa atua. Não tente:
17
1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é

conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido;
2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe
um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística:
1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só

se justifica para empresas que têm monopólio. Não precisam se preocupar em vender;
2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do

canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio para a

concorrência que encontra um canal preparado e aberto para entrar. Estratégias que integram a
Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam
uma combinação extraordinária.
18
1.5. Posicionamento
Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca

ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:
“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.
“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se

a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam
1. Identificar produtos concorrentes;

2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;
3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;
4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.
Percepção é Realidade. POSICIONE-SE !
Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A

habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da
competência do “marketeiro” de plantão.
Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico

(PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da
empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das
ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as
ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca
em valor e, conseqüentemente, em vendas.
O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a

personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o
sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias
empresas do mercado.
19
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são
fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das
vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um
planejamento estratégico...
O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à
sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que
determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing,

aqui vai uma dica para iniciar o processo.
Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps
criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados
representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva
natural de maturidade do produto e mercado.
P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo
mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.
P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,

previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.
P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de

marketing.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill
dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.
20
P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.
P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam
a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem
visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:
1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é

conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;
2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e

fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades -
low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa
não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de
empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.
São elas:
1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do

desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm
monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;
2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da
marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por
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não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor
comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.
Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal

de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação
extraordinária.
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1.6. Capacitação
Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu

“capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma
tarefa delicada e emergencial.
Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido
para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e
eficiente.
Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem
mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando.
“Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha
a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando
toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com
intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”.
Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem
informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de
aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os
mesmos erros do passado.
Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso
contrário, não vale a pena.
23
1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma
tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente
aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam
atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo.
Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa,
evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso
pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que
farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder
talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.
Identificação de key players

Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das
suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para
assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa.
Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa”
da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se
oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio
(coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais
responsabilidades rapidamente.
24
Plano de sucessão
Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se
obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais
candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré-
requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente
estabelecido.
Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas
metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei
de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que
naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
Programa de premiação pró-meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O
colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar
relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O
prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a
compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.
Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as

competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa.
25
Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que
um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo”

de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que
poderiam confundir sua leitura.
É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as
principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.
2) Monte um time de líderes - “Brain Power”
“Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os

colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição
em busca de resultado” - Jack Welch
Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente,
reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a
atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao
de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que
trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na
semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra
egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:
Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-

las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os
26
concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam
qualquer vantagem competitiva do concorrente.
Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as

diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações
e cenários.
Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e

consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma
construtiva buscando consenso.
Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”.
Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.
Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus

problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-
up
Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o

“negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana!
“Gerencie menos, gerenciando melhor”
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão
quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os
colaboradores pela perfomance, etc.
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da
área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos
27
normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da

confiança do “chefão”.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa
exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente
ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança.
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer
distração deve ser eliminada imediatamente.
Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover,
motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam
sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a
indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em
oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis
de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente

está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação
monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e
tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do
caso.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por
Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas,
28
consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num
precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!
5) Inove
“O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está
diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de
pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos
por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade
que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica”
existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona
de conforto” maléfica à inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por
muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda
funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a
situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de
sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais
rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples.
A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada
justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a
ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
29
1. C
Criando valor
v parra o futurro da emp
presa
Acabe com
c a “burrrocracia” normalmeente defend
dida por geerentes anttigos que precisam
p prroteger
seu sta
atus quo. A burocracia é a últim
ma arma que lhes resta
a para defeender seu enfraqueci
e ido
territórrio. Invadaa este terriitório rapid
damente!
Não confunda, no
o entanto a burocraciia que emp
perra a emp
presa com “processos formais” que
am sua perfformance.. Promova
acelera a, exija e en
ncoraja pro
ocessos!
A tabella abaixo pode auxiliá

á-lo a identtificar área
as específiccas com su
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respecttivas e tam
mbém como
o mantê-lass ou corrig
gi-las. O im
mportante sempre
s é, além
a de co
oletar
os dado
os, apontarr as correções e as méétricas quee determin
narão se esttá ou não havendo
h
progressso.
30
1.7. Objetivos e Estratégias
Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da

empresa
“Keep it simple and stupid.”
Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um

“ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de
compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa
está inserida.
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
“Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.”

- Michael Dell
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.
É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo -

que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos,
de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas.
O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é

o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.
31
Exemplos:
1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou
naquela ação de marketing.
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:
1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?
2. A estratégia está ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?
“Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em

marketing.”
Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma

receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e
entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência
apresentarão para justificar a grana”.
Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das
empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um
32
1. C
Criando valor
v parra o futurro da emp
presa
conjunto disform
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mo o própriio nome a caracteriza
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imediattamente! Sem
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a empresa dar
d certo!
TRÊS PASSOS PARA UM

M PLANO
O DE MAR
RKETING
G EFICAZ
Z
33
PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores,
gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos
colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante
neste texto).
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no
mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da
organização.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,

desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...
Objetivo 4: atrair e reter talentos
34
SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”.
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser
curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.
Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.
Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo

80% do público-alvo.
Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,

desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais
Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”.
Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos

produtos no ano.
Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma.
35
TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer.
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como
fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro,
afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre
investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a
dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre
Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para

experimentação de novos clientes.
Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira

compra.
Ação 1.1.3: promover eventos regionais.
Ação 1.1.4: participar de feiras.
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.
Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.
Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.
36
CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua
performance.
Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar
barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:
1. eSpecíficas
2. Mensuráveis
3. Factíveis (Achiveable)
4. Realísticas
5. Tempo definido para execução
37
2. Criando Valor para o Acionista
38
2. Criando valor para o acionista
2.1 Investindo de Forma Inteligente
Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de
despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção,
marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.
O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar
comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido,
deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e
passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos
inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno.
A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital
“tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas.
Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre
lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a

decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de
capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos
acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve
o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser
mais eficiente que o mercado”.
Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se,
portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que
produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo
sinal quando seu retorno é claro e compreensível.
39
Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não
podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição,
análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e
conseqüentemente, comprometem o resultado.
No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só
serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e
a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.
40
2.2 Desempenho Financeiro
Orçamento é Matemática não Entusiasmo
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem

implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as
estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando
juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado

meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e
inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do
tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa
de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:
1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las.

2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o
plano.
3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e
“comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os

investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença
competitiva!
41
Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente

conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas:
1. Premissas e comentários;
2. Balanço;
3. DRE (Demonstrativo de Resultados);
4. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas,

cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,

independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais

importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são
inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é
verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para
conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.
COMO BUSCAR CAPITAL?
Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os

não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros,
prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer
maneira e podem levar a empresa à falência.
Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou
mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao
lucro, não leva a empresa à falência.
42
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de
referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-
requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada;

2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque;
3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência;
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias;
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda;
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias;
7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de
crédito;
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00;
9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%;
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada;
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80;
12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à
vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima,
custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo
que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir
tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente
analisadas sem o “poder de entusiasmo”.
43
O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de

vôo para os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a
margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar
erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou

baixa. EVITE SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street.
Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro,
o chamado forecast, suas ações despencam.
Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para

“venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais
importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão
por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram
participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
44
PREENCHENDO O DRE
RECEITA BRUTA
Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa
recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É
a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.
Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.
(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos
RECEITA LÍQUIDA
É o valor as vendas totais (-) as deduções.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
Continuando...
(-) custo dos produtos vendidos
Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias
naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.
45
LUCRO BRUTO
É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
à matéria prima.
Exemplo: continua....
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as
despesas fixas.
3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
46
2. Criando
C valor para o acio
onista
PONTO DE EQU
UILÍBRIO
O (ou BEP
P - Break
k Even Po
oint)
É o pon
nto em quee o total da
as receitas é igual ao ttotal das deespesas. O
Ou seja, ond
de o Lucro é igual
a zero.
Veja qu
ue os custo
os fixos são
o estáveis e compreen
ndem a “ca
apacidade d
de produçã
ão ou
produtiividade” da
a empresa para gerarr determin
nado volum
me de produ
utos ou serrviços. Qua
ando a
produçção ou prod
dutividade atinge seu
u pico, é neecessário au
umentar su
ua capacid
dade, porta
anto o
custo fiixo. Nesta fase o “pon
nto de equiilíbrio” mu
uda de pata
amar exigin
ndo um vo
olume de veendas
maior e assim successivamen
nte.
DRE – retorna
ando...
DESPE
ESAS
São os gastos adm

ministrativvos e financceiros que não estão relacionad
r dos ao proccesso de
fabricação, mas são fundam
mentais parra operação
o, como alu
uguel, teleffone, luz, salário,
s etcc. As
despesa
as também
m podem seer fixas ou variáveis.
O contrrole das deespesas é fu

undamenta
al para a maximizaçã
m ão do lucro
o. Normalm
mente estass
despesa
as são as que
q surpreeendem, ou seja, é com
mo na econ
nomia dom
méstica, voccê tem tudo
o no
47
orçamento, mas não sabe onde o dinheiro foi parar, quando se dá conta de que está no negativo
no fim do mês.
(*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta
etapa. Os juros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco
menor, diferentemente de aporte de capital por sócios.
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.
Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.
Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.
Exemplo: continua....
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
(-) Despesas = 10.000,00
Lucro antes do IR = 9.000,00
(-) impostos
Lucro líquido = ( deve ser positivo! )
48
Não menos importante, aí vem a última ferramenta.
O FLUXO DE CAIXA
A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E
também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo
em dia, assim que vencerem as faturas.
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e
insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:
1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.

2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os
fornecedores.
O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas.
De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à
realidade da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS À VISTA
% das vendas totais feitas à vista.
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a
crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do
mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente
disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e
não saber quanto tem para receber.
49
EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO
Total Banco A
Total Banco B
EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO
NOVOS APORTES
B. FONTES DE SAÍDA
(-) despesas gerais
(-) fornecedores
(-) salários
(-) comissões
(-) amortização de empréstimos
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais
importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação
dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch
50
2.3 Definindo o Mapa Estratégico
O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande

benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na
prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento
bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos
clientes, 30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem

que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:
1. Seu portfólio de produtos e serviços;

2. Sua eficiência operacional;
3. Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o

“valor da sua marca”.
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta
mais, foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
51
2. Criando
C valor para o acio
onista
1 Qual a proposta de
1. d valor qu
ue sua emp
presa quer entregar?
e E é comp
Ela preensiva e de acordo
o com
as neceessidades d
de seu merccado/clien
nte?
2 Excelên
2. ncia operaccional . Pro
ometeu, cu
umpriu! Seem surpressas nem deesculpas. Siimplesmen
nte
executee com preccisão.
3 Relacio
3. onamento . A converssa com o clliente devee ter valor agregado,
a d
deve ser fo
ormal,
constru
utiva, evolu
utiva. Não peça “uma
a forcinha””. Deixe o papo
p furado para seus amigos na
n hora
da cervveja. Nuncaa se aproxiime de seu cliente usa
ando o abo
ominável “Como vai doutor?”.
d
PERSP
PECTIVAS DOS PROC
CESSOS. Medicina
M p
preventiva é sempre o melhor reemédio. Attua na
causa dos
d problem
mas.
E por último,
ú ma
as não men
nos importante, as PE
ERSPECTIIVAS DA ORGANIZA
O AÇÃO:
1 Como está
1. e seu “ca
apital hum
mano”. O peerfil do tim
me está à alltura do deesafio da su
ua empresa
a no
mercad
do?
2 As estratégias e ações
2. a foram
m bem casccateadas e claramente
c e comunicadas?
3 Como anda
3. a o clim
ma da organ
nização?
4 Sua em
4. mpresa tem
m um programa de rettenção e deesenvolvim
mento de taalentos?
Nem ho
oje, muito menos no futuro, ha madorismo ou negligêência na gestão.
averá espaçço para am
Empressas que são
o matematticamente bem
b ejadas posiccionam-se e reposicionam-se
planej
rapidam
mente paraa ganhar mercado
m e conseqüen
c temente diinheiro. - E ganham!! As outras, sem
planeja
amento, su
ucumbem de
d forma frrustrante, n
nadando na
n sua próp
pria praia.
52
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido”.
Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard

Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi
apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de
gestão .
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados

baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;

2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
1. Sintetizar a visão e a estratégia;

