HBR.

ORG JUNHO DE 2016

REIMPRESSÃO R1606F

FOCO NA GESTÃO DE EQUIPES

Como prevenir o
conflito nas equipes
por Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux
FOCO NA GESTÃO DE EQUIPES

SPOTLIGHT ILUSTRAÇÃO Jeff Perrott, Burden of Good, 2014

Óleo sobre tela
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Ginka Toegel é professora

de comportamento
organizacional e liderança
na IMD em Lausanne,
na Suíça. Jean-Louis
Barsoux é pesquisador
sênior na IMD.

Como
prevenir
o conflito nas
equipes
C
POR GINKA TOEGEL E JEAN-LOUIS BARSOUX

onflitos nas equipes podem agregar

valor ou destruí-las. Bons conflitos
promovem o debate respeitoso e
produzem soluções consensuais que, em
geral, são muito superiores àquelas sugeridas
inicialmente. Maus conflitos ocorrem quando
os membros da equipe simplesmente não
conseguem superar suas diferenças, matando
a produtividade e sufocando a inovação.

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FOCO NA GESTÃO DE EQUIPES
Entretanto, opiniões discrepantes não são a raiz do
problema. A maior parte do conflito destrutivo deriva de
algo mais profundo, uma incompatibilidade percebida na
forma com a qual diferentes membros da equipe operam
devido a muitos fatores, tais como personalidade, atividade
profissional, etnia, gênero e faixa etária. A abordagem
convencional para lidar com esse tipo de conflito é reagir às
desavenças à medida que surjam ou aguardar até que exista
nítida evidência de um problema antes de enfrentá-lo.
Mas essas abordagens rotineiramente fracassam porque
permitem que as frustrações desenvolvam-se por longo
tempo, tornando difícil neutralizar as impressões negativas
e restaurar a confiança.
Em nossos 25 anos de pesquisa em dinâmica de grupo,
orientação de equipes em empresas que figuram na lista
Fortune 500 e ensino a milhares de executivos na Duke
University, London Business School e IMD, constatamos
que a abordagem proativa é muito mais eficaz. Quando
trazemos à tona as diferenças antes que a equipe comece
a trabalhar – mesmo quando o grupo parece homogêneo
e harmonioso –, podemos prevenir o conflito destrutivo.
Desenvolvemos e testamos uma metodologia que se
concentra em cinco áreas: como as pessoas olham, agem,
falam, pensam e sentem. Os líderes de equipe facilitam
uma série de conversas com duração de 20 a 30 minutos,
incentivando os membros do grupo a manifestar suas
preferências e expectativas em cada área, identificar os
pontos mais prováveis de incompatibilidade ou atrito
e apresentar sugestões de como aquelas pessoas com
expectativas diferentes podem trabalhar em conjunto.
Por meio de intercâmbio de ideias e feedback imparciais,
as equipes estabelecem uma base de confiança e
entendimento e conseguem definir regras básicas para
uma colaboração eficaz.
Embora reservar tempo para essas conversas prévias
possa parecer oneroso, verificamos que se trata de um
investimento compensador para qualquer equipe – nova ou
antiga, de alto nível ou de linha de frente – que colaborará
por um longo período em um trabalho significativo. Os
Inconscientemente,
reagimos aos indícios
de como as pessoas
se apresentam,
movimentam-se e vestem-se.
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líderes não precisam de treinamento específico para
facilitar as discussões. Na verdade, descobrimos que os
gerentes podem dominar essas habilidades de prevenção
de conflitos com muito mais facilidade do que aquelas
pessoas requisitadas para a resolução desses embates.
Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito
além da típica conversa mole “conhecendo você melhor”,
é importante iniciá-las adequadamente. Em primeiro lugar,
embora possa parecer óbvio, certifique-se de incluir todos os
membros da equipe e explique por que você está iniciando as
discussões. Você pode dizer algo como: “Trabalhar em equipe
significa colaborar com pessoas cujas abordagens podem ser
diferentes das suas. Vamos explorar essas diferenças agora,
enquanto não há pressão, para que não sejamos apanhados
de surpresa e geremos conflito improdutivo em um momento
inoportuno.” Explique que o foco das discussões estará no
processo de trabalho e não no conteúdo.
Na qualidade de facilitador, certifique-se de que as
pessoas sintam-se à vontade para compartilhar ideias em
seu próprio ritmo e oriente-as sobre como fazer perguntas
esclarecedoras e imparciais uns aos outros. Incentive todos a
iniciar suas afirmações com “no meu mundo...” e perguntas
com “no seu mundo... ?”. Esse fraseado, emprestado do
estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein,
reforça a ideia de que as fontes subjacentes de diferenças são
irrelevantes. O que importa são as atitudes e comportamentos
resultantes da experiência profissional e pessoal cumulativas
de cada pessoa. O fato de você ser assertivo, por exemplo,
pode estar relacionado à sua personalidade, gênero ou
cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é
que você tende a expressar suas opiniões de maneira franca.
É provável que os membros da equipe fiquem
hesitantes quando você iniciar a conversa.Para tranquilizá-
los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro
voluntário a compartilhar. Quando o diálogo ganhar
fôlego, deixe que outros o conduzam (mas sem dominá-lo).
Finalmente, as pessoas passarão de manifestações
superficiais para a discussão mais profunda. À medida que
ouvirem as respostas dos outros e derem suas próprias, elas
desenvolverão não apenas uma melhor compreensão de
seus colegas, mas também maior autoconhecimento.
Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer
ordem. No entanto, descobrimos que a sequência
apresentada aqui é a mais lógica, especialmente com
equipes novas, porque percebemos primeiro como
as pessoas olham, e depois como elas falam e agem.
Somente após observá-las por um período mais longo
podemos inferir como elas pensam ou sentem. Assim, os
facilitadores não devem fixar-se nas categorias, porque
elas inevitavelmente se sobrepõem. Da mesma maneira,
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A ideia sucinta
O PROBLEMA
O conflito nas equipes não
surge por causa das diferenças
de opinião, mas devido a uma
incompatibilidade percebida
na maneira como os diferentes
membros do grupo pensam e
agem. Quando as pessoas não
conseguem superar suas diferenças,
os confrontos resultantes destroem
a produtividade e sufocam
a inovação.
UMA VISÃO ALTERNATIVA
As diferentes perspectivas e
experiências, obviamente, podem
gerar grande valor. Uma nova
metodologia ajuda os líderes a
conduzir suas equipes por meio
de cinco conversas antes do
início do trabalho, para criar um
entendimento compartilhado e
construir os fundamentos para a
colaboração eficaz.
NA PRÁTICA
A abordagem enfoca o processo
de trabalho e não o conteúdo.
Os líderes facilitam discussões
direcionadas que exploram as
diferentes maneiras com as quais
os membros da equipe olham,
agem, falam, pensam e sentem
para imunizar o grupo contra
o conflito improdutivo quando
houver pressão.