2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
53
3. Criando valor para o cliente
54
3.1 Construindo Marcas que Vendem
A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um
indivíduo ou uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado,

enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas

tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está
muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor
tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que
compra e quer também interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre

acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de

planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de
construção de marca que não envolva a variável tempo.
Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,

consistência na execução.
Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo
seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na
falácia de agências caras.
55
Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações.
Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa
é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta.
O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na
elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da
empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis,
entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado
em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na

maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com
clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços
De onde vem a distração então...
Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente

outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes
que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e
em qualquer lugar.
Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless,
smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada
vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo
dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido
sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones
celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
56
A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem

substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias
tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta.
Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”.
Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas

sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
A Marca afeta o comportamento das pessoas
Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram
verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era
construído mais lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar
determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar,
caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos
grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz.
As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus
fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em
souvenires como camisetas, bonés, etc.
A representação gráfica - o famoso “LOGO”
Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos.
Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca
como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.
57
Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único

resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca.
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,
inovadora e por fim autêntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e
rigor de detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos,
mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução
durante sua perpetuação no decorrer do tempo.
A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a
marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para
milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.
Existe uma frase antiga, boa para reflexão.
“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não
sei qual metade.”
Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca
ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de
associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.
Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-
Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.
58
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de
marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem
domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por
estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.
Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus
consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que
tentam explicar o inexplicável.
O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor
original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a
fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o
que restou.
Outro “case”
Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de

mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num
nicho de mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas
pelos dois gigantes da indústria.
O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada
pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por
Bill Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na
liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos
de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook
está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.
59
Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney,
que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares,
Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.
Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,
simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.
No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em
propaganda nos últimos anos.
Outro “case” - este ainda em andamento
Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a
Microsoft e o Google.
O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência,

agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo
atrás com todas as suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo
neste caso é o “modelo de uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos
continuarem no PC, a Microsoft, que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria
este embate. Se, por outro lado, o “modelo de uso”, juntamente das ferramentas de
produtividade, migrar para internet, o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Só o
tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo!
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre
está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das
empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos.
No entanto, vale lembrar que:
“Produtos vêm e vão, a marca fica!”.
60
3.2 Arquitetura da Marca
Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica.
A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o

relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas
de produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes,
parceiros e fornecedores.
O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca

determinando sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes.
As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade
ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”.
A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma

complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o
amadurecimento da indústria. Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva
mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, modernizá-la, investindo constantemente em
novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo
ambiente mercadológico.
Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada

indústria. Estes ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de
natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por
variáveis incontroláveis, como:
• Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos

importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui
a competitividade na exportação de produtos nacionais.
• A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que
neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.
• Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que
jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança,
passam mais tempo no computador e videogame.
61
• A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.
Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e

regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao
planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as
estratégias a serem perseguidas.
Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é

fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos
claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas ligadas a um grupo de ações
coerentes executadas com precisão.
O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO

e DISCIPLINA.
A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que

não necessariamente têm disciplina na execução.
A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a
integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão
certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de
ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do
concorrente.
Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a

marca fica.
Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de

sucesso imbatível.
62
3. Criand
do valor para
p o clliente
Criam COERÊNC
C CIA e CONS
SISTÊNCIIA nas ativiidades de marketing
m e vendas, balancean
ndo de
forma integrada
i iinvestimen
ntos em:
• Constrrução contíínua da ma
arca;
• Geraçã
ão de dema
anda;
• Desenvvolvimento
o de canal de vendas.
O resulltado destee equilíbrio

o também reflete
r imeediatamentte nas vend ansformação do
das e na tra
conheccimento da
a marca, o chamado
c e
equity, em valor. É neesse momeento que a marca
literalm
mente fala ccom o clien
nte, tem to
om de voz p
própria e o mercado ouve e reage na form
ma de
compra
a.
A falta de observâância e ma
anutenção pró-ativas
p no “tratad
do da marcaa” resulta no
n primeirro, e
muitas vezes morrtal, grandee erro de gestores
g de marketing
g e vendas despreparrados, que são
tomado
os, possuíd
dos, pelo po
oder do en
ntusiasmo e investem
m a maioriaa da verba sem
s pensarr nos
objetivo
os e estratéégias. Mon
ntam progrramas de marketing
m e vendas d
disformes e,
e por fim, o tão
sonhad
do milagre da multipllicação dass vendas nãão acontecce, e aí já é tarde dem
mais, a gran
na foi
toda prro lixo.
“Inve
estir qua
alquer mo
ontante se
em encon
ntrar a ‘V
VOZ’ da em
mpresa é literalm
mente
jogar
r dinheir
ro no lixo. Diferente do que
e muita gente poss
sa pensar
r, enconttrar a
v da em
voz mpresa é uma tare
efa fácil.”
”
63
3.3 Consistência da Marca
Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento.
Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do
mercado em que atuam.
Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e

vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a
higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.
Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar
sobre.... blá, blá, blá?”
A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas
se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos
clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites
isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com
os produtos e serviços.
Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é
realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine
qual seria a resposta do Presidente...
“O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem,

identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes
disso, a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing, pois corre-
se o risco de jogar todo o investimento no lixo.”
A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento
da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer
uma “pesquisa de mercado formal”.
64
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está
acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num
conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.
Consistência na Comunicação
Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade,

proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano
de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro
seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores.
Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de
ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na
prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e
construindo um canal de vendas sólido.
É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente.

Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan,
etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade
e propaganda sobre a correta utilização da marca.
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar

absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não
nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.
Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até

estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou
negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e
65
falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de
comportamento”.
No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a
“tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam.
Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo
mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que
descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua
personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA

na sua construção e manutenção.
“O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de

produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca
fica!”
O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm
de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução
da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção
preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos
produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que
ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo!
Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga
reputação construída ao longo de tantos anos de suor.
“Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve

transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem
muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.”
66
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.4 Elastic
cidade da
a Marca
Como o próprio ttermo teleg

grafa, a ma
arca tem lim
mites que, quando nãão observados, rompem o
tratado
o documen
ntado na arquitetura comprome
c etendo a CO
ONSISTÊN
NCIA na fo
orma de com
mo
seus cliientes perccebem a em
mpresa. A equação
e im
magem verssus identid
dade começa a ficar
compro
ometida ju
untamente do posicio
onamento.
Este erro mortal é muito comum nas empresas

e q
que acredittam que su
uas marcass podem ab
braçar
qualquer iniciativva mirabolante. Gran
ndes empreesas têm muita
m dificu
uldade de la
ançar prod
dutos
que esttejam fora de suas competência
as centrais percebidass por seus clientes.
Definittivamente as
a empresa
as não são boas em tu
udo o que fazem,
f porrtanto existtem dois
fenômeenos que reesultam deeste tipo dee aventura..
Ou a em
mpresa perrde o prem
mium dos produtos
p qu
ue fizeram sua histórria ou acab
bam por jog
gar
milhõees de dólarees de invesstidores no
o lixo, tiran
ndo produtos do merccado, demiitindo
funcion
nários, com
mprometen
ndo a satisffação de seeus clientess e finalmeente coloca
ando uma bela
b
cicatrizz em suas marcas.
m
67
3. Criand
do valor para
p o clliente
ESTAG
GNAÇÃO
Tem co
omo conseq
qüência a amnésia
a nã
ão da emprresa, mas dos
d clientees que esqu
uecem de su
ua
existên
ncia. A ligaçção marca versus clieente se dessfaz e para refazê-la é quase com
mo iniciar a
empressa do zero.
Redefin
nição da im
magem, ideentidade, promessa
p n
na forma dee produtoss e serviçoss,
posicio
onamento seguido
s de muito din
nheiro, é a base
b da recceita na ten
ntativa de reavivá-la..
Mesmo
o assim o mercado
m po
ode não esttar mais lá
á.
Esta sittuação quaando não reevertida a tempo com

mpromete seriamente
s e a rentabiilidade.
Seus prrodutos nã
ão têm mais nenhum resquício da
d alma da
a marca. O modelo dee negócio torna-
t
se vuln
nerável e co
onseqüenteemente invviável. A esstagnação se
s dá por modelos
m dee gestão qu
ue
confun
ndem dinheeiro a ser in
nvestido em
m marketiing com din
nheiro a seer investido
o em vendas.
O invesstimento n
na marca deeve ser dissociado daa venda de produtos o
ou da receiita da emp
presa.
Uma bo gia é, no planejamentto do ano fiscal,
oa estratég f sepa
arar o invesstimento em
m marca e
determ
minar com rrigor e discciplina o deestino destte investim
mento. As m
metas de reeceita de veendas e
margem
m de contrribuição deevem incluiir este inveestimento.
O sucessso no reco
onhecimen
nto da marcca está vin
nculado ao cuidado naa sua consttrução quee passa
por trêss fases, sem
m atalhos. O objetivo
o é atingir u
um determ
minado equ
uity que rep
presenta o valor
que a marca
m tem, independentementee dos ativoss da empreesa listadoss no seu ba
alanço.
As três fases são: awarenesss, preferên

ncia e convvicção.
68
“A marca funciona como um elástico. Se não exercitar, ele ressecará e se

quebrará, assim como, esticando demais, ele também quebra.”
Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases
subseqüentes. Não há atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a
CONVICÇÃO pela marca.
Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases
associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não
existe fórmula mágica para obtenção de sucesso.
Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude.
Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu
produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano.
69
3.5 Evolução da Marca
AWARENESS
É quando o público-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, não

necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da
memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer
depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes.
Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes
quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais
seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número
de ligações nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas
coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o
cheiro do carro.
Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
“A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será

contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.”
PREFERÊNCIA
O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao

longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.
“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser
recuperado futuramente.”
70
3. Criand
do valor para
p o clliente
Nesta fase,
f os pro
ogramas dee marketin
ng são maiss eficientess. Os clienttes já recon
nhecem qu
uando
algo é disparado
d p
pelo arsenal de mark
keting e comunicação
o da empreesa, que qu
uer chamarr sua
atenção
o.
O desaffio agora é tornar a EXPERIÊN

E NCIA DO C
CLIENTE previsível,
p m
manter sua
a satisfação
o. O
objetivo
o é RETEN
NÇÃO. Reter um clien
nte é mais barato quee conquistaar um novo
o, portanto
o deve-
se busccar o aumeento de ren
ntabilidade, ou ticket médio.
VICÇÃO
CONV
É possíível!
A emprresa soube equaciona

ar sua visão
o, paixão e disciplina
a na execuçção. Elaborrou um pla
ano
formal,, ratificado
o por uma pesquisa
p b
bem conduzzida. O pla
ano ficou co
oerente e consistente
c e.
Como resultado,
r sua VOZ fiicou clara e compreen
nsiva, os cllientes abssorveram o recado e
consoliidaram um
ma transaçã
ão comercial. O recon
nhecimento
o da marcaa virou valo
or, ou seja,,
aumenttou a receiita sem quee fosse neccessário “co
omprar a venda”.
v
O clien
nte ficou satisfeito, e quando
q preecisar conssumir o pro
oduto ou sserviço lem
mbrará da
experiêência. Nestta fase o prróprio clien
nte torna-sse um vend
dedor.
71
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.6 Person
nalidade da Marca
a
Indepeendentemente de segm
mento, as empresas
e p
participam
m de um meercado mu
uito dinâmiico de
uma forma geral. Precisam adaptar ra
apidamentee as suas mutações
m p
para aproveeitarem as novas
oportun
nidades.
Diferen
ntemente d
do passado
o onde os ciiclos de am
madurecim
mento de prrodutos e serviços era
am
mais esspaçados, h
hoje a “com
moditização” é quase que instan
ntânea, con
nseqüência
a do impaccto das
várias mídias.
m
Buscar diferenciaal competittivo é o dessafio das em

mpresas qu
ue precisam
m sair das margens
apertad
das de um mundo “co
omoditizad
do”.
Imagem
m da marca
a represen or percebee a empresaa, ou seja, o que o cliente
nta como o consumido
pensa quando
q p meio dee qualquerr programaa de markeeting ou vendas.
elee é exposto à marca por
Um gra
ande erro gerado
g pela
a ansiedad
de ou pela falta
f de preeparo dos g
gestores dee marketin
ng ou
vendas é comuniccar-se com
m seus clien
ntes sem saaber exatam
mente se elles, os clien
ntes, perceebem a
empressa da mesm
ma forma com
c que a empresa
e go
ostaria de ser perceb
bida.
Norma
almente, IM
MAGEM e IDENTIDA
I ADE não esstão equaliizadas, o q
que gera “d
dissonância
a”. Na
prática
a significa que
q o cliente lê um deeterminado
o anúncio da empressa e se perg
gunta: -Serrá que
esta em
mpresa está
á realmente falando comigo?
Existem
m ainda ou
utras reações piores como:
c sentiimento de arrogânciaa ou simplesmente
gargalh
hadas por d
descrédito..
72
A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa

formal na própria base de clientes da empresa, clientes estes que tenham comprado nos
últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback.
Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não
representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita
atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa.
Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:
O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele,
o cliente, está acostumado a comprar.
O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando
com precisão.
O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perderá o sobrenome.
O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.
Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de
certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas
vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam
ou que critiquem sua operação.
Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e
conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às
atividades de marketing e vendas.
“As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria

empresa falhou em observar - Miopia.”
73
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.7 Exper
riência da
a Marca
Estrattégia de comunicação - Nossso objetivo

o será junta
ar o que ap
prendemoss e racionallizar o
posicio
onamento. A empresa
a deve ter a capacidad
de de articular fluenttemente, seem hesitarr, O
QUE, COMO,
C PA
ARA QUEM
M e ONDE.
1. O QUE
E vende see refere aoss seus forn
necedores, produtos
p e tecnologias;
2. COMO
O VENDE
E está relaccionado ao valor agreegado de seeus produtos,
previsiibilidade na
n entrega, agilidade na transaçção comerccial;
3. PARA
A QUEM concerne
c àss suas reveendas;
4. ONDE
E relaciona
a-se a como
o comprar “da Empresa” por ex
xemplo, via
a central
telefôn
nica, intern
net, pronta
a entrega, eetc.
Para qu
ue a experiiência da marca
m seja consistent
c e com sua promessa,, todos os pontos
p de contato
c
com oss clientes devem ser mapeados.
m O plano de marketin
ng e comun
nicação deeve ter com
mo
objetivo
o trazer o cliente
c parra dentro da
d empresaa e aí sim, é que a exp
periência do
d cliente teem
início.
MARK
KETING E COMUN
NICAÇÃO
O DEVEM SER FIÉIIS À ARQ
QUITETUR
RA DA
MARC
CA
Quando
o o plano de
d marketing e comu
unicação esstá definido
o e o investtimento esstá alocado
o, é
chegad
da a hora dee executar.. O cliente vai ligar ou
u entrar no
o site confo
orme deterrminado no
o call-
to-actio
on de um anúncio
a ou
u e-mail ma
arketing.
74
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira
promoções especiais até o fim do estoque.
Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente
e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing
literalmente no lixo.
Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing:
• O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica
de PABX barato por vários minutos;
• Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;
• É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a
promoção;
• O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;
• A oferta não é como estava descrita na promoção;
• O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante
de venda a demorar fechar o negócio.
A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:
Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela
excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do
cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.
Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma
variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou
que possam antecipar potenciais problemas.
75
• Mais ligações que o PABX pode suportar;

• Mais ligações que pessoal para atender;
• Gargalos na logística;
• Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.
O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido
internamente.
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.
A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se

coerente ao longo de toda a transação com o cliente.
A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma
das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem
mais dispendioso que mantê-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o
plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por
mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30
vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para
sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o
site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação.
É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto
para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que
parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.
76
3. Criand
do valor para
p o clliente
MEDIN
NDO A EFICIÊNC
CIA DA ‘EX
XPERIÊN
NCIA DO CLIENTE
E’
As métricas devem
m seguir uma
u metod
dologia bem
m simples. O objetivo
o principal não é mostrar
para oss executivo
os da Emprresa um alg
goritmo esotérico, ma
as sim ajud
dá-los a:
a Primeiro, entendeer de forma

a) a simples e clara que seus invesstimentos em
e marketting
e
estão proteegidos pela
a “lupa” do
o gerente da
d operação
o que garan
nte que o cliente,
c qua
ando
c
chegar à Empresa,
E teerá uma ex
xperiência previsível.
p
b Segundo
b) o, que os problemas
p que devem
m ser resolvvidos não são
s um am
montoado de
d
“
“choradeir
ras” que recaem sobrre o executiivo, mas siim investim
mentos cujo retorno é claro
e seguem u
um critério
o de priorid
dade.
O sistem
ma de méttricas recom
mendado segue
s um ccritério quee promove ação imed
diata quand
do um
problem
ma é identiificado ou,, da mesma
a forma, prromove a manutençã
m ão de boas práticas
operaciionais.
Tanto para
p manu
utenção qua
anto para ações
a correetivas reco
omenda-se usar ferram
mentas qu
ue
auxiliam
m na identtificação da
a causa do problema versus efeeito.
A seguiir, veja o fluxo que mapeia

m a “E
Experiênciaa do Clientee” dividido
o por áreass. Este fluxo
o deve
conter variáveis de
d controlee bem defin
nidas para cada segm
mento. Os p
processos e variáveiss
devem ser acomp
panhados periodicam
p mente com disciplina.
d As variáveeis aponta
am deficiên
ncias
operaciionais e an
ntecipam problemas.
77
3. Criand
do valor para
p o clliente
IMPOR
RTANTE aqui é iden
ntificar a causa
c do prroblema an
ntes de apllicar uma correção.
c T
Tomar
uma açção no efeitto do probllema é inefficiente. O problema reapareceerá provaveelmente ma
aior. A
prática
a de se apliccarem açõees corretivvas sem anaalisá-las co
om diligênccia transforma a operração
numa bola
b de ban
nd-aid quee, inevitaveelmente, em
m algum momento
m ex
xplodirá.
RECOMENDAÇ
ÇÃO: para
a operaçõess complexa
as a recomeendação é aplicar “six
x-sigma”,
treinan
ndo o pesso
oal de operrações inteerno ou con
ntratando uma
u consu
ultoria espeecializada nesta
n
metodo
ologia extreemamentee eficiente.
Este prrocesso quee exige um

ma certificaçção específfica ajuda a:
a
1. Reconh
hecer o pro
oblema existente ou oportunida
o ade de melh
horia.
2. Definirr formalme
ente o prob ortunidade,, objetivos. inclusive de redução
blema, opo o de
custo e processo envolvido.
3. Medir os
o dados in
niciais do processo
p fo
ocado.
4. Analisa
ar e determ
minar as rellações entrre os efeito
os e as caussas-raiz.
5. Proporr, testar e im
mplementa
ar melhoriias.
6. Estabellecer contrroles nas ca
ausas-raiz críticas ideentificadass e monito
orar seus effeitos
7. Validarr os contro
oles estabellecidos ao longo
l do teempo para
a garantir a permanên
ncia da
melhorria obtida e confirmá
á-la estatistticamente..
78
3.8 Guia de Estilo
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um
executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em
conformidade com o guia.
A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar
absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não
nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.
Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca.
Acesseo link a seguir e veja online um exemplo de Guia de Estilo:

http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/
79
3.9 Gestão de Clientes com CRM e BI
CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que

permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto
de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus
clientes.
Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na
forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).
CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de

processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.
CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura

maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.
O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...
• Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas
para aquisição de novos clientes;
• Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas

dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;
• Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades

da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de
produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio;
• Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou
seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.
• Crescer reduzindo o custo da venda.
80
Além do crescimento, existem também outros benefícios:
• Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes

que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via
ferramentas como comércio eletrônico.
• Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a

localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa.
• Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,

desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.
• Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.
“O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais,

compram melhor e retornam.”
Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência
positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um
plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a
empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros
clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa.
Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo
dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda
tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas
de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente
por telefone ou pela web.
Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas

são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los.
Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os

existentes. Sorte do concorrente!
81
Cinco passos para um CRM e BI eficazes:
1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações
de qualidade, com manutenção constante;
2. A segmentação deve seguir duas orientações: primeiro quanto o cliente representa
em vendas, e segundo, a segmentação psicográfica que determina seus hábitos de

consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na
combinação destas duas informações;
3. Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento
bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que

dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas.
4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade
que se quer explorar num determinado momento;
5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou
seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras

palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser
efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.
Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor:
• A margem está abaixo de 10% - Meta >10%
• O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70%
• O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20%
• A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85%
82
3. Criand
do valor para
p o clliente
Os prog
gramas de Marketing
g & Comun
nicação devvem atend
der três neccessidades:
1 Geração de lea
1) ad (Lead Generatio
G on). As açções de gera
ação de lea
ads são carracterizada
as por
sua cap
pacidade dee atrair no
ovos clientees potenciaais. Norma
almente são
o ações ma
ais abrangeentes
que impactam cerrto segmen
nto de merrcado ofereecendo um
m determinaado produtto ou serviço para
um púb
blico-alvo novo
n que normalmen
n nte não con
nhece a em
mpresa.
Exemp
plo: nesta fa
ase pode-se enviar um
m email m
marketing para
p um grrupo especíífico de clieentes
apresen
ntando a em
mpresa, po
ode anexarr o portfóliio ao emaill e fazer um
ma chamad
da mais
contun
ndente para
a que o clieente ligue e marque u uito nesta fase o
uma visita. Usa-se mu
telemarketing pro ativo parra cavar a visita.
v
2 Aceler
2) ração do lead
l (Lea
ad Manag
gement). Nesta etap
pa utilizam
m-se ferram
mentas espeecíficas
que aux
xiliam no aamadurecimento do lead
l até qu
ue se transforme em vvenda. Nessta fase, a
qualificcação é fun
ndamental para que o lead aqueeça e amad
dureça maiis rapidam
mente.
Norma
almente, oss leads passsam pelas fases descrritas abaix
xo. O tempo urecimento
o de amadu
depend
de do tipo d
de produto
o ou serviço
o.
Existem
m várias fo
ormas de qu
ualificar um
m lead - um
ma delas é mediante o BANT. Se
S o clientee
atenderr no mínin
no três desttes requeriimentos o lead
l devera ser classiificado com
mo uma
oportun
nidade “qu
uente” (hott lead). A sigla
s BANT
T identifica
a:
• Se... o cliente
c tem
m verba (Bu
udget) aloccada;
• Se... seu
u contato é quem vaii tomar a decisão
d de compra
c (A
Authority);
• Se... rea
almente o cliente tem
m a necessiidade (Neeed);
• Se... esttá na hora (Timing) correta.

c
83
3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de “quente”,

“morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se
possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se
lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente.
Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do

cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa.
“O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.” (fonte desconhecida)
Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas
saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que
o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento,
na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico,
surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de
relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem
definido: "resultados"
84
3. Criand
do valor para
p o clliente
3.10 Gestão
o de Portffólio de Produtos
P e Serviço
os
“Proposta de valo
or” da marcca é repressentada na forma de produtos
p e serviços, ou seja, é a
promesssa que a empresa
e fazz aos seus clientes, parceiros e fornecedorres, relacio
onada à
experiêência que p
proporcion
nará por meeio dos pro
odutos e seerviços oferrtados.
Exemp
plo de posiccionamento
O GEN
N viabiliza o melhor conteúdo
c C
Científico, Técnico e Profission
P al considerrando
três fa
atores que determina
d am seu foco
o editorial:: 1) eficiência dos pro
ofessores; 2)
evoluçção constan
nte de suass publicaçõ
ões; e 3) prreenchimeento da gra
ade curricu
ular.
O GEN
N Investe e Prioriza o conteúdo
o produzido
o no Brasil por enten
nder que
educaçção de qua
alidade é potencializa
ada quand
do o conteú
údo editoriial é gerad
do de
professor para professor.
p
A “prop
posta de va
alor” perso
onifica a ma
arca. Tamb
bém determ
mina sua id
dentidade e
conseq
qüentementte reforça o propósito
o de sua ex
xistência no mercado
o em conformidade co
om os
fundam
mentos bássicos relacio
onados à visão,
v missão, valoress, posiciona
amento, ettc.
Porrtfólio de produtos
p e serviços é um dos trêês pilares (veja
( esqueema abaixo
o) que, junttos,
garanteem a satisffação do cliente que reflete
r na imagem
i po
ositiva da m
marca, cham
mada tamb
bém de
bra
and equity.
FERRA
AMENTA
AS UTILIZ
ZADAS NA
N GESTÃ
ÃO DE PO
ORTFÓLIO
O
1. MAT
TRIZ BCG
G
85
3. Criand
do valor para
p o clliente
A matriz BCG é u
uma ferram
menta simp
ples e práticca para gerrenciamen
nto de qualq
quer portfó
ólio de
produto
os e serviços. A ferra
amenta aux
xilia tanto no
n mapeam
mento quan
nto no gerenciamentto da
evoluçã
ão decorren
nte do ciclo de vida natural
n doss produtos e serviços. O acompa
anhamento
o
discipliinado destees ciclos, evita
e surpreesas na forrma, por ex
xemplo: dee deterioração natura
al do
portfóliio; perda d
de market share,
s receeita de ven
ndas, etc.
A matriz abaixo eestá organizada em duas dimen

nsões:
“PARTICIPAÇÃO
O DE MERC
CADO” com
mbinada com
c “CRES
SCIMENTO
O DE MER
RCADO”,
conform
me o quadrrante em que
q o produ ada postura que
uto está sittuado obtéém-se uma determina
determ
mina e priorriza ações específicas
e s de markeeting e vend
das.
“Estrelas” - alto potencial