se os participantes tiverem dificuldades com a linguagem mais informal. Então, se você usa terno e gravata o tempo
“em meu mundo”, ela pode ser ajustada. todo, parece que se acha especial, e isso cria uma distância.”
Vamos agora examinar cada uma das cinco categorias. Uma situação semelhante surgiu em uma empresa de
construção pesada, quando uma projetista passou a integrar
OLHE: a diretoria. Suas roupas coloridas e seus comentários iniciais,
Identificação da diferença PERGUNTAS A SEREM FEITAS
que incluíram duas referências literárias, fizeram seus pares
“No seu mundo...
Colegas de trabalho frequentemente mais pragmáticos pensar que ela dava mais valor ao estilo do
...o que determina uma boa
fazem julgamentos apressados primeira impressão? E uma que ao conteúdo, o que fez com que ela fosse marginalizada.
(especialmente negativos) acerca do má impressão? Um exemplo que ressalta a importância de discutir
caráter, competência ou status de seus ...o que primeiro chama a sua as percepções previamente vem de um grupo global do
pares, tomando por base a exposição atenção sobre os outros (modo setor alimentício, no qual a rotação de desenvolvimento
de vestir, de falar, atitude)?
mais superficial – o que Nalini Ambady e de liderança entre jovens executivos promissores estava
...o que isso faz você pensar
Robert Rosenthal, em pesquisa realizada criando ressentimentos entre executivos mais velhos das
sobre eles (rigorosos,
em Harvard, chamaram de “fatias finas” subsidiárias, principalmente nas operações na Austrália. A
controladores, preguiçosos)?
de comportamento. Essas reações são equipe local havia desenvolvido uma atitude insólita de
... que credenciais intangíveis
em geral desencadeadas por diferenças você valoriza (nível educacional, aparente apatia e simplesmente tolerava cada pós-graduado
no modo como as pessoas se apresentam. experiência, conexões)? ambicioso até ele ou ela ir embora. Mas quando um novo
Inconscientemente, reagimos aos indícios ...como você percebe as gerente envolveu sua equipe nas cinco conversas logo
de como se apresentam, movimentam-se e diferenças de status? que assumiu o cargo, ele conseguiu dissipar as percepções
vestem-se, seu tom de voz e no que dizem negativas do grupo e desenvolver relacionamentos muito
sobre si mesmas. mais produtivos do que seus antecessores.
O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da
equipe a refletir sobre como eles pretendem ser percebidos AJA:
pelos outros – e como isso realmente acontece. Um bom
PERGUNTAS A SEREM FEITAS
“No seu mundo...
Julgando mal o comportamento
ponto de partida é uma discussão sobre os propulsores ...qual a importância da Em equipes diversificadas, o confronto de
de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pontualidade e dos limites normas de comportamento é fonte comum
pessoas, por exemplo, dão grande valor a características de tempo? de confusão. Gestos aparentemente triviais
relacionadas ao trabalho, tais como experiência, conexões ...existem consequências podem ter um impacto desproporcional,
e antecedentes funcionais. Para outros, o status está por estar atrasado ou não acentuando estereótipos, isolando pessoas e
cumprir prazos?
vinculado a indicadores demográficos, como idade, gênero, interrompendo fluxos de comunicação.
...o que é uma distância física
nacionalidade e nível educacional. Os membros da equipe Os limites físicos são muitas vezes uma área
confortável para a interação
podem rapidamente desagradar seus colegas ao enfatizar as no local de trabalho? problemática. Consideremos a tempestade
credenciais errôneas, adotar uma imagem inadequada ou ...as pessoas devem se que o ex-jogador de futebol francês Thierry
mesmo vestir-se de forma inapropriada para a cultura. Um oferecer como voluntárias para Henry causou na mídia quando, na qualidade
executivo "engomadinho" do setor bancário conservador realizar tarefas ou esperar de comentarista de TV, reagindo com surpresa
enfrentou esse tipo de conflito quando participou de um ser designadas? às notícias de última hora, pousou a mão sobre
grupo da área de publicidade. Em uma discussão da equipe, ...quais comportamentos de a coxa do seu colega inglês. A cultura francesa
grupo são valorizados (ajudar
um de seus colegas lhe disse: “a norma de vestuário aqui é aceita esse tipo de interação, mas para seus
os outros, não reclamar)?”

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colegas de estúdio de televisão do mundo machista do
futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso
do executivo introvertido e extremamente ansioso com
quem trabalhamos, cujo colega simpático e sociável o
deixou constrangido. Suas expectativas quanto à distância
adequada em uma interação eram totalmente diferentes.
“Eu estava tomando um café com ele em uma daquelas
mesas altas”, lembra ele. “Nós literalmente dançávamos
em volta da mesa enquanto ele se movia na minha direção
e eu tentava manter minha zona de segurança.”
Atitudes acerca de tempo também podem provocar
conflito. As pessoas são muito diferentes – ainda que
na mesma empresa ou departamento – com relação à
importância de ser pontual e respeitar os horários das outras
pessoas. Em uma perspectiva mais ampla, a importância de
manter o ritmo dos projetos e cumprir etapas intermediárias
pode ser de suma importância para alguns, ao passo que
outros podem dar mais valor à flexibilidade e à capacidade
de responder com agilidade à medida que as circunstâncias
surgirem. Um exemplo vem de uma empresa de maquinário
industrial nórdica cuja diretoria apresentava constantes
tensões. Os executivos que não eram nórdicos ficavam
profundamente frustrados com o que consideravam falta de
urgência por parte de seus colegas nórdicos e reagiam com
rispidez – o que, naturalmente, irritava seus pares. Em um
dado momento, o grupo debateu a situação e estabeleceu
novas regras de interação. Entretanto, se tivesse havido uma
conversa prévia, eles teriam poupado muito tempo e energia.
Níveis diferentes de assertividade entre os membros da
equipe também podem apresentar problemas. Executivos
do sexo masculino, por exemplo, ou pessoas que tenham
cultura corporativa ou nacional individualista, geralmente
sentem-se muito à vontade para se oferecerem como
voluntários para realizar tarefas especiais ou indicarem
a si próprios para assumir responsabilidades adicionais
porque consideram isso um sinal de comprometimento,
competência e autoconfiança. Mas outros podem entender
essas ações como autopromoção arrogante, imprópria e
fútil. As expectativas sobre o quanto os colegas devem
Atitudes divergentes
sobre a importância
de prazos
muitas vezes
provocam conflito.
6 Harvard Business Review Junho de 2016
ajudar uns aos outros, em comparação com a contribuição
individual para a atividade do grupo, também pode variar
consideravelmente. Uma equipe de engenheiros de software,
por exemplo, enfrentou problemas quando ficou evidente
que alguns dos seus membros eram muito seletivos em ajudar
seus pares, enquanto outros o faziam sempre que solicitados.
É fácil imaginar que aqueles que dedicavam mais tempo a
ajudar os outros começaram a ficar ressentidos e a sentir-se
prejudicados, já que isso com frequência interferia no seu
próprio trabalho. É importante estabelecer, antecipadamente,
normas para a equipe acerca de todos esses comportamentos
a fim de evitar antagonismos desnecessários.
FALE:
PERGUNTAS A SEREM FEITAS
Separação pela linguagem
“No seu mundo...
Os estilos de comunicação possuem
...uma promessa representa
um desejo ou uma garantia? muitas dimensões – as palavras que as
...o que é mais importante: pessoas escolhem para se expressar, a
franqueza ou harmonia? tolerância à sinceridade, humor, pausas e
...ironia e sarcasmo são interrupções etc. –, e as possibilidades de
valorizados? mal-entendidos são infindáveis.
...interrupções denotam As equipes compostas de pessoas com
interesse ou grosseria? diferentes idiomas nativos representam
...o silêncio significa reflexão desafios significativos nessa área. Mesmo
ou distanciamento?
quando todos são fluentes em um
...opiniões divergentes devem
determinado idioma pode haver profundas
ser ventiladas em público ou
discutidas em particular? diferenças no modo como cada pessoa
...o feedback não solicitado é se expressa. Dependendo, por exemplo,
bem-vindo?” do contexto, cultura ou outros fatores,
“sim” pode significar “talvez” ou “vamos
tentar” ou até “de jeito nenhum”. Em uma
empresa europeia de software com a qual trabalhamos, dois
executivos estavam se digladiando sobre o que um deles
chamava de “promessas não cumpridas”. A conversa revelou
que as palavras que um deles havia interpretado como
compromisso sério eram apenas aspirações para o outro.
Às vezes, até mesmo metas organizacionais louváveis
podem provocar problemas na dinâmica de comunicação:
empresas que promovem uma cultura de otimismo
podem acabar por ter funcionários que relutam ou
temem contestar ou criticar. Como nos falou um diretor
de marketing de uma empresa de bens de consumo em
rápida ascensão: “A empresa não espera que você tenha
uma reação negativa às ideias dos outros. O que se passa
na sua cabeça é ‘acho que isso não vai dar certo’. Mas o que
sai da sua boca é ‘sim, excelente ideia’.”
Quando as equipes discutem logo de início o nível
de sinceridade apropriado, elas podem definir diretrizes
claras acerca de quando falar abertamente ou reprimir
os colegas. Em um banco alemão de investimentos, uma
equipe da diretoria que havia sido dominada por diversos
consultores rigorosos adotou a regra das “quatro frases”
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– um limite para as contribuições de cada pessoa em