p d crescimeento de meercado com
de m alta (rela
ativa) partticipação de
d
mercad
do - São g
geradores de
d margem
m. A continu
uidade doss investimeentos para manutençção da
particip
pação de m
mercado do
os produtoss “estrela” é fundameental e reco
ompensada
a
financeeiramente quando
q elees se transfformam em
m “vacas leeiteiras“.
“Vaca Leiteira”
L - baixo
b poteencial de crrescimento
o de merca
ado com alta particip
pação de
mercad
do - Nestee quadrantte os produ
utos são geradores dee caixa. Não há necesssidade de novos
n
investim
mentos um
ma vez que já foram feitos
fe em su
ua fase “esttrela”. Nessta fase ma
aximizam-sse os
esforço
os de venda
as ao máxim
mo.
86
3. Criand
do valor para
p o clliente
“Abaca
axi” - baixo
o potenciall de crescim
mento com
m baixa pen
netração dee mercado
o - Estes são os
que norrmalmentee distraem a empresa
a e, além de tudo, cusstam caro n
na forma de
d obsolesccência,
retorno
o, insatisfação etc. Elimine rapiidamente este
e tipo dee produto d
de seu porttfólio.
“Dúvid
da?” - alto p
potencial de
d mercado
o com baix
xa penetra
ação de meercado. - Estes
E tiposs de
produto
o devem teer uma estrratégia bem
m clara. Uttilizam mu
uito os recu
ursos huma
anos e
princip
palmente os financeirros. Norma
almente têm
m margem
m de contrib
buição neg
gativa. Estees
produto
os devem permanece
p er no portffólio por peeríodo deteerminado, ou passam
m para “estrrelas
”ou devvem ser eliiminados.
PONTO DE INF
FLEXÃO
Explica
a sobre a habilidade de
d se reinv
ventar nos períodos
p d crise de inovação. Os
de O ciclos de
d
produto
o e da indú
ústria são implacávei
i is.
CICLO
O DE VIDA
A
A descrrição das fases

f consiidera apen
nas como reeferência a indústria
a de tecnollogia, mas a
metodo
ologia apliica-se a qu
ualquer tipo de produ
uto ou serv
viço.
87
3. Criand
do valor para
p o clliente
Todos os
o produto
os e serviço
os têm seuss ciclos esp
pecíficos deeterminado
os pelo perríodo que vai
v do
seu lan
nçamento n
no mercado
o até seu desaparecim
mento. Estee ciclo estáá dividido em
e fases
relacion
nadas ao comportam
c mento de co
ompra ou velocidade
v na adoção
o pelo clien
nte. Estas fa
ases
devem ser bem ad
dministrad
das, pois reefletem no volume dee vendas, e na rentab
bilidade.
A “gesttão do ciclo
o de produttos” deve orientar
o op
posicionam
mento que determina
aa
compettitividade d
da empresa
a em cada fase. A aceeleração ou
u retardo taanto no lan
nçamento quanto
q
na rem
moção de prrodutos e serviços
s no
o mercado time-to-ma
t arket impaacta positivva ou
negativvamente ass vendas e a rentabilidade.
Existe uma
u relaçã
ão direta en
ntre a evollução de prrodutos e serviços
s com
m as tecno
ologias e
inovaçõ
ões utilizad
das por elees. Esta rela
ação reflete diretameente no com
mportamen
nto do “cicclo de
vida” ta
anto dos prrodutos qu
uanto no ciiclo de matturidade da
a indústriaa ao qual peertencem.
Outros exemplos:
• H2O e Coca Cola

a Zero quasse tomaram
m o mercad
do do tradiicional Gua
araná;
• Novas edições dee livros técnicos e cieentíficos accompanhan

ndo a evolu
ução tecnollógica
e terap
pêutica;
• Carross com moto

ores flex;
• Livros de oportunidade, co
omo legisla
ação digitall.
88
Na fase de introdução os chamados early adopters e entusiastas são os quem entram primeiro
no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de
determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou “beta teste”. Estes
normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real
benefício do que estão adquirindo.
Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferença
está em como encaram as inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para
ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los
por meio da inovação
Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo inicial é reduzido, entram no

mercado os consumidores mais pragmáticos. São os que representam maior volume de
compras.
Normalmente estão em busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de

adotarem rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias testadas e
comprovadas.
E por último está o grupo dos consumidores conservadores, que são os últimos a entrar no
mercado e que não admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com
custo bem reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e
dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas , para quem a
tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são forçados a adaptar-se às novas
tecnologias.
O gráfico abaixo ilustra a necessidade de as empresas construírem estratégias de marketing

específicas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os early adopters e os
conservadores têm comportamentos de compra quase que antagônicos relativamente ao
mesmo produto ou serviço.
O problema em questão é que a empresa precisa de todos os grupos!
Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em 30% após dois meses do
lançamento, os primeiros compradores, os mais leais (early adopters) que enfrentaram
89
longas filas ficaram indignados com a redução dos preços e exigiram de Steve Jobs um
desconto e um pedido de desculpas.
Este processo de “discriminação de preço” pode-se dar por outros motivos relacionados à fase
do produto e também à entrada de novos públicos-alvo.
"A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis de

marketing num mercado altamente competitivo e inovador.”
Outros exemplos:
• Livros customizados para universidades de baixa renda.
• “Windows Starter Edition” da Microsoft, voltado para mercados emergentes e

usuários iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC básico levam uma versão
limitada do Windows.
• A versão para estudantes e professores do “Office” também da Microsoft possui

preço diferenciado.
Fora da indústria de tecnologia, as mesmas estratégias de preço são adotadas, como nas
passagens aéreas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores
comparativamente aos que chegam no último minuto ao aeroporto. Idosos e crianças também
são beneficiados com preços especiais em cinemas, matinês, ônibus etc. (fonte: Jagmohan Raju
- Wharton)
Esta é uma das razões pela qual empresas que detêm tecnologia lançam seus produtos bem
antes de estes chegarem à sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, do produto não
ser aceito e, portanto descontinuado - (“Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” por
Geoffrey Moore).
Se passarem pelo “abismo” os produtos normalmente atingem seu pico sem concorrência, se
tornam altamente rentáveis e reforçam ou reconstroem a essência da marca a ponto de serem
“elevados a verdadeiras lendas”.
90
3. Criand
do valor para
p o clliente
O iPOD
D e iPhone são dois ex
xcepcionaiis exemplo
os recentes deste tipo
o de estratéégia
extrem
mamente beem implem
mentada lid
derada por um excepccional inovvador: Stevve Jobs. Am
mbos
os prod
dutos repreesentaram verdadeiro
os breakth
hrough, terrmo em ing
glês usado quando “o
o
mundo
o” muda o ccomportam
mento de uso
u de determinados “utensílioss” ou tecno
ologias. Steeve
Jobs ta otou a messma posturra na Pixar, que deu um
ambém ado u grandee trabalho para
p Disneey que,
para manter
m o nívvel de com
mpetitividad
de, teve que desembo
olsar várioss bilhões de
d dólares para
p
comprá
á-la.
DISRR
RUPTIVE
E TECHNO
OLOGIES
S
Apesarr de todo o cuidado e precisão que

q o “gesto
or de produtos” devee obrigatoriiamente ob
bservar
relativa
amente aoss ciclos, cu
urvas de ad
doção e curvvas de matturidade daa indústria
a, etc, aind
da
existem
m ameaças de novas tecnologias
t s que simp
plesmente substituem
s m as dispon
níveis no mercado
m
mudan
ndo compleetamente o perfil e o status
s das existentess. (Clayton Christenseen - Disrru
uptive
Techno
ology. Catcching the Wave)
W
Exemp
plos: fotogrrafia digitall, CDs, DV
VDs, VOIP, notebookss, microcom
mputadorees, etc.
Outro ótimo
ó mod
delo que ilu
ustra bem a continuid
dade dos ciiclos de am
madurecim
mento de prrodutos
e tecno
ologias são os “Hype Cicles”,
C inttroduzidos pelo Gartn
ner. Esta representaçção gráfica
a ilustra
uma co
ontinuidade apesar da fase de desilusão
d em
m que a teccnologia perde “seu momento”
m ”, por
que pro
ovavelmen
nte não atin
ngiu as exp
pectativas.
91
3. Criand
do valor para
p o clliente
Exemp
plo: a Bolha
a da Intern
net em 199
99/2000. O espírito inovador
i d
dos playerss mantém a
evoluçã
ão em buscca da “apliccabilidade”” destas teccnologias até
a que pesssoas e em
mpresas com
mecem
a comp
preender su
ua utilidad
de e finalmeente a adottá-la de forrma naturaal.
OUTR
ROS EXEM
MPLOS DE
D FERRA
AMENTAS
S QUE AU
UXILIAM
M NA TOM
MADA DE
DECIS
SÃO
1 DECIS
1. SÃO DE IN
NVESTIM
MENTO POR
P COM
MPETÊNCIIA
Neste processo,
p o grupo deccide sobre os critérios, pré-requ
uisitos e qu
ual o peso que
q cada um
u
teria co
onforme seeu grau imp
portância.
Estes seerão os ún
nicos critériios que devverão ser o
observadoss e debatido
os na toma
ada de deciisão.
Qualqu
uer argumeento que sa
aia deste co
onjunto deeve ser rejeeitado pelo líder da “u
unidade dee
negócio
o”, a fim de
d manter o foco e a eficiência
e d
da reunião..
Cada in
ntegrante do
d grupo, stakeholde
s r, deve fazzer uma análise préviia sobre as opções e
alterna
ativas de in
nvestimento
o em produ
utos. Impo
ortante: a análise
a devve ser realizzada antess da
reunião
o onde será
á decidido o investim
mento.
Após a análise, o julgament

j to deve ser o mais facctual possívvel para qu
ue a assertiividade preevaleça
sobre o feeling.
A decissão se dá peelo conjun

nto de notas que cada
a alternativva recebeu individuallmente. As notas
represeentarão o cconsenso do
d grupo so
obre o inveestimento.
92
3. Criand
do valor para
p o clliente
2) ANÁ
ÁLISE DE ““GAPs”
Outra ferramenta
f a de igual importânciia para man
nutenção do
d portfólio é analisa
ar os “buracos” na
grade de
d produto
os e serviço
os. Normalm
mente, os “buracos”
“ representaam oportun
nidades lattentes
ou área
as “nebulossas” onde não
n vale a pena
p invesstir.
Esta matriz tamb

bém auxilia o portfólio
a na “moneetização” do o. Exemplo
o:
a O conju
a) unto de obras existen
ntes e seus respectivo
os volumess representtam quanto
o vale, em
faturam
mento, o po
ortfólio;
b O conju
b) unto de obras “no fim
m da vida” representa
a a deteriorração natu
ural do porttfólio ao lo
ongo do
ciclo dee vida dos produtos
p e serviços existentes;
e
c Os GAP
c) Ps represen
ntam áreass de oportu
unidades ou
o áreas a serem
s evitaadas;
d O preen
d) nchimento
o dos GAPss representta potenciaais receitass futuras.
93
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
94
4. Co
onstruind
do o plano
o de marrketing & comuniccação
4.1 Gestão
o de Portffólio de Produtos
P e Serviço
os
As tend
dências da indústria podem
p ter duas natu
urezas. Elass podem seer determin
nadas pelo
o
mercad
do, ou seja,, quando os
o consumidores são apresentad
a dos a certo
os produtoss ou serviço
os e
passam
m a incorpo
orá-los aos seus hábittos, ou pod
dem ser inttroduzidas pela próprria indústrria por
meio da evolução
o natural dee seus prod
dutos e serrviços que seguem
s seu
us ciclos. No
N tocantee à
evoluçã
ão dos prod
dutos e serrviços, toda
a empresa tem seu pllano (road
dmap). Dep
pendendo da
d
compleexidade da pesquisa e desenvolv
vimento, o roadmap
p é projetad
do por anoss. As muda
anças
nos pro
odutos vão
o de pequen
nas adapta
ações até m
mudanças completas
c d
de conceito
os, denomiinados
breakth
hrough. Sã
ão inúmero
os os break
kthroughs que muda
aram comp
pletamente a posição de
certas empresas
e e seus meercados.
em
• Googlee: O Googlee tornou-see a marca mais d mundo em 2006, aavaliada em