reuniões – como forma de incentivar a alternância e dar aos
membros mais tímidos uma oportunidade de contribuir.
Na Heineken dos EUA, os membros da diretoria usam
cavalinhos de brinquedo que são colocados sobre a mesa
de reuniões com o mesmo objetivo: se você estiver falando
e alguém derrubar um desses cavalos, você já sabe que está
“chovendo no molhado” e é hora de seguir adiante.
PENSE: PERGUNTAS A SEREM FEITAS
Uso de diferentes maneiras “No seu mundo...
de pensar ...a incerteza é considerada uma
Talvez a maior fonte de conflito nas ameaça ou uma oportunidade?
equipes tenha origem na maneira como os ...o que é mais importante: o
membros pensam no trabalho que estão contexto amplo ou os detalhes?
realizando. A diferença de personalidade ...é melhor ser confiável
e de experiência entre eles os alerta para ou flexível?
diferentes indícios e faz com que adotem ...qual é a atitude diante
do fracasso?
abordagens diferentes para a solução de
...como as pessoas toleram os
problemas e a tomada de decisões. Isso
desvios do que foi planejado?”
pode levá-los a trabalhar com metas
transversais. Como um executivo de uma
empresa de vestuário dos Estados Unidos observou:
“Sempre há tensão entre os tipos mais agressivos da nossa
equipe e os colegas mais ponderados.”
Descobrimos essa dinâmica em uma equipe de novos
produtos de uma empresa holandesa de bens de consumo.
Os estilos cognitivos dos seus membros eram muito
diferentes entre si, especialmente no contraste entre o
pensamento metódico e o intuitivo. Ciente do problema, o
gerente do projeto iniciou discussões sobre as maneiras de
alternar a liderança, estabelecendo a correspondência entre
necessidades da equipe e formas de pensar. Durante as etapas
mais criativas e conceituais, os livres pensadores estariam
no comando, enquanto os membros analíticos e orientados
para os detalhes assumiriam as atividades de avaliação,
organização e implementação. Todos os membros acabaram
entendendo a importância de abordagens diferentes.
As equipes também precisam encontrar o consenso
sobre a tolerância ao risco e a mudança de prioridades. Um
exemplo marcante vem de uma equipe de biotecnologia
composta por cientistas e executivos. Em razão de sua
formação, os cientistas preferiam a experimentação,
aceitavam o erro como parte do processo de descoberta
e valorizavam a persecução contínua de inovações,
independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais
aplicações comerciais. Essa forma de pensar chocou seus
colegas detentores de MBAs que buscavam previsibilidade
nos resultados e preferiam matar os projetos que não
atendessem às expectativas. Para reduzir essas diferenças,
um facilitador utilizou a dramatização para ajudar cada
grupo a entender melhor a perspectiva do outro.
SINTA:
PERGUNTAS A SEREM FEITAS
Mapeamento das emoções
“No seu mundo...
Os membros da equipe podem diferir
...que emoções (positivas e
negativas) são aceitáveis e amplamente na intensidade de seus
inaceitáveis em um contexto sentimentos, na sua forma de transmitir
de negócios? paixão no gr upo e no modo como
...de que modo as pessoas administram suas emoções diante da
expressam raiva ou entusiasmo? discordância ou conflito.
...como você reagiria se Algumas vezes o entusiasmo pode
estivesse irritado com um
colega de equipe (com silêncio,
sufoc ar os colegas ou alimentar o
linguagem corporal, humor, por ceticismo. Uma extrovertida diretora de
meio de um terceiro)? marketing de uma empresa de logística
com a qual trabalhamos admitiu que
quanto mais paixão ela demonstrava por
suas ideias, mais receptivo o grupo se mostrava. Mas sua
abordagem entusiástica era demais para a introvertida
e pragmática CEO. Ela começava a fazer duras críticas
às propostas sempre que a diretora de marketing ficava
entusiasmada. Por outro lado, fortes emoções negativas –
especialmente demonstrações claras de irritação – podem
ser perturbadoras ou intimidadoras.
Sentimentos negativos podem constituir uma questão
delicada a ser abordada, por isso é vantajoso começar falando
sobre o tipo de contexto ao qual os membros da equipe estão
habituados. A partir daí, a discussão pode se tornar mais
pessoal. Em uma conversa que facilitamos em uma empresa
de construção, por exemplo, um executivo relatou para seus
colegas que “gritar era prática comum” no seu antigo local
de trabalho – mas que aquele era um hábito que ele desejava
corrigir. Ele nos disse que tinha feito aquela revelação para
“manter-se autêntico na busca daquele objetivo”.
As discussões preliminares devem não apenas
mencionar os riscos inerentes ao desabafo, mas também
o perigo de reprimir emoções. A tendência de demonstrar
irritação ou descontentamento de forma indireta – por
meio de retraimento, sarcasmo e reclamações particulares
uns dos outros – pode ser tão destrutiva quanto
explosões inconstantes e intimidação. É importante
abordar diretamente as causas do distanciamento, com
questionamentos e debates abertos, e propor formas de
discordar de maneira produtiva.
OS BENEFÍCIOS de prever e deter o conflito antes que ele
se torne destrutivo são imensos. Constatamos que esses
benefícios incluem maior participação, criatividade
aprimorada e, em última análise, tomada de decisão
mais inteligente. Como explicou um gerente: “Ainda
discordamos, porém há menos idiossincrasias e há um
sentimento autêntico de valorização das contribuições
de cada um.” 
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