m cara do m US$ 66,,3
bilhõess, segundo o ranking BrandZ. A pesquisa, feita em parceria
p com
m o jornal Financiall
Times;
• iPod: Mais
M de 100
0 milhões de
d iPods desde o lanççamento de sua prim
meira versão
o (de 5GB)), há
cinco anos
a o. iPod perrmitiu a criiação de mais de 4.00
e meio 00 acessórios específficos. Hoje em
dia, ma
ais de 70% dos carross vendidos nos Estad
dos Unidos já possuem
m compatiibilidade co
om o
iPod;
• Skype: O fenômen
no do VoIP
P (Voice ovver Interneet Protocoll) é uma recente tecnologia quee
viabilizza a comun
nicação teleefônica utillizando a internet como meio d
de transmisssão da vozz. São
170 millhões de ussuários nesste momen
nto.
95
4. Co
onstruind
do o plano
Estas duas
d situaçções determ
minam tend
dências no
o mercado e têm impaactos diferentes nas
empressas. Quand
do o mercado determ
mina uma teendência, as
a empresaas precisam
m adaptar-sse
rapidam
mente. Mu
uitas vezes não há tem
mpo, seja pelo
p taman
nho da adap
ptação e tu
udo o que issto
implica
a, seja pela
a morosidade da emp
presa em to
omar decisõ
ões e coloccá-las em prática.
p De
qualquer maneiraa, o impactto da adapttação é eno
orme: qued
da nas ações, perda de
d market share,
insatisffação do cliente; tudo
o isso tem efeito no valor
v da ma
arca.
Tanto a Kodak co
omo a GM
M tornaram
m-se dois ex
xemplos hiistóricos dee como as tendênciass de
mercad
do podem impactar
i o
organizaçõ
ões que tin
nham liderrança em seus segmeentos. Nem
m os
investim
mentos mu
utibilionárrios da GM
M em comunicação co
onseguiram
m convenccer os amerricanos
que seu
us carros eeram superriores. Já a Kodak, ssímbolo da fotografia
a, por um erro
e de tim
me-to-
markett, simplesm
mente não está particcipando co
omo um pla
ayer influeenciador da
a onda da
fotogra
afia digitall.
Na situ
uação em q
que a empreesa determ
mina a tend
dência, o vo
olume de d
dinheiro en
nvolvido em
m
pesquissa e desenvvolvimento
o é enormee. A dispon
nibilidade de
d caixa é ffundamenttal. Neste caso,
c se
o produ
uto não forr bem aceitto, a empreesa também
m pode soffrer gravess conseqüên
ncias. O grráfico
abaixo mostra a evolução
e da
as ações da
a AMD perrante a giga
ante Intel. As duas sã
ão os princcipais
playerss no seguim
mento de microproce
m essadores. Apesar da liderança histórica da
d Intel e do
d
faturam
mento algu
umas vezes maior, a AMD
A conseeguiu alcan
nçá-la – ho
oje as duas andam lad
do a
lado. O grande diiferencial competitivo
c o da Intel p
perante a AMD
A reduzziu muito, juntamentte do
markett share quee foi impacctado consiideravelmeente.
96
4. Co
onstruind
do o plano
o compara
Gráfico ativo de cin
nco anos da
a evolução
o das açõess da Intel vversus AMD
MD. O gráficco
mostra
a a vantageem competitiva da AMD
A versu
us Intel e a paridade
p entre
e as du
uas empreesas.
Cenário
os macroecconômicoss
Macroeeconomia é o estudo do comporrtamento da

d econom
mia local e g
global. Determina as
princip
pais tendên
ncias relaciionadas à produção
p (PIB), geração de ren
nda, inflaçã
ão, comérciio
exterior etc. Tamb
bém estabelece o com nto do consumidor, níveis
mportamen n de em
mprego na
a
indústrria. Em ressumo, tudo
o o que está
á relacionaado ao sisteema econô
ômico de um
m determin
nado
país ou
u no mundo
o. ANÁLIS
SE PEST Um
ma ferram
menta que auxilia
a na aanálise dass variantes
externa
as para detterminar a velocidadee da curva de maturidade de prroduto é a análise
a
denom
minada PES
ST, que reú
úne oportun
nidades ou
u ameaças relacionad
r das ao macrroambientte:
político
o, econômiico, social, tecnológicco. Exempllos:
1. Políttica. Amériica Latina – O Brasil ocupa a qu

uinta posiçção na América Latin
na, em uma
a lista
de 12 países
p no co
ontinente, em relação
o aos paísees que apreesentam o melhor
m cen
nário econômico.
Os prin
ncipais pro
oblemas cittados peloss entrevistaados no Brrasil foram o déficit das
d contas
pública
as, a falta d
de competitividade in
nternaciona
al das emp
presas e o d
desempreg
go. A pesqu
uisa
mostra
a que o Paíss avançou da sétima para a quin
nta posição
o entre jan
neiro e abriil deste ano
o, com
97
6,4 pontos no ranking, ao lado do Chile. Os quatro primeiros colocados são: Uruguai (8,5),
Peru (7,8), Costa Rica (7,4) e Argentina (7,0).
Na lista que considera o desempenho dos países nos últimos doze meses encerrados em abril
deste ano, o Brasil ficou com a sétima posição. À frente do Brasil estão nações com economias
menores, como Argentina e Colômbia. Na primeira posição está o Uruguai, seguido por Peru e
Costa Rica. O índice geral para a América Latina ficou estável em 5,8 pontos, próximo do valor
recorde alcançado apenas no início de 2005 (6 pontos). Segundo o levantamento, o resultado
foi sustentado com o otimismo por conta das economias do Uruguai, Argentina, Costa Rica e
Peru. O Banco Mundial prevê desaceleração econômica na América Latina – fonte Banco
Mundial Apesar de a América Latina atingir parâmetros históricos com um crescimento de 5
por cento, esta taxa permanece inferior à média total dos países em desenvolvimento, que em
2006 será de 7 por cento .
2. Econômica. Perspectivas da economia mundial 2007 – No relatório "Perspectivas da

economia mundial 2007: Gerenciando a próxima onda da globalização", é previsto que a
globalização poderá promover um crescimento mais rápido da renda nos próximos 25 anos do
que no período 1980-2005, com um papel central para os países em desenvolvimento.
Contudo, esse crescimento poderá aumentar a desigualdade e as pressões ambientais. O
crescimento dos países em desenvolvimento atingirá um índice recorde de 7% em 2006. Em
2007 e 2008 haverá provavelmente uma redução do ritmo do crescimento, porém, mesmo
assim há a possibilidade de superar 6%, mais do que duas vezes a taxa dos países de alta renda,
que deverá ser de 2,6%. O Brasil deverá crescer por volta de 3,4% em 2007.
3. Social. “A linha do esquecimento” – Para Prahalad, a Internet, os mercados emergentes e o

acesso à população pobre exigem uma autêntica revolução na economia mundial. É neste
cenário econômico global que despontam os novos concorrentes que, pouco importando o
tamanho, podem vir a derrotar as antigas multinacionais num espaço de tempo não muito
longo. Segundo Prahalad, as empresas devem apostar na busca de novos mercados. Cerca de 4
bilhões de pessoas dispõem de recursos econômicos escassos, isto é, 70% da população mundial
é pobre. As grandes empresas “sempre disseram que esse não era seu mercado”, concentrando-
98
se nos 30% restantes, assegura o guru. Portanto, “o passo seguinte consiste em descobrir como
converter os pobres em consumidores e introduzi-los no mercado global”, já que existe uma
idéia sem nenhum fundamento de que vender para quem não dispõe de recursos não é
rentável. Contudo, empresas como a Tata Motors mostraram que é possível montar um carro
de qualidade e vendê-lo por menos de 3.000 dólares.
4. Tecnológica. Mobilidade – 100,7 milhões é o número de celulares em uso no Brasil em

janeiro, segundo dados da Anatel; · 2,6 bilhões é o número de assinantes de celulares no mundo
em 2006, segundo a iSuppli; · 80% dos celulares utilizados no Brasil são pré-pagos, diz Anatel,
em outubro de 2006; · 49% dos usuários brasileiros de celulares usam SMS, segundo a
Research International; · 75% é a participação de mercado da Apple em tocadores digitais nos
EUA, segundo o NPD Group; · 3,7 milhões de handhelds foram vendidos no segundo trimestre
de 2006, segundo dados do Gartner; · 18,9 milhões de smartphones foram vendidos no
segundo trimestre de 2006, de acordo com a Canalys.
99
4. Co
onstruind
do o plano
4.2 Dimen
nsões de Mercado
M
Taman
nho de merrcado total representa
a o volumee de produttos e serviçços que um
m determin
nado
segmen
nto de merrcado podee absorver.
O tama
anho do meercado devve ser mediido de dua
as formas: primeiro
p p
por seu volu
ume e depo
ois
pelo prreço médio
o dos produ
utos e serviiços ofereccidos. Com estas duass informaçções a emprresa
poderá
á projetar seus investiimentos em
m capacida
ade produttiva versus custo do produto
p e, assim,
encontrrar seu pon
nto de equ
uilíbrio quee determina
ará as metas de vend
das.
Ponto de
d equilíbrrio é o valor ou a quan
ntidade qu
ue a empresa precisa vender para cobrir o custo
das meercadorias vendidas,
v a despesa
as as variáveiss e as despeesas fixas.
o Q: totall de produttos produzzidos e ven

ndidos
o CF: cussto fixo da produção;
o P: preçço do produ
uto vendid
do;
o CVme custo
c variáável médio.
100
Tamanho do mercado disponível
O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração
refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e
vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir
vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que
compram de diferentes canais de vendas.
Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de

PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores
Regionais. Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem
também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores
domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem
suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham
afinidade com cada público-alvo.
Participação de mercado
A participação do mercado é outra fração do mercado – do mercado disponível. Nesta fração

observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde
houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É
mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de
um novo “player”, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por
participação de mercado onde “players” já estabelecidos estão em melhor posição.
Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre

uma determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e
percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou
investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes.
Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores
conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas.
101
4. Co
onstruind
do o plano
4.3 Públic
co-alvo
A decissão de com
mpra não neecessariam
mente aconttece nesta ordem. Maas este é um
m bom
“framew
work” que ilustra os estágios atté a decisão
o de comprra, chamad
da “hierarcchy of effeccts":
1. UNAW
WARENESS
S – Descon
nhecimento da empreesa e seus produtos e serviços.
Normaalmente occorre quand
do a empreesa está na
a fase iniciaal start up ou quando
o não
investee em mark
keting e com
municação
o de forma regular.
2. AWAR
RENESS – A empresa
a é reconheecida, poréém não há clareza quanto ao
posicio
onamento que ainda não está co
onsolidado
o na mentee do públicco-alvo. Estta fase
é voláttil; se não houver
h manutenção, o consumiidor esquecerá a marrca.
3. LIKIN
NG – Emerg
ge neste esstágio uma sensação de
d reconheecimento e interesse pela
aquisiçção do produto ou seerviço
4. PREFE
ERENCE – nesta etap
pa o cliente já reconh
hece a marrca e seus produtos
p e
serviço d awareness foi bem
os. A fase de m introduziida e, princcipalmentee, bem man
ntida.
5. CONV
VICTION – A preferên
ncia foi ma
antida pela
a coerência
a e consistêência no
posicio
onamento ao longo do
d tempo. O consumidor nesta ffase tem co
onvicção so
obre
aquisiçção dos pro determina
odutos e seerviços de d ada marca.
6. PURCH
HASE – Atto da comp u estímulo. As
pra ocorre normalmeente provoccado por um
fases aanteriores já
j estão con
nsolidadass na mentee do consum
midor, quee simplesm
mente
executta a compra
a.
102
Características do Consumidor
"As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes."
O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. É um conjunto de

processos sociais complexos que são estudados profundamente via pesquisa de mercado para
que se possa prever e, principalmente, determinar o comportamento de compra. São milhões
de dólares investidos em pesquisas todos os anos.
Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem

competitiva não somente no desenvolvimento de produtos e serviços, mas também na
arquitetura de um plano de marketing e comunicação eficaz que “toque” o cliente e mude sua
atitude.
A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente pela organização. Cada decisão que é tomada
dentro da empresa irá alguma forma afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente.
Decisões de pesquisa e desenvolvimento, logística, produção, RH alteram os processos internos

na organização que, por sua vez, impactam o cliente de alguma forma. A empresa deve ser
orientada ao cliente e a área de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste
sentido. Algumas das ferramentas usadas pelo marketing abrangem outras ciências, como a
Psicologia.
O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades de Maslow, em que há uma divisão psicológica
das necessidades de cada consumidor. A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se
para descobrir qual é o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias
específicas de acordo como o estágio em que se encontra o público-alvo.
Esta habilidade de escolher a estratégia correta depende de a empresa compreender bem seus
clientes. Sem um pouco de psicologia não há como entender o consumidor, muito menos seu
comportamento de compra. Existe uma personalidade por trás da marca.
Esta personalidade está vinculada a cada item no portfólio de produtos e serviços oferecidos
aos clientes.
103
4. Co
onstruind
do o plano
Na práttica existem
m expectattivas, desejjos, necesssidades, en
ntre outras variáveis, que influen
nciam
grupos de consum
midores.
A Pirâm
mide de Ma
aslow reprresenta um
m conjunto de fatores que dão reeferências para
p os
profissiionais de m
marketing compreen
nderem a mente
m do co
onsumidorr. Em sua teoria
t da
“Hierarrquia das Necessidad
N des”, Maslo
ow nos ajud
da a enten
nder as basees do comp
portamentto
human
no.
Mesmo
o que limita
ada por há
ábitos espeecíficos, cullturas distiintas, anseeios etc., a referência
r da
“Pirâm
mide de Masslow” servee de orienttação, no mínimo,
m pa
ara assegurrar que pessquisas dev
vem ser
conduzzidas para aumentar
a a assertivid
dade de um
m determin
nado plano
o mercadollógico.
Esta pirâmide é ccomposta por:

p
• Necessidades fisio
ológicas (b
básicas): é o mínimo que uma pessoa
p preccisa para viiver como
alimenttação, roup
pas etc.;
• Necessidade de seegurança: partindo de
d uma neccessidade de
d estar seg
guro dentrro da próprria
casa, um
ma segurança espirittual por meeio da relig
gião, uma condição
c m
mais conforrtável em um
u
empreg
go melhor que proporciona a seegurança para
p manteer-se em um
m nível um
m pouco meelhor;
• Necessidades socciais: é um nível em que
q os conssumidores procuram ter afeto, carinho
c e amor
a
das dem
mais pesso
oas.
• Necessidade de auto-estima
a: é ter reco
onhecido o valor de realizar
r tarrefas. Neceessidade dee auto-
realizaçção: o ser h
humano ch
hega ao pon
nto mais ellevado atin
ngindo seu
u desempen
nho máxim
mo.
104
Entender, prever e influenciar clientes é função da área de marketing e deve estar refletida nas
estratégias de marketing da empresa e materializada num plano compreensivo:
• Clientes têm que entender o conceito que está por trás dos produtos e serviços;
• Produtos e serviços devem ser relevantes;
• Barreiras na transação devem ser removidas;
• Relacionamento com o cliente deve ser construído buscando confiança.
O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores
domésticos e organizações. Nestes dois grupos, completamente diferentes, as decisões podem
ser tomadas individualmente ou em grupos.
O consumidor doméstico pode comprar um determinado produto ou serviço para uso

individual, portanto decide conforme suas necessidades individuais. Por outro lado, o produto
pode ser para a família, na qual os próprios membros debatem sobre como todos serão
beneficiados, levando em consideração interesses e necessidades distintas. O consenso
determina a compra.
O mesmo ocorre numa empresa, onde se podem adquirir determinados produtos e serviços
para um departamento com características funcionais específicas. Por outro lado, a aquisição
pode ser para a empresa. Importar uma máquina, por exemplo, que necessita auxílio das áreas
de compras, engenharia, financeiro importação etc.
As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao problema que deve
ser solucionado. Quanto mais claro o problema, mais fácil é o estímulo usado no plano de
marketing para atrair o consumidor. No entanto, se o problema é muito óbvio, existirão várias
soluções e mais competitivo será o mercado.
O problema pode variar desde a decisão simples para problemas simples, como comprar uma
“Gilette” para fazer a barba diariamente ou arquitetar um telefone com música, câmera, e-mail
etc., que atenda as necessidades de mobilidade do ser humano.
105
Os processos de compra variam entre mais tangíveis, como um aparelho de barba, até
totalmente intangível, como uma nova tecnologia que está associada ao status pessoal e faz com
que centenas de americanos fiquem na fila das lojas para adquiri-lo no dia do lançamento.
Guardadas as devidas proporções, em ambos os casos os processos de compra na mente dos

consumidores são similares:
• Antecipação do problema;
• Definição do problema;
• Pesquisa por fabricantes e fornecedores;
• Avaliação e decisão pelo produto ou serviço;
• Proposta;
• Avaliação da proposta.
106
4.4 Metodologia de Pesquisa
A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou

ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa
quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo
para depois entender onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos
programas de marketing e geração de demanda.
“É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar
não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a
isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior
volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”
A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-

MIND”, que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento
sem nenhum estímulo específico (probe).
O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que
ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais
características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta
análise nascem os fatores críticos de sucesso.
Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para
operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente
sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes
servem como referência na satisfação do cliente.
O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona
comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta
para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.
Um exemplo prático: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A
pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade
num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a
107
entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor

tradicional, por exemplo: preço, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade n
entrega, condições de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. Aí, sim,
deve-se gerar um ESTÍMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento
aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que
sua empresa está oferecendo.
“As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente

refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do
cliente que impacta negativamente a marca.”
Definição do universo (sample) a ser pesquisado
O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a
pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também
servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O
objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.
Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande

para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da
empresa nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua
localização geográfica ou atuação em determinados segmentos.
Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma
recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o
roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes
de investir em pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a
pesquisa. Só depois formula-se as perguntas.
É fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definição do sample
estamos em busca de:
1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nível de reconhecimento, sem

estímulo, da marca;
108
4. Co
onstruind
do o plano
2 Princip
2. pais quesito
os que os clientes
c vallorizam no seu segmeento de meercado
3 Compo
3. ortamento de compra anhos e volume;
a de clientees de difereentes tama
4 Pesquissar variaçõ
4. ões do com
mportamentto por regiiões;
5 Entend
5. der a relaçã
ão dos clien
ntes com os
o produtoss da empreesa;
6 Entend
6. der a conco
orrência e sua
s provávvel movimeentação;
7 Entend
7. der o nível de satisfaçção dos clieentes.
Dois ou
utros cuida
ados muito
o importan
ntes que se negligenciiados podeem simplessmente inv
validar
o investimento em
m pesquisa
a.
o Não ten
nte descob
brir tudo nu
uma única pesquisa, pois pode não descob
brir nada. Pesquisa exige
e
foco, co
oncentraçãão em tema
as comuns que tenha
am afinidad
de.
o Não confunda pessquisa parra retenção
o de clientees com pesq
quisa para aquisição de clientess. São
pesquissas distinta
as que leva
am às estra
atégias tam
mbém distin
ntas.
Lembree que, “Em

m uma pesccaria, primeiro identiifica-se qua
al o peixe q
que se querr pescar pa
ara
depois identificarr o melhor rio e a isca
a mais eficiiente”.
109
4.5 Concorrência
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente

também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do
plano: a concorrência e a “cadeia de valor”.
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência, deve-se compreender com

clareza toda a “cadeia de valor da indústria”, que é formada basicamente por clientes, parceiros
e fornecedores.
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de
bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana +
pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de
marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a)
qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem
principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os
preços e condições de pagamento que está praticando etc.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado. Exemplo:
110
4. Co
onstruind
do o plano
Uma da
as grandess contribuiçções promovidas porr Michael Porter
P desccreve um modelo
m defi
finido
por ele como “Mo
odelo das Cinco
C Força
as”. O mod
delo facilita
a e principalmente orrganiza o
pensam
mento sobrre como os “players” estão
e relaccionados na busca po
or qualquerr vantagem
m
compettitiva que garanta
g ren
ntabilidadee na forma
a de margem
m.
Mode
elo – 5 for
rças de Po
orter
111
4. Co
onstruind
do o plano
Força número 1 – A rivallidade entrre competid

dores afeta
a o resultad
do de toda a indústria!
Depend
dendo do número
n de empresas competind
do, a renta
abilidade do segmentto pode
simplessmente dessaparecer. Os custos fixos, no eentanto, nã
ão desapareecem, forççando a em
mpresa
a contrratar mais capacidade
c e para tenttar aumenttar as vend
das e assim
m recomporr a baixa
rentabiilidade porr meio do aumento
a no
o volume total
t de ven
ndas.
Em am
mbientes dee mercado altamente competitivvos os prod
dutos são m
muito simiilares e,
conseq
qüentementte, suas ofeertas para o cliente, o que leva à decisão d
de compra pelo meno
or
preço.
Se sua empresa está posicio

onada nestee tipo de m
mercado, a luta pela ssobrevivênccia é diária
a. A
melhorr forma de deslocar a concorrên
ncia é enten
nder como
o tirar provveito de cad
da “player”” que
orbita sobre
s seu negócio.
n E,, claro, nun
nca se esqu
uecer de co
onstruir sua marca, afinal o
reconhecimento d
da marca vai
v fazer a diferença
d t
tanto na ho
ora do clien
nte lembra
ar onde com
mprar
quanto
o no ato da compra.
A Bomb
bril para combater
c a Assolan, que adquiiriu boa pa
arte da parrticipação do mercad
do da
Bombrril, iniciou uma
u camp
panha utiliizando perrsonalidad
des inimitáv
veis, como
o o Pelé.
Para ganhar merrcado da concorrent

c te, a Assola
an não arrriscou um ccombate diireto, trab
balhou
com forrnecedoress de matérria-prima até
a conseg
guir comprrar posiçõees acionáriias e aí, sim
m,
estabellecer o preço no merccado.
112
4. Co
onstruind
do o plano
Força número 2 – Para ser um novvo entrantee é necessárrio mais qu

ue empreen
ndedorism
mo
Quanto
o maior a ccompetitiviidade maio
or será a baarreira de entrada,
e um
ma vez quee a rentabilidade
v menor. Não há incentivos para os inveestidores entrarem em
do merrcado tornaa-se cada vez m
determ
minados seg
gmentos. Outros
O fato
ores também
m devem ser
s consideerados, com
mo patentees,
empressas com cu
usto fixo mu
uito alto ou
u marcas q
que foram tão
t bem co
onstruídas que tornam
m
quase impossível
i a entrada de novos produtos.
p
Força número 3 – Substiitutos podeem compro

ometer sua
a participaçção de merrcado
Uma po
otencial esstratégia a perseguir
p é posicionaar-se como
o um substtituto em vez
v de comb
bater
diretam
mente o con
ncorrente. É de fundamental im
mportância
a ter clarezza da posiçã
ão da empresa
sobre a perspectivva da conccorrência. Se
S a concorrrência tem
m um posiçção domina
ante –
Monop
pólio ou Oliigopólio –,, não é pru
udente enfrrentá-los diretamente
d e. O ideal é buscar
oportun
nidades em
m nichos esspecíficos.
113
Força número 4 – O poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da
compra e, portanto, maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das
compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a
pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a
compra – A questão é onde! Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na
compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputação de marcas fortes, os serviços
complementares, entre outros, são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a
percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento
de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
Força número 5 – Força dos fornecedores – Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matéria-prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de
distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.
Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na
forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante
conquistar espaço e exposição.
114
4. Co
onstruind
do o plano
4.6 E
Estratégi
ias de Ma
arketing
Sua em
mpresa é orientad
da a resulttados?
A formulação de estratégias
e s compreen
nsivas e asssertivas deetermina o foco da em
mpresa e
conseq
qüentementte seu resu
ultado.
Objetiivos, Posiicioname
ento, Estratégias e Táticas, nesta
n ordeem, ajustad
dos de form
ma
precisa
a como a en
ngrenagem
m de um “reelógio suíço”, devem orientar a atitude da
a empresa
perantee seu merccado. Na seeqüência, vêm
v o foco
o e discipllina na ex
xecução, que
q serão
determ
minantes pa
ara o sucessso ou as misérias
m ximos meses,
quee a empressa vai colheer nos próx
trimesttres e anos.
Para ga
arantir a ex
xecução e manutençã
m ão do foco, entram em
m cena os llíderes doss grupos qu
ue
represeentam cadaa departam
mento funccional. Sua responsab
bilidade é ““servir de modelo”
m
reforça
ando para cada
c colabo
orador sub
bordinado, ou não, a importânccia das mettas que foram
estabellecidas pela
a diretoria e “cascateeadas” para
a cada indiivíduo.
115
4. Co
onstruind
do o plano
Os líderes devem ser respon

nsabilizado
os e recompensados pelo
p sucessso ou fraca
asso desta
jornada
a, que tem início, meeio e um fim
m suave ou
u amargo, dependend
d do de sua performan
p ce.
Nesta fase
f de exeecução, a distração
d é um pecad
do imperdo
oável, a neg
gligência abomináve
a el e a
insolên
ncia, a piorr e a mais irritante,
i m
mortal!
ARTIC
CULANDO
O AS EST
TRATÉGIA
AS
Uma da
as ferrameentas mais conhecida
as e utilizad
das na form
mulação daas estratégiias é a mattriz
SWOT.. A matriz orienta
o o pensament
p to estratégiico e auxiliia no agrup
pamento da
as forças e
fraquezzas da emp
presa, ao mesmo
m tem
mpo em quee faz uma ju ortunidades e
ustaposiçãão com opo
ameaça
as do merccado.
Na práttica, a mattriz SWOT é uma sínttese, ou um

ma fotograffia, que rellaciona os fatores
f inteernos
da emp
presa, ou seeja, suas co
ompetências e deficiêências verssus fatores que são dee mercado
o, como
ambien o, economia, aspectoss sociais e tecnológic
nte político t os.
116
Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de
mercado.
• Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido

promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lançamento da TV de alta
definição no Brasil coloca o País num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de
desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força
real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é
preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova
seu real valor.
• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente
na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a
empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente
não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas
forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a
concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil
de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização
que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como
absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de
capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de
financiamento imediatamente!
117
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a

natureza das estratégias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a
matriz SWOT como referência.
1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento
de ser agressivo!
2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora
de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.
3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma
competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização.
Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas
eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.
EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS
CONCEITO SMART – (Peter Druker – 1954. The Practical Managment)

Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance.
Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar
metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os
seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o
melhor caminho para “entregar” seus resultados.
118
Conceito SMART:
• eSpecífico
• Mesurável
• Factível (Achiveable)
• Realístico
• Tempo definido para execução
NA PRÁTICA...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que
tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da
empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento
dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou
seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.
Exemplos de Objetivos:
1. Faturamento: nos próximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5%

2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%
3. Excelência operacional – custo operacional maximizado por processos
4. Liderança de marca – 80% de reconhecimento
5. Organização sólida – Melhor capital humano e de informação
6. Promover consciência socioambiental relevante
II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS

Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem
também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja,
ser curtas, claras etc., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas
características importantes:
• As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;
119
• As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do
salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São

chamados MBOs ou “Managment by Objective”.
Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.
IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo

seja atingido.
1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes

transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;
1.2 Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando
produto “y” para o público “z”;
1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”;
1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”;
1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”,
reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.
III. DEFININDO TÁTICAS
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinam-se os
programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração
duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o
retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e
menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados
no ano com o portfólio de produtos atual
1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z”
120
1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas
1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”
1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y”
para o público “z"
1.2.1 Lançar produto para o segmento “x”
1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas
Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e

vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances
de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%.
121
4.7 Mix de Comunicação
TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE
COMUNICAÇÃO EFICAZ
Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a
proposta de valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e
serviços, tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes).
A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma
combinação entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o

mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços.
Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba
destinada a marketing e comunicação.
É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta
para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom
português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a
mensagem chegar aos ouvidos dos clientes.
Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente

falando, o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso.
“Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a
mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor
intensidade e com mais ou menos ruído.”
122
CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ
Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também
interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of
voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser
transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a
dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e
acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência
(frequency).
Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento
possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para
você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.
Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se
mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR
AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO.
Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é
fundamental para eficiência do plano.
O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada
a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento
dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares
conforme as prioridades da empresa.
A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir
sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
123
PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo!
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que
comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer
a seus clientes. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior,
"evangelizar", uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca
desconhecida.
Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça
de seu cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela
pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz
que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual
metade". Não arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz.
• PROPAGANDA COOPERADA
Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propaganda

cooperada tem duas funções:
1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo
peso ou reconhecimento.
2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande
reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é
uma extensão de uma campanha central.
124
• PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO
Credibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de
um produto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre
o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa.
Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de
imprensa. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a
credibilidade da mensagem.
ASSESSORIA DE IMPRENSA
Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente
de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa.

A partir daí, deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como
métrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor
pode colher o que precisa para suas publicações.
São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente

confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que
notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores.
MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL
Não sai de casa sem ele!
O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo
de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de
indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir

campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas
forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se
125
deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual é O caminho para
construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL
Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está
promovendo o caos!
• O FILME
Muito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do
acionista! O filme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do
posicionamento da empresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala
com os clientes. NÃO, você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas
próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada
contato.
• O FOLDER INSTITUCIONAL
Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL.
Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma
compreensível sua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão
da reunião seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas
ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou então,
confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes.

Receita infalível para o fracasso na construção da marca!
126
EVENTOS
Mostre a cara!
A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus
produtos. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a
presença física. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a
estratégia a ser perseguida:
• MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para
este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que
promova o relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!
• SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos
e serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas,
manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação

do que se está promovendo.
• ROAD SHOW
Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma
técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow
seja generoso. Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.
• FEIRAS E EXPOSIÇÕES
Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!
127
Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot
topic em destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas
vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã,
coquetéis etc. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos.
• CONVENÇÕES
Treine, capacite, mas principalmente celebre!
Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento
de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não
somente para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que
transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para
assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por
desempenho, distribua prêmios, apresente novos desafios e programas de vendas e

marketing.
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos
com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos
de forma contextualizada.
A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de
organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e

iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado,
aplicabilidade etc. Não use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar
físico. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa
está inserida.
128
INTERNET
O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.
• INTERNET VIA HOT SITE
É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um
produto que acabou de ser lançado.
É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam
um produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o
que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!
• SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE
Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento
com seus clientes.
Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento
interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo
relevante, estimule o retorno, reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog,
estimule chat, publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize

material de divulgação, e-commerce etc.
O PLANO DE COMUNICAÇÃO
129
Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem.
Se não tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto.
Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente
deve ser integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato
com o cliente, ou seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa,
trânsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou
errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato!
Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o
Investimento:
• TV
Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo
assim, deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente.
Não se compra TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.
Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais
questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque,
tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua
marca a algum destes programas.
• MERCHADISING
Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que
normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum
controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por
quanto tempo. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing
que idéias, não use!
130
• RÁDIO
Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é
tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de
muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente,
procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.
• JORNAL
Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro
fazer xixi sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de
demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos.
• REVISTA
Ótimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um
determinado tipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos
impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais
impactantes, mais caros, para o lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com
páginas duplas. Se você só tem dinheiro para páginas simples, use seu dinheiro em outra
ferramenta de comunicação.
• BANNERS
Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da
paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou
otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em
hipótese alguma use pop-ups.
• PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil!
131
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou
em vilã, aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para
quem sabe utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas
proativo. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing
e reforçadas, imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.
• INFORME PUBLICITÁRIO
Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e
bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um
informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é
exatamente nenhuma.
• MOBILIÁRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição
visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não
misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas
oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar
dentro e fora do domínio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por
exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo,
outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado!
132
4. Co
onstruind
do o plano
133
IMPORTANTE
Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de
comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto,
este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso
do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus
investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo
ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar
maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de
TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o
“below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria
das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação
importante foi negligenciada.
“Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes
para impactá-los durante seu dia a dia.”
Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’
1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias;

2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors;
3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde;
4. Lê seu jornal preferido;
5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta;
6. Checa seu e-mail pessoal;
7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas;
8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música;
9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela;
10. Depois da novela, vai ao cinema.
134
4.8 Programas de Geração de Demanda
Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter
uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é
fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".
Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três
elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma
forma no sentido de efetivar a compra.
1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negócio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado.
3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:
- “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham
um brinde especial”, “só até sábado” etc.
Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda

que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas
associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mídia (ou veículo)
com o conteúdo.
Exemplos: Escolha da mídia ou veículo antes de definir o conteúdo.
Ouve-se muito freqüentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade:
"- Manda aí um e-mail marketing e pronto!!!".
É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de
vendas por meio de seu sistema de envio de cartas.
135
• Negligência ou preguiça ao escolher o estímulo.
Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum
critério e sem conhecer seu público-alvo.
"- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não
funciona".
Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível,
levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.
• Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta.
O sujeito coloca no rádio uma propaganda:
"-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite
nosso site agora e concorra a uma bicicleta".
Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e
concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da
combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se
que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem
de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?!
Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade,
marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o
meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD.
As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica
para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em
determinado "rio".
Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma
revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo uma única equação
que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma
136
4. Co
onstruind
do o plano
mais siimples e peessoal, maiis lenta, prroporcionall à tecnologia dispon

nível na épo
oca. Hoje
estímullo e respossta são insttantâneos!
Nada viaja
v maiis rapidam
mente qu
ue más no
otícias. O cliente é o mesmo, só
ó que está mais
bem informado e,
e conseqüeentemente,, mais exig
gente.
A famo
osa propaga
anda “boca
a a boca” ainda
a é o ca
aminho ma
ais eficiente de comunicar ou arrruinar
uma em
mpresa. Ass recomend
dações de consumido
c ores ainda são
s a fontee mais utiliizada e
consideerada maiss segura na
a hora de decidir
d qual produto comprar.
c
A mecâ
ânica para
a dissipar in
nformação
o sobre quaalquer tipo de oferta d
de qualqueer tipo de
produto
o ficou aceessível a tod
dos que têm
m uma boa
a idéia. Nã
ão precisam
m investir em
e meios caros
c
como TV,
T rádio ou jornal. Pela
P interneet, por R$110,00 regisstra-se um domínio e por outro
os
R$10,0
00 cria-se um
u site cap
paz de oferrecer qualq
quer coisa para
p milhõ
ões de indiv
víduos,
fenômeeno denom
minado com
mo long taiil.
Por um
m lado, hojee temos à disposição
d produtos e serviços que
q nunca imagináva
amos que
poderia
am existir; por outro lado, a poluição de e-mails
e e sp
pams inco
omoda as ca
aixas posta
ais
abarrottadas dos u
usuários, agora
a equip
pados com anti-spam
m com filtro
os sofistica
ados,
compro
ometendo a eficiência
a deste meeio como feerramenta para progrramas de geração
g de
demanda.
137
É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as
correspondências que escolheram não receber.
E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente?
A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de

marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade,
promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os
programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos
compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o
seu site!
Além disso, o cliente vai também:
o Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.

o Tornar-se membro do seu programa de afinidade.
o Interagir com a empresa quando solicitado.
o Reclamar das deficiências.
o Sugerir mudanças e propor alternativas.
A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está
pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz
tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os
que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou
mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não
respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o
comportamento de compra dos seus clientes.
Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor
– e sua empresa vai mudar de segmento!
138
Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento

rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas,
Bancos, Amazon etc. estão mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez
mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que
influenciam outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de
dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente
comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca
imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo
que da mesma forma nunca imaginaram amargar.
Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível,

escalável, portável, móvel etc., você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para
grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus
clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda
sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes
notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00.
Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar –
hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na
China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador,
celular ou em num café que ofereça acesso à internet.
E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o
receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu
praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo
contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.
"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa

infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso
garantida."
139
A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um
clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do
cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até
planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está
cuidando da loja e de seus clientes.
Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!
Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar
para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua
empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja
quanto tempo vai durar seu emprego!
A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos
que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão
na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima
vez, mas não deixe de agir.
Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação.
No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas,

principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma
consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo
uma certificação "*green belt", assim como a equipe de implantação.
Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus
problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP,
CRM, entre outros, é um projeto de vida.
140
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda
é suficiente para sua empresa compreender:
Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.

Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.
Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.
Por onde andaram no site.
Quantos clientes efetivamente compraram.
Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção

pelo número de clientes que comprou. Pronto, já é possível calcular o retorno sobre o
investimento.
Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é
quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em
VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou
sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar!
"Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
141
4. Co
onstruind
do o plano
4.9 D
Desenvol
lvendo Ca
anais de Vendas
V
Dinâm
mica do Ca
anal de Vendas
V
Definirr cuidadosaamente as estratégiass e política

as de canaiss de distrib
buição é fu
undamenta
al para
atrair os
o parceiro
os corretos e, conseqü
üentementee, garantirr a disponib
bilidade do
o produto no
n
ponto-d
de-venda, seja uma revenda,
r um
ma loja de varejo, um
m distribuid
dor, um OE
EM, um sitte
equipad
do com E-C
Commercee etc.
FATO:: Uma gran

nde parte das
d empressas que fab
bricam seu
us produtoss e serviçoss não vend
de
diretam
mente para
a seus clien
ntes finais e depende totalmentee do canal de distribu
uição para
geração
o de 100% das venda
as e também
m para obtter cobertu
ura geográffica ou capiilaridade.
O canall é uma “co

onstante zo
ona de potenciais con
nflitos” – provavelme
p ente por essta razão ex
xistem
as “polííticas” de canais
c que devem no mínimo ob
bservar do
ois quesitoss que são verdadeiros
v s
“estopins”. São elles: a “preccificação” e a “política
a de descon
ntos” por ttipo de can
nal.
Exemp
plo: Sua em
mpresa não deve, por exemplo, vvender parra o usuário
o final pelo
o mesmo preço
p
que ven
nde para oss distribuid
dores. Ou ter
t uma po
olítica de descontos
d o
obscura qu
ue privilegiee um
ou outrro distribuiidor.
142
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o
conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo
de determinar políticas de canais conflitantes.
A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos

de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de
investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os
produtos e serviços. Para isso são necessários:
1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais;
2. Treinamento e capacitação constantes;
3. Elaboração de programas de marketing e vendas;
4. Manutenção dos níveis de estoque;
5. Concessão de crédito;
6. Evitar inadimplência;
7. Evitar obsolescência;
8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados, entre

outros.
“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos
produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing.
Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”
143
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a
fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica
abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das
vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share.
O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos

para geração de demanda no canal de distribuição.
Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de

incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que
batem suas metas etc.
O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais
importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é
uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente
relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas
com características de negócio específicas.
Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e
mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as
parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra-
indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso!
O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro!
Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de
distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os
produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus
144
4. Co
onstruind
do o plano
produto
os, pela geeração de demanda
d e por tornarr seus prod
dutos e servviços conh
hecidos do
público
o-alvo.
As empresas
e s preguiço
osas ou que
q se ilud
dem acha
ando que
e o canal vai
v exerc
cer o
pap
apel de ma
arketing corporattivo falha
am miser
ravelmen
nte!
As resp
ponsabilidaades e expeectativas en
ntre o fabrricante e o canal de distribuição
o devem seer
claras e compreen
nsivas.
1. O fab
bricante tem
m responsabilidade sobre
s a ma
arca, ou sejja, deve fazzer com qu
ue os clienttes
finais conheçam
c o produto e “peçam estes
e produ
utos” nas lo
ojas ou pon
ntos-de-veenda.
2. “Por outro lado ue e a pronta entrega, garantir que

o, o distribuidor tem que manteer o estoqu q os
vended
dores estejaam bem treeinados e assim
a conq
quistarem juntos
j a saatisfação do
o cliente, que
q éo
objetivo
o final.”
O canall de distrib
buição tam
mbém alimeenta de info
formações preciosas,
p puras, as áreas
á interrnas da
empressa. Estas in
nformaçõess são funda
amentais p
para gerenttes de prod
duto, engen
nheiros,
marketting, vendaas etc. São dados sob
bre a percep
pção dos cllientes em quesitos como
c preço
os,
prazos de entrega
a, prioridad
des, desenvvolvimento
o de novass features, cconcorrênccia, entre outros.
o
Os cana
ais de distrribuição va
ariam de em
mpresa para empresa
a conformee a naturezza de seus
produto
os e seu po
otencial fin
nanceiro. Veja
V algunss exemploss:
145
4. Co
onstruind
do o plano
Contra
act Manu
ufacturer
Para em
mpresas qu
ue têm sua
as marcas já
á estabeleccidas no mercado,
m maas não disp
põem de
capacittação para fabricá-loss ou por fallta de capittal ou por definição eestratégica
a.
Integr
radores
Este tip
po de canall de vendass compra partes
p e peeças do fabrricante e m
monta o pro
oduto finall com
suas prróprias marcas. Nestee caso, pod
de haver um
ma “vertica
alização” n
na montageem dos pro
odutos,
em quee o integrad
dor fabrica
a partes e peças
p que representam
r m uma van
ntagem com
mpetitiva no
n
custo fiinal do pro
oduto.
146
4. Co
onstruind
do o plano
Venda
a Direta
Neste caso
c especíífico, a emp
presa prefeere vender sem interm
mediários.. Existem várias
v vanttagens
compettitivas nestte modelo quando a empresa
e teem o poderr financeiro
o de garantir capilariidade.
Primeirro, o preço
o do produtto, que sem
m intermed
diário tend
de a ser meenor e com melhor margem,
e segun
ndo, a quallidade do atendiment
a to, que está
á sob o con
ntrole da em
mpresa.
buidores
Distrib
São em
mpresas quee têm como
o caracteríística comp
prar e arma
azenar pro
odutos naciionais ou
importados de differentes em
mpresas do
o mesmo segmento da
d indústriaa. Os distriibuidores
normallmente são
o empresass que necesssitam de muito
m capittal de giro para opera
ar, pois o ciclo
c de
compra
a e venda é quase sem
mpre maiorr que o pra
azo de paga
amento da
ado pelo fab
bricante.
Os distribuidoress são empreesas que não promovvem valor agregado,

a aapenas mo
ovem “para
a
frente” o que com
mpraram, portanto
p op
peram gera
almente co
om margen
ns muito ba
aixas.
147
4. Co
onstruind
do o plano
Reven
ndedores
São em
mpresas quee revendem
m os produ
utos norma
almente comprados n
no distribu
uidor. Um
revendedor norm
malmente possui
p influ onal, logo vende os p
uência regio produtos pa
ara
consum
midores ou
u empresas dentro da região na qual estão
o estabeleciidos.
Os reveendedores são a “voz do fabrica

ante” diantte do clientte final. Um
ma revenda
a mal trein
nada
pode da
anificar seriamente a marca do
o fabricantee. Muitos fabricantes
f s não dão ao
a canal a atenção
a
que meerece, correendo o riscco de neutrralizar seu valor para
a os clientes finais.
“Quand
do o repressentante é uma franq
quia, normalmente ex
xiste um m
manual de operações
o q
que
garantee a consistêência e coeerência.”
Reven
ndedores com valo
or agregad
do
São revvendedoress que agreg

gam valor na ompram prrodutos acabados ou semi-
n hora daa venda. Co
acabad
dos e ofereccem um verdadeiro portfólio
p dee serviços incrementa
i ais. São no
ormalmentee
empressas mais reentáveis co d vendas recorrentee mediantee contratos de manutenção
om receita de
mensaiis, por exem
mplo.
Varejo
o
Norma
almente rep
presentado
os por lojass que vendem diretam
mente paraa o consum
midor final.. Os
varejisttas geralmente não agregam
a va
alor, mas têêm duas fo
orças imporrtantes na hora da veenda.
148
4. Co
onstruind
do o plano
Primeirro, têm creedibilidadee; muitos pertencem

p a grandes redes de vaarejo estab
belecidas há
h
muitos anos. Segu
undo, a faccilidade dee crédito. E
Em quase to
odas as graandes lojass o consum
midor
pode co
omprar em
m prestaçõees sem juro
os.
Fenôm
meno Novo: Muitas reevendas, e mesmo
m peq
quenas em
mpresas, vêêm se utilizzando do va
arejo
para see autofinan
nciarem. Ou
u seja, com
mpram produtos em “10
“ x sem jjuros no ca
artão de créédito”
e reven
ndem para empresas. Para uma
a revenda com
c valor agregado
a é um ótimo
o negócio, uma
u
vez quee o custo do
o capital de
d giro no Brasil
B é altííssimo.
A entra
ada do varrejo (ameriicanas.com
m) como ca
anal de ven
ndas de prrodutos de informátiica
financiiados em 10x sem jurros está concorrendo
o com o mo
odelo de diistribuição
o tradicional. Em
vez de pagar
p à viista o preço
o total de um
u monito
or, por exeemplo, reveendas com
mpram a prrazo
nas loja
as de varejjo maximiizando o usso de seu caixa.
c
149
4. Co
onstruind
do o plano
Comér
rcio eletr
rônico
Este tip
po de canall de vendass tem um potencial
p eenorme porr dois motiivos. Primeeiro, pelo baixo
b
custo da
d operação
o, visto quee não há um
m vendedo
or atrelado
o ao processso de vend
da, e, segun
ndo e
mais im
mportante, dá-se pela
a capilarida
ade que a iinternet alccança. Pod prar em qualquer
de-se comp
lugar do
d Brasil, por exemplo
o, e recebeer o produtto em prazo
os bastantee aceitáveis, como 48
8
horas.
Observvações: Com
mércio elettrônico nun
nca substittuirá o con
ntato humaano. Mas definitivamente é
um com
mponente quase
q que obrigatório para exp
pandir o lim
mite do can
nal de vend
das tradicio
onal.
Comérccio eletrôn
nico vem ba
atendo “reccordes” dee vendas an
no a ano.
Progra
amas de TV
T
Está crescendo m
muito o núm V que oferecem produ
mero de canais de TV utos de natturezas div
versas,
desde helicóptero
h os até jogo de panelass. Um gran
nde benefíccio destes p
programass está na
capacid
dade de o apresentad
a dor motivarr o potenciial consum
midor que está
e assistin
ndo ao pro
ograma.
Norma
almente são
o excelentees comuniccadores qu
ue acabam sendo
s deciisivos na co
ompra.
Observvações: estee tipo de ca

anal de disstribuição aainda devee evoluir muito com a entrada da
d TV
via IP. No futuro,, os consum
midores po
oderão inteeragir com o program
ma e comprrar diretam
mente
ópria TV”, eenquanto assistem
na “pró a à programa
ação.
150
4. Co
onstruind
do o plano
151
5. Executando com foco e disciplina
152
5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.)
O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande

benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na
prática, as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira.
1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo:
faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40%

novos clientes, 30% novos produtos e serviços.
3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante:

custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo
com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar
10% da margem de contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem

que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos:
a) Seu portfólio de produtos e serviços;
b) Sua eficiência operacional;
c) Relacionamento.
153
5. Ex
xecutando
o com focco e discip
plina
Juntos,, os três eleementos geeram satisffação do clliente e con
nseqüentem
mente DET
TERMINA
AM o
“valor da
d sua marrca”.
“Perd
der um cliente normalmen
nte signiffica ter qu
ue buscar
r outro. Este
E não volta
v
mais, foi
f para o concorr
rente!”
Pense no
n cliente e posicionee-se conforrme suas demandas.
d Só assim vvocê ganha
ará dinheirro.
1- Qual a p
proposta dee valor quee sua emprresa quer entregar? E
Ela é comprreensiva e de
a
acordo com
m as necessidades dee seu mercaado/clientee?
2- Excelên
ncia operaccional. Prom
meteu, cum
mpriu! Sem
m surpresaas nem descculpas.
S
Simplesme
ente execute com preecisão.
3 Relacion
3- namento. A conversa
a com o clieente deve ter
t valor ag
gregado, deeve ser forrmal,
c
construtiva
a, evolutivva. Não peçça “uma forrcinha”. Deeixe o papo
o furado pa
ara seus am
migos
n “hora d
na da cerveja”.. Nunca se aproxime de seu clieente usand
do o abomin
nável “Com
mo vai
d
doutor?”.
PERSP
PECTIVAS DOS PROC
CESSOS. Medicina
M p
preventiva é sempre o melhor reemédio. Attua na
causa dos
d problem
mas.
154
E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
o Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua
empresa no mercado?
o As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
o Como anda o clima da organização?
o Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se
rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem
planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido.”
*1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan.
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard

Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente
como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados

baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo;

2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo
a identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização
inovar, melhorar e aprender.
155
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
• Sintetizar a visão e a estratégia;

• Comunicar os objetivos e suas interdependências;
• Planejar, estabelecer metas;
• Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
156
5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um
único motivo que é absolutamente controlável. São eles:
1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e
paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;
2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo

vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na
definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é
imposto.
O diabo mora nos detalhes.
Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem
articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.
O fato é que a execução materializa a estratégia.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros
e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
157
A função do líder é essencial.
Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua

capacidade de executar com precisão e previsibilidade.
1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar

um time que execute com precisão e previsibilidade;
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de
direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
4. Recompensar o time pelo desempenho;
5. Ser bom em follow up;
6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de
que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente
comunicadas e devidamente removidas;
7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir
comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está
sempre em busca de um palco com microfone.
Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com
dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a
sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.
Nunca vá além da sua capacidade de execução.
Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas
será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a
seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:
158
Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que
está relacionada a este debate?
What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor
dispersão de energia?
When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?
Who - Quem será o responsável pela execução do início ao fim?
How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha
o mínimo de chance de obter resultado?
How much - Qual o investimento e retorno esperados?
O desafio intelectual de quem executa
Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito.
Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e
outro mais ou menos insightful.
Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os
que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos
estratégicos.
Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam
em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas
construtivo!
159
5.3 Tranformando estratégias em resultados
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é
indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo
para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira
catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram
comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido

para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela
materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas,
ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
o Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;

o Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos
totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre
investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:
“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente
não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o
time”.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude
contraprodutiva: bullshit.
160
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos
estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos
disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência
aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre
investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem
pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na
maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e

aí, sim, prosseguir com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada.
Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de
que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT
para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa.
Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma
circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante
que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.
Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque
ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
161
Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes

da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa

não vive de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do

time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar.
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia
por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução.
Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,
principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes
misteriosos.
E, finalmente, have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida
fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas
tabelas).
162
5. Ex
xecutando
plina
TABEL
LA 1
163
5. Ex
xecutando
plina
TABEL
LA 2
164

Planejamento Estratgico para Pequenas e Mdias Empresas - BrandME

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Índice

COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1

COMO LER ESTE LIVRO

1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;

Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!

POR QUE O LIVRO É GRATUITO.

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?

Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?

6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?

7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?

Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias

9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?

A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:

O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

Visão Além do Alcance

1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;

A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:

[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],

1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência

Não se esqueça do BLOG

Missão – sem ela você não alcança seus objetivos

Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em

Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização

Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e

*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;

1. Inspirar gerentes e funcionários;

“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover

“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M

“To make people happy.” - Walt Disney

Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,

Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados

1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA

Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles

Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e

Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,

Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.

Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o

Não se esqueça do BLOG

1.4. Fatores Críticos de Sucesso

Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é

1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só

2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do

3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio para a

Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca

“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se

1. Identificar produtos concorrentes;

Percepção é Realidade. POSICIONE-SE !

Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A

Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico

O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing,

P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,

P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de

Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: