CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

SEU PAPEL NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Edgar H. Schein
Massachusetts Institute of Technology

Tradução
Prof. ANTONIO DUÍLIO SANDANO
FEA-USP
EDITORA EDGARD BLUCHER

PREFÁCIO

Este pequeno livro sobre Consultoria de Procedimentos tem uma longa história. Acho que
tudo começou em fins de 1950, quando entrei em contato com Douglas McGregor. Conhecia
a reputação de Doug como consultor ativo e bem sucedido, e percebi que ele queria fazer
seus colegas participarem do excitamento que o processo de consultoria traz consigo. Em
suas conferências, freqüentemente ele comentava suas experiências nas empresas e,
sempre que possível dava oportunidade, a outros e a mim, de aprendermos a arte de
influenciar as organizações através de alguma intervenção direta.

Lembro-me claramente da frustração que me invadia ao ouvir as palavras de Doug. Ele

conseguia comunicar o excitamento proporcionado por uma consultoria, mas nunca sabia
dizer no que consistia seu trabalho pessoal ao operar como consultor. Sempre achei
lamentável a incapacidade de escrever sobre tais experiências de forma concreta, pois isso
privava outros de descobertas importantes. Penso que foi naquela época que resolvi
escrever sobre minhas próprias experiências em consultoria, quando, e se pudesse.

Nos cinco a dez anos seguintes não me foi possível levar a cabo àquela decisão. O que me
fez retomá-la foi uma aguilhoada de Charles Savaige, durante sua visita a Sloan School em
1967-68. Perguntou-me, cordial mas energicamente, por que estava eu "perdendo meu
tempo ensinando psicologia a uns poucos administradores, quando poderia estar
escrevendo sobre os resultados de pesquisas que influenciariam milhares?" Essa pergunta
aborreceu-me de tal maneira que fui para casa e imediatamente escrevi um trabalho de
umas dez páginas sobre o que realmente tinham sido minhas experiências em consultoria,
sobre as razões que me levaram a crer não estar apenas "ensinando um pouco de psicologia
a uns poucos administradores", e sobre como a pesquisa e a teoria se achavam ligadas à
consultoria. Este livro é, essencialmente, um desenvolvimento daquelas dez páginas, e serei
sempre grato a Charlie Savage por me ter levado a essa atitude.

Minha intenção é dupla: 1) mostrar ao leitor as idéias sobre psicologia social que considerei
mais úteis durante minhas experiências em consultoria, 2) relatar, de forma pessoal e
pormenorizada, o que faço quando trabalho com um cliente em consultoria. Não estou
tentando construir uma nova teoria ou documentar uma posição com fatores novos
descobertos em pesquisas. Meus objetivos são pessoais, e desconfio que o leitor logo vai
perceber que eu, como qualquer ser humano, careço de autocompreensão em algumas
áreas delicadas. Se essa falta de discernimento me tiver levado a ser inconsistente ou falas
quanto à lógica, conto com a indulgência do leitor. Talvez este livro faça com que outros
apontem esses enganos e exponham suas teorias e práticas, fazendo, assim, com que todo
o trabalho no campo da consultoria e do desenvolvimento organizacional dê um passo à
frente.

Sou muito grato aos meus diversos clientes pelo desafio, vibração e prazer que me
proporcionaram ao permitir que os ajudasse em seus dilemas de organização e de
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relacionamento interpessoal. Por questões de ética não posso mencioná-los um por um,
mas agradeço a todos em conjunto. Os exemplos que apresento neste livro foram
deliberadamente formulados com uma mistura de experiência extraídas de diversas
organizações particulares e públicas. O anonimato de cada cliente é assim preservado,
porém transcrevi a essência das experiências de forma tão fiel quanto possível.

Sou também grato aos meus colegas, com os quais aprendi muito sobre a arte da
consultoria - particularmente Richard Beckhard, Warren Bennis e Chris Argyris. O campo da
consultoria requer inovações constantes, e estes homens foram uma fonte inesgotável de
novas idéias e novas práticas.

Minha esposa merece, como sempre, meus agradecimentos, por me ter proporcionado o
clima familiar adequado para que eu pudesse pensar e escrever. Finalmente, gostaria de
agradecer à minha secretária, Linda Whitehead, pelos seus esforços de datilografia,
organização e supervisão constante na difícil tarefa de elaboração do manuscrito final.

Edgar H. Schein.
Cambridge, Mass.
Janeiro de 1969.
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ÍNDICE

PARTE I – DIAGNÓSTICO 04

1. Introdução 05

2. Procedimentos Humanos 10

3. Procedimentos de Comunicação 14

4. Papéis Funcionais dos Membros do Grupo 25

5. Solução de Problemas e Tomada de Decisões em Grupo 34

6. Normas e Crescimento do Grupo 43

7. Liderança e Autoridade 46

8. Procedimentos Intergrupais 50

PARTE II – A INTERVENÇÃO 54

9. Estabelecendo Contato e Definindo o Relacionamento 56

10. A Escolha de uma Diretriz e de um Método de Trabalho 63

11. A Coleta de Informações 68

12. A Intervenção 72

13. Avaliação dos resultados e Desligamento 86

14. Perspectivas da Consultoria de Procedimentos 92

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PARTE I
DIAGNÓSTICO

A Parte I deste livro trata, de forma bastante detalhada, dos procedimentos humanos nas
organizações empresariais, salientando os pontos de maior importância para o consultor de
procedimento, quando este procura compreender o que se passa na organização. Na Parte 2
a atenção vai ser transferida do diagnóstico para os tipos de intervenção realizados pelo
consultor de procedimentos. Todavia, sem a compreensão do processo de diagnóstico,
essas intervenções não têm sentido. O leitor não familiarizado com as teorias de
relacionamentos grupais e interpessoais deve, portanto, estudar, primeiramente, a Parte 1.
Por outro lado, o leitor familiarizado com os conceitos de comunicação, procedimentos de
grupo, liderança, etc. , pode passar diretamente à Parte 2.
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1. INTRODUÇÃO

Este livro trata de um tipo especial de consultoria, que eu denomino Consultoria de

Procedimentos (C-P) - o que é, e qual o seu papel no desenvolvimento organizacional (DO).

Ao tratar da consultoria de procedimentos estou estudando uma das atividades básicas, que
está no principio (e durante todo o desenrolar) de qualquer trabalho de DO. O DO é um tipo
de programa planejado e que envolve a organização de forma global, mas suas partes
componentes são, em geral, atividades que o consultor pode levar a cabo com indivíduos ou
com grupos pequenos. Este volume vai focalizar estas atividades, abordando em primeiro
lugar os fatos que ocorrem nas relações interpessoais e grupais. Minha intenção não é a de
dar uma visão geral dos programas de DO como um todo e, sim, a de ressaltar o processo
através do qual o consultor maneja programas de DO com presteza, conduz o treinamento
e trabalha com os homens-chave de uma organização, como parte de um programa de DO.

O campo da consultoria tem crescido, de forma surpreendente nos últimos anos, porém
muito pouco tem sido escrito a seu respeito. O que, e como, o consultor faz pela
organização? Fornece informações especializadas, ajuda a diagnosticar problemas
complexos, dá apoio aos administradores, aconselha e ouve atentamente, resolve os
problemas da empresa, ajuda os dirigentes a implementar decisões difíceis ou impopulares,
realiza algumas dessas tarefas ou todas elas?

Seymour Tilles, em sua análise dos processos de consultoria, declarou que, a menos que o
administrador saiba exatamente o que ele quer da consultoria, ficará muito desapontado
com os resultados do trabalho (Tilles, 1961). Entretanto, o verdadeiro problema do
dirigente é que freqüentemente ele não sabe o que quer, mas na realidade, nem se espera
que saiba. Tudo o que ele sabe é que alguma coisa está errada. No processo de consultoria,
é muito importante ajudar o dirigente de empresa ou a própria empresa a definir o
problema, e só então decidir que forma de ajudar se faz necessária.

Os dirigentes de empresa sentem, freqüentemente, que nem tudo vai bem ou que as coisas
podiam estar melhores; entretanto, não sabem como traduzir essas vagas sensações para
ações concretas. O tipo de consultoria que vou tentar descrever aqui trata de problemas
dessa ordem. A consultoria de procedimentos não pressupõe que o administrador saiba o
que está errado, o que é necessário, ou o que o consultor deve fazer. O que se espera para
que o processo comece de maneira construtiva é a intenção, por parte do dirigente, de
melhorar a situação vigente. O processo de consultoria vai, então, ele mesmo, ajudar o
dirigente a definir os passos do diagnóstico que por fim, conduzem a programas de ação ou
a transformações concretas.

A consultoria de procedimentos é um conceito difícil de ser exposto clara e simplesmente.

Não se presta a uma mera definição, seguida de algumas ilustrações. Ao contrário, tentarei,
em primeiro lugar, dar uma certa perspectiva do assunto, contrastando C-P com modelos de
consultoria mais tradicionais. Depois disso, fornecerei uma visão histórica, a fim de explicar
por que C-P é uma atividade cada vez mais relevante no atual mundo empresarial e por que
é principalmente importante nos trabalhos de DO. Por fim, dedicarei a maior parte do livro
ao verdadeiro emprego da C-P; o que o consultor procura, como se inicia o processo, como
se desenvolve a relação com o cliente, quais as intervenções a serem feitas, como o
processo é avaliado e como se conclui.

Na discussão de cada um desses tópicos, procurarei, sempre que possível, apresentar

exemplos obtidos através de minha própria experiência e tentarei ilustrar as suposições que
o consultor faz, os critérios por meio dos quais ele decide entre as várias alternativas à sua
disposição, e os tipos de dilemas que ele enfrenta ao procurar ser da máxima valia para a
empresa.
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EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS

CONSULTORIAS?

No campo da administração, não dispomos de estudos precisos acerca dos tipos de

procedimentos de consultoria, embora alguns exemplos possam ser obtidos da literatura (p.
ex. , Tilles,1961; Argyiris, 1961: Daccord, 1967) e da minha experiência própria como
observador do trabalho de consultores.

O modelo da compra de serviços especializados

O modelo de consultoria que prevalece é, certamente, a "compra de informações ou

serviços de pessoas qualificadas". O comprador, um administrador qualquer, ou algum
grupo da organização define uma necessidade - algo que deseja saber ou alguma atividade
que quer ver levada a cabo (e, se achar que a própria empresa não possui tempo ou
capacidade para tanto, procurará um consultor para satisfazer esta necessidade). Por
exemplo: 1) Um administrador de empresa poderá querer saber como reage um
determinado grupo de consumidores, ou como planejar a instalação de uma fabrica de
forma eficiente, ou como elaborar um sistema de contabilidade que aproveite ao máximo a
capacidade de um computador; 2) um dirigente poderá querer descobrir a maneira mais
eficiente de organizar um grupo. Isto requereria um levantamento de suas atividades,
atitudes e hábitos de trabalho; 3) um dirigente de empresa pode querer estabelecer
procedimentos para uma pesquisa sobre o moral de suas unidades de produção, ou analisar
a qualidade de algum produto complexo. No primeiro dos exemplos acima citados, o
gerente deseja informações; nos dois últimos exemplos, deseja comprar um serviço do
consultor. Em cada um desses casos, supõe-se que o administrador saiba que tipo de
informação ou serviço ele procura. Portanto, o bom êxito da consultoria depende:

• do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades;

• do fato de ele ter comunicado, com exatidão, suas necessidades ao consultor;
• do fato de ele ter avaliado, de forma precisa, a capacidade do consultor em fornecer o
tipo certo de informação ou serviço;
• do fato de ele ter considerado as conseqüências de levantar informações através de um
consultor e/ou as conseqüências de implantar as mudanças que possam ser
recomendadas pelo consultor.

A reação freqüentemente manifestada pelos administradores com relação à má qualidade

do serviço que eles consideram ter recebido de seus consultores, é facilmente explicável, se
se considera quantas coisas têm que correr bem para que o modelo da compra de serviços
especializados possa ser bem sucedido.

Contrastando com esse modelo, a consultoria de procedimentos coloca o administrador e o

consultor num trabalho conjunto de diagnose. O consultor de procedimentos pretende
abordar uma organização sem a determinação precisa de uma missão ou necessidade, uma
vez que ele se baseia na suposição subjacente de que a maior parte das organizações tem
probabilidade de se tornar mais eficiente do que é, se for possível identificar que processos
(grupos de trabalho, relações interpessoais, comunicações, relações intergrupais, etc.)
necessitam de aperfeiçoamento. Uma suposição, intimamente relacionada com esta, é a de
que nenhuma forma organizacional é perfeita, a de que toda forma organizacional
apresenta pontos fortes e fracos. O consultor de procedimentos procuraria evitar que o
administrador, com o qual ele está trabalhando, se lance num programa de ação,
particularmente se ele envolver qualquer tipo de mudança na estrutura organizacional,
antes que a própria organização tenha realizado um completo diagnóstico e avaliação das
forças e fraquezas da atual estrutura.

A importância da diagnose em conjunto deriva do fato de que raramente o consultor pode

conhecer suficientemente a organização ou aprender o bastante a seu respeito para saber,
com segurança, qual o melhor curso de ação que deveria ser recomendado para um
particular grupo de pessoas, com os seus particulares conjuntos de tradições, estilos e
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personalidades. Contudo, o consultor pode ajudar o administrador a tornar-se um

diagnosticador suficientemente bom e indicar alternativas que permitam a resolução do
problema pelo administrador. Este último ponto enfatiza uma outra suposição subjacente
em C-P: os problemas serão resolvidos com maior eficiência e a solução apresentada
permanecerá válida durante um tempo maior se a organização indicar as saídas para as
suas próprias dificuldades. O papel do consultor consiste em ensinar técnicas de diagnose e
de resolução de problemas, mas ele próprio não deve se envolver na solução do problema
real.

O modelo do médico-paciente

Outro modelo de consultoria tradicionalmente popular, é o do médico-paciente. Um ou mais

executivos da organização decidem contratar um consultor, ou uma equipe de consultores,
para examiná-los como um cliente que vai ao médico para um check-up anual. Os
consultores devem determinar o que está errado com quais setores da organização, e
então, como um médico, recomendar um programa de terapia. Geralmente o administrador
isola um setor da organização com o qual ele tem tido dificuldades, ou no qual os padrões
de desempenho têm decaído, e solicita ao consultor que determine "o que está errado com
o nosso departamento de... ".

Como muitos leitores admitirão, com base em suas próprias experiências, esse modelo é
prenhe de dificuldades, a despeito de sua popularidade. Uma das dificuldades mais óbvias, é
a de que a unidade organizacional, definida como "paciente", pode apresentar-se relutante
em revelar os tipos de informações de que o consultor necessita a fim de realizar o seu
diagnóstico. De fato, a ocorrência de distorções sistemáticas em questionários e entrevistas
é facilmente previsível. A direção da distorção depende do clima reinante na empresa. Se o
clima é de insegurança, é provável que o informante esconda qualquer indicação que possa
mostrar um ponto negativo da organização, por temer que seu superior o puna por estar
revelando problemas. Se o clima é de elevado grau de confiança, o informante
provavelmente vai transformar o contato com o consultor num "muro de lamentações",
levando a caracterização dos problemas ao exagero. A menos que o consultor despenda
considerável tempo observando o departamento, é pouco provável que venha a obter uma
noção acurada da situação.

No modelo do médico-paciente, uma dificuldade igualmente grande está no fato de algumas

vezes o paciente se achar pouco desejoso de acreditar no diagnóstico ou aceitar a
prescrição oferecida pelo consultor. Suspeito que muitas empresas tenham gavetas repletas
de relatórios de consultores, cada um deles repletos de diagnósticos e recomendações que,
ou não são entendidos ou não são aceitos pelo "paciente". Naturalmente o erro está com o
médico ou seja, o Consultor, que, ao elaborar o seu diagnóstico, não estabeleceu um
quadro de referência comum entre ele e o paciente isto é, não expressou sua opinião na
mesma linguagem do seu cliente. Se o consultor realiza o diagnóstico enquanto o
administrador-cliente espera passivamente pela prescrição, é provável que surja uma
descontinuidade na comunicação, o que pode transformar a prescrição numa opinião
irrelevante ou inaceitável.

Contrastando com esse modelo, a consultoria de procedimentos é aplicável na realização de

uma diagnose conjunta e na transmissão ao cliente de técnicas para diagnosticar. O
consultor pode descobrir logo no inicio do seu trabalho, quais são alguns dos problemas da
organização e como eles podem ser resolvidos. Contudo, ele não os comunica
prematuramente por duas razões: 1) ele pode estar errado e, com esta comunicação
apressada, causar danos ao seu relacionamento com o cliente; 2) ele admite que, mesmo
estando certo, o cliente provavelmente vai se colocar na defensiva ou numa posição de não
reconhecer o diagnóstico, compreender mal o que o consultor está dizendo e opor-se a ele
com uma série de argumentos.

Uma suposição-chave subjacente em C-P é a de que o cliente tem de aprender a ver o

problema por si próprio, a participar da elaboração do diagnóstico e a estar ativamente
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envolvido na criação de uma solução. O consultor de procedimentos pode desenvolver um

papel muito importante, ajudando a aperfeiçoar a diagnose e provendo o cliente com
soluções alternativas que possam não lhe ter ocorrido. Mas ele encoraja o cliente a tomar a
decisão final quanto ao remédio a ser aplicado. Novamente, o consultor age assim na
suposição de que, ensinando o cliente a diagnosticar e a remediar situações, as soluções
envolvidas permanecerão válidas por um tempo maior ficando o cliente apto a resolver
novos problemas à medida que eles vão aparecendo.

É preciso enfatizar que o consultor de procedimentos pode ser ou não um especialista em

resolver problemas encobertos. O ponto importante em C-P é que essa especialização é
menos relevante do que a habilidade para envolver o cliente numa diagnose própria e para
ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação particular e a seu
determinado conjunto de necessidades. O consultor de procedimentos tem de ser
especializado em diagnósticos, em como diagnosticar e em como desenvolver uma relação
que consiga ajudar o cliente. Ele não precisa necessariamente ser um especialista em
produção, marketing, finanças ou áreas semelhantes. Se são descobertos problemas em
áreas específicas como essas, o consultor de procedimentos pode não somente ajudar o
cliente a encontrar elementos especializados nessas áreas, como também ajudar o cliente a
encontrar a melhor maneira de obter ajuda desses especialistas.

SUPOSIÇÕES SUBJACENTES EM CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Deixe-me colocar juntas as suposições (os pressupostos) mencionadas até aqui. Eu disse
que, em C-P, supõe-se que:

• os administradores geralmente não sabem o que está errado e necessitam de uma ajuda
especial para diagnosticar quais são seus problemas atuais;
• os administradores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem lhes
oferecer; eles precisam ser ajudados para descobrirem que tipo de ajuda procurar;
• muitos administradores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas, porém,
necessitam de ajuda na identificação do que melhorar e como;
• a maior parte das organizações pode ser mais eficiente se aprender a diagnosticar suas
próprias forças e fraquezas. Nenhuma forma organizacional é perfeita. Dai, cada forma
de organização apresentará alguns pontos fracos para os quais mecanismos
compensatórios têm de ser encontrados;
• a menos que desenvolvesse um estudo exaustivo e muito demorado é pouco provável
que um consultor possa aprender o suficiente acerca da cultura da organização para
sugerir, com segurança novos cursos de ação. Portanto, ele deve trabalhar em conjunto
com os membros da organização, que realmente conhecem a cultura intimamente, por
terem vivido dentro dela;
• o cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar da diagnose e a
sentir-se ativamente envolvido na elaboração de uma solução. Um dos papéis do
consultor de procedimentos é oferecer novas alternativas para serem consideradas pelo
cliente. Contudo, a tomada de decisão sobre essas alternativas tem de permanecer nas
mãos do cliente;
• é de suma importância que o consultor de procedimento seja especializado no
desenvolvimento de diagnósticos e no estabelecimento de um relacionamento que possa
efetivamente ajudar os clientes. Uma C-P eficiente compreende um bom desempenho
destas duas atividades.

DEFINIÇÃO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Com estas suposições em mente, podemos tentar formular uma definição mais precisa de
C-P.

C-P é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a

perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
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O consultor de procedimentos procura dar ao cliente uma visão do que está ocorrendo ao
redor dele, com ele, e entre ele e outras pessoas. Os fatos a serem observados e captados
são, principalmente, as diversas ações humanas que ocorrem num fluxo normal de
trabalho, na condução de reuniões e em contatos formais e informais entre membros da
organização. De particular relevância são as próprias ações do cliente e suas conseqüências
sobre outras pessoas.

O leitor deve observar que esta definição introduz diversos e novos conceitos e suposições,
em geral relacionados com o que se procura na fixação de um diagnóstico. Os elementos
importantes a serem estudados numa organização são os procedimentos humanos. Uma
boa diagnose de um problema organizacional pode ir além de uma análise de tais
procedimentos, mas não pode ignorá-los. Conseqüentemente o consultor de procedimentos
é, antes de tudo, um especialista em "procedimentos humanos nos níveis individual,
interpessoal e intergrupal. Sua especialização pode ir além dessas áreas mas tem ao menos
de incluí-las. Um aperfeiçoamento da eficiência organizacional ocorre através da
determinação efetiva de problemas na área de procedimentos humanos, que, por sua vez,
depende da habilidade dos administradores em captar as técnicas de diagnóstico, ao serem
expostos à C-P.

Não estou discutindo o fato de ser a ênfase nos procedimentos humanos o único caminho
para o aperfeiçoamento da eficiência organizacional. Obviamente, na maior parte das
organizações existe lugar para processos aperfeiçoados de produção, finanças, marketing e
outros. Estou entretanto, discutindo que as várias funções que constituem uma organização
são sempre permeadas pela interação de pessoas, de forma que a organização nunca pode
escapar dos procedimentos humanos nela existente (Schein, 1965). Enquanto as
organizações forem como redes, formadas por pessoas, haverá procedimentos humanos
entre elas. Por isso é óbvio que, quanto melhor esses procedimentos são diagnosticados e
compreendidos, maiores são as oportunidades de se encontrar soluções para os problemas
técnicos, que serão aceitas e aplicadas pelos membros da organização.
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2. PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES: UMA VISÃO

GERAL

No meu livro Organizational Psycology (1965), afirmo que, tipicamente ocorre o

desenvolvimento de um novo campo, em torno de um conjunto de novos conceitos
combinados com algumas técnicas para o estudo desses conceitos. Dessa forma, as
organizações se transformam num foco de pesquisas para os psicólogos, à medida que
técnicas vão sendo desenvolvidas para o estudo das organizações. Um argumento
semelhante pode ser apresentado para o estudo de procedimentos humanos na organização
- ele se desenvolve em relação direta à nossa habilidade de observar e pesquisar
fenômenos individuais, interpessoais e intergrupais.

ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO

Os primeiros estudos de organização foram dominados pelos pensamentos da escola de

"administração científica", que conduziu a uma preocupação quase que exclusiva com os
elementos "estruturais" ou estáticos de organização: Que significa uma correta divisão de
trabalho? A quem devem ser atribuídas quais responsabilidades? O departamento de
produção deve reportar-se diretamente ao presidente ou através de uma estrutura de
organização com base no produto e que envolve outras funções? Qual é a amplitude de
controle correta? Quantos níveis hierárquicos devem existir na estrutura? E assim por
diante. Essa atenção para com a estática organizacional é compreensível e adequada
porque as organizações são sistemas abertos existentes em ambientes instáveis. A fim de
sobreviver como organizações, elas têm de conservar a estabilidade. Face às pressões
desintegradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem
uma estrutura social, leis, tradições e cultura como uma maneira de se estabilizarem,
também as organizações desenvolvem e precisam conservar sua estrutura e cultura.

A atração exercida pela abordagem estrutural pode ser prontamente percebida no campo da
consultoria. As empresas de consultoria administrativa são geralmente contratadas para
examinar a estrutura administrativa existente e para indicar formas alternadas que sejam
mais eficientes para atingir as metas organizacionais (Daniel, 1966). Se as recomendações
são postas em prática, algumas relações hierárquicas serão possivelmente alteradas, certos
departamentos eliminados ou mudados e serão realizadas outras modificações drásticas da
mesma natureza. As personalidades dos administradores devem ser levadas em
consideração no processo do diagnóstico, mas vai persistir a tendência de encará-las
também como fatores estruturalmente estáticos no estabelecimento da nova estrutura.

A deficiência dessa abordagem não reside no fato de ser errada e, sim, no fato de ser
incompleta. A rede de posições e papéis que definem a estrutura formal da organização está
ocupada por pessoas que, em grau maior ou menor, colocam suas próprias personalidades
na execução do trabalho. A conseqüência dessa atitude não é apenas a do desenvolvimento
do trabalho à moda de cada indivíduo que ocupa uma posição na estrutura, mas a de que
ele possui certos estilos de relacionamento com outros indivíduos da organização. Esses
estilos terminam por ser estruturados, surgindo, fora deles, tradições que passam a
governar a forma pela qual cada membro da organização se relaciona com outro.

Tais tradições não podem ser inferidas ou decifradas conhecendo-se apenas as relações
formais da organização; torna-se, portanto duvidoso que elas possam ser alteradas apenas
com a mudança da estrutura formal. Acredito que o consultor tenha também de examinar
os procedimentos que ocorrem entre as pessoas como uma forma de compreender as
relações informais, as tradições e a cultura que constituem a atmosfera que envolve a
estrutura.

Em outras palavras, os papéis ocupados pelos indivíduos determinam, em parte, como eles
vão se comportar. É importante ter a estrutura correta das posições para um efetivo
desempenho organizacional, mas ao mesmo tempo a personalidade das pessoas, suas
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percepções e experiências também vão determinar o comportamento delas com relação às

suas funções e seu relacionamento com os outros membros da organização.

Apenas quando as relações entre os membros vão bem é que se pode assegurar a eficiência
da organização. Se o consultor está interessado no desenvolvimento organizacional, deve
portanto, estudar procedimentos que ocorrem entre pessoas e grupos.

ALGUMAS ORIGENS HISTÓRICAS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens. Uma delas é o campo da
dinâmica de grupo, como foi originalmente desenvolvida sob a liderança de Kurt Lewin. Uma
outra origem foi o desenvolvimento das técnicas de estudo dos procedimentos de grupo
como as desenvolvidas por Chapple (1940) em antropologia, por Bales (1950) em sociologia
e por Carter et al. (1951) em psicologia.

As experiências clássicas de White e Lippitt (1953) sobre os efeitos de diversos tipos de

liderança mostraram como a produtividade grupal e seu estado de ânimo eram bastante
afetados pelo estilo de liderança do Líder formal. Bales (1950), em suas análises extensivas
e pormenorizadas sobre a resolução dos problemas de grupos pequenos, demonstrou que
os grupos desenvolviam determinados padrões de comportamento perfeitamente
previsíveis. Por exemplo, dois tipos de líderes tendiam a aparecer: um líder técnico
(especialista), que ajuda o grupo a realizar o seu trabalho, e um líder socioemocional
(especialista), que ajuda a manter as relações amistosas entre os membros do grupo. Nos
grupos estudados, só muito raramente esses dois tipos de liderança estavam reunidos na
mesma pessoa. Tornou-se claramente possível o estudo dos procedimentos que se
desenvolviam num grupo. O resultado dessas pesquisas foi a identificação de ocorrências
padronizadas, porém menos óbvias nesse comportamento.

Uma terceira origem histórica foi o desenvolvimento de métodos de treinamento de

dinâmica de grupo, no National Training Laboratories (Bradford et al., 1965; Schein e
Bennis, 1965). Derivada dos conceitos de pesquisa de ação de Lewin, desenvolveu-se, nos
últimos vinte anos, uma tecnologia de observação de grupos e intervenção em
procedimentos grupais. Esta abordagem representa a origem histórica mais importante da
C-P, na qual a maioria dos pressupostos da C-P com relação ao seu trabalho junto às
organizações deriva-se das pressuposições que os "treinadores" estabelecem quando
trabalhando com grupos de treinamento em Iaboratório. Por exemplo, o orientador se
considera não um professor ou um perito no assunto mas alguém que auxilia os membros a
descobrir o que está acontecendo no grupo e os efeitos que esses acontecimentos estão
produzindo em cada um deles mesmos e em outros membros.

Uma quarta origem é o estudo de relações grupais e de procedimentos interpessoais nas

organizações industriais. Esses estudos originados dos trabalhos de Mayo, Roethlisberger e
Dickson, continuados por Arensberg, Whyte, Homans e outros que estudaram estruturas
"informais" de organização na indústria, e em trabalhos como o de Melville Dalton (1959),
estendidos aos níveis gerenciais demonstraram que a forma pela qual as pessoas se
relacionam tem uma ação limitada com a forma prescrita pela estrutura formal da
organização. Esses estudos ilustram, mais que quaisquer outros, a necessidade de se
estudar os procedimentos humanos na organização através de observações pessoais, ao
invés de aceitar, sem confirmação, afirmações que as pessoas fazem em entrevistas ou
questionários.

Por fim, uma origem importante foi o trabalho de Muzapher Sherif (1961), o qual
demonstrou a ocorrência de comportamentos padronizados não apenas dentro de grupos
pequenos, mas também entre grupos, introduzindo, dessa forma, o campo das relações
intergrupais. Por exemplo, quando a situação envolve um relacionamento intergrupal e os
sentimentos dos membros, quanto a ganharem ou perderem uma competição, são
suficientemente regulares e previsíveis de forma a permitir o desenvolvimento de
experiências em laboratório a partir dos experimentos originais (Blake & Mouton, 1961).
 12

Como pudemos observar, a consultoria de procedimentos acha-se intimamente relacionada

com a psicologia social, a sociologia e a antropologia. Portanto, não é possível conseguir
uma boa diagnose em C-P sem um conhecimento teórico acerca da contribuição dessas
disciplinas para a compreensão dos fenômenos organizacionais. A compreensão e a análise
dos procedimentos humanos nas organizações não exige somente uma decisão de focalizar
tais procedimentos, mas também uma boa dose de técnica e conhecimento para se
determinar o que procurar, como procurar e como interpretar as observações. A ajuda
prestada a uma organização, no sentido de que ela realize seu próprio diagnóstico e resolva
seus próprios problemas, requer uma habilidade adicional que deriva principalmente da
experiência de orientação de grupos em laboratório, e de verdadeira experiência em
consultoria.

EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

Até agora falei sobre os procedimentos humanos nas organizações apenas em termos
genéricos. Especificamente, que são esses procedimentos e como se relacionam com o DO?
Nos próximos seis capítulos veremos em detalhes os tipos de procedimentos que considero
fundamentais para um desempenho eficiente da organização: 1) comunicação; 2) papel dos
membros e suas funções nos grupos; 3) resolução de problemas em grupo e tomada de
decisões; 4) normas e crescimento do grupo; 5) liderança e autoridade; e 6) cooperação
intergrupal e competição.

Os procedimentos que vou descrever não têm a intenção de ser um tratamento exaustivo
de procedimentos interpessoais, grupais ou organizacionais. Pelo contrário, busquei
selecionar aqueles nos quais envido maiores esforços quando trabalho como consultor.
Também não descreverei aqui todo o processo de pesquisa pertinente aos procedimentos
que vou analisar. Em vez disso, tentarei colocar cada grupo de conceitos numa linguagem
que, além de fazer sentido para mim, também conseguirá comunicar os conceitos ao leigo.

No exercício de minhas atividades como consultor achei, muitas vezes, necessário

apresentar de forma simples, difíceis idéias de natureza psicológica. Na tentativa de
simplificar idéias, muitas vezes é preciso sacrificar o rigor, porém enquanto se souber quais
são e o que são a teoria e os resultados de pesquisa, vale a pena traduzir os conceitos para
uma linguagem compreensível e que possa ser utilizada de forma prática pelo cliente. Uma
das razões para o leigo se precaver ao usar a abordagem de consultoria aqui descrita, é que
ele tem menos probabilidades do que o conhecedor do assunto para avaliar as distorções
ocorridas na teoria subjacente devidas às simples formulações dos procedimentos
interpessoais e grupais, estando, portanto, menos capacitado a se compensar de qualquer
distorção introduzida no esforço de obter uma comunicação mais efetiva.

Já que vou abordar em primeiro lugar a diagnose dos procedimentos, farei algumas
observações sobre meu trabalho de consultoria com vários clientes (como entrei no grupo,
como estabeleci contatos, como fixei metas com o cliente e como desenvolvi uma estratégia
de intervenção, que será discutida com pormenores na Parte 2 deste livro). Baseei a
escolha dessa seqüência na suposição de que é importante compreender, inicialmente,
como o consultor de procedimentos visualiza o sistema do cliente e o que ele está
procurando. Após ter tido visão considerável dos procedimentos organizacionais, o leigo vai
poder compreender mais facilmente como o consultor de procedimentos define sua posição
e trabalha com o cliente.

A maioria das ilustrações que aparecem no livro são resultantes do meu trabalho com
diversos tipos de grupos. Esse fato não deve ser tomado como uma insinuação de que o
trabalho com grupos da organização, realizado pelo consultor de procedimentos, é a mesma
coisa que DO. Pelo contrário, o trabalho desenvolvido pelo consultor de procedimentos deve
ser considerado como uma das etapas-chave do programa de DO, e freqüentemente é a
primeira etapa, na qual os administradores tomam conhecimento dos procedimentos; o
que, por sua vez, os torna aptos a pensar em termos mais voltados para o DO. Com igual
 13

freqüência, é uma etapa importante no decorrer de um programa de DO, quando se torna

necessário obter esforços e unir indivíduos de diferentes funções.

Como se forma ou se fortalece uma equipe? Como podem ser melhoradas as relações
intergrupais? Como é o que o especialista em DO implanta suas estratégias? Na maioria das
vezes, a resposta a todas estas perguntas é "através de vários esforços em C-P". É por isso
que, ao explicar C-P pormenorizadamente, estou tentando expor alguns acontecimentos do
dia-a-dia que podem ocorrer como parte de um trabalho de DO.

Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos é a combinação da habilidade em:

1) estabelecer uma relação de auxilio; 2) saber que tipos de procedimentos buscar nas
organizações; 3) intervir de forma a melhorar os procedimentos organizacionais.
 14

3. PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO

Um dos procedimentos mais importantes nas organizações, e um dos mais fáceis de ser
observados, é o de como os membros se comunicam uns com os outros, principalmente
quando a comunicação for direta. Muitas formulações em comunicação descrevem esse
processo como um simples problema de transferência de informações de uma pessoa para
outra. Mas o processo é tudo, menos simples, e a informação transferida é muitas vezes
bastante variável e altamente complexa. Comunicamos fatos, sentimentos, percepções,
insinuações e muitas outras coisas todas da mesma forma "simples". Comunicamos não
apenas através da palavra falada ou escrita, mas através de gestos, postura, tom de voz,
do ritmo com que falamos, do que não dizemos, e assim por diante. O presente capítulo
começa com observações simples sobre comunicação, para depois passar aos
procedimentos mais "profundos" de comunicação, aos procedimentos menos visíveis.

QUEM COMUNICA? COM QUE FREQÜÊNCIA? POR QUANTO TEMPO?

A análise mais simples da comunicação é aquela que focaliza apenas a freqüência relativa e
a duração da ação de comunicação. Assim, se o observador deseja estudar o
comportamento de um grupo, em termos de comunicação, ele pode fazer uma lista dos
nomes de todos os membros e colocar um sinal junto ao nome de cada pessoa, a cada vez
que ela diz algo. Ele pode medir quanto dura a intervenção de cada pessoa se puser,
abaixo, uma marquinha a cada tantos segundos que a pessoa estiver falando.

Após um certo tempo, pode-se resumir as anotações e verificar quem falou, com que
freqüência, e quanto do tempo disponível utilizado pela mesma pessoa. Pode-se também
determinar quem expôs suas idéias de forma breve e quem falou por longo tempo. Quando
queremos analisar comunicações escritas, temos de fazer um quadro análogo, para
determinar quem envia a mensagem, com que freqüência a envia e qual a sua extensão.

Deliberadamente ignorei coisas como o conteúdo da mensagem a fim de ilustrar que

mesmo coisas muito simples podem ser observadas e aprendidas. Por exemplo, em minha
experiência com orientação de grupos e reuniões, uma ocorrência freqüente é de um ou
mais membros "silenciosos" serem acusados pelos mais loquazes de não contribuírem com
seus pensamentos para a discussão. Muitas vezes ouvi os membros "silenciosos" negarem
tal acusação, argumentando terem falado, mas aparentemente ninguém lhes prestou
atenção. A fim de ajudar o grupo a atentar para esse fato seria bastante conveniente que se
mantivesse um registro de quantas vezes cada pessoa realmente falou, em comparação às
outras. Na maioria das vezes que tal fato se deu, observei que o membro "silencioso" tinha
razão; ele havia falado diversas vezes mas como os demais o haviam estereotipado corno
silencioso, ninguém o escutara. Uma vez que se reconhecem os fatos, é possível passar-se
para o campo do por que alguns membros são mais ouvidos do que outros.

Devemos notar que o consultor de procedimentos auxilia o grupo através do fornecimento

de dados, porém quando e como ele usa os dados, depende muito de sua avaliação sobre
as condições do grupo para estudar seus próprios procedimentos. A suposição-chave é que
o grupo ou o administrador, que é o cliente, precisa colaborar na formulação da diagnose. É
por isso que não ganhamos nada com o fornecimento prematuro de feedback, que pode ser
ignorado ou encontrar resistência.

Mesmo que o consultor faça uma análise exaustiva dos modelos de comunicação do grupo,
ele pode guardar essas informações até o momento em que sentir que o grupo está
preparado para recebê-las. Além do mais, esta avaliação das condições do grupo depende
de um julgamento complexo, baseado em outras observações que serão descritas adiante.
O consultor não pode considerar uma simples solicitação de seus comentários como uma
indicação de que o grupo está preparado para recebê-los. Muitas vezes um grupo ou outro
pedia-me opiniões sobre seus procedimentos, mas acabei por descobrir que assim que fazia
 15

minhas observações, o grupo me colocava numa posição tal, que eu me via neutralizado
quando alguns dos membros demonstravam que essas observações estavam "erradas".

QUEM COMUNICA A QUEM?

O aspecto seguinte da complexidade da observação, é determinar quem fala ou escreve

para quem. Tal observação não é difícil com as comunicações escritas, quando endereçadas,
mas pode ser bastante difícil numa situação de discussão em grupo, uma vez que as
pessoas freqüentemente não são muito explícitas com respeito a quem estão se dirigindo. O
observador terá talvez de prestar atenção aos olhos da pessoa que está falando, procurando
ver para quem ela está olhando ou poderá também observar a postura do corpo, em busca
de indicações semelhantes. Essas observações, bem como as que foram apresentadas
anteriormente, poderiam ser registradas numa matriz, na qual todos os membros figuram
tanto nas linhas como nas colunas, horizontal e vertical, e um ponto é marcado na casa
correspondente da matriz. Como alternativa, pode-se continuar usando o método anterior,
registrando apenas, em cada comunicação, quem falou e quais foram os receptores.

Esse tipo de análise de comunicação pode revelar uma porção de procedimentos. Por
exemplo, se podemos ver, com cuidado, quem fala com quem, vamos descobrir bem
depressa que alguns membros se dirigem ao grupo todo, alguns se dirigem ao teto ou ao
chão e outros possuem ouvintes favoritos. Tendo identificado, por exemplo, que Joe tende a
expor seus comentários a Pete, surge a indagação do porquê dessa ocorrência, o que
conduz ao próximo estágio da observação, que é o comportamento de ambos. Nesse
estágio, pode ser que descubramos que Joe se dirige mais a Pete porque este tende a
concordar com tudo o que aquele diz. Uma espécie de sub grupo ou coalizão existe dentro
do grupo grande, o que poderá trazer uma série de conseqüências para o funcionamento de
todo o grupo.

Alternadamente verifiquei que, algumas vezes, as pessoas se dirigem a àquelas das quais
esperam mais oposição e resistência. Entretanto, Joe pode ter percebido que Pete é o
membro mais provável a "acabar" com ele. Conversa primeiro com Pete para ver se seu
argumento será por ele aprovado, o que, para Joe significa ter superado a maior
dificuldade.

O comentário acima evidencia o fato de que quaisquer observações feitas pelo consultor não
têm muito sentido, se tomadas isoladamente. Pelo contrário, as observações de
acontecimentos padronizados e acontecimentos-chave na comunicação em grupo servem de
guia ou indicações para questões futuras de maior significado, as quais irão determinar,
então, novas áreas de observação. Por exemplo, se um administrador manifesta um
preconceito em termos de pessoas com as quais não gostaria de conversar em suas
reuniões, o fato em si pouco significa. Porém, se o consultor observa como reagem os
membros com quem o chefe conversa ou não conversa, ele pode formular algumas
hipóteses importantes sobre o funcionamento do grupo.

QUEM FALA DEPOIS DE QUEM? QUEM INTERROMPE QUEM?

Intimamente relacionado ao assunto de quem fala com quem, está o assunto de quem fala
depois de quem, e de que forma. Ao observar grupos, notei que ocorrem formas distintas
de desencadear conversações. Sempre que Joe fala, são muitas as probabilidades de que
será o próximo a falar, mesmo que as observações não tenham sido dirigidas diretamente a
ele. Novamente, isso pode indicar um apoio, ou um desejo de anular a observação feita por
Joe. Como todos os membros observadores de grupos têm diversas vezes notado, tal
anulação surge das formas mais polidas, todavia permanecendo a reação do "Sim, mas....".
Um membro de um grupo descreveu, certa vez, exemplos de tal encorajamento ou
anulação que, em sua empresa, eram rotulados como "Vai em frente" e "Sim, mas. . .", e a
regra é que são necessários, no mínimo, três "Vai em frente" para desfazer o efeito danoso
de um "Sim, mas. .." numa discussão de grupo.
 16

Algumas vezes, esse grau de análise parece trivial, superficial e "inventado". Quando a
análise do observador pára nesse estágio é, com certeza, insuficiente. O que precisa ser
novamente enfatizado é que o comportamento visível fornece pistas para determinarmos o
que está se passando com as pessoas, abaixo da superfície. Estas indicações não somente
auxiliam o consultor de procedimentos a entender o que está acontecendo, como são umas
manifestações evidentes para os próprios membros. Se o papel do consultor de
procedimentos é partilhar a diagnose com o cliente ele precisa concentrar-se nos fatos
observáveis que podem ser reconhecidos tanto pelo cliente como por ele próprio. Um dos
maiores problemas dos consultores psicologicamente sofisticados, que se esquecem de sua
missão aqui definida, é que eles interpretam corretamente para o grupo aquilo que está
ocorrendo, mas a interpretação acha-se de tal modo distante dos comportamentos
observados, que os membros do grupo rejeitam tanto a interpretação como o consultor.

Passando agora para o outro tipo de comportamento mencionado no título, vem a questão:
quem interrompe quem. É importante observar esse tipo de comunicação, porque dai
podemos obter pistas de como os membros percebem seu próprio status ou poder dentro
do grupo, em relação ao status ou poder dos demais membros. É comum notar, e essa
observação é documentada por estudos cuidadosos de deferência, que o indivíduo de maior
posição, status ou poder sente-se à vontade para interromper um outro de posição inferior.
Em geral, deixa-se o chefe terminar suas frases com mais freqüência que ele deixa os seus
subordinados terminarem as suas. Quando essa tendência não mais ocorre nessas
situações, verificamos que, muitas vezes, os membros se consideram como possuidores do
mesmo status, ainda que, objetivamente, seu nível seja diferente. Mesmo então, eles serão
mais cuidadosos em público do que quando em relacionamento privado.

Suponhamos um grupo de trabalho composto por pessoas "mesmo" nível; o que significa o
fato do gerente de marketing interromper freqüentemente o gerente de produção,
considerando que o contrário quase nunca ocorre? O consultor de procedimentos deve
perguntar-se se há de fato uma diferença de status, ou se o gerente de marketing
simplesmente se considera mais importante que o gerente de produção. Neste último caso,
vem à tona um problema bastante comum, decorrente do fato do gerente de produção
sentir que está perdendo influência. Por causa disso, ele passa a lutar contra o gerente de
marketing, ao invés de continuar a trabalhar e a cooperar com ele.

Se ambos não perceberem como estão demonstrando seus sentimentos através de seu com
comportamento em grupo, ser-lhes-á difícil melhorar seu relacionamento no trabalho. Essa
relação somente pode ser melhorada quando o consultor pode criar situações, em que eles
descubram, por si próprios, qual o reflexo sobre o seu comportamento em grupo, de seus
recíprocos julgamentos subjetivos acerca da personalidade do outro, e das suas influências
sobre os demais membros do grupo.

Em geral, tenho observado que um dos comportamentos mais destrutivos em comunicação

é o de interromper os outros. A maioria das pessoas tem relativa consciência de quão
freqüente e secamente interrompem os outros, convencidas de que o que têm a dizer é
mais importante do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida teria
continuado a dizer. Quando esse procedimento é quebrado pela intervenção do consultor,
muitas vezes se verifica que a pessoa que interrompeu não havia entendido, de fato, o que
a anterior estava tentando explicar. Na afobação, ela estava formulando seus próprios
pensamentos em vez de prestar atenção ao que se dizia.

Uma das lamentáveis conseqüências de interrupção freqüente é o grupo logo passar a

interpretar o fato como falta de organização. Para controlar as interrupções e evitar uma
porção de pessoas falando ao mesmo tempo, sugiro que se dê mais poder ao presidente de
interromper as pessoas, chamar-lhes a atenção e estabelecer ordem de um modo geral.
Essa solução substitui uma disciplina externa por um controle interno. É errado atribuir o
problema à organização, ao invés de reconhecer nele uma falta de respeito mútuo entre os
membros, que resulta numa pouca atenção de uns com os outros. Se o problema for ouvir
com atenção, a intervenção formal do presidente não resolverá a dificuldade. Os membros
 17

continuarão não prestando atenção, e ao contrário, preocupar-se com a formulação do que

irão dizer quando convocados.

ESTILO DE COMUNICAÇÃO

O estilo de comunicação refere-se a uma série de procedimentos como, por exemplo, se a

pessoa é desembaraçada, inquiridora, pedante ou humorística; se o tom de sua voz é alto,
suave, irritante ou melodioso; se suas palavras são acompanhadas por gestos, e assim por
diante. Na medida em que o consultor de procedimento está interessado nas relações entre
os membros, ele tem menor interesse pelo estilo como uma indicação subjacente de
personalidade individual e está mais preocupado com os possíveis efeitos que um
determinado estilo de comunicação possa ter sobre os receptores.

Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala alto demais e faz afirmativas em tom
definitivo, levando os outros, pouco a pouco, a se "desligarem" dela. A pessoa, porém, não
tem multa consciência de que isto está ocorrendo. Pode até perceber que sua influência
sobre o grupo está diminuindo, e ainda assim continuar desconhecendo as causas deste
declínio. Ela não se considera uma pessoa que fala alto e em tom definitivo. Os outros
membros do grupo, que não mais prestam atenção a esta pessoa, também caem numa
armadilha. É possível que eles não prestem atenção devido ao estilo de comunicação
utilizado pelo orador, e também devido ao sentimento preconcebido de ser desinteressante
o que ele diz. Numa situação como essa, a comunicação não melhora enquanto ambas as
partes não consigam ver o que estão fazendo e quais as causas de suas atitudes (p. Ex.,
que insinuações estão deixando transparecer e contra quais estão reagindo).

COMUNICAÇÃO ATRAVÉS DE GESTOS (Kinesics)

Há muito tempo já é do conhecimento de antropólogos e lingüistas que a postura do corpo,

gestos, expressões faciais e outros comportamentos não-verbais podem se tornar
padronizados e realmente se tornam, segundo a cultura na qual a pessoa foi criada. A
extensão de sua padronização e significado simbólico pode ser entendida, tanto quanto uma
comunicação verbal ou escrita. Alguns gestos, por exemplo, refletem uma herança étnica.
Já foi mostrado, através de análise cuidadosa de filmes de pessoas em interação
espontânea, que alguns grupos (p. ex., imigrantes judeus da primeira geração) tendem a
acompanhar suas assertivas com gestos de uma mão apontando para o interlocutor. Por
outro lado, italianos da primeira geração tendem a usar ambas as mãos na gesticulação e
girá-las para fora, em vez de apontá-las para o ouvinte.

Em seu excelente livro The Silent Language, Hall descreve uma série de indicações não-
verbais determinadas pela cultura que devem ser entendidas se o ouvinte quer interpretar o
orador corretamente. Por exemplo, em toda cultura há um "circulo ideal" em torno de uma
pessoa. Esse "círculo" é o território ou espaço em volta da pessoa que não pode ser violado,
a não ser que se esteja em termos íntimos com ela, que se tenha alguma razão legítima, ou
se esteja violando esse espaço deliberadamente ou de maneira agressiva. Exemplos dessa
violação seriam: ficar muito perto da pessoa, tocá-la, etc. Nos países onde essa distância
"normal" é menor do que nos Estados Unidos, é muito provável que um americano se sinta
desconfortável pois as pessoas ou estão sempre muito perto quando conversam com ele, ou
o encurralam num canto.

Observações sistemáticas sobre comportamento através da postura e de gestos foram feitas

por Birdwhistell (1961), que usou métodos de análise originalmente desenvolvidos no
campo da lingüística. A esse campo de análise ele denomina kinesics. Birdwhistell
identificou por exemplo, alguns comportamentos não-verbais, associados às maneiras de se
fazer a corte e que são muito propriamente rotuladas como "arrastar a asa" ou
"empavonar-se". Pode-se observar que um rapaz, quando na companhia de uma moça
atraente, arruma a gravata, levanta as meias, corre os dedos pelos cabelos, adota uma
postura um pouco mais ereta e apresenta um tônus muscular maior. Se a moça também
nota o rapaz e se sente atraída por ele, apresenta igualmente um tônus muscular maior,
 18

talvez fique um pouco ruborizada, retoca o cabelo e a maquiagem, endireita as meias e

esboça um gesto de ajeitar suas roupas (SchefIen, 1965). Outras indicações não-verbais e
de postura estão também associadas com o que Scheflen: identificou como estágios de
"posição de fazer a corte" e "formas d convite". Já que tais indicações são culturalmente
adquiridas, se significado é claro para os membros da mesma cultura.

Apesar de ainda não terem sido desenvolvidos métodos sofisticados de análise de gestos,
não é difícil imaginar. que eles podem se utilizados com bom êxito para a obtenção de
indicações de agressividade, deferência excessiva, chateação e vários outros sentimentos de
grande importância em situações de grupo. Na verdade, suspeito que a maioria dos
administradores experientes confia em tais pistas, porém o fazem de forma assistemática,
desconhecendo completamente as causas de confiarem nestas indicações.

GRAUS DE COMUNICAÇÃO

Até agora falei sobre os acontecimentos freqüentes nos processos de comunicação. A fim de
compreender todo o significado dessas ocorrências e entender melhor como os membros de
uma reunião qualquer reagem entre si, torna-se importante uma análise de acontecimentos
menos fáceis de ser observados. Como base para essa discussão, é relevante uma
exposição da teoria psicológica sobre a natureza da comunicação.

Como muitos de nós sabemos, pela observação do nosso próprio comportamento, tendemos
a reagir não só ao conteúdo evidente do que outra pessoa nos diz, como também
interpretamos o que ela diz, utilizando algumas indicações sutis para captar o verdadeiro
significado da mensagem. Com muita freqüência, a mesma mensagem desperta mais de um
significado: o manifesto e o subjacente. Ocasionalmente esses significados tendem a se
contradizer. Um exemplo simples é o da pessoa que junta a um convite a afirmação de
"Apareça lá casa um dia desses", mas diz isso num tom suficientemente ambíguo para que
se perceba que ela realmente não quer que você vá à sua casa, mas está apenas sendo
bem-educado. Em grupos de trabalho, é comum uma pessoa colocar objeções a uma
proposta, por achar que deve ser coerente com uma posição anteriormente assumida por
sentir necessidade de defender um grupo que ela representa mas argumentar de tal modo a
deixar subentendido que ela está pronta para ser convencida do contrário e eventualmente
aprovar a proposta. Muitas vezes dizemos algo para "não perder a Cara", mas fazendo com
que outra coisa seja comunicada.
 19

2 1

O “eu” oculto O “eu” aberto

4 3

O “eu” desconhecido O “eu” cego

Figura 3.1 – O indivíduo e suas partes

Mensagens de duplo significado desse tipo não apresentam dificuldades extraordinárias,

pois o emissor está consciente do seu significado e pode esclarecer os equívocos. Uma
dificuldade maior surge das mensagens de duplo significado que refletem facetas da pessoa
que ela própria desconhece. A fim de ilustrar o que quero dizer preciso imaginar a pessoa
composta de diversas partes, como escrito na Fig. 3.1. O quadrante 1 da figura representa
as faces da personalidade da pessoa de que ela tem conhecimento, e as que está disposta a
participar aos outros: o "eu-aberto". O quadrante 2 representa os aspectos que a pessoa
conhece, mas está, consciente e deliberadamente, tentando esconder dos outros. Ao pedir
para um grupo revelar, anonimamente, algumas das coisas que os membros escondem uns
dos outros, surgem exemplos típicos, como áreas de insegurança que a pessoa se
envergonha de admitir, sentimentos e impulsos que ela considera anti-sociais ou
inconsistentes com sua imagem (subjetivamente considerada), lembranças ou
acontecimentos nos quais ela falhou ou saiu-se particularmente mal frente a seus próprios
padrões, e, mais importante ainda, sentimentos e reações para com outras pessoas que ela
não revela por considerá-los indelicados ou penosos.

Por exemplo, Joe pode achar que o chefe teve uma atuação terrível numa reunião
importante, o que provocou uma queda nas vendas mas pode igualmente achar que deve
refrear sua reação e cumprimentar o chefe "só para não magoá-lo ou deixá-lo furioso".
Como está descrito adiante, um dos resultados mais importantes da C-P é a compreensão
de que se perde uma valiosa comunicação quando se procura ocultar conscientemente
reações provocadas por acontecimentos interpessoais.

O quadrante 3 da figura é a chave da nossa discussão. A "área cega" do nosso eu refere-se

àquelas coisas que nós inconscientemente escondemos de nós mesmos, mas que, todavia,
fazem parte de nós e são comunicadas aos outros. "Eu não estou zangado", brada o chefe,
com o rosto congestionado, enquanto bate com a mão fechada na mesa. "Essas reuniões
são um descanso para mim" afirma o executivo, enquanto suas mãos tremem, sua voz é
entrecortada, e ele já bebeu o terceiro Martini ou está tentando por um tranqüilizante na
boca. Não me importam as opiniões dos outros", comenta o administrador, mas pouco
depois fica deprimido se os outros não o notam nem elogiam seu trabalho.
 20

À medida que crescemos, somos recompensados por termos seguido determinados padrões
de comportamento, e castigados por termos adotado outros padrões. O menino aprende
que é correto sentimentos agressivos, mas é errado sentir medo ou ternura quando em
companhia de outros meninos. Dessa forma, ele passa a rejeitar os sentimentos de carinho,
como se eles não fizessem parte da sua pessoa. Ele os elimina ou se nega a reconhecê-los
como sendo seus sempre que eles surgem. Entretanto, eles podem ser bem visíveis para
outras pessoas. Quão freqüentemente não dizemos que um homem rude e áspero é, na
verdade, muito carinhoso? O que queremos dizer é nós vemos um comportamento
carinhoso, mas a própria pessoa não enxerga a faceta carinhosa de sua personalidade e
continua a negá-la vestindo uma máscara rude. Vi executivos se tornarem agressivos na
proporção direta à quantidade de carinho que sentiam pelos homens que trabalhavam com
ele; e vi mulheres se tornarem cheias de consideração e ternura na proporção direta à
quantidade de agressividade que sentiam, mas não queriam admitir para si próprias.

Todos nós possuímos sentimentos e características que não queremos que façam parte do
nosso eu, e ignoramos que comunicamos muitos desses sentimentos aos outros. Podemos
também ignorar muitos dos sentimentos que tentamos esconder sobem à tona e se tornam
visíveis às outras pessoas.

O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa que nem ela, nem nós conhecemos. Como
exemplos, os sentimentos e impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente
reprimidos, talentos ou habilidades ocultos, potencialidades, e assim por diante. Essa área é
irrelevante para os propósitos.

2 1 A 1 2

oculto aberto aberto oculto

B
4 3 3 4

desconhe- desconhe-
cego cego
cido cido

A- Comunicação Aberta
B- Revelações subreptícias ou inconscientes
C- Confidências ou “nivelamento”
D- Contágio emocional

FIGURA 3.2 – Tipos de mensagens numa situação de comunicação a dois

 21

Vejamos agora duas pessoas em interação uma com a outra (Fig. 3-2), analisemos as
implicações dos diferentes tipos de mensagens e os diversos graus de comunicação que
ocorrem. A maior parte da comunicação se processa entre os dois "eu-abertos" das pessoas
(Flecha A) e a análise mais comum dos processos de comunicação confinam o
relacionamento interpessoal a esse estágio.

Os sinais ou significados que podemos captar do "eu-cego" de uma pessoa, cuja

comunicação ela não percebe (Flecha B), constitui o segundo estágio da comunicação.

O terceiro grau de comunicação se dá quando deliberadamente revelamos algo que em

geral escondemos (Flecha C). Comumente definimos esse fato como "confidenciar" a
alguém ou "nivelar" se estamos compartilhando reações ou sentimentos gerados por
acontecimentos imediatos.

Finalmente, o menos comum mas não menos importante grau de comunicação,

representado pela Flecha D, pode ser melhor definido como "contágio emocional". Uma
pessoa pode ter influência nos sentimentos de outra, sem que nenhum dos "eu" de ambas
esteja consciente da origem do sentimento. Algumas vezes o sentimento de quem comunica
se reflete na pessoa que recebe a comunicação, como nos casos em que a tensão, negada
pelo emissor da mensagem, torna o receptor também tenso. Em outros casos, a percepção
da comunicação é diferente, como no caso em que um sentimento rejeitado por uma
pessoa, porém evidente no seu comportamento, pode provocar tensão em outra, porque
esta não sabe se deve reagir à comunicação manifesta (a recusa de sentir) ou à latente (o
verdadeiro sentimento demonstrado).

As implicações dessa análise para o consultor de procedimentos são que ele precisa ter
conhecimento dessas sutilezas e complicações dos graus da comunicação, a fim de
compreender o fluxo total dos acontecimentos interpessoais. Observei uma situação de
grupo na qual o executivo sênior e presidente do grupo irritou-se com diversos membros e
puniu-os abertamente, por não terem continuado um projeto até o fim. Mas,
surpreendentemente, ele não provocou nenhuma reação de defesa ou tensão. A explicação
foi que ele percebera durante muito tempo, que estava ficando frustrado por não se
envolver mais no projeto, e estava, na verdade, comunicando, sem ter consciência do fato,
que estava irritado consigo mesmo. Seu grupo reagiu mais a esta segunda mensagem,
tendo feito vários esforços para envolvê-lo no projeto. Quando o conseguiram, sua ira se
abrandou. O que esse executivo negava, inconscientemente, era uma necessidade de se
envolver e de sentir-se necessário (um sentimento muito terno), de sorte que quando seus
subordinados perceberam isto claramente, não tiveram mais dificuldades em responder a
essas necessidades.

Uma vez que se reconhecem diversos graus de comunicação podem-se abrir canais,
ordinariamente não utilizados em comunicação. Numa situação interpessoal, uma vez que
os participantes têm uma visão de seu próprio comportamento em comunicação, é-lhes
possível examinar racionalmente os prós e os contras de uma maior abertura da Flexa C ou
"canal confidente". Especificamente; eles podem verificar se a eficiência do grupo pode ou
não ser aumentada na medida em que um maior número de membros partilhe seus
sentimentos privados, sentimentos particulares referentes a outros membros e à situação
de trabalho.

Uma situação muito comum que o consultor enfrenta é aquela em que os membros de uma
equipe de trabalho revelam certos sentimentos (como frustração, raiva, futilidade, carinho),
mas nunca lhes ocorre partilhar esses sentimentos com as pessoas que os provocaram. As
razões dessa dissimulação são múltiplas: - nossa cultura nos diz que isso não é polido;
poderá magoar a outra pessoa; há o risco enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma
desforra; pode fazer com que a relação se torne muito íntima; ou, simplesmente, trata-se
de uma atitude que nunca ocorreu à pessoa.
 22

Um efeito poderoso do treinamento da sensitividade é o de tornar possíveis esses tipos de

comunicação, porém o consultor de procedimentos quase sempre lida com um grupo que
jamais teve experiência com grupos-T e não deseja fazer experiências com eles. Nesse
caso, o consultor pode estimular uma comunicação mais aberta através de intervenções que
mostrem ao grupo o preço de não se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de
começar com assuntos relativamente seguros. Um membro está contra uma proposta e, ao
invés de participar seus sentimentos aos demais, ele dá uma série de jogadas políticas para
dar a entender que a proposta não irá funcionar ou, ainda pior, deixa-a entrar em
funcionamento para depois se recusar a implementá-la. Se o consultor pode fazer o grupo
analisar por algum tempo, seu próprio procedimento, ele pode lançar a questão de como os
membros, originalmente, encararam a proposta, e assim estimular, num ambiente mais
propício, um exame dos sentimentos anteriores. Se esse exercício se mostra esclarecedor e
produtivo para o grupo, é provável que os membros apresentem-se mais abertos na
próxima reunião de trabalho, se bem que o consultor tenha de reconhecer que esse tipo de
aprendizado é lento e irregular.

A exploração do tipo B de comunicação é da maior importância se o grupo estiver passando

por sérios problemas dessa natureza. O consultor pode então observar que os membros
estão se confundindo uns aos outros, por estarem enviando mais de uma mensagem ao
mesmo tempo, criando para o receptor o problema de não saber a qual mensagem
responder. Deve-se notar que, se o grupo concorda em discutir esse assunto, os membros
devem revelar algumas de suas próprias reações, Em outras palavras, se digo a um dos
membros que está enviando uma mensagem do tipo B, reduzindo dessa forma sua área
cega, estou também revelando algumas das minhas reações que normalmente esconderia,
reduzindo, dessa forma, o tamanho de minha área oculta. As discussões sobre os tipos de
mensagem B ou C tendem, portanto, a estimular-se reciprocamente. O resultado desejado
seria uma situação na qual todos os membros pudessem ampliar suas áreas abertas através
do relacionamento de uns com os outros reduzindo, assim, distorções, erros de
comunicação e ambigüidades.

FILTRAGEM

A dificuldade final e, talvez, a mais complexa a ser considerada nos procedimentos de

comunicação, é que tanto como emissor quanto como receptor, utilizamos um sem número
de filtros para selecionar as mensagens que enviamos e que recebemos. Não quero dizer
que a censura seja consciente, ainda que isto também ocorra. Pelo contrário, estou dizendo
que todos selecionamos o que dizemos, como dizemos e quando dizemos, nos termos de
uma série complexa de regras e aprendemos no decorrer de toda a nossa vida e que
refletem fatores específicos:

a) A imagem que fazemos de nós mesmos. Quer sejamos emissores receptores, fazemos
uma imagem ou concepção de nós mesmos, de nossos sentimentos de autovalor e de auto-
estima. A consistência dessa concepção, (a qualquer tempo), e o valor que nos atribuímos
numa determinada situação, condiciona em parte a forma de comunicação que
desenvolvemos. Por exemplo, se eu me considero perito num assunto e tenho muita
confiança em mim mesmo numa situação qualquer, é mais provável que eu comunique em
primeiro lugar, escolhendo uma afirmativa que identifique meu estilo de comunicação, ao
invés de ouvir os outros discutirem sobre o mesmo tópico. Afinal, eu sou o perito.

b) Imagem de outra ou outras pessoas. Tanto emissores quanto receptores, temos uma
imagem ou concepção dos outros numa situação e lhes atribuímos certos valores como
pessoas. Essas imagens do "outro" vão também determinar, em parte, a forma da
comunicação. Por exemplo, se, numa situação, encaro os outros como sendo menos
capazes de um status inferior ao meu, nessa situação muito provavelmente eu vou me
sentir mais importante do que eles, acharei que tenho o direito de interrompê-los quando
achar que eles estão se afastando do objetivo, prestarei menos atenção nas observações
feitas por eles e atentarei mais para o fato de me compreenderem e/ou concordarem
comigo. Se me sentir menos experiente no assunto ou com um status inferior, falarei
 23

menos, ouvirei com mais dificuldade e tentarei ver como poderei ganhar mais poder dentro
da situação, incidentalmente, pode também prejudicar uma boa audição desviando a
atenção da tarefa principal para o relacionamento com os demais).

c) Definição da situação. Emissores ou receptores formamos uma imagem da situação na

qual nos encontramos. Será uma reunião para resolver um problema especifico? Será uma
sessão informal? Será que estamos aqui para dar ao chefe oportunidade de nos dizer suas
opiniões? E assim por diante. Muitas vezes não comunicamos esse processo de "definir uma
situação" até que alguém levante a questão: "Para que estamos aqui?" ou "Qual é o nosso
objetivo?".

A definição da situação vai além da especificação dos objetivos ou das tarefas a serem
realizadas; ela é toda uma série de percepções pertinentes aos nossos papéis e aos dos
outros numa situação, sua duração, seus limites e as regras que irão governá-los, (p. ex.,
trata-se de uma situação formal ou informal?). É óbvio que o que dissermos e como iremos
falar será governado pela forma como definirmos a situação.

d) Motivos, sentimentos, intenções, atitudes. Outra série de filtros nos procedimentos de

comunicação, tanto nos emissores quanto nos receptores, são as diversas necessidades e
motivos que apresentamos numa situação, nossas intenções e atitudes para com os outros.
Se minha necessidade é vender uma proposta ou influenciar os outros membros,
comunicarei diferentemente do que se estivesse curioso em saber algo e necessitasse de
algumas informações. Se eu estiver tentando influenciar, ouvirei de forma diferente e com
propósitos diferentes aquilo que os outros dizem, do que se estiver querendo obter
informações. Por exemplo, se estou tentando influenciar, prestarei menos atenção em
acordos ou desacordos do que em idéias novas.

e) Expectativas. A última categoria dos fatores psicológicos que produzem filtros é a nossa
expectativa e a dos outros na situação quer seja ela baseada numa experiência real, quer
em preconceitos ,estereótipos. Se espero que meu auditório seja lento para compreender,
usarei palavras mais simples; se espero que seja receptivo falarei mais tranqüilamente; se
espero que seja critico, exporei meus argumentos com cuidado e precisão. Do ponto de
vista do ouvinte, ele espera muita astúcia do orador, ele poderá dar mais interpretações à
mensagem do que ela contém; se ele espera que o orador seja um pouco inteligente,
poderá deixar de ouvir os pontos bons da mensagem. Se ele espera discordância, ele verá
hostilidade em tudo que lhe for comunicado; e se ele espera apoio, poderá não ouvir
discordâncias.

Descritos os diversos filtros, não é de surpreender que os procedimentos de comunicação

entre as pessoas estejam repletos de tantas dificuldades. O consultor de procedimentos não
está imune aos fatores psicológicos descritos. Ele terá sua própria série de filtros baseados
em suas necessidades, expectativas, imagens, intenções e assim por diante. Por ser um
observador treinado, ele poderá identificar os filtros e seus efeitos mais depressa que outros
membros, mas, certamente ele não pode enxergar a verdade, de forma absoluta, melhor
que qualquer outro membro. É parcialmente por esse motivo que ele deve auxiliar o grupo a
fazer uma diagnose, mais do que, simplesmente, dar sua própria diagnose como se esta
fosse absolutamente verdadeira. Só através de um esforço conjunto de todos os membros é
que pode ser feito um diagnóstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicação.

O processo circular e as profecias de auto-realização

Os diversos fatores de filtragem apresentados anteriormente, dão origem, em comunicação,

a uma transgressão particularmente perigosa. Se nossas expectativas como emissores e
receptores forem deformadas, é possível que um interprete as indicações do outro de tal
maneira que ambos confirmem seus estereótipos e, assim, se enfeixem, mutuamente,
dentro de papéis dos quais é difícil escapar.. Tomemos dois exemplos:
 24

O indivíduo A, baseado em experiência anterior, tem uma imagem bastante positiva de si

mesmo, tem confiança em si, necessita influenciar os outros e espera poder agir desta
forma. Comunica-se de maneira precisa, confiante e clara. Seus ouvintes respondem a essa
clareza e precisão, atentando para o que ele tem a dizer, confirmando desse modo a
imagem que A tem de si mesmo como sendo uma pessoa influente. Ele ganha confiança por
ter sido ouvido e assume um papel de crescente importância dentro do grupo.

O indivíduo B, baseado em experiência anterior, não está seguro de si, falta-lhe confiança
na presença dos outros, não está certo de poder influenciar as pessoas, mesmo que
quisesse, e sabe que terá dificuldade em integrar-se no grupo. Como conseqüência, sua
comunicação será hesitante, tímida (ainda que seja tão clara como a de A), os ouvintes
poderão perfeitamente reagir a essa timidez e hesitação, considerando que B não tem muito
a lhes oferecer, e poderão deixar de prestar atenção a ele confirmando assim a própria
impressão inicial de B, isto é, a de que eIe contribui pouco para o grupo. B perde a
confiança, e comunica cada vez menos, confirmando com o tempo, sua falta de potencial
para contribuir, passando gradualmente a assumir o papel de não-contribuinte.

Em ambos os casos, a conseqüência final é o resultado de expectativas iniciais que

produzem um determinado estilo de comunicação e, por sua vez, conduz à confirmação das
expectativas iniciais. O perigo está no fato de as expectativas iniciais terem pouco a ver
com o potencial de contribuição real de A e de B para o grupo; todavia A será um ótimo
contribuinte e B um mau contribuinte. Somente através de uma exata consciência desse
tipo subjetivo de profecia de auto-realização, é que o grupo poderá se prevenir de uma
mistura de contribuições não relacionadas com a real habilidade de cada contribuinte.

Um ponto importante para o consultor de procedimentos é perguntar a si mesmo (ao

observar diversos tipos de participação e de contribuição para o grupo), se isso realmente
reflete uma habilidade em contribuir, ou se é apenas o resultado de círculos viciosos como
os que foram descritos. Se o consultor descobre evidências deste último caso, ele precisa
ajudar o grupo a reformular seus próprios procedimentos, reexaminar os estereótipos sobre
quem pode contribuir com o quê, e estabelecer normas que permitam ao contribuinte, que
tem pouca confiança em si, ganhar essa confiança quando os outros atentarem para seus
pontos de vista.

RESUMO

Nas seções anteriores, examinei várias facetas dos procedimentos de comunicação.

Começando com procedimentos relativamente claros, como quem fala, quem fala com
quem, quem interrompe quem, e que tipo de comunicação é utilizada, passei depois em
revista os problemas mais sutis da comunicação, como o significado implícito numa
comunicação não-verbal, o papel de diferentes graus de comunicação provindos de áreas
cegas da nossa consciência, e das tendências a ocultar certos fatos sobre nós mesmos, e os
problemas oriundos de nossas tendências para desenvolver um processo de filtragem tanto
no papel de emissor como no de receptor.

Esses assuntos, de forma alguma, esgotam todos os aspectos da comunicação que podem
ser estudados. Por exemplo, não falamos sobre o problema de semântica, nem abordamos
todas as maneiras de como dizer as coisas e demonstrá-las de tal forma a sermos mais
persuasivos - assuntos que podemos encontrar em cursos sobre comunicação "eficiente".
Os temas abordados refletem aqueles aspectos da comunicação que são especialmente
importantes para grupos de trabalho, reuniões de staff, comissões, grupos-T e em outras
ocasiões nas quais as relações entre os membros têm de ser "boas", para que o rendimento
do trabalho seja elevado. O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a perceber a
ligação entre o processo de comunicação sutil aqui descrito e o tipo de troca de dados
factuais que conduz a relações de trabalho eficientes e a um alto rendimento.
 25

4. PAPÉIS FUNCIONAIS DOS MEMBROS DO GRUPO

Uma das observações mais importantes nos contatos interpessoais ou grupais é que
diferentes membros e líderes fazem coisas diferentes; em outras palavras, o
comportamento deles se presta a funções diferentes. Muitas tentativas foram feitas com o
objetivo de classificar e descrever as diversas funções ou papéis que os membros de um
grupo desempenham quando estão atuando em conjunto. O sistema que vou descrever não
foi experimentado em pesquisas de laboratório como alguns outros, porém ficou provado
que transmite melhor ao observador o que acontece dentro de um grupo.

A premissa teórica fundamental é que quando duas ou mais pessoas se reúnem a fim de
compor um grupo com orientação para a execução de tarefas, ocorre, em primeiro lugar,
um período caracterizado por comportamentos essencialmente pessoais, através dos quais
diversos assuntos serão abordados. É provável que os membros novos do grupo não
tenham conhecimento de tais assuntos. À medida que esse comportamento individual vai
desaparecendo, cada membro vai prestando maior atenção aos outros membros e à tarefa
em estudo. Os tipos de comportamento que auxiliam o grupo a se formar e a se manter
ocorrem simultaneamente com os comportamentos destinados à execução do trabalho do
grupo. Gostaria de descrever as etapas numa seqüência cronológica, uma vez que elas
ocorrem aproximadamente nessa ordem, embora possam ocorrer superposições de fases.

FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECÉM-ADMITIDOS NUM GRUPO;

COMPORTAMENTO INDIVIDUALISTA

As dificuldades que uma pessoa encontra ao entrar num grupo novo resultam de certos
problemas emocionais, que devem ser resolvidos antes que ela possa sentir-se à vontade
na nova situação. Quatro desses problemas podem ser prontamente identificados (vide Fig,
4.1).

a) Identidade. Antes de mais nada, surge o problema da escolha do papel ou da identidade

que a própria pessoa julga conveniente, e que seja também viável dentro do grupo. Em
outras palavras, cada membro novo, saiba ou não disso, tem de encontrar uma resposta
para a pergunta "Quem sou e que papel desempenharia no grupo?"

Esse é o primeiro problema, porque todos nós possuímos um grande repertório de papéis e
de estilos de comportamento para serem acionados em situações diversas. Devo ser um
líder dominante e agressivo? (uma forma de comportamento que pode ter dado resultado
em algumas situações); ou devo ser o humorista aliviador de tensões? (o que pode ter me
ajudado em outras ocasiões); ou devo ser o ouvinte quieto? (o que funcionou em outras
tantas oportunidades). Em diversos graus, somos pessoas diferentes dentro das diferentes
situações em que nos encontramos na vida. É por isso que, em situações novas, temos
sempre uma certa margem de escolha.

Em reuniões formais ou em grupos de trabalho, esse tipo de problema é, muitas vezes,

parcialmente resolvido através de uma hierarquização formal. Um indivíduo é enviado a
uma reunião, a fim de representar o ponto de vista de seus colegas de trabalho, ou um
presidente autoritário comunica aos membros que tipos de papéis eles deverão
desempenhar. Tais soluções são, na melhor das hipóteses, parciais, pois falta ainda muito
para a pessoa desenvolver um estilo que a satisfaça, e que seja aceito pelos demais
membros do grupo. Como indica a Fig. 4.1. enquanto um problema emocional estiver
presente, quer a pessoa admita ou não, ele se torna uma fonte de tensão, fazendo com que
a pessoa se preocupe primeiramente consigo mesma (isto é, que seu comportamento tenha
uma orientação pessoal), e, conseqüentemente, a leve a prestar menos atenção nos demais
e a se preocupar menos com a tarefa colocada para o grupo.

b) Controle, poder, influência. Um segundo problema que o membro recém admitido

enfrenta, e que precisa ser resolvido em qualquer grupo novo, é a distribuição de poder e
 26

influência. Pode-se supor, com segurança que cada membro terá alguma necessidade de
controlar e influenciar os demais, porém a intensidade dessa necessidade e a forma como
ela se expressa irão variar de indivíduo para indivíduo. Um membro poderá desejar
influenciar a solução da tarefa, outro quererá influenciar os métodos ou os procedimentos
do grupo, um terceiro desejará alcançar uma posição de proeminência, procurando colocar-
se acima de todos, e assim por diante.

Quando o grupo começa a se estruturar, o dilema de todos os membros é de não se

conhecerem suas necessidades e estilos, não podendo assim determinar facilmente quem
influenciará quem e no que. Como conseqüência, o consultor observará nas primeiras
reuniões uma série de estratégias, um membro testando o outro, e pondo em prática
diferentes formas de conseguir influência. O consultor deve cuidar para não interpretar
erradamente esse comportamento que superficialmente, pode aparentar uma fuga definitiva
do desempenho da tarefa proposta ao grupo. Mas, na verdade, isto representa uma
exploração, uma forma de todos se conhecerem e se entenderem, coisa de que os membros
necessitam a fim de abandonarem seus comportamentos pessoais e abordarem a tarefa a
ser cumprida.

Se o presidente das reuniões insistir num horário formal muito apertado, que não possibilite
esta forma de teste dos membros entre si, correrá o risco de, ou fazer com que sejam
encontradas soluções superficiais, porque os membros ainda não se acham preparados para
trabalhar, ou forçá-los a se conhecerem no decorrer do trabalho, fazendo com que o
rendimento diminua e prejudicando a qualidade da solução. Nesse caso, o consultor deverá
auxiliar o presidente a compreender as funções, para os membros, da exploração
interpessoal; a compreender a necessidade de dar tempo para que o grupo se estabeleça, e
a ver que uma boa comunicação não pode ser desenvolvida enquanto as tensões
emocionais dos membros não tenham sido reduzidas.

c) Necessidades individuais e objetivos do grupo. Um terceiro problema que atinge todos os

membros é que os objetivos colocados inicialmente pelo grupo, (ou os que surgirão através
de discussões), podem excluir os objetivos e necessidades individuais. Uma preocupação
desse tipo faz com que a pessoa espere para ver como vai se desenvolver o grupo, sem se
envolver demais nele antes de ver se as coisas vão correr ou não segundo suas
expectativas. Assim, o grupo enfrenta o problema de que sem um número considerável de
indivíduos adota a atitude de "espere para ver como é que fica" será difícil começar a
desenvolver alguma ação conjunta. Em tal situação, é típico o grupo voltar-se para qualquer
autoridade disponível, para obter indicações sobre o que os membros devem fazer, para a
determinação de objetivos ou sugestão de uma tarefa. Se o presidente atende à pressão e
determina os objetivos, está resolvendo o problema apenas em parte. Ainda não estará
convencido de que os objetivos por ele determinados vão envolver todos os membros, e
fazê-los participar de sua consecução.

Uma atitude mais sensata é enfrentar diretamente o paradoxo: enquanto as necessidades

individuais dos membros não são, até certo ponto, expostas e partilhadas, não é possível a
determinação efetiva dos objetivos do grupo. Conseqüentemente, deve ser dado tempo
suficiente aos membros para lhes permitir a exploração do grupo sob todos os aspectos que
,julgarem necessários. Nessa situação, o papel do consultor de procedimentos é, em geral,
o de tranqüilizar os participantes, além de lhes assegurar que seus esforços iniciais de
comunicação são importantes e necessários para a estruturação e crescimento do grupo.

d) Aceitação e intimidade. Esses dois assuntos acham-se relacionados, pois ambos tratam
do mesmo problema fundamental: será que os outros membros do grupo vão gostar de
mim e me aceitar? E a que grau de intimidade teremos de chegar para conciliarmos respeito
e aceitação mútuos? Para cada grupo de pessoas e para cada situação o grupo precisa
desenvolver normas que o ajudarão a solucionar essa dificuldade. Não existe um ponto em
que sejam maximizados aceitação e intimidade, para todos os grupos, em todas as
situações. Isso depende dos membros, da tarefa, do tempo disponível e de uma série de
 27

outros fatores. Porém o problema vai permanecer como fonte de tensão enquanto normas
de trabalho não forem estabelecidas.

Inicialmente, o problema vai se manifestar através das formas diretas de comunicação dos
membros e de seus padrões de polidez. À medida que o grupo vai se desenvolvendo, o
problema fica limitado à formalidade ou informalidade dos procedimentos do grupo. Num
estágio ainda mais posterior, o problema vai depender da exigência de que o grupo se
atenha aos assuntos formais ou da permissão de conversas mais pessoais. Nos grupos de
treinamento o problema é, geralmente, resolvido de acordo com a necessidade de
"abertura" pessoal desejável para melhorar o processo de aprendizagem.

O grupo pode tentar tomar decisões adotando as Regras de Ordem de Roberts, ou

esquemas similares mas tais procedimentos equivalem a esconder a dificuldade debaixo do
tapete, em vez de resolvê-la de fato. O papel do consultor de procedimentos pode ser o de
ajudar o grupo a reconhecer que vale a pena trabalhar as dificuldades de aceitação e
intimidade.

Formas de combater as reações aos problemas emocionais

Como foi explicado acima, cada um dos problemas subjacentes relativos às tentativas de
participar do grupo, provoca tensão, frustração e preocupação. O que é possível fazer para
se combater esses problemas subjacentes e as tensões que resultam deles? Três
abordagens básicas podem ser consideradas:

1. comportamento basicamente muito agressivo

2. comportamento basicamente suave, através da procura de apoio, e

3. comportamento de retração, baseado na negação de quaisquer emoções (vide figura

4.1)

Problemas Conseqüências Reações de Combate

(comportamento pessoal)
1. IDENTIDADE 1. REAÇÕES
Frustração “AGRESSIVAS”
Como devo ser?
Luta, controle, resistência à
autoridade
2. CONTROLE E 2. REAÇÕES
INFLUÊNCIA Tensão “AMISTOSAS”

Serei capaz de controlar e Apoio, ajuda, formação de

influenciar os outros? alianças, dependência
3. NECESSIDADES E 3. REAÇÕES DE
OBJETIVOS Ansiedade RETRAÇÃO OU
NEGAÇÃO
Será que os objetivos do grupo
incluirão minhas próprias Passividade, indiferença,
necessidades? excesso de lógica e razão
4. ACEITAÇÃO E
INTIMIDADE

Serei estimado e aceito pelo grupo?

Que grau de intimidade deverei
manter com o grupo?

Figura 4.1 – Comportamento pessoal originado por problemas de participação em

um grupo novo.
 28

A reação agressiva se manifesta em diversas situações de luta, como discussões,

interrupção do que os outros estão falando, situações ridículas, descaso deliberado com a
presença de outros, humor hostil e cortante etc. Mesmo que o comportamento seja legítimo
dentro das regras de discussão do grupo e se ache sob o manto de "discutir a questão" ou
"explorar nossas diferenças", o observador deve cuidar de verificar se os sentimentos
subjacentes expressados estão, efetivamente, levando a um melhor encaminhamento da
tarefa, ou se são na realidade, formas de desafiar e testar outros membros, dentro do
processo de solução de problemas emocionais como os apresentados acima.

A reação agressiva aparece também nas tentativas de controlar outros membros através da
determinação de conduta, de chamadas à atenção, da deliberação do que os demais
membros deveriam estar falando, e assim por diante. Respeitando formalmente quaisquer
autoridades dentro do grupo, como o presidente por exemplo, esse tipo de comportamento
emocional é qualificado como "contradependência". A "contradependência" refere-se a
sentimentos de resistência à autoridade ("Vamos ver o que o presidente quer que façamos
e, então, não o faremos, ou fá-lo-emos da forma que quisermos, não da forma como ele
quer").

Na maioria dos grupos formais tal comportamento passa bastante despercebido, pois os
conceitos de polidez e as diferenças formais de poder trabalham contra as manifestações
evidentes de contradependência. Todavia, não é difícil para o consultor de procedimentos
observar tal comportamento, ajudar o grupo a reconhecer sua legitimidade e auxiliá-lo a
diferenciar entre uma contenda de bases emocionais e a expressão genuína de diferenças
sobre o assunto que está sendo discutido.

A reação amistosa e que procura apoio reflete-se em inúmeros fatos. Os membros buscam
alguém com quem eles parecem concordar e tentam formar uma aliança de apoio ou um
subgrupo dentro do grupo maior. Os membros tentam evitar conflitos, apoiar-se, ajudar-se
mutuamente e, geralmente, procuram eliminar sentimentos agressivos que possam dividir o
grupo. Com respeito á autoridade, tal comportamento surge como uma dependência:
procurar alguém que lhes dê apoio, orientação e resolva seus problemas.

Como é que o consultor de procedimentos diferencia esse tipo de comportamento, do

comportamento construtivo que leva à resolução de problemas? Primeiro, ele deve procurar
verificar quando ocorre tal comportamento. Como mostrei, o comportamento individualista
com base emocional ocorre bem no início da formação do grupo, quando os membros estão
tentando se estabelecer dentro dele. Mais tarde, esse mesmo tipo de comportamento
significa a existência de um apoio genuíno com relação à tarefa.

Um segundo critério seria a sensibilidade do consultor para determinar se o apoio é baseado

num entendimento mútuo real ou se é um tipo de resposta condicionada. O comportamento
baseado na emotividade que estou descrevendo aqui, transparece muitas vezes através da
formação de alianças, sem que os participantes realmente demonstrem que entendem os
pontos de vista recíprocos. É uma busca de apoio precipitada, uma ajuda indiscriminada e
uma forma de dependência inapropriada, sendo que o consultor deve ajudar o grupo a
entender o significado disso tudo.

A reação de repressão caracteriza-se pela supressão de tensão e de emoções, que

freqüentemente resulta numa reação um tanto quanto passiva, indiferente, muito calma. É
como se a pessoa dissesse: "Vocês decidam isto tudo e façam o grupo ir funcionando
enquanto eu observo; não tenho interesse algum nisso e só tomarei alguma atitude quando
tudo estiver organizado direitinho". Uma outra versão deste comportamento emocional é a
da pessoa que argumenta que emoções não têm vez em discussões de grupo, e deveriam
ser eliminadas a todo o custo. Quando uma briga se inicia, a pessoa diz: "Senhores, somos
gente civilizada, indivíduos maduros, podemos resolver esse caso com lógica e calma. Não
vamos deixar que nossas emoções levem a melhor sobre nós, vamos aos fatos".
 29

Se a pessoa está sendo realmente racional e lógica, conclui que as emoções são alguns dos
fatos com os quais se deve contar. Elas podem ser eliminadas da agenda de discussões,
mas não se pode fazê-las desaparecer e/ou evitar que afetem o comportamento de cada
membro quanto à solução de problemas. Se um membro do grupo tem tensões e
preocupações, ele não prestará atenção aos outros membros e nem se importará com eles,
deixando, dessa forma, de contribuir efetivamente para a resolução de problemas.

Como seres humanos, cada um de nós é capaz desses tipos básicos de reações, quando nos
esforçamos para combater problemas emocionais surgidos do relacionamento em grupo.
Quanto ao tipo de reação mais freqüente, isso depende de nossa personalidade, das
experiências anteriores em situações interpessoais, do comportamento dos outros membros
do grupo e da formalidade e estrutura da situação. Por exemplo, é mais provável que um
grupo formal e estreitamente controlado tenha reações de repressão e de negação, que
podem ä transformá-lo num grupo alienado e pouco motivado a longo prazo. Quando um
grupo como esse tenta resolver um problema difícil, não há garantia de que os membros
estão suficientemente motivados para convergir suas energias para o problema, ou de que
estão aptos a se c0municarem entre si de forma suficientemente satisfatória para conseguir
uma genuína solução de grupo. A permissão e a exploração das pressões emocionais
conduzem a um desconforto inicial, mas produzem a longo prazo, um grau de comunicação
muito mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo.

Resolução dos problemas emocionais

Descrevi quatro tipos de problemas emocionais que atingem cada indivíduo ao entrar numa
situação nova de grupo - o problema da identidade, o problema da influência e poder, o
problema das necessidades e objetivos, e o problema da aceitação e intimidade. Enquanto o
indivíduo não encontra uma função própria dentro do grupo, e enquanto o grupo não
desenvolver normas relativas a objetivos, influência e intimidade, o indivíduo continua tenso
e reage segundo diversos impulsos emocionais.

Para o grupo, o preço de tal comportamento é que os membros ficam preocupados apenas
com seus próprios sentimentos, estando assim, menos capazes de se ouvirem uns aos
outros e de resolver problemas. Entretanto, todo grupo precisa atravessar algumas fases
dolorosas, enquanto seus membros lutam com esses problemas e encontram seus lugares.
Se a estrutura formal não permitir tais fases, o grupo jamais será capaz de desenvolver
esforços em conjunto. Permanecerá como uma reunião de indivíduos ligados apenas por
uma estrutura formal.

O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a resolver os problemas emocionais por

vários meios. Antes de tudo, ele próprio deve ter consciência do que está acontecendo e
não ficar aflito com os problemas de comunicação que os membros vão ter de início. Em
segundo lugar, ele deve ajudar o grupo a tomar consciência de que as primeiras reações
caracterizadas por lutas, alianças e repressões são simplesmente esforços dos membros
com o intuito de se conhecerem, testar-se e encontrar seus próprios papéis. Ele pode fazer
isto dando ao grupo uma perspectiva de si mesmo ministrando-lhe "drágeas" de teoria de
comportamento grupal como as que mencionei em páginas anteriores. Pode, ainda
assegurar que os membros trabalhem na tarefa legítima de formação do grupo, ao invés de
desperdiçarem tempo. É típico dos administradores esperar que os grupos estejam prontos
para começar a trabalhar imediatamente, e, por isso, não lhes concedem o período
necessário a sua estruturação. Se o grupo não começa a resolver problemas rapidamente,
eles se frustram e se desiludem com os esforços despendidos. O consultor de
procedimentos deve fazer ver aos administradores que é preciso que sejam pacientes, que
propiciem tempo suficiente para que o grupo possa desenvolver-se e que sua ira e
impaciência são um reflexo dos mesmos problemas emocionais que os membros estão
enfrentando.
 30

Finalmente; o consultor de procedimentos deve saber muito bem como fornecer um

feedback útil e valioso aos membros, quanto a seu próprio comportamento. É muito
provável que uma grande parte dos atritos ocorra sem que os membros do grupo tenham
consciência do que está acontecendo e quais as suas causas. Quando eles já estão em
condições de ter uma certa visão desse tipo de comportamento e passarem a ter mais
prática em fazer diagnósticos de si mesmos, o consultor deve ajudar cada membro a
compreender seu próprio estilo de luta.

À medida que os membros vão adquirindo essa visão, começam a perceber como os outros
sentem e reagem. Além disso, como membros, concluem que o grupo pode aceitá-los,
assim como a sua contribuição em potencial. A partir desse ponto começa a haver um
relaxamento gradativo e aumenta a atenção que cada membro dispensa aos demais.
Quando isso acontece, podemos verificar uma mudança no clima e no espírito do grupo: a
pressa diminui, os membros passam a ouvir mais os outros, há uma diminuição da fuga às
tarefas a serem cumpridas, aumenta o desejo do grupo de trabalhar como um todo, há
menos formalidades e retornos a regras arbitrárias, e mais autodisciplina e desejo de
eliminar as agendas pessoais para o bem do desempenho do grupo todo. O principal é que
tal estado de coisa poderá ser atingido se for permitido ao grupo uma estruturação e um
desenvolvimento adequados; esta situação não pode ser imposta ou ditada por
regulamentos.

FASE 2: FUNÇÕES DE TRABALHO E DE MANUTENÇÃO DO GRUPO

Até agora falei sobre o que se passa nos primeiros tempos do grupo, antes que ele esteja
preparado para resolver problemas com eficiência. Nas seções seguintes tratarei dos vários
aspectos da resolução de problemas do grupo e das contribuições dos membros para essa
atividade. A figura 4.2 mostra uma lista do que tem sido chamado de funções de trabalho e
funções de manutenção. Esses são os comportamentos que, de alguma forma, devem
ocorrer para que haja um efetivo progresso nas atividades grupais. Do ponto de vista do
consultor de procedimentos, as listas são importantes como esquema de controle para
determinar quais os tipos de funções que estão sendo desempenhados adequadamente, e
quais os que estão sendo omitidos ou não estão sendo desempenhados a contento. O
consultor poderá também estudar a distribuição das funções, a fim de determinar se elas
estão sendo distribuídas de maneira uniforme, se alguns membros realizam sempre um
mesmo tipo de função, que função possui o líder, e assim por diante.

Funções de Trabalho Funções de Manutenção

Iniciativa Harmonização
Procurar Opiniões Compromisso
Dar Opiniões Vigilância
Procurar Informações Encorajamento
Dar Informações Diagnóstico
Esclarecimentos Fixação de Padrões
Desenvolvimento Teste de Padrões
Sumário
Testar o Consenso

Figura 4.2 - Funções de trabalho e funções de manutenção em grupos.

a) Funções de trabalho. Vamos dar primeiro uma olhada nas funções de trabalho. Para que
um grupo progrida na execução de uma tarefa, deve haver alguma iniciativa. Alguém deve
determinar o objetivo ou o problema, fazer propostas de como trabalhar com eles fixar os
limites de tempo, etc. Freqüentemente, essa função recai no líder ou naquele que primeiro
reuniu o grupo, mas podemos observar que, à medida que o grupo se desenvolve e ganha
confiança, as iniciativas surgem de um número cada vez maior de membros.
 31

Para que se consiga algum progresso, deve haver uma procura e entrega de opiniões e uma
procura e entrega de informações sobre os vários assuntos relacionados com a tarefa. Os
tipos de informações e de opiniões que um grupo procura no processo de realizar a tarefa
são muitas vezes prejudiciais para a qualidade do desempenho. O observador deve anotar
com cuidado e ajudar o grupo a observar por si mesmo se houve tempo suficiente para a
busca de informações e de opiniões. Esclarecimentos e elaboração são funções importantes
num grupo, porque possibilitam testar a adequação da comunicação e a formulação de
idéias mais criativas e complexas na mente dos outros membros. Sem essas atividades o
grupo não está, na realidade utilizando sua força peculiar.

Resumir as atividades é uma função importante para assegurar que as idéias não se
percam, devido ao tamanho do grupo ou ao tempo despendido na discussão. Um sumário
eficiente incluirá uma revisão dos pontos tratados pelo grupo e as diferentes idéias
apresentadas, de forma que, ao chegar aos pontos de decisão, o grupo esteja trabalhando
com informações completas. Um problema comum que observei em reuniões, grupos e
equipes de execução, é que os membros tendem a trabalhar em seqüência, e abordar uma
só idéia por vez, não obtendo, assim, uma visão global de sua discussão. O que está
faltando é a função de resumo. Ela pode ser desempenhada por uma pessoa que anote as
idéias num quadro negro, à medida que o grupo trabalha, de forma que este tenha o
sumário a sua frente durante todo o tempo; ou uma pessoa poderá, de tempos em tempos,
simplesmente rever aquilo que ouviu, e procurar sintetizar as idéias e opiniões para que o
grupo as pondere.

Finalmente, o grupo necessita de alguém que avalie, periodicamente a distância a que ele
está de uma decisão. A avaliação poderia simplesmente envolver a pergunta "Estamos em
condições de decidir?"; ou poderia envolver um tipo de resumo: "Parece-me que já
expressamos essas três alternativas, e que já estamos pendendo para a número 2, certo?".
O êxito dessa função, no seu propósito de levar o grupo adiante, vai depender muito da
sensibilidade da pessoa na escolha do momento certo para testar, se bem que mesmo os
testes mal colocados no tempo são úteis para recordar ao grupo que ele deve prosseguir na
discussão por mais algum tempo.

Funções de trabalho como essas têm uma importância tão evidente na resolução dos
problemas do grupo, que se torna fácil para o consultor de procedimentos fazer com que o
grupo passe a pensar nesses termos. Um dos maiores problemas do consultor é a escolha
do comportamento, no qual ele vai concentrar a atenção do grupo. As funções de trabalho
fornecem uma alternativa simples que não é considerada irrelevante.

b) Funções de manutenção. Para que o grupo sobreviva como um instrumento eficiente na

resolução de problemas, é necessário que os membros se preocupem com a manutenção
das boas relações. O ideal seria que tal preocupação fosse expressada durante o ciclo vida
do grupo, mas como vimos ao tratarmos das primeiras fases de vida do grupo, os membros
se preocupam com suas próprias necessidades, podendo, portanto, prejudicar seu
relacionamento com os demais membros.

O problema colocado ao grupo é como refazer relações já danificadas e e/ou minimizar

tendências iniciais de prejudicá-las. Por relação danificada, entendo, por exemplo, dois
membros zangados um com o outro, por terem opiniões diversas sobre determinado
aspecto da tarefa, membros cujas propostas não receberam votos de apoio e são ignorados
pelos outros e por isso se sentem postos de lado, membros que se sentem mal
compreendidos, etc. Em cada caso, o indivíduo se acha temporariamente preocupado com
necessidades e sentimentos pessoais, tornando-se relativamente menos capaz de contribuir
para os esforços do grupo. Se não ocorrer um trabalho de manutenção do grupo, o membro
não será recuperado e estará, conseqüentemente, perdido como fonte de contribuições.

Algumas das atividades dos membros podem ser melhor compreendidas se consideradas
como uma manutenção preventiva. Por exemplo, a função de vigilância assegura aos
 32

membros que, se tiverem alguma contribuição a fazer relativa à solução de um problema,

que o façam. Muitas vezes sentei-me com um grupo e observei uma pessoa abrir a boca
repetidas vezes, conseguir articular duas ou três palavras, quando uma outra, mais
agressiva, a interrompia, tomava a palavra e dava sua opinião. Depois de duas ou três
tentativas, a pessoa desiste a não ser que alguém perceba o que está ocorrendo e dê a ela
uma oportunidade de dizer sua opinião. O encorajamento pode desempenhar função
semelhante, estimulando uma pessoa a se expressar, em parte beneficiando o grupo com o
conteúdo da idéia, mas também assegurando à pessoa e aos demais que o clima do grupo é
de aceitação.

A harmonização e o compromisso foram deliberadamente incluídos na lista de funções de

manutenção ao invés de na de funções de trabalho, por serem úteis na redução de tipos
destrutivos de discordância entre os indivíduos, e de utilidade limitada para a solução de
problemas específicos de trabalho. Este é um ponto crucial, porque os consultores de
procedimentos, estando preocupados com a eficiência do grupo, na maioria das vezes são
considerados como encorajadores da harmonia e de um funcionamento tranqüilo da grupo.
Na realidade, pode ser bastante necessário que o grupo trabalhe enfrentando grandes
desavenças que nada têm a ver com harmonia e compromissos, a fim de chegar a uma
solução integrada. O consultor de procedimentos muitas vezes tem de auxiliar o grupo a
enfrentar e a trabalhar arduamente num problema, quando ele preferiria abandoná-lo e
entrar num acordo. Todavia, se a comunicação foi interrompida e vários membros estão
discutindo ou assumindo posições movidos por razões pessoais, tais como a manutenção do
seu próprio status no grupo, podem tornar-se necessárias, como medidas de apoio, a
harmonização da situação e a ajuda a cada membro, para que eles possam tomar
consciência do seu comportamento, como meio de restabelecer a comunicação.

A diagnose, a fixação e o teste de padrões são muito importantes como medidas corretivas
quando o relacionamento já se deteriorou até certo ponto. O que o grupo então necessita é
de um período de suspensão das atividades operacionais, durante o qual - 1) o grupo
observe seus procedimentos, determine o que os membros sentem acerca do grupo, suas
normas e seus métodos de trabalho; e 2) seja possível um arejamento dos problemas e dos
conflitos que possam ter surgido. Muitos grupos não se empenham nesse tipo de
comportamento, a menos que esteja presente um consultor de procedimentos, ou que um
dos membros assuma efetivamente a posição de orientador de procedimentos. Com efeito,
esses períodos de reavaliação e purificação das emoções são absolutamente necessários
para que a maior parte dos grupos de trabalho possa permanecer eficiente.

De que forma pode o consultor de procedimentos encorajar regularmente o desempenho

desses tipos de funções? Uma das técnicas mais simples é a de sugerir que, em cada
reunião (ou com uma base periódica) o grupo designe um pequeno tempo de 15 ou 30
minutos para analisar sua atuação durante a reunião, e coletar as opiniões dos membros
sobre o desenvolvimento do encontro. Esses sentimentos podem ser coletados a critério de
cada um ou com o auxílio de quadros que facilitem o diagnóstico, como o apresentado na
fig. 4.3. Se for usado um quadro desse tipo, é necessário algum tempo a mais para a
análise. Se o grupo for cético quanto ao valor de qualquer diagnose é melhor começar com
pequenos períodos de discussões livres, mantendo o quadro na reserva até que o grupo
compreenda o valor de tais discussões e se sinta desejoso de gastar mais tempo com elas.

O papel do consultor de procedimentos durante o período de diagnóstico precisa ser

cuidadosamente desempenhado. A grande tentação é comunicar todas as conclusões
substanciais a que o consultor chegou nas últimas horas, assim que o grupo entra na sala.
Essa tentação é freqüentemente incentivada pela insistência do grupo para que o consultor
lhes conte todas as suas conclusões: "Como você acha que nos saímos na última reunião",
Você já nos observou durante algumas horas; que comentários você tem a fazer?"

Nessa altura, o consultor de procedimentos precisa manter em mente a sua missão básica:
fazer com que o grupo participe da elaboração da diagnose e ajudar o grupo a aprender a
fazer a diagnose dos seus próprios procedimentos. Se ele sucumbe e assume a liderança,
 33

transmitindo suas opiniões, é muito provável que o grupo abdique de sua responsabilidade
sobre a diagnose. Além disso, se o consultor faz observações das quais alguns membros
discordam, ele vai se ver rapidamente na situação de ter sido neutralizado. Finalmente, se o
consultor apresenta suas próprias observações em primeiro lugar, ele está se esquecendo
de que seus próprios filtros estão em ação e que ele pode estar dando informações que têm
relativamente pouca importância, ou que são um reflexo de seus próprios preconceitos.

Tendo em vista esses perigos, é importante que o consultor de procedimentos encoraje o

grupo, não só a gastar algum tempo para a diagnose, mas também a tomar a iniciativa,
tentando articular e compreender seus próprios procedimentos. Uma vez que o grupo tenha
delimitado a área na qual os próprios membros tenham observações a fazer, é muito
adequado que o consultor adicione suas observações pessoais e aproveite a oportunidade
para aprofundar a compreensão entre os membros do grupo, não somente através de
comentários, mas também apresentando alguma teoria de grupo. Porém o grupo tem de
tomar a iniciativa e o consultor tem de trabalhar no limite das áreas definidas como
relevantes pelo grupo. Se o grupo insistir para que o consultor realize esse trabalho por ele,
o consultor deve recusar educadamente e insistir, por sua vez, em que o grupo faça sua
própria tentativa de chegar a uma diagnose.

RESUMO

Até aqui nos concentramos nos vários aspectos e funções do comportamento individual no
grupo. Examinamos as causas do comportamento individualista e tipos de comportamento
individualistas. Examinamos várias funções operacionais importantes para a realização de
um trabalho, e várias funções de apoio, relevantes para manter o grupo em boas condições
de trabalho. Tendo considerado esses pontos básicos, vamos prosseguir com uma análise
dos procedimentos envolvidos no trabalho efetivo do grupo: solução de problemas e tomada
de decisões.
 34

5. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

S0LUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO

O processo de solução de problemas é muito discutido e pouco compreendido. Eu me

proponho a dar ao leitor, não modelos definitivos; mas, como nas seções anteriores, um
modelo que possa ser utilizado para observação e análise. Os passos ou estágios que
descreverei e analisarei são aplicáveis a quaisquer processos de resolução de problemas,
quer ocorram com um administrador, com um grupo de duas pessoas, com um grande
grupo ou com toda uma organização. Minha ênfase nos capítulos anteriores, vai permanecer
sobre o grupo pequeno, pois é em unidades desse tamanho que o consultor de
procedimentos tem maiores probabilidades de dar uma contribuição.

A Fig. 5.1 apresenta o desenvolvimento de um modelo criado pelo falecido Richard Wallen.
Ele distingue dois ciclos fundamentais de atividades - um que ocorre antes de qualquer
decisão ou ação, e outro que ocorre depois que uma decisão para agir tenha sido tomada.

O primeiro ciclo consiste de:

1. formulação do problema;
2. elaboração de propostas para a solução;
3. antecipação das conseqüências das soluções propostas, ou teste das soluções e sua
avaliação antes da tomada de qualquer ação.

4
PLANEJAMENTO PARA A AÇÃO

1
FORMULAÇÃO
DO
PROBLEMA

6 PREVISÃO 5
DE
NECESSI- TOMADA
AVALIAÇÃO CONSEQUEN- DADE
CIAS, SENTIDA DAS
DOS 2 PROVIDÊN-
RESULTADOS TESTE
DAS APRESENTAÇÃO CIAS
PROPOSTAS DE PARA A
PROPOSTAS AÇÃO
3 PARA A
SOLUÇÃO

FIGURA 5.1 – Um modelo dos estágios de solução de problema.

O segundo ciclo envolve :

4. planejamento da ação;
5. subdivisão da ação em estágios;
6. avaliação das conseqüências, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da
definição do problema.
 35

Ciclo 1

O passo mais difícil nesse processo, segundo minha própria experiência em resolver
problemas e observar outras pessoas a resolvê-los, é o primeiro - a formulação do
problema. A dificuldade surge, em parte, por causa da confusão entre sintoma e problema.
Um administrador geralmente dá início ao processo de resolução de um problema quando
alguém lhe apresenta alguma situação difícil, ou ele descobre alguma coisa que não vai
bem. As vendas caíram, um programa de entrega não pode ser cumprido, um cliente
descontente está ao telefone, a linha de produção interrompeu-se, a oficina incendiou-se.
Mas deve ser observado que nenhum dos fatos mencionados são, na realidade, os
problemas a serem atendidos, pelo contrário são sintomas a serem eliminados. Antes que o
administrador possa começar a resolver o problema, é necessário que ele o identifique ou o
localize, e esse estágio é o mais crucial e o mais difícil de todo o cicIo.

Tomemos como exemplo a queda das vendas, para ilustrar a complexidade. O

administrador X convocou seus subordinados mais importantes para discutir com eles o
"problema" do declínio das vendas. Se o administrador não for sensível ao assunto
mencionado acima pode achar-se em breve no meio de uma discussão sobre a elevação do
orçamento de propaganda ou da contratação de mais dez vendedores. Mas ele já conseguiu
definir seu problema? Ao menos já identificou quais podem ser os vários problemas
alternativos que estão causando uma redução nas vendas? Pode ser qualquer coisa, desde
uma previsão de vendas mal feita (o que implica em não agir no campo de vendas, mas em
agir no departamento de marketing) até a súbita entrada de um concorrente no mercado.
Sem alguma diagnose preliminar, que, a propósito, pode exigir algum tempo e esforço, o
administrador não tem condições de saber o que está realmente causando a discrepância
entre a previsão e as vendas reais. Não sabe no que ele devia estar de fato trabalhando.

Nessa altura, o consultor de procedimentos pode geralmente desempenhar um papel

importante, uma vez que está menos sujeito às pressões de tempo, sob as quais se
encontra o administrador. Tem, portanto, maiores possibilidades de notar se a discussão de
um problema foi prematuramente abreviada, o que pode conduzir a um diagnóstico
equivocado. Seu papel é ajudar o grupo a se conter e reconhecer que pode estar agindo
apressadamente num problema mal definido e que um gasto de tempo inicial na
identificação do que vem a ser realmente o problema, resulta posteriormente em benefício,
sob a forma de menor esforço e menos tempo gasto.

Uma categoria especial de problemas - os que envolvem relações interpessoais - merece

uma atenção particular. Um administrador tem um problema com a motivação de um
subordinado, ou na coordenação de um departamento com outro, ou é difícil influenciar seu
superior, ou com a integração dos esforços de diversas pessoas. Quase sempre esses
"problemas" são sentidos como frustração e tensões, com um mínimo de compreensão por
parte do administrador daquilo que, na realidade, o está frustrando ou causando seu estado
de tensão. Num certo sentido, ele sabe que algumas coisas não vão bem, mas na verdade
desconhece qual é o problema.

Identificação Generalização
Sentimentos de incidentes de incidentes Formulação
de frustração
específicos
Análise de
referentes à
do problema
e de tensão que provocam Incidentes natureza do
sentimentos problema

Figura 5.2 – Os passos necessários na formulação inicial do problema

Em exemplos como esses, o consultor de procedimentos pode ajudar o administrador ou o

grupo a identificar seus problemas, forçando-os a criar incidentes reais ou exemplos de
 36

fatos que geram seus sentimentos de frustração. Examinando cuidadosamente esses

incidentes e tentando identificar o que desencadeou de fato a frustração, torna-se quase
sempre possível definir o problema real. O essencial é examinar os incidentes concretos e
generalizar o problema a partir deles. Esse processo pode ser encarado como uma fase
necessária na formulação de qualquer problema (Fig. 5.2). Uma vez que o problema foi
adequadamente enunciado, o grupo pode progredir no sentido de criar idéias ou estabelecer
roteiros de ação que permitam solucioná-lo. Nessa altura, o perigo mais provável é a perda
da visão de conjunto pelo grupo, uma vez que as propostas são avaliadas uma por vez;
assim, ao grupo nunca é permitido conseguir uma perspectiva global sobre o problema,
olhando para todo o conjunto de possíveis idéias que tenham por objetivo a solução.

O consultor de procedimentos pode ajudar aqui, ressaltando conseqüências de conclusões

prematuras como:

1. não existe suficiente oportunidade para o julgamento das idéias em perspectiva,

porque elas não podem ser comparadas a outras idéias;
2. a avaliação tende a ameaçar não apenas uma determinada idéia, como também a
pessoa que a apresentou (os membros cujas idéias foram rejeitadas logo de início,
podem sentir-se menos inclinados a dar idéias mais tarde).

A técnica do brainstorming se baseia na regra de que nenhuma avaliação de idéias deve ser
permitida durante a fase em que elas estão sendo geradas. Mesmo que não se aceite o
brainstorming como uma técnica formal, é útil ter em mente que uma avaliação prematura
de minar e eliminar a produção de boas idéias.

A próxima fase, a de teste, avaliação ou previsão das conseqüências é quase sempre

bastante difícil, porque os critérios que o grupo aplica nas suas previsões nem sempre são
claros. Como Wallen observou, os critérios de teste incluem 1) experiência pessoal, 2)
opinião especializada, 3) pesquisa dos dados ou informações existentes, e/ou 4) testes ou
pesquisas científicas planejadas.

Experiência pessoal e opinião especializada são os critérios mais fáceis de serem aplicados,
porém, os que inspiram menor confiança. Análises e pesquisas detalhadas são mais válidas,
mas consomem mais tempo e são mais caras. Uma das tarefas mais significativas do
consultor de procedimentos é prover o grupo com um conjunto de alternativas que
possibilite uma correta comparação entre os métodos de verificação do grupo e o tipo de
idéia que está sendo testada. Por exemplo, se o grupo está tentando decidir entre dois
produtos a serem desenvolvidos, talvez fosse importante a realização de algum tipo de
pesquisa de mercado. Se o grupo está tentando decidir entre imobilizar os lucros suspensos
numa expansão da empresa ou aplicá-los num programa de investimentos fora da empresa,
os membros devem obter a opinião de especialistas financeiros, e assim por diante. É muito
freqüente que um grupo empregue apenas um método de verificação, sem se importar com
as idéias que estão sendo avaliadas.

Em cada estágio da resolução de problemas, a discussão pode revelar novos aspectos que
conduzem à reformulação do problema. Por exemplo, ao testar a idéia de que uma nova
campanha de propaganda é necessária, pode-se descobrir, examinando as informações
existentes, que a campanha de propaganda já desenvolvida estava perfeita; isto nos leva a
perguntar se a formulação inicial do problema como "uma resistência do consumidor às
vendas", estava correta. O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a compreender
que uma forma bastante segura de resolver um problema consiste em abordá-lo segundo
um ciclo dividido em diversas etapas, isto é, partindo da formulação inicial, passando, a
seguir, à produção de idéias, depois ao teste dessas idéias e finalmente voltando à
reformulação do problema. Existe uma tendência a acreditar que a constante reformulação
de um problema é mera perda de tempo. Por isso, é necessário que o consultor persista na
adoção desse procedimento, até que o grupo se familiarize com o seu próprio ciclo de
resolução de problemas.
 37

Ciclo 2

Todo o ciclo 1 envolve passos que ocorrem durante as discussões do problema e que não
envolve comprometimento para a ação, a menos que o grupo escolha reunir alguns dados
adicionais para avaliação da idéia. Quando o grupo chega a um acordo sobre uma solução
proposta e toma uma decisão para agir, passamos para o ciclo 2 ou o ciclo da ação. A
tomada de decisão não está indicada no diagrama, mas é representada pelo ato de cruzar
os limites entre o ciclo 1 e o ciclo o 2.

Apesar de se ter tomado uma decisão sobre uma determinada proposta ou idéia para a
solução do problema, o processo de solução ainda está longe do fim. O grupo ainda tem de
planejar pormenorizadamente a ação, tem de agir e tem de estabelecer alguns métodos que
permitam saber se a ação efetiva esta ou não resolvendo o problema. Esse último passo
deve ser considerado antecipadamente: "Que informações devemos procurar a fim de
determinar se nossa ação está ou não alcançando os resultados desejados?"

Em qualquer um desses estágios, é possível que o grupo descubra que o problema não foi
corretamente formulado; a partir dessa descoberta ele pode retornar ao ciclo 1, para nova
definição, proposição e teste de novas idéias. Quero insistir ainda uma vez no fato de que
essa volta sobre os próprios passos é bastante vantajosa e não deve ser considerada como
uma perda de tempo. É muito mais caro continuar trabalhando no problema errado e
chegar a essa conclusão somente depois que medidas caras já foram tomadas, do que
realizar um esforço, inicialmente maior, para definir corretamente o problema. Apesar disso,
como consultor de procedimentos, eu sempre encontrei dificuldades para fazer com que os
grupos voltassem ao ciclo 1 e perguntassem a eles mesmos o seguinte: "Será que
formulamos corretamente o problema? Estamos trabalhando na coisa certa?"

A fase do planejamento da ação pode ser considerada como um novo problema que exige a
sua própria formulação (isto é, quais são os nossos problemas para desenvolver a decisão
que tomamos?), criação de idéias (isto é, quais são as alternativas para desenvolver nossa
decisão?), e teste da idéia (isto é, qual das nossas alternativas é a melhor forma de
desenvolver a proposta?). Se esses estágios são abreviados ou eliminados, é muito possível
que uma boa proposta seja considerada de forma inadequada e que o grupo chegue a
conclusões erradas, como, por exemplo, a de que a proposta não é conveniente ao invés de
reconhecer que o erro está no seu insuficiente planejamento da ação. Ainda aqui, o papel
do consultor de procedimento deve ser o de refrear o grupo o suficiente para fazê-lo
entender que o planejamento da ação, em si próprio constitui um procedimento de
resolução de problemas.

Em muitos casos, a realização do segundo ciclo é delegada a certas pessoas do grupo. Por
exemplo, o grupo decide "Vamos intensificar nossa campanha de propaganda". Uma vez
que ele tenha chegado a essa decisão, ordena ao departamento de propaganda a
intensificação da propaganda de certos produtos. Passa, então, a descansar observando os
dados de vendas. Essa é uma boa abordagem? A resposta, em muitos casos, é não.

O maior problema quando diferentes pessoas ou grupos executam o ciclo 1 e o ciclo 2, é

que a segunda pessoa (ou grupo) pode não entender claramente, ou não estar
particularmente empenhada na solução a que chegou a pessoa (ou grupo) que trabalhou no
ciclo 1. Ela não lutou com a definição do problema; não teve oportunidade de verificar as
razões pelas quais foram rejeitadas outras alternativas que podem estar agora lhe
ocorrendo; e ela pode achar que a idéia geral que lhe foi transmitida não é suficientemente
clara para garantir um desenvolvimento adequado. Igualmente ineficiente é o caso no qual
um grupo delega a execução do cicio 1 a uma força-tarefa ou a uma empresa de consultoria
e aguarda a apresentação de uma solução por escrito. Em 9 entre 10 casos, se o grupo que
vai por em prática a solução não esteve envolvido em todas as etapas do ciclo l, e se a
força-tarefa não passou pelo ciclo 2, o segundo grupo não vai apreciar a proposta do
primeiro e pode encontrar uma ,justificativa para arquivá-la. ,
 38

Considerando esses problemas, é aconselhável que se consiga um elevado grau de

comunicação entre as pessoas ou grupos do ciclo 1 e 2. A situação ideal seria,
naturalmente, que estas pessoas ou grupos fossem os mesmos. Se isso não é possível, o
grupo que desenvolve o ciclo 1 deve estabelecer uma fase que permita ao grupo do ciclo 2
familiarizar-se completamente com o que foi discutido, antes que os dois grupos seccionem
a sua cadeia de comunicação. Deve-se trazer o grupo que desenvolverá a solução do
problema para acompanhar o mais cedo possível o processo de resolução ou, pelo menos,
rever com ele todos os passos através dos quais ele desenvolveu o trabalho do ciclo 1 nos
seus esforços para chegar a uma solução viável. O aspecto mais importante dessa revisão
consiste em permitir ao grupo que vai desenvolver a solução, uma satisfação completa de
suas dúvidas por meio de tantas perguntas quantas forem necessárias, com relação às
razões pelas quais foram rejeitadas certas alternativas, que podem agora estar ocorrendo
ao grupo do ciclo 2. Ou o grupo do ciclo 1 consegue respostas satisfatórias, ou o grupo do
ciclo 1 deve rever seu trabalho e as alternativas adicionais apresentadas pelo grupo que vai
desenvolver a ação.

Um bom grupo de resolução de problemas vai proteger-se contra falhas de comunicação no

estágio da solução, consultando aqueles que aplicaram essa solução, nas primeiras fases de
criação de idéias. Se todas as suas idéias são inicialmente consideradas, é menos provável
que se percam alternativas importantes e é menos provável que se decida algo que não
faça sentido para as pessoas que vão aplicar a solução ou que possa ser mal entendido por
elas. O papel do consultor de procedimentos aqui é ajudar o grupo a entender a dificuldade
de comunicar uma solução complexa às pessoas que devem executá-la, e de garantir que
uma compreensão perfeita seja conseguida logo no processo inicial de resolução do
problema, de forma a criar medidas protetoras contra uma possível deterioração ou mesmo
uma interrupção das comunicações. Não há método protetor melhor do que envolver as
pessoas que vão aplicar a idéia, o mais cedo possível no processo de sua criação.

TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

Um dos passos mais importantes no processo de resolução de problemas é a tomada de

decisões. Existe a necessidade de tomar decisões em todos os estágios do processo,
embora esse fato somente se torne bastante aparente na transição do ciclo 1 para o ciclo 2,
porque é nessa etapa que o grupo reunido para solucionar o problema assume o
compromisso de experimentar uma proposta de ação. Antes desse passo, o grupo teve de
decidir quando e onde reunir-se, como organizar-se, como dividir o tempo, através de quais
procedimentos ou normas dirigir as discussões (por exemplo, com ou sem um presidente
formalmente estabelecido, com ou sem uma lista de assuntos a serem tratados etc.), como
saber quando um problema pode ser considerado suficientemente bem formulado para que
se possa passar à fase de criação de idéias, e assim por diante. Geralmente, os membros do
grupo não consideram que ações como as mencionadas, sejam decisões grupais, mas na
realidade elas são decisões e condicionam o clima do grupo. É por isso que elas têm de ser
examinadas com muito cuidado.

Ao examinarmos os vários métodos de tomada de decisões enumerados a seguir, é

importante que não julguemos apressadamente nenhum deles como sendo melhor que o
outro. Cada qual tem utilidade no tempo certo e cada método tem certas conseqüências
para as operações futuras do grupo. O importante é que o grupo compreenda essas
conseqüências tão bem, que seja capaz de escolher um método de tomada de decisões
apropriado ao tempo disponível, ao passado histórico do grupo, ao tipo de tarefa a ser
cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer.

1. Decisão por falta de reação (plop). O método mais comum e talvez o menos visível de
tomada de decisões, é aquele em que alguém sugere uma idéia e, antes que tenha surgido
qualquer comentário sobre ela, outra pessoa propõe nova idéia, até que o grupo descubra
uma outra na qual ele vai trabalhar. Todas as idéias sugeridas foram de certo modo,
consideradas pelo grupo. Porém, cada membro proponente sente que sua sugestão fez plop
 39

(desvaneceu-se sem ter sido apreciada), porque a decisão em comum foi a de não apoiá-la.
Os assoalhos da maioria das salas de reuniões de grupos estão repletos de plops.

2. Decisão pelo uso da autoridade. Muitos grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou
já começam com uma estrutura de poder, o que deixa claro que é o presidente ou outra
pessoa com autoridade que vai tomar as decisões. O grupo pode criar idéias e discuti-las
livremente, mas a qualquer momento em que o presidente achar que tais e tais decisões
devem ser tomadas, após ter ouvido toda a discussão, o grupo tem de aceitá-las. Esse
método é, via de regra, altamente eficiente, porém, isso depende de o presidente ser um
ouvinte atento para poder selecionar as informações corretas e, com base nelas tomar sua
decisão. Outrossim, se o grupo tiver de passar para o próximo estagio ou por a decisão em
prática, o método de decisão pela autoridade, que permite pequena participação do grupo
na decisão em si, pode destruir a qualidade da implementação da decisão.

Muitas vezes participei de reuniões nas quais o presidente determinava algo, após ouvir o
grupo por uns minutos. Mas, quase nunca a execução da idéia correspondia ao desejo do
presidente. Ao rever os fatos, ficava evidente que ou o grupo havia interpretado mal a
decisão ou não havia concordado com ela, não estando, portanto, nem capaz e nem
motivado para levá-la a bom termo, com eficiência.

3. Decisão tomada pela minoria. Uma das queixas mais comuns dos membros de grupos é
que eles se sentem roubados em relação a uma decisão. Em geral, esse sentimento resulta
do fato de uma, duas ou três pessoas empregarem táticas que conduzem à ação e devem,
portanto, ser consideradas como decisões, mas que são adotadas sem consentimento da
maioria.

Uma única pessoa pode "roubar" a decisão, principalmente se ela exercer algum papel de
autoridade, através de uma forma de agir que não possibilite que a oposição se manifeste.
Tomemos um exemplo de sugestionamento da decisão. O presidente diz: "Eu acho que o
melhor a fazer é cada um dar sua opinião sobre o assunto para verificarmos o pensamento
de cada um. Bem, minha opinião é a seguinte..." Dada sua opinião, ele se vira para o
homem à sua direita e diz: "O que você acha, Harry?" Quando Harry terminou de falar, o
presidente aponta para o próximo, e assim por diante, até que o grupo tenha realmente
chegado a uma decisão sobre como tratar a tarefa. Entretanto, ninguém concordou com
esse método de trabalho, com exceção do presidente. Outra tática semelhante consiste em
dizer, "Bem se todos parecem concordar, então vamos por em prática a idéia de John",
mesmo que o observador cuidadoso tenha constatado apenas John, o presidente, e talvez
mais alguns tenham se mostrado favoráveis à idéia. Os demais permaneceram em silêncio.
Se perguntamos ao presidente como ele achou que o grupo chegou a uma conclusão, é
muito provável que ele diga, "Quem cala, consente, não? Todo mundo teve oportunidade de
se opor a ela". Se os membros do grupo forem entrevistados mais tarde, descobriremos que
muitas vezes a maioria estava contra a idéia de John, mas que todos hesitaram em falar por
acharem que os que estavam calados o faziam por concordar com a idéia. Eles também
foram enganados pelo "quem cala, consente".

Finalmente, uma forma comum de supremacia da minoria ocorre quando dois ou mais
membros chegam a um acordo rápido e eficiente e se dirigem ao grupo com um "Alguém
tem alguma objeção?" e, se ninguém diz nada dentro de dois segundos, eles passam para o
"Então, vamos em frente". Novamente, a cilada é a suposição de que quem cala, consente.

O consultor de procedimentos desempenha um papel importante com relação a esses três

primeiros métodos de tomada de decisões, principalmente porque eles são considerados os
métodos mais freqüentes de tomada de decisões. Todavia, uma grande parte das decisões
em grupo, principalmente as relativas aos procedimentos do grupo, regras etc., são
tomadas muito rapidamente. Para um membro do grupo desafiar tais procedimentos e dizer
"Nós não concordamos" é muito difícil; entretanto, há fortes pressões sobre os membros do
grupo para que permaneçam calados e deixem as coisas correrem, mesmo que não
concordem com isso.
 40

O consultor de procedimentos deve fazer com que o grupo tome consciência das decisões e
dos métodos através dos quais foram tomadas; depois, ele precisa fazer com que o grupo
julgue se os métodos foram apropriados para a situação. Por exemplo, os membros podem
bem achar que o presidente "roubou-lhes" a decisão, mas também podem concordar com
isso por reconhecer que dispunham de pouco tempo e que alguém deveria tomar aquela
decisão rapidamente, de forma a permitir ao grupo prosseguir com assuntos mais
importantes.

Por outro lado, o grupo pode achar que uma tomada de decisão na qual os membros
apresentem, em seqüência, suas opiniões, introduz um caráter de formalidade no grupo,
destruindo sua criatividade, com relação às idéias já apresentadas. Nesse caso, o grupo
pode desejar um método diferente de criação de idéias. O importante é legitimar essa
discussão de procedimento e ter algumas observações disponíveis, se o grupo achar que é
difícil entender os comentários do consultor. Todavia, permanece válido o principio de fazer
o grupo atentar para suas próprias considerações.

4. Decisão pela maioria: votação e/ou eleição. Chegamos agora aos procedimentos de
tomada de decisões, freqüentemente aceitos como mais válidos, quando aplicados a
qualquer situação de grupo, porque refletem nosso sistema político. Uma versão simples é a
coleta das opiniões de todos, após um certo período de discussão, e, se a maioria pensa da
mesma forma, aceitar como decisão essa forma de pensar. Um outro método, mais formal,
consiste em apresentar uma idéia e uma alternativa clara e depois tomar os votos a favor,
os votos contra e as abstenções.

Aparentemente, esse método parece bastante seguro, mas é surpreendente como, diversas
vezes, as decisões tomadas dessa forma não funcionam muito bem na prática nem mesmo
quando executadas pelo grupo que tomou a decisão. O que está errado? Se podemos fazer
o grupo discutir seus procedimentos, ou se podemos falar com alguns membros da minoria,
vemos que surgem dois tipos de barreiras psicológicas:

1. o membro que pertence á minoria sente, freqüentemente, que o período de

discussão foi insuficiente para que ele fizesse valer seu ponto de vista; ele se
considera mal-interpretado e fica, algumas vezes, ressentido com o fato;
2. o membro que pertence á minoria sente, muitas vezes, que a votação provocou uma
divisão em dois campos dentro do grupo que esses campos estão agora numa
competição para ver quem ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas
que dependerá de um pouco de tempo para que possa se recuperar, conseguir
algum apoio e vencer, na próxima votação.

Em outras palavras, a votação cria uniões, e a preocupação da união perdedora não é de

por em prática o que a maioria decidiu, mas como vencer a próxima batalha.

Se se utiliza o sistema de votos, o grupo deve assegurar-se de haver criado um clima tal,
que os membros se sintam como se estivessem num tribunal, onde os membros também
devem se sentir obrigados a concordar com a decisão da maioria. O papel do consultor de
procedimentos é mostrar ao grupo as armadilhas de cada método, ventilar suficientemente
a questão do clima de trabalho do grupo, para assegurar a escolha de uma estratégia
apropriada de tomada de decisões.

5. Decisão pelo consenso. Um dos métodos mais eficientes, mas também, dos que mais
tempo consomem, é o da procura do consenso. É importante compreender que o consenso,
como será definido, não é a mesma coisa que a unanimidade. Pelo contrário, baseia-se na
sensação de que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para influenciar a decisão,
através de uma comunicação aberta, e num clima suficientemente encorajador. Alguém
então testa o "sentido da reunião" evitando com cuidado procedimentos formais, tais como
votação. Se houver uma alternativa clara sobre a qual a maioria está de acordo, e os que a
ela se opõe sentem que tiveram todas as oportunidades para influenciar, então temos um
 41

consenso. Em termos operacionais, seria definido pelo fato de que os membros que não
concordassem com a alternativa da maioria, entendessem-na e estivessem decididos a
apoiá-la. É um estado psicológico que pode ser assim descrito:

"Compreendo o que a maioria de vocês gostaria de fazer. Eu, pessoalmente, não

faria isso, porém, sinto que vocês entendem qual seria minha alternativa. Tive
suficientes oportunidades para influenciá-los com o meu ponto de vista, mas é
evidente que não o consegui. Portanto, aceito com satisfação o que a maioria quer
fazer".

Para alcançar tal condição, o grupo deve dar tempo aos membros de externar sua opinião
de forma total, até que sintam que os demais realmente os compreendem. Essa é uma
condição essencial para que esses membros, mais tarde, não se preocupem com a
possibilidade que os outros viessem a concordar com eles, se tivessem entendido o que eles
realmente estavam pensando. Sentimentos dessa ordem somente podem ser evitados e só
é possível chegar a eficientes decisões em grupo quando se concede muita atenção às
opiniões da oposição.

O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a determinar que tipos de decisões

deveriam ser tomadas através do consenso. Quais decisões são suficientemente
importantes para compensar o esforço? Ele pode sustentar que as decisões sobre os
procedimentos do grupo são as que mais necessitam do consentimento de todos. O grupo
pode decidir dar completa autoridade ao presidente, optar por procedimentos de discussão
bastante informais, ou desejar criar algumas idéias através do brainstorming. Mas o que
quer que seja decidido deve estar perfeitamente claro para todos, e ninguém deve ficar
ressentido, sentir-se mal-interpretado ou ter vontade de sabotar os procedimentos do
grupo. Infelizmente: esse é o tipo de comportamento que, na maior parte das vezes, é
tomado por minorias, o que custa ao grupo inúmeras horas de esforço perdido, devido a um
baixo moral, falta de participação e ausência de clareza na comunicação.

6. Decisão por unanimidade. A decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida é

aquela onde todos concordam quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados
tipos de decisões-chave, pode ser necessária uma busca de unanimidade, mas para as mais
importantes o consenso é suficiente, desde que seja realmente um consenso. O consultor
de procedimentos pode ajudar o grupo se consegue mostrar que, em alguns casos, o
padrão de decisão estabelecido é alto demais. A unanimidade não é sempre necessária, e
pode ser uma forma muito ineficiente de tomar decisões. O importante é gastar algum
tempo até que todos concordem quanto ao método a ser empregado para que tipos de
tarefas e em que situações.

Uma consideração final

Na maioria das vezes, o método de tomada de decisões é apenas anunciado ao grupo pelo
presidente ou pela pessoa que convoca o grupo. Se for esse o caso, o consultor de
procedimentos deve verificar se o grupo está se sentindo bem com o método utilizado ou
não; se não, deve encontrar uma oportunidade para conversar com o presidente e verificar
se ele permite alguma discussão, por parte do grupo sobre como tratar a tomada de
decisões. Minha experiência demonstrou que os presidentes em geral tendem a se sentir
ameaçados por uma discussão desse tipo, pois temem a perda de controle sobre o grupo, e
que a desordem e o caos resultam disso. Uma forma de acalmá-los é mostrar que diversas
formas de tomar decisões não implicam necessariamente, num processo de comunicação
desordenado. Se o consultor de procedimentos puder fornecer algumas alternativas viáveis,
ele vai poder fazer com que o presidente experimente vários métodos e tire suas próprias
conclusões.
 42

RESUMO

A resolução de problemas pode ser constituída de dois ciclos, um dos quais envolve
principalmente discussão, e o outro, ação. O primeiro ciclo consiste nas fases da
identificação e formulação do problema, geração de idéias ou propostas, e teste das idéias
ou propostas através de tentativas para prever as conseqüências. O estágio mais difícil é o
de identificação e formulação do que seja realmente o problema; muitas vezes, esse estágio
requer um esforço adicional de diagnóstico.
O segundo ciclo envolve o planejamento da ação, seus estágios e avaliação dos resultados.
O próprio planejamento da ação já é um procedimento de resolução de problemas e deve
ser considerado como tal. A maior dificuldade no ciclo global é fazer a transição do ciclo 1
para o ciclo 2, quando diferentes partidos estão envolvidos. Aqueles que aplicarão as
decisões devem ser envolvidos, o mais cedo possível, no processo que leva até elas.

A decisão pode ser alcançada por:

1. ausência de reação do grupo;

2. domínio da autoridade;
3. domínio da minoria;
4. domínio da maioria;
5. consenso; e/ou
6. unanimidade.

É importante que um grupo esteja ciente desses diferentes métodos de tomada de decisões
e que aprenda como escolher um método apropriado para o tipo de tarefa ou decisão com
que ele está lidando.
 43

6. NORMAS E CRESCIMENTO DO GRUPO

NORMAS DO GRUPO

Uma área importante para a observação de procedimentos é a dos tipos de normas que se
desenvolvem num grupo e os incidentes em torno dos quais elas se desenvolvem. As
normas não são fáceis de ser definidas ou identificadas em procedimentos de grupos;
todavia, elas têm grande influência na determinação do comportamento e dos sentimentos
dos membros. Parte dessa influência deriva da sua relativa "invisibilidade"

Uma norma pode ser definida como uma série de pressupostos ou expectativas,
concernentes aos membros de um grupo ou organização, quanto ao tipo de comportamento
certo ou errado, bom ou mau, apropriado ou não, permitido ou proibido. As normas, em
geral, não são enunciadas espontaneamente, mas os membros podem formulá-las quando
solicitados. Por exemplo, algumas normas podem ser fixadas da seguinte maneira:

"Não devemos usar palavrões ou linguagem obscena no grupo".

"Devemos comparecer pontualmente às reuniões".
"Não devemos desafiar o presidente do grupo ou questionar suas afirmações".
"Devemos ser informais uns com os outros".
"Todos os membros do grupo devem participar e dar suas contribuições".
"Devemos chegar a um consenso e evitar a votação".
"Não devemos começar a reunião enquanto todos não estiverem presentes".

Essas normas, que são claras, verbalizadas ou mesmo escritas, funcionam como se fossem
um regulamento do grupo e podem, por essa razão, ser chamadas de normas explícitas. As
que não são verbalizadas podem ser consideradas como normas implícitas. Sabemos que
elas existem observando os membros, quando elas são violadas: silêncio de quem está
chocado, censura, resmungos e assim por diante.

As normas são controles poderosos do comportamento. Se forem violadas, os membros são

censurados, punidos de forma velada, terminantemente condenados ao ostracismo ou
expulsos do grupo.

Como surgem as normas? Uma das fontes básicas das normas é a nossa experiência
anterior em grupos. Transportemos essa experiência passada para o presente e façamos a
suposição de que os grupos atuais devem funcionar, mais ou menos, com as mesmas
regras com que nossos antigos grupos funcionaram. Se a experiência anterior não nos
oferece diretrizes para a situação presente, há uma tendência para se formarem normas em
torno do manejo de incidentes críticos. Por exemplo, vamos supor que um dos membros
desafie violentamente a autoridade do presidente, protestando contra suas maneiras de
conduzir o grupo. Originou-se um incidente. O que o grupo fizer nos próximos instantes
determinará, por muito tempo, suas normas futuras quanto ao tratamento da autoridade.
Se o presidente rebate e o grupo o apóia, ou acompanhando-o na repreensão do atacante
ou permanecendo silencioso, foi estabelecida a norma "nós não discutimos a autoridade do
presidente". Se, por outro lado, o presidente aceita o ataque e encoraja os outros membros
a externarem suas opiniões criou-se a norma: "falamos, abertamente sobre assuntos
referentes à autoridade".

O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo, observando, cuidadosamente, o

tratamento que o grupo dispensa aos incidentes mais críticos e tentando deduzir quais as
normas que o grupo está firmando para si mesmo. Se o grupo mais tarde começa a se
auto-analisar, o consultor pode ajudá-lo a identificar e reconstituir suas próprias normas, e
a testar ele mesmo se essas normas são uma ajuda ou constituem uma barreira para uma
ação eficiente. Por exemplo, um grupo pode descobrir que fixou a norma de só permitir às
pessoas que falem quando solicitadas, e pode achar que esse estilo formal de ação está
 44

prejudicando uma produção satisfatória de idéias. Tendo identificado a norma, pode decidir-
se a modificá-la, ajustando-a a seu modo de sentir.

O grupo pode também descobrir que normas implícitas e explícitas se contradizem. Por
exemplo, pode haver uma norma explicita para que as pessoas digam exatamente o que
lhes ocorre, porém uma norma implícita que diz que não se deve contradizer as opiniões de
certas pessoas influentes no grupo; pode haver uma norma explicita que diga que todos os
membros do grupo são iguais e têm voz igual numa discussão, mas pode haver uma norma
implícita que diga que pessoas de status mais alto no grupo devem falar primeiro e que os
outros devem tentar concordar com seus pontos de vista. Normas como essa podem agir
muito sutilmente, e o consultor de procedimentos tem de ser capaz de identificar exemplos
concretos, se quer que o grupo observe os efeitos de tais normas para si próprio.

CRITÉRIOS PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO

Relações grupais e de amizade se desenvolvem e crescem desde os estágios iniciais de

"travar conhecimento", até os estágios maduros de funcionamento efetivo e sem
problemas. Entretanto, é muitas vezes difícil para um grupo concluir que se desenvolveu e
cresceu, pois os critérios de crescimento não são, em geral, muito bem definidos. O
consultor-observador pode ser de grande ajuda para o grupo na identificação de algumas
das maneiras como ele se desenvolveu e amadureceu.

Não existe um critério universal e específico que possa testar o grau de maturidade de um
grupo, porém há um sem número de medidas através das quais o grupo avalia a si próprio,
a fim de identificar em que pontos cresceu e onde necessita de um desenvolvimento maior.
Essas medidas podem ser anotadas num questionário de auto-avaliação preenchido
periodicamente pelos membros, para determinar como eles se sentem com relação a cada
medida, e como esses sentimentos mudam com o tempo. Um modelo de um tal
questionário é mostrado na Fig. 6.1.

UM GRUPO MADURO POSSUI:

1. Mecanismos adequados para obter feedback:

Mecanismo de 1 2 3 4 5 Excelente mecanismo

Feedback fraco Média de feedback

2. Procedimentos adequados para tomada de decisões:

Procedimento fraco de 1 2 3 4 5 Tomada de decisões

Tomada de decisões Média muito adequada

3. Coesão ótima:

Pouca coesão 1 2 3 4 5 Ótima coesão

Média

4. Organização e procedimentos flexíveis:

Muito flexíveis 1 2 3 4 5 Bem flexíveis

Média

5. Uso máximo dos recursos dos membros:

Fraco uso dos recursos 1 2 3 4 5 Excelente uso dos recursos

Média
 45

6. Comunicação clara:

Comunicação Deficiente 1 2 3 4 5 Excelente Comunicação

Média

7. Objetivos definidos e aceitos pelos membros:

Objetivos indefinidos 1 2 3 4 5 Objetivos muito claros e

não aceitos Média aceitos

8. Sentimentos de interdependência com pessoas de autoridade:

Falta de interdependência 1 2 3 4 5 Grande interdependência

Média

9. Participação partilhada nas funções de liderança:

Ausência de participação 1 2 3 4 5 Participação alternadamente

partilhada Média partilhada

10. Aceitação das opiniões e das pessoas que compõem a minoria:

Falta de aceitação 1 2 3 4 5 Grande aceitação

Média

Figura 6.1 – Critérios para aplicação da maturidade do grupo.

As dimensões mostradas no questionário derivam de alguns critérios básicos de avaliação

da maturidade, semelhantes aos desenvolvidos para avaliar a maturidade individual. Estes
podem ser demonstrados como segue:

1. O grupo tem capacidade para lidar, realisticamente, com o ambiente, e é

independente desse ambiente num grau satisfatório?
2. Existe, no grupo, um acordo básico com respeito a objetivos e valores fundamentais?
3. O grupo conhece a si próprio? O grupo sabe por que faz aquilo que faz?
4. O grupo utiliza otimamente os recursos existentes dentro de si próprio?
5. O grupo tem capacidade de aprender através de sua experiência? Consegue
assimilar informações novas e reagir com flexibilidade a elas?
6. Existe uma integração dos procedimentos internos do grupo - comunicação, tomada
de decisões, distribuição de autoridade e influência e normas?

Grupo algum alcança o grau máximo em todas essas medidas. A maior utilidade dessa
avaliação é permitir ao grupo observar seu próprio progresso através do tempo, e identificar
pontos fracos em sua maneira de operar. Elas também permitem ao grupo uma maior
confiança através da anotação dos progressos de uma ou mais medidas. Como declarei
acima, o consultor de procedimentos pode anotar e reportar ao grupo tais progressos.

RESUMO

Já discutimos a origem, função e significado das normas de grupo, Procuramos ressaltar a

importância que as normas têm na vida do grupo, mostrando que sua formação é um dos
pontos que o consultor de procedimentos não pode perder de vista. Algumas medidas ou
critérios de crescimento e de desenvolvimento grupal também foram discutidos, e definido
um papel especial para o consultor, como encorajador da análise do crescimento, já que
este processo é muitas vezes invisível para os membros do grupo.
 46

7. LIDERANÇA E AUTORIDADE

A área de liderança e autoridade funciona como uma espécie de ponte entre os

procedimentos grupais e os procedimentos intergrupais ou organizacionais. Os
administradores não só possuem o poder de influenciar o que se passa nas suas
imediações, como também o poder de determinar estruturas organizacionais e sistemas de
recompensa, que vão determinar toda uma gama de outros procedimentos, como quem se
comunica com quem, quem quer cooperar e quem quer competir, quão motivados estarão
os subordinados dos níveis mais inferiores, e assim por diante.

HIPÓTESES ADMINISTRATIVAS

No meu livro Organizational Psychology identifiquei quatro grupos básicos de

pressuposições que têm tido reflexo na teoria da administração, e que determinam o
comportamento do administrador ou do líder:

1. O Homem econômico-racional. Esta série de pressuposições, muito semelhante à teoria X

de McGregor, foi concebida com base no fato de que o homem trabalha por dinheiro, que
ele precisa ser motivado e controlado por incentivos econômicos, e que, se for preguiçoso,
sem um esforço administrativo ele basicamente nada faria. É por isso que o líder deve
motivar, organizar, controlar e, com efeito, assumir a responsabilidade e o encargo do
desempenho de seus subordinados.

2. O homem social. Essa série de suposições foi concebida com base no fato de que uma
das necessidades básicas do homem é manter boas relações com os colegas de trabalho, e
com os supervisores. Portanto, o líder deve criar um ambiente de trabalho simpático, deve
se preocupar com seus homens, entender suas necessidades, bater-se por eles e
estabelecer relações chegadas e harmoniosas com eles.

3. O homem que renova suas próprias necessidades. Esta série de suposições foi concebida
com base no fato de que os homens possuem uma hierarquia de necessidades, e à medida
que necessidades de ordem inferior vão sendo satisfeitas, outras vão surgindo, culminando
com a necessidade que tem o homem de usar todo o seu potencial e assim "renovar-se".
Por isso, o líder deve proporcionar estímulos adequados, uma situação de trabalho que
permita aos subordinados usarem completamente suas habilidades, e deve ter suficiente
compreensão acerca de seus homens para saber quando e como estimulá-los. Não há
necessidade de gerar motivação e capacidade de controle nos homens. A motivação, bem
como a capacidade de autocontrole, já estão lá, esperando para serem liberadas. Essa série
de pressuposto é muito semelhante à teoria Y de McGregor.

4. O homem complexo. Esta série de pressuposições vem do fato de que os homens diferem
uns dos outros, e de que seus motivos, conhecimentos e habilidades mudam e evoluem.
Portanto, um homem pode começar sendo econômico-racional, mas pode aprender a ser
renovador de suas necessidades. Isto depende da organização a que pertence, de sua
personalidade, e de uma variedade de outros fatores. O líder precisa saber diagnosticar
muito bem, a fim de saber quais são realmente as motivações e as habilidades dos seus
subordinados, e deve ser suficientemente flexível para orientar de forma diversa os
diferentes tipos de indivíduos.

O consultor de procedimentos tem muitas vezes a oportunidade de observar um

administrador em ação. Ele pode vê-lo lidar com pessoas, dirigir grupos, escrever
memorandos e pensar em voz alta. Uma forma de o consultor tentar interpretar aquilo que
ele ouve e observa é perguntar-se a si mesmo que pressupostos o administrador faz sobre
as pessoas, e como essas pressuposições influenciam seu estilo de liderança. À medida que
surgem oportunidades de discutir os assuntos, o consultor pode levar o administrador a
pensar sobre suas próprias suposições. O consultor pode fornecer observações e auxiliar o
administrador a interpretar as conseqüências de sua própria conduta.
 47

Por exemplo, passei algum tempo com um administrador, que me dizia querer que seus
subordinados imediatos tivessem mais iniciativa. Pouco depois, ele me mostrou uma lista de
dezenove (!!) perguntas que ele fizera a um desses subordinados, com relação a uma
proposta que esta mesma pessoa havia feito. Perguntei ao administrador se ele não achava
que havia alguma incoerência nas mensagens que enviara ao seu subordinado: "Tenha mais
iniciativa", e ao mesmo tempo: "Aqui você tem dezenove coisas sobre as quais você deveria
pensar melhor antes de agir".

Depois de alguma investigação, evidenciou-se que o administrador na verdade não confiava

nos seus subordinados tanto quanto fazia crer. Sua atitude elaborada de questionar era
uma indicação clara de sua desconfiança. Conseqüentemente, os subordinados portavam-se
de forma cautelosa. Só depois de uma exploração real sobre sua própria conduta é que o
administrador concluiu que mais idealizava do que acreditava na iniciativa dos seus
subordinados; na prática, ele exercia um controle bastante rigoroso. Uma vez que admitiu a
existência desses sentimentos em si próprio, ele se tornou menos preocupado com o
comportamento cauteloso de seus subordinados.

Um outro exemplo ilustra um fenômeno organizacional de grande alcance. O presidente de

uma companhia, que se orgulha por ter criado um clima no qual os engenheiros e os outros
profissionais se sentem realmente estimulados por seu trabalho, foi avisado de que o
sistema de comunicações internas da companhia estava sendo usado em demasia, o que
estava custando muito à empresa. Verificou que os gastos estavam de fato elevados, e
ordenou ao gerente administrativo que elaborasse um memorando, que acabou saindo
bastante punitivo e um tanto quanto arrogante. Parecia ter escrito ou para pessoas muito
estúpidas ou para pessoas muito recalcitrantes. O presidente pediu minha opinião, antes da
publicação do memorando.

A discussão que se seguiu teve por objetivo ajudá-lo a ver a incoerência entre um clima no
qual as pessoas eram tratadas como profissionais, e um memorando que as tratava como
se fossem crianças recalcitrantes. Argumentei que, se o memorando aparecesse da forma
como fora elaborado, o sistema de comunicações poderia realmente ser menos utilizado,
porém a atmosfera de estímulo que os profissionais vinham respirando poderia sofrer danos
irreparáveis. O presidente estaria publicando uma mensagem na qual ficava patente sua
falta total de confiança nas pessoas, algo que seria um tanto quanto inconsistente com seus
sentimentos reais. Desacostumado a pensar em termos dos efeitos das comunicações
administrativas sobre as organizações como um todo, ele não conseguiu enxergar a
inconsistência. Uma vez que tomou consciência dela, pode escolher o tipo de mensagem
mais adequado para seu problema.

É claro que muitos administradores são mesmo ambivalentes. Eles desejam confiar nas
pessoas e dão mostras de acordo; ao mesmo tempo têm medo de confiar nelas e
desastradamente tomam atitudes que revelam desconfiança. O consultor de procedimentos
pode ajudar, encorajando um auto-exame, de forma que a ambivalência possa ser admitida
pelo administrador como um sentimento real. O administrador pode escolher seguir uma
direção ou outra, ou continuar sendo ambivalente. Mas, qualquer que seja a direção
escolhida, ele o fará com alguma visão dos prováveis efeitos desse seu comportamento
sobre os indivíduos à sua volta.

ESTILO DE TOMADA DE DECISÕES

Referimo-nos, anteriormente, aos diferentes modos pelos quais os grupos tomam decisões.
Vendo esse processo sob a perspectiva do administrador, podemos agora analisar que
opções lhe são estendidas quando ele tiver de estruturar um relacionamento interpessoal.
Este assunto é aplicável a reuniões de funcionários, a forças-tarefa ou a qualquer situação
na qual pessoas são reunidas para solucionar problemas. Dentre as várias alternativas de
ação de que o administrador pode lançar mão, a formulação mais útil é a de Tannenbaun e
Schmidt (1958). Eles estabeleceram uma escala básica que indica autocracia total do líder,
 48

de um lado, até uma autonomia total do grupo, no outro extremo (Vide Fig. 7.1). Em um
extremo o líder toma as decisões e simplesmente as anuncia aos demais membros
envolvidos; no outro extremo, o líder estabelece um objetivo a ser alcançado, porém dá ao
grupo liberdade completa quanto à maneira de alcançá-lo.

A maioria dos administradores reconhece prontamente tais extremos. O que eles nem
sempre reconhecem é que há uma porção de posições entre esses extremos e que o líder
pode escolher posições diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, ele pode tomar a
decisão sozinho, mas fazer um grande esforço para explicá-la e vendê-la a outros. Ele pode
reter o poder de tomar a decisão, mas comunicar ao grupo suas idéias e alternativas e
incentivar os comentários sobre elas, antes de tomar a decisão. Num ponto mais avançado
da escala, ele pode apresentar o problema e solicitar idéias e alternativas do grupo antes de
tomar a decisão, ou pode dar ao grupo uma série de alternativas dentre as quais ele pode
escolher. Ele pode estabelecer alguns limites além dos quais o grupo não deve ir, porém
permitir ao grupo decidir dentro desses limites. E pode modificar seu comportamento de
uma para outra decisão.

Que fatores determinam a posição mais apropriada para uma situação administrativa
qualquer? Tannenbaun e Schmidt apontam três grupos de forças que devem ser levados em
consideração: 1) forças do próprio líder 2) forças dos subordinados 3) forças da situação.

Liderança Centralizada Liderança Centralizada

do Chefe dos Subordinados

Uso da autoridade pelo Administrador

Área de liberdade para os subordinados

Chefe Chefe Chefe Chefe Chefe Chefe Chefe

toma a vende a apresenta apresenta apresenta define permite
decisão e decisão idéias e uma decisão a situação limites e que o
anuncia solicita sujeita a obtém pede ao grupo
perguntas modificações sugestões e grupo que trabalhe
toma a tome a livremente
decisão decisão dentro dos
limites
definidos

Figura 7.1 – Uma escala dos padrões de liderança.

As forças do líder podem ser seu sistema de valores, sua confiança no grupo, suas
inclinações ou seu estilo natural e a segurança que ele sente frente à situação, enquanto as
forças do grupo seriam sua experiência anterior em tomada de decisões, sua competência
real, sua tolerância quanto à ambigüidade, sua habilidade em envolver-se no problema e
suas expectativas e necessidades quanto ao seu desenvolvimento e as forças da situação, a
intensidade da pressão do fator tempo, o tipo de problema a ser resolvido e o tipo da
organização em que o procedimento está ocorrendo.

O consultor de procedimentos pode ser de grande ajuda para o administrador se o ajudar a

ver as alternativas disponíveis e a fazer uma diagnose das diversas forças envolvidas na
 49

situação. Teoricamente não existem suposições certas ou erradas sobre as pessoas, como
também não existe um estilo de liderança certo ou errado. O problema, para o
administrador, é fazer uma diagnose acurada e escolher um curso de ação apropriado para
essa diagnose.

Deve ser notado que o tipo de teoria de liderança de que estou tratando fala relativamente
pouco sobre os traços ou características do líder. Não creio que exista alguma série
milagrosa de características que possam ser identificadas em todos os líderes, nem
tampouco acredito que todas as situações de liderança peçam a mesma mistura de
características. Os requisitos para ser um bom presidente poderão ser bem diferentes dos
requisitos para ser um bom vice-presidente. O gerente de produção precisa,
freqüentemente, ser um tipo de pessoa bastante diverso de um gerente de vendas ou um
gerente de pesquisas. Cada qual precisa ser um líder, mas o que fazer para liderar com
eficiência, variará segundo o trabalho e a situação.

Com as idéias acima mencionadas, o consultor de procedimentos não pode, em verdade,

ajudar uma companhia a identificar quem deve ocupar que cargo ou quem deveria ser
promovido. Na realidade, seu contrato psicológico inicial com a organização exclui
provavelmente um envolvimento em tais atividades. Por outro lado, o consultor pode ser da
maior valia se ajudar o administrador a pensar se suas próprias características, valores,
motivos e temperamento se adaptam a uma determinada posição de liderança na qual ele
se encontra ou que almeja alcançar. Se o consultor observar que o administrador em ação,
pode certamente fornecer observações que ajudarão o administrador a pensar com mais
clareza sobre seu próprio estilo, e a selecionar um padrão de liderança mais adaptado a ele.
Se ele encontra incompatibilidade entre as exigências do trabalho e seu estilo pessoal,
pode, por conta própria, procurar uma posição na qual seu estilo se adapte melhor às
exigências do trabalho.

RESUMO

A liderança foi apresentada como um tipo altamente variável de comportamento, que

depende da pessoa, dos seus subordinados, da natureza do trabalho e do tipo de situação
do problema a ser resolvido. Por isso, não se pode fazer generalizações muito simples sobre
liderança. Duas formas de aumentar a compreensão sobre o comportamento do líder foram
discutidas. Numa, os tipos de pressuposições básicas que o indivíduo faz sobre as pessoas e
que condicionam seu modo de tratar com elas, sendo portanto, muito importante tomar
conhecimento dos pressupostos de cada um sobre outras pessoas. Na segunda, o líder tem
várias escolhas quanto ao grau de centralização do controle, e quanto à flexibilidade
necessária em diferentes ocasiões. Diagnosticando suas próprias forças, as de seus
subordinados e as da situação, ele pode aumentar sua flexibilidade e, conseqüentemente,
sua eficiência.
 50

8. PROCEDIMENTOS INTERGRUPAIS

Um dos aspectos mais importantes e menos pesquisados dos procedimentos organizacionais

são as relações intergrupais dentro de uma organização não se trata mais de formar grupos
dentro das organizações ou não. Domina a evidência de que eles se formam segundo as
linhas departamentais formais, segundo localizações geográficas e em termos de que tem
de interagir com quem, no curso da realização do trabalho. É bem sabido também que os
grupos desenvolvem normais, que os membros são fiéis aos seus grupos e adotam suas
normas, e que os objetivos de diferentes grupos são às vezes completamente contrários
entre si.

O que é relativamente menos conhecido são as conseqüências do comportamento de tais

grupos, em termos de custos ou benefícios para a organização como um todo. Por exemplo,
muitos administradores argumentam que seu desejo é ver vários departamentos
competindo entre si, porque isto aumenta o grau de motivação de cada grupo. Outros
administradores argumentam que não podem permitir uma competição entre os diferentes
departamentos, porque dessa situação resulta uma menor eficiência do conjunto. Ouvi
ainda outros administradores argumentarem que os grupos não possuem nenhum efeito
significativo na motivação, produtividade, ou estado de ânimo, podendo ser
desconsiderados.

ESTUDO DOS PROCEDIMENTOS GRUPAIS

Uma parte da dificuldade em me fazer entender deve-se ao fato de que os procedimentos-

chave são relativamente invisíveis. Se o departamento de engenharia tem relações
deficientes com o departamento de produção, os homens de produção podem sentir-se
motivados a não corrigir os erros que encontrarem nos desenhos preparados pela
engenharia; deliberadamente, portanto, seus produtos serão de má qualidade o produto
final é visível, mas a falta de interesse do gerente de produção (que deixou de corrigir o que
ele sabia estar errado) dificilmente é detectada; a decisão de não agir é sua, particular.
Situação semelhante é a transmissão de informações falsas ou a retenção de informações, o
que, tipicamente, resulta do fato de os grupos competirem entre si em termos de vitória ou
derrota. Isto é difícil de ser observado, mesmo quando as suspeitas nesse sentido são
fortes.

O consultor de procedimento pode usar uma variedade de técnicas, para se inteirar sobre
esses procedimentos intergrupais.

1. ele pode entrevistar membros de cada grupo sobre seus sentimentos em relação a
outros grupos e pode indagar como eles transferem esses sentimentos para um
comportamento aberto.
2. ele pode tentar observar reuniões onde os membros de ambos os grupos estão
presentes e avaliar a intensidade da comunicação, o espírito de cooperação, etc.
3. ele pode tentar teorizar o que deveria acontecer entre os grupos e confirmar suas
teorias através da observação de situações específicas. Por exemplo, se as relações
são amistosas, teoricamente os erros cometidos por um grupo seriam considerados
de maneira afável e cordial pelo outro grupo. Ele pode, então, tentar encontrar um
incidente onde ocorreu um erro e observar o que acontece, ou, se o incidente já
passou, perguntar o que aconteceu na ocasião.
4. um último método, e mais complicado, para avaliar e tratar com procedimentos
intergrupais é organizar algum tipo de exercício intergrupal. Um modelo
desenvolvido por Robert Blake, inclui os seguintes estágios:

a) Cada grupo, separadamente, descreve a imagem que tem de si mesmo e do

outro.
 51

b) Através de representantes, os grupos trocam informações sobre a imagem que

têm um do outro. Ambos os grupos têm, agora, novos dados sobre a perspectiva
segundo a qual são vistos pelo outro grupo.
c) O próximo estágio não é reagir, mas reunir-se, separadamente com cada grupo,
para ponderar sobre os comportamentos que podem ter conduzido à formação
daquelas imagens.
d) Essas hipóteses de comportamento são, então, partilhadas e discutidas
abertamente pelos dois grupos.
e) No estágio final, os grupos trabalham juntos para reduzir a discrepância entre a
auto-imagem e a imagem que um grupo tem sobre o outro, considerando formas
diferentes de relacionamento para os contatos futuros.

Se esse processo é utilizado, faz com que os dois grupos se unam na tarefa comum de
analisar as causas da existência de discrepâncias nas suas percepções mútuas, reduzindo
assim a competição como tentativa de sobrepujar outro grupo num processo exibicionista
perante o resto da organização ou os funcionários de nível mais alto.

É particularmente importante para os administradores que ocupam cargos mais elevados a

compreensão dos procedimentos intergrupais, porque eles se acham, freqüentemente,
diante da escolha de recompensar a competição, a colaboração ou a independência
completa. Já que a tendência mais comum parece ser a de incentivar condições de
competição, o consultor de procedimentos deve procurar prever algumas das possíveis
conseqüências da competição antes que surja o resultado final da vitória ou derrota. Essas
conseqüências foram deduzidas de experiências de laboratório e de campo, podendo ser
reproduzidas, com segurança, em exercícios que envolvam dois grupos numa competição
em termos de vitória-derrota.

Antes de se chegar a uma decisão, o que acontece dentro de grupos que competem e o que
acontece entre eles?

O que acontece dentro de cada grupo?

1. Cada grupo se torna mais unido e obtém grande lealdade de seus membros; os
membros abolem as classes e acabam com algumas de suas diferenças internas.
2. O ambiente do grupo muda de informal, brincalhão, para um clima de orientação de
trabalho e tarefas; a preocupação com as necessidades psicológicas dos membros
decai, enquanto aumenta a preocupação com a execução das tarefas.
3. Os moldes de liderança tendem a transformar-se de mais democráticos para mais
autocráticos; o grupo dispõe-se a tolerar uma liderança autocrática.
4. Cada grupo se torna altamente estruturado e organizado.
5. Cada grupo requer mais lealdade e obediência de seus membros, a fim de estar em
condições de apresentar uma "frente forte".

O que acontece entre os grupos concorrentes?

1. Cada grupo passa a encarar os demais grupos como inimigos, ao invés de encará-los
como neutros.
2. Cada grupo começa a experimentar distorções de percepção: tende a perceber
apenas suas boas qualidades, negando as fraquezas, e tende a ver somente as
piores facetas do outro grupo, negando seus pontos fortes. É bem provável que cada
grupo desenvolva um estereótipo negativo do outro ("eles não jogam limpo como
nós").
3. A hostilidade em relação ao outro grupo aumenta, ao passo que a interação e a
comunicação diminuem; assim, torna-se cada vez mais fácil manter estereótipos
negativos e cada vez mais difícil corrigir as distorções perceptuais.
4. Se os grupos forem forçados a uma aproximação (por exemplo, se tiverem de
escutar os respectivos representantes pleiteando suas causas), muito provavelmente
cada grupo irá prestar mais atenção ao seu próprio representante e não irá escutar o
 52

representante do outro grupo, exceto para procurar defeitos em sua apresentação;

em outras palavras, os membros do grupo tendem a escutar apenas aquilo que
afirma sua própria posição e estereótipo.

Depois de tomada a decisão, o que acontece ao vencedor e ao perdedor?

O que acontece ao vencedor?

1. O vencedor mantém a união e pode tornar-se ainda mais unido.

2. O vencedor tende a libertar-se da tensão, acabar com o espírito de luta, tornar-se
complacente, causal e brincalhão (o estado de "gordo e feliz").
3. O vencedor tende a desenvolver uma cooperação intergrupal elevada e demonstra a
preocupação quanto às necessidades dos membros, dando pouca importância à
execução do trabalho e das tarefas.
4. O vencedor tende a se mostrar complacente e a sentir que a vitória apenas
confirmou o estereótipo positivo de si próprio e o estereótipo negativo do grupo
"inimigo". Quase não existem condições para se proceder a uma reavaliação das
respectivas percepções, ou a um reexame das operações de grupo, procurando uma
forma de melhorá-las.

O que acontece ao perdedor?

1. Se a situação, devido a alguma ambigüidade na decisão (digamos, se os juizes

interpretaram mal alguma situação), há uma tendência muito forte para o perdedor
negar ou distorcer a realidade de sua derrota: achará desculpas psicológicas como
"os juizes estavam preconcebidos", "os juizes não entenderam direito nossa
solução", "as regras do jogo não nos foram claramente explicadas", "se a sorte não
tivesse estado contra nós naquele ponto-chave, teríamos vencido", e assim por
diante.
2. Se a derrota for aceita, o grupo perdedor tende a despedaçar-se, conflitos ainda não
resolvidos vêm à tona, e a luta tem início, no esforço de encontrar uma causa para a
derrota.
3. O perdedor está mais tenso, pronto para trabalhar com mais energia, e desesperado
à procura de alguém ou algo a que possa atribuir a culpa: o líder, o próprio grupo, os
juizes que decidiram contra eles, as regras do jogo (o estado de "magro e faminto").
4. O perdedor tende a uma fraca cooperação intergrupal, preocupa-se pouco com as
necessidades dos membros e procura recuperar-se trabalhando muito.
5. O perdedor tende a aprender muita coisa sobre si mesmo como um grupo, pois seu
próprio estereótipo positivo e o estereótipo negativo do outro grupo estão abalados
pela derrota, forçando uma reavaliação das percepções; como conseqüência, o
perdedor tem muitas probabilidades de reorganizar-se e tornar-se mais coeso e
eficiente, uma vez que a derrota tenha sido realisticamente aceita.

É bem mais fácil prevenir reações e sentimentos como esses (procurando evitar que se
estabeleça, em primeiro lugar, uma estrutura competitiva baseada em recompensas), do
que desfazê-las uma vez que tenham se firmado. O consultor de procedimentos deve
encontrar formas de trazer dados relevantes para o conhecimento do administrador, de
forma a conseguir que este veja, por si próprio, que um sistema motivacional
aparentemente seguro, pode ter armadilhas escondidas. Se a situação se tornou de
competição e de destruição, medidas corretivas como as mencionadas no início do capítulo,
podem ser utilizadas.

OUTROS PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS

Dada a sua posição de observador do comportamento administrativo, o consultor de

procedimentos é freqüentemente testemunha de uma variedade de outros procedimentos
organizacionais, além dos que já vimos. Por exemplo, ele observa como as decisões
administrativas, nas áreas de contabilidade, orçamento e controle interno, procuram
 53

mostrar à organização até onde é possível ter confiança nos diversos membros. A forma
pela qual os administradores orientam os planos de desempenho-avaliação, ou os planos de
gratificações, também informam muito sobre seus pressupostos, e por isso têm um efeito
tanto imediato quanto de longo prazo sobre a organização. O tipo de planejamento de
carreira que é feito, o uso de atividades de treinamento ou desenvolvimento, a política de
recrutamento e distribuição de atribuições, tudo isso tem implicações sobre os sentimentos
das pessoas, seu relacionamento e seu desempenho no trabalho.

Está além do objetivo do presente volume tratar cada um desses procedimentos em

detalhe. Para o momento, desejo apenas registrar que existe uma variedade de outros
procedimentos, para os quais o consultor deve atentar e que devem ser por ele avaliados,
se é que ele pretende ajudar a organização a se tornar mais eficiente. Deliberadamente
concentrei-me nos tipos mais comuns de procedimentos, que podem ser notados nas
relações diretas por serem os mais acessíveis e os que apresentam maior probabilidade de
provocar mudanças importantes de comportamento. Se os membros da organização podem
mudar sua conduta nas relações mais freqüentes e comuns, isso leva, inevitavelmente, a
conseqüências organizacionais de longo alcance. Mais importante ainda, se os
administradores podem aprender a diagnosticar melhor os procedimentos organizacionais,
podem continuar modificando seu comportamento mesmo depois que o consultor não
estiver mais presente.

RESUMO

Vimos rapidamente alguns procedimentos intergrupais e da organização como um todo. As

condições de trabalho que os grupos encontram dentro das organizações e que conduzem a
situações de competição ou colaboração, são especialmente importantes. Os problemas da
competição interna foram explicados, e notamos quão mais difícil é anular tais efeitos ao
invés de evitá-los antes de mais nada. O consultor de procedimentos deve exercer um papel
ativo ao encorajar os administradores a pensarem melhor sobre os efeitos de sua
abordagem às relações intergrupais.
 54

PARTE 2
A INTERVENÇÃO

Neste livro, até agora, concentrei-me no diagnóstico dos procedimentos organizacionais. Ao

exemplificar determinadas ocorrências, referi-me a alguns tipos de intervenções que o
consultor poderá fazer nos procedimentos. Na parte 2 do livro gostaria de inverter a ênfase
e concentrar-me, principalmente, na estratégia e tática da intervenção, deixando o
diagnóstico em segundo plano. Em outras palavras, como e através de quais critérios o
consultor de procedimentos inicia um relacionamento com seu cliente, como o maneja e que
tipos de ação pode utilizar, procurando alcançar os objetivos da consultoria de
procedimentos?

Ao responder a esses tipos de perguntas, darei exemplos de minha própria experiência em

consultoria, e fornecerei tantas informações sobre cada caso particular quanto me for
possível. Para manter o caráter confidencial, disfarcei as identidades dos clientes, mas
procurei preservar a essência do que ocorreu. Como o leitor pode notar, a área de
intervenção e os critérios para abordar uma relação cliente-consultor não foram tão
elaboradas quanto as áreas de comportamento interpessoal e funcionamento de grupos,
anteriormente abordadas. Tentarei ser o mais explícito possível sobre os critérios que
guiaram minha ação, porém advirto que, nesse estágio de desenvolvimento do campo da
consultoria, esses critérios não devem ser encarados como princípios gerais.

OS ESTÁGIOS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Apresentamos a seguir uma divisão da consultoria de procedimentos em diversos estágios.

É preciso notar, contudo, que esses estágios se interagem e se sobrepõem uns aos outros.

1 Contato inicial com a organização do cliente;

2 Definição da relação, contrato formal e contrato psicológico;
3 Seleção de um ambiente e de um método de trabalho;
4 Reunião de informações e diagnóstico;
5 Intervenção;
6 Retração do envolvimento;
7 Conclusão.

Deve ser enfatizado que esses estágios não são facilmente definíveis, em termos de tempo.
Ao contrário, são áreas diferenciadas logicamente, nas quais o consultor deve trabalhar.
Alguns dos estágios (por exemplo, diagnóstico e intervenção) são simultâneos. Alguns
estágios, como a definição do contrato psicológico, são contínuos, no sentido de serem
constantemente revisados.

No capítulo 9 abordarei a maneira pela qual se estabelece o contato inicial entre a

organização do cliente e o consultor, e como isso conduz a uma reunião de reconhecimento
mútuo. Muitos esforços em consultoria terminam nesse estágio, uma vez que administrador
e consultor concluem que não desejam prosseguir no trabalho. Durante a reunião de
reconhecimento mútuo, o principal objetivo é começar a estabelecer um relacionamento, e
definir tanto o contrato formal quanto o psicológico. Se a relação inicial é satisfatória, o
processo continua com a seleção de um ambiente e de um método de trabalho. Tal
processo será discutido no capítulo 10.

O capítulo 11 focalizará alguns dos métodos através dos quais o consultor coleta
informações, na tentativa de desenvolver um diagnóstico do que está ocorrendo, e o cap.
12 abordará, com pormenores, alguns dos métodos de intervenção úteis ao consultor.
Conquanto a apresentação da matéria referente ao diagnóstico e à intervenção em dois
capítulos separados possa sugerir que essas etapas sejam procedimentos independentes, é
conveniente não esquecer que cada passo do diagnóstico corresponde a algum tipo de
 55

intervenção, e cada intervenção revela novas informações. A separação desses estágios é

portanto puramente conceitual.

O capítulo 13 tratará o problema de como retrair o envolvimento do consultor e terminar o

relacionamento quando o processo de consultoria não forma mais de utilidade para o
cliente. No capítulo 14, tentarei resumir e lançar algumas perspectivas para o futuro.
 56

9. ESTABELECENDO CONTATO E DEFININDO O RELACIONAMENTO.

CONTATO INICIAL COM O SISTEMA DO CLIENTE

Um contato inicial é feito quando algum membro da organização do cliente telefona para
mim ou me escreve apresentando algum problema que o esteja perturbando ou que ele
esteja começando a perceber em algum setor da organização. Em geral, ele vem a mim por
uma dentre muitas razões:

a) ele me ouviu, em algum lugar, proferindo uma palestra relacionada com seu
problema;
b) ele leu um artigo ou um livro escrito por mim que tratava, de maneira geral, da área
com a qual ele está preocupado;
c) ele me conheceu durante um programa de treinamento ou num laboratório de
dinâmica de grupo;
d) eu lhe fui recomendado por um colega que foi abordado com base nas situações
acima e que não pode aceitar o encargo; ou
e) eu lhe fui recomendado por outra pessoa de sua própria organização ou outro
administrador que me conhece de alguma forma.

O cliente indica que está sentindo um problema que ele acha não estar sendo resolvido
pelos procedimentos organizacionais normais, ou ele está vendo uma lacuna que não pode
ser preenchida pelos recursos organizacionais normais.

Por exemplo, no caso A, a Apex Manufacturing Company, o meu contato-cliente era um

gerente de divisão, um escalão abaixo do presidente. A companhia era uma grande
indústria de manufaturados, subdividida em diversas divisões. O gerente afirmou que, como
resultado de uma recente reorganização, estavam aparecendo problemas de comunicação
na alta administração. Como a companhia esperava crescer rapidamente nos anos
seguintes. Eles achavam que deveriam trabalhar imediatamente nesse tipo de problema.

No caso B, a Boyd Consumer Goods Company, o contato era um membro do departamento

pessoal, e que conhecia minha área de atuação já há algum tempo; havia mantido outros
contatos com professores da Sloan School (M.I.T.), e estava interessado em encontrar um
consultor que ajudasse o presidente recentemente nomeado a conseguir um ponto de
mediação entre as "tradicionais" técnicas de administração da empresa e outras técnicas
mais "modernas".

No caso C, a Central Chemical Company, uma grande indústria multidivisional de produtos

químicos, o contato era um colega de congregação no M.I.T., que estava trabalhando com a
companhia e ficara sabendo que a administração queria alguma ajuda adicional em
consultoria, para instituir uma série de modificações em várias de suas divisões. A
administração havia se interessado, originalmente, por consultoria através de leituras e de
conferências de Douglas McGregor; havia organizado, numa das divisões, um staff muito
forte, e lançara uma série de programas muito criativos de mudança interna. A
administração achava que um contato contínuo com consultores externos ajudaria o esforço
global.

No caso D, a Delta Manufacturing Company, uma grande indústria produtora de utensílios

domésticos, o contato era um membro do staff central de pessoal da companhia. Ele
trabalhava numa das divisões, ajudando diversos grupos de produção a desenvolver uma
efetiva colaboração interpessoal e espírito de equipe. Quando o diretor da divisão
interessou-se ele próprio numa atividade semelhante para ele e seu staff, pediu ao seu
subordinado que encontrasse um consultor que pudesse trabalhar com o grupo.

Na maioria desses casos, eu não fico sabendo pelo contato inicial, qual é o verdadeiro
problema, e por isso só concordo em discutir o assunto mais tarde, numa reunião de
 57

reconhecimento mútuo. Se disponho de algum tempo, marco a reunião para breve. Se não,
pergunto se o problema ainda pode esperar ou sugiro outra pessoa que possa ajudar, mas
ocasionalmente, concordo com uma reunião de reconhecimento, com a condição de que se
algo surgir dela, o trabalho deverá ser feito em outra ocasião.

Um dos critérios mais importantes para estimular a probabilidade de bom resultado em um

trabalho de consultoria é a relação que se estabelece inicialmente entre o contato e o
consultor. Avalio a franqueza, o espírito de investigação, e a autenticidade da comunicação
do contato. Por exemplo, para avaliar a franqueza, procuro analisar as respostas que
obtenho para algumas de minhas próprias perguntas. Se pergunto ao contato se ele deseja
sentar-se e analisar o problema, busco uma resposta que me indique um desejo genuíno.
Se ele parece demasiadamente certo de saber o que está errado; se ele me confunde com
um perito em assuntos que estão fora da minha área; ou se ele apresenta uma noção
claramente falsa da ciência do comportamento ou da psicologia organizacional, - essas são
razões para se tomar cuidado. Se eu sinto que o contato deseja apenas uma opinião de
apoio a algum programa de ação que ele tenha empreendido ou que procura uma solução
rápida para um problema superficial, reluto em prosseguir.

Se nenhuma das barreiras acima descritas surgir, a reunião de reconhecimento mútuo

tornar-se-á o primeiro grande passo de diagnóstico em direção ao estabelecimento de um
relacionamento. Deve-se notar que o tipo de avaliação que o consultor de procedimentos
faz, requer dele uma relativa indiferença quanto a ser ou não contratado pelo cliente. O
consultor comercial leva desvantagem porque está tentando vender seus serviços. Um
consultor de procedimentos deve se ver livre dessa pressão, de forma a poder,
genuinamente, avaliar se pode ou não ser útil ao cliente. Ele deve se sentir livre para não
aceitar grandes clientes que não aproveitariam sua ajuda.

Como podemos observar, a consultoria de procedimentos não pode ser iniciada sem que
alguém na organização, admita como pressuposto que as relações e os procedimentos
interpessoais são objetivos importantes para um aprendizado. Ser admitido numa
organização como consultor de procedimentos, portanto, depende muito do fato de um ou
mais membros do staff do cliente estarem dispostos a expor seus procedimentos a uma
análise. Freqüentemente essas pessoas possuem apenas idéias vagas a respeito dos seus
problemas; mas sentem que nem tudo vai tão bem como deveria e solicitam observações e
comentários. Esse espírito de investigação é uma característica essencial de uma relação
potencialmente bem sucedida entre o cliente e o consultor.

A REUNIÃO DO RECONHECIMENTO MÚTUO:

DEFINIÇÃO DO CONTRATO FORMAL E DO CONTRATO PSICOLÓGICO

A reunião de reconhecimento é geralmente mantida entre o contato, um ou mais de seus

assistentes e o consultor. Em geral, o consultor e o contato já decidiram, numa discussão
anterior, quais seriam as outras pessoas presentes ao encontro. É difícil definir quais são os
critérios para se saber quem deve estar presente, mas alguns critérios preliminares, que eu
considero importantes e sugiro ao contato, devem ser mencionados:

a) alguém suficientemente alto dentro da organização e que seja capaz de influenciar

outros, se ele próprio for influenciado;
b) alguém que concorde, de um modo geral, com a idéia de trazer para a organização
um consultor para ajudar nos problemas organizacionais;
c) alguém que aponte problemas específicos que estejam a exigir ação;
d) alguém que já esteja familiarizado com consultores da ciência do comportamento e
com a idéia de consultoria de procedimentos.

Deve ser evitada nessas primeiras reuniões, a presença de alguém hostil, cético, ou
completamente ignorante quanto aos tipos de serviço que o consultor pode prestar. Se uma
ou mais dessas pessoas está presente e me desafia a provar-lhe que posso auxiliá-la,
 58

deixou-se de explorar o problema, e eu me vejo desempenhando um papel de comerciante.

Se eu me deixo colocar nesse papel, já estou violando o modelo de consultoria de
procedimentos, que procura ajudar os outros a se ajudarem. Posso persuadi-los a se utilizar
de algum outro serviço profissional meu, mas não posso redefinir, facilmente, meu papel
como consultor de procedimentos.

A reunião de reconhecimento é, em geral, um almoço prolongado ou um encontro que dura

meio dia. Geralmente informo ao contato que a companhia deve estar disposta a pagar uma
taxa de consultoria por esse contato inicial. A lógica desta decisão é que a consultoria de
procedimentos começa, realmente, no contato inicial. O tipo de perguntas que faço com
vistas a um diagnóstico, o ponto de vista através do qual abordo o problema, as coisas que
observo e às que reajo, já são intervenções iniciais que, até certo ponto, influem na
compreensão do cliente sobre seu próprio problema. Depois de três ou quatro horas de
troca de idéias sobre os problemas da companhia, o contato terá novas perspectivas e nova
visão. Além disso, estou dando a ele meu recurso mais escasso - o tempo.

Os propósitos da reunião de reconhecimento mútuo são:

a) determinar, com mais precisão, qual é o problema;

b) avaliar se minha participação no estudo do problema pode ser útil ao cliente;
c) verificar se o problema desperta o meu interesse;
d) preparar os próximos passos do trabalho se as respostas (b) e (c) forem positivas.

Esses propósitos são alcançados através de uma discussão bastante franca com o contato.
Em geral, faço perguntas cuja finalidade são: 1) salientar e ilustrar aspectos do problema
apresentado, e 2) testar a franqueza e a sinceridade do contato. Se eu perceber barreiras,
falta de vontade em ser crítico quanto à sua própria organização, confusão acerca dos
motivos e/ou confusão quanto ao meu papel potencial como consultor, serei cuidadoso.
Sugerirei que nada deverá ser decidido sem um pouco mais de exploração, ou encerrarei o
caso se me tornar definitivamente pessimista quanto ao estabelecimento de um bom
relacionamento.

Por exemplo, no caso A, o contato era um administrador importante que, na estrutura de

organização, estava colocado logo abaixo do presidente. Ele falou abertamente sobre suas
preocupações quanto ao fato do presidente precisar de ajuda para tratar com certas
pessoas-chave, partilhou comigo seus temores de que o presidente e seus subordinados-
chave não se comunicassem eficientemente, e mencionou que um recente apanhado
histórico da companhia apontara a necessidade de alguma força estabilizadora na
organização. Perguntei-lhe se o presidente sabia da consulta que estava fazendo e quais
eram as opiniões do presidente quanto à introdução de um consultor na organização. O
contato disse-me que tanto o presidente quanto outros executivos-chave eram favoráveis à
vinda de alguém para trabalhar com eles. Todos reconheciam a necessidade de alguma
ajuda externa.

No caso B, a reunião de reconhecimento foi relativamente superficial porque eu já havia me

encontrado com o presidente numa sessão de desenvolvimento administrativo, realizada
pela companhia alguns meses antes, na qual eu havia sido o orador. Ao encontro estiveram
presentes o vice-presidente, o presidente e eu. Passamos rapidamente para o próximo
estágio, definindo o contrato, os objetivos e a forma de realizar o trabalho.

No caso C, o meu colega consultor que me havia recomendado atuou como mediador,
providenciando a fixação de uma série conveniente de objetivos e metas para a minha visita
à companhia. Não houve nenhum contato com a companhia, com exceção de alguma
correspondência, até a minha primeira visita.

No caso D, a reunião foi um almoço com o gerente de divisão, o consultor interno e eu.
Nosso propósito era determinar se o gerente de divisão e eu iríamos "nos dar bem", se
 59

poderíamos concordar sobre alguns objetivos razoáveis para a consulta, e qual seriam
nossos próximos passos se tudo corresse bem.

Em cada um dos casos acima, a exploração inicial conduziu a uma reação favorável, tanto
de minha parte quanto da parte do contato. Para ilustrar um resultado desfavorável, no
caso E (a Etna Production Company), o contato convidou-me para encontrá-lo e aos seus
homens-chave do setor de pessoal, para avaliar um novo programa de apreciação de
desempenho que eles tencionavam lançar por toda a companhia. O contato era o diretor de
pessoal. A reunião durou um dia, durante o qual os representantes da companhia
esboçaram o programa proposto. Indaguei sobre uma série de pontos que pareciam
inconsistentes, e vi que o cliente estava passando para a defensiva. Quanto mais nos
aprofundávamos na discussão, tanto mais claro ficava que o cliente estava inteiramente
comprometido com seu programa, e estava, apenas e unicamente, buscando uma opinião
de apoio de minha parte. Pelas reações às perguntas e às críticas, ficou patente que ele não
desejava reexaminar parte alguma do seu programa, e na realidade, não queria uma
avaliação. Dessa forma, nossas relações terminaram no final do dia.

Durante a reunião de reconhecimento, tento ser tão aberto e direto quando possível, em
parte para testar até que ponto o cliente está querendo abrir-se, e em parte para deixar
claro, desde o início, como irei definir meu papel como consultor de procedimentos. O mais
importante é deixar claro que não funcionarei como um perito em resoluções de problemas,
desempenhando o papel tradicional do consultor, mas que procurarei intervir diretamente
nos procedimentos organizacionais, sempre que surgir a oportunidade. Esse ponto tem de
ficar claro logo no início, porque a própria entrada do consultor na organização já se
constitui uma forma de intervenção. Em outras palavras, eu estaria iludindo a mim mesmo
e ao cliente se afirmasse que poderia intervir ou não. Pelo contrário, tenho de fazer com
que ele aceite a idéia de que a intervenção é fundamental para o bom êxito da consultoria,
mas que a natureza e o grau da intervenção irão depender de um diagnóstico preparado em
conjunto e de uma decisão tomada em conjunto pelo cliente e eu.

Se eu sentir que o contato aceitará o consultor como um interventor em procedimentos

organizacionais e se meu relacionamento com o cliente está progredindo agradavelmente,
em geral a discussão durante a reunião de reconhecimento se dirige para a definição do
contrato formal e psicológico.

O contrato. Há dois aspectos no contrato: um, é a decisão formal com respeito a quanto
tempo será dedicado à consultoria, que serviços serão executados, e qual forma e montante
de pagamento serão empregados; o outro aspecto refere-se ao "contrato psicológico" - o
que, basicamente, o cliente e o consultor esperam ganhar com o relacionamento. É
importante tanto para o cliente quanto para o consultor que eles explorem os dois aspectos
do contrato e não apenas os aspectos formais.

Quanto à parte formal, tenho uma regra muito simples. Trabalho até um determinado
número de dias por mês, com um honorário per diem. Não quero que a organização do
cliente se comprometa formalmente, nem quero prometer uma relação duradoura. Ambas
as partes devem ser livres para terminar o acordo a qualquer momento se a relação não
mais for satisfatória ou útil. Essa liberdade mútua para encerrar o contrato é importante
para assegurar que a base do relacionamento é o valor real obtido, não o cumprimento de
alguma obrigação que foi contratada.

Por outro lado, tanto o cliente quanto o consultor devem estar preparados para aplicar tanto
tempo no projeto, quanto for mutuamente desejável. Se eu possuo apenas um dia
disponível no mês, e a natureza do problema é tal que mais tempo seria necessário,
obviamente não devo começar a consultoria. Tento fazer uma estimativa razoavelmente boa
de quanto tempo o projeto poderá levar se tudo correr bem, e asseguro-me de que tenho
esse tempo à disposição. Por sua vez, o cliente deve fazer uma tal previsão de custos de
forma que, se mais dias forem necessários, ele poderá pagá-los. Em nenhum caso é
necessário formalizar nosso acordo, além de uma carta de responsabilidade assinada pelo
 60

cliente. Uma vez que tenhamos chegado a um acordo quanto aos honorários per diem,
mantenho registros do tempo despendido e envio contas mensais ao cliente.

No aspecto psicológico procuro descobrir, o quanto antes, todas as expectativas que

possam estar sendo deliberadamente, ou por descuido, ocultadas pelo cliente. Além do
trabalho no problema apresentado, o cliente pode ter uma variedade de outras
expectativas, como as seguintes: ele pode estar esperando que eu lhe dê minhas opiniões
pessoais sobre as pessoas de sua organização; ele pode esperar que eu lhe diga como lidar
com "pessoas-problema" de sua organização; ele pode esperar que eu lhe forneça opiniões
de expert sobre como lidar com problemas administrativos; ele pode esperar que eu o apoie
em algum programa ou decisão que ele tenha tomado, e que esteja tentando vender a
outros, e assim por diante. É importante que na medida do possível, essas expectativas
sejam esclarecidas logo no princípio, a fim de que posteriormente não ajam como
armadilhas ou causas de desapontamento, se e quando eu me recusar a fazer algo que o
cliente espera de mim.

De minha parte, tenho de ser tão claro quanto possível, em relação ao que espero da
organização e de mim mesmo no papel de consultor. Por exemplo, espero boa receptividade
para o estabelecimento da diagnose e da análise de problemas, para o tempo que desejo
gastar para descobrir o que está se passando, sem ter de me precipitar; espero ser apoiado
em minhas sugestões acerca das formas de coletar informações; espero que os membros da
organização confiem no projeto, não assumam atitudes de "bater o pé" às sugestões, ou
persistam numa resistência velada.

Também devo deixar bem claro o que farei e o que não farei. Por exemplo, tenho de
explicar completamente a idéia de que meu cliente não é apenas a pessoa contato ou o
indivíduo de posição mais elevada, mas o grupo todo com o qual estou trabalhando, e
inevitavelmente, a organização toda. Em outras palavras, eu não apoiarei decisões que
considere prejudiciais aos empregados de níveis mais baixos, mesmo que eu jamais
converse com algum desses empregados.

Essa concepção de grupo todo ou de organização como cliente, é um dos aspectos mais
difíceis embora seja dos mais importantes da consultoria de procedimentos. Ao observar
outras firmas de consultoria operando em companhias nas quais eu também estava
trabalhando, notei que muitas das melhores firmas consideram essencialmente o
presidente, como seu cliente, convencem-no quanto ao programa que ele deveria instituir e
depois continuam a ajudá-lo a vender o programa para os outros da organização.

Ao contrário, como consultor de procedimentos eu me acho muito eficiente quando consigo

a confiança de todos os elementos importantes com os quais estou trabalhando, de forma
que nenhum possa achar que estou dando maior apoio à idéia de algum dos membros do
grupo. descobri que é bastante viável alcançar esse resultado em diversos níveis da
organização e de fato, no caso A, após muitos meses de trabalho com o presidente e seus
seis homens-chave, cheguei a um ponto em que todos eles me consideravam um elo de
comunicação potencialmente útil. Pediram-me de forma bastante sincera, que dissesse a
cada um os sentimentos ou reações dos outros, sempre que eu descobrisse algo. Ao mesmo
tempo, eles eram bastante francos comigo, mesmo sabendo que eu poderia passar adiante
quaisquer opiniões ou reações que eles me confiassem. Não queriam que eu tratasse tudo
confidencialmente, porque confiavam suficientemente em mim e nos outros.

Esse caso interessou-me bastante, porque eu sentia que minha função de portador desse
tipo de informação não era ideal para mim, e refletia a pouca habilidade do grupo para dizer
as coisas diretamente um ao outro. Assim, tomei duas diretrizes. Primeiro, tentei treinar
cada homem a dizer diretamente ao grupo, o que ele pensava sobre um assunto. Ao mesmo
tempo, eu intervinha diretamente em seus procedimentos, passando adiante informações e
opiniões quando eu achava que isso poderia ajudar a situação de trabalho.
 61

Um caso simples, porém crítico, pode ilustrar o que quero dizer. Dois membros, Pete e Joe,
não se comunicavam livremente um com o outro, em parte por haver certa rivalidade entre
eles. Pete havia terminado um estudo e preparado um relatório que seria discutido pelo
grupo todo. Três dias antes do prazo para a apresentação do relatório, visitei a companhia e
fui à sala de Pete para falar sobre o estudo feito e perguntar como iam as coisas. Ele disse
que tudo estava em ordem, mas estava surpreendido pelo fato de Joe não ter ido até lá
para dar uma olhada em alguns dados de suporte do relatório, que estavam ligados à
função de Joe. Pete achou que esta era outra mostra de que Joe não o respeitava muito.

Uma ou mais horas depois, eu estava trabalhando com Joe e levantei o problema. Joe e seu
staff estavam muito ocupados preparando-se para a reunião, mas nada se disse quanto a
dar uma olhada nos dados que comprovavam algumas afirmações do relatório. Quando
perguntei porque eles haviam se omitido quanto aos dados, Joe respondeu que ele estava
certo de que as informações eram particulares, e não seriam divulgadas por Pete. Joe
queria muito ver o relatório, mas tinha certeza de que Pete não o tinha mostrado
deliberadamente. Decidi que não existia mal algum se eu interviesse nesse ponto, dizendo a
Joe o que Pete estava pensando. Joe mostrou-se consideravelmente surpreso; mais tarde,
durante o dia, ele foi à sala de Pete, que o recebeu efusivamente e estendeu-lhe três
volumes com os dados que Joe estava querendo ver, e que Pete teria exibido a ele com
todo o prazer. Considerei cuidadosamente se não iria magoar Pete ou Joe, concluindo que,
nesse caso, as probabilidades favoráveis ultrapassavam os riscos.

Voltando às expectativas da companhia, tenho de deixar bem claro que meu papel não
corresponde a uma perícia em problemas de relações humanas, mas que posso auxiliar o
grupo a solucionar esses problemas, fornecendo-lhe alternativas e ajudando-o a considerar
as conseqüências de diversas alternativas. Preciso também acentuar minha expectativa de
obter informações, principalmente observando as pessoas em ação, e não através de
entrevistas e outros métodos de levantamento (ainda que esses métodos devam ser
aplicados sempre que forem apropriados). Finalmente, tenho de frisar que não me
mostrarei muito ativo, restringindo-me a contar o que está acontecendo ou dando feedback
sobre as observações, na medida em que julgar que os comentários se tornam úteis ao
grupo.

A minha relativa inatividade torna-se freqüentemente um problema para o grupo, devido à

sua expectativa de que, uma vez contratado um consultor, eles vão sentar-se e apenas
escutar o que ele tem a lhes dizer. Passando horas sentado com o grupo e falando muito
pouco, o consultor não só viola essa expectativa, mas também cria uma certa ansiedade
com relação ao que ele está observando. Quanto mais eu puder assegurar ao grupo, no
início do jogo, que não estou coletando dados pessoais, que possam prejudicar os
participantes, tanto mais tranqüilas serão as minhas observações subseqüentes.

Em resumo, uma parte do reconhecimento inicial com o contato ou quais quer outras
pessoas, tem a intenção de estabelecer os contratos formal e psicológico que vão regular a
consulta. Segundo o que pude observar, não deveria haver nenhum contrato formal além
de um acordo sobre um honorário per diem, e uma estimativa do número de dias que o
consultor despenderá no trabalho. As partes devem permanecer livres para terminar ou
modificar o envolvimento a qualquer momento. Quanto ao contrato psicológico, é
importante trazer à tona tanto quanto possível, opiniões errôneas, e tentar ser o mais claro
possível, opiniões errôneas, e tentar ser o mais claro possível sobre o estilo de trabalho,
objetivos, métodos, e assim por diante.

Um último e crucial pormenor. Reafirmo ao cliente, que ficarei, tanto quanto possível,
dentro dos limites dos projetos de trabalho que o grupo fixou, e que não entrarei nas áreas
interpessoais ou de procedimentos de grupo, enquanto o grupo não concordar, antes, com
uma exploração desse tipo. O consultor de procedimentos não deve se envolver logo de
início em discussões sobre os procedimentos interpessoais com seu cliente. De fato, o
cliente pode ter um certo receio dessas discussões e sentir-se desencorajado a prosseguir,
se achar que, inevitavelmente, caminha para um "grupo-T". apesar de observar esses
 62

procedimentos, minhas intervenções iniciais tendem a se restringir à forma de realização do

trabalho formal pelo grupo, à organização da agenda etc. Assim, meu acordo de trabalho
inicial com o cliente é apenas para observá-lo e ao seu grupo durante o trabalho, a fim de
identificar áreas potenciais mais eficientes e/ou áreas onde a eficiência parece estar
enfraquecida.

Também reafirmo ao cliente que não irei me enfronhar no conteúdo específico do que o
grupo diz, mas focalizarei, sobretudo, as questões relativas aos procedimentos. Esta regra
básica pode sofrer alteração, tanto por iniciativa do consultor como do grupo.
 63

10. A ESCOLHA DE UMA DIRETRIZ E DE UM MÉTODO DE TRABALHO

A fase final da reunião de reconhecimento (ou encontros subseqüentes), envolve a seleção

de uma diretriz segundo a qual orientar o trabalho. A especificação de um horário e de um
método de trabalho, e a fixação preliminar dos objetivos a serem atingidos dentro da
diretriz escolhida, são decisões cruciais porque definem as áreas imediatas do cliente com
as quais o consultor se relacionará. Utilizo-me de vários critérios de natureza geral para
tomar essas decisões.

A DIRETRIZ

1. A escolha do que e quando observar deve ser alcançada em colaboração com o cliente. O
consultor de procedimentos deve evitar a imagem de um psicólogo andando pela fábrica e
fazendo observações sobre qualquer coisa que o atraia e que necessite de atenção. Pelo
contrário, deve empenhar-se num processo de observação e de feedback no qual tanto o
participante quanto o observador tenham concordado em investigar os procedimentos
interpessoais com o fito de melhorá-los.

Se o consultor achar que o local das observações deve ser mudado, deve envolver as
pessoas que trabalham no novo local e estabelecer um contrato semelhante com elas. Uma
vez que os próprios participantes são os alvos de intervenção, é essencial que se sintam
envolvidos na decisão de tentar aprender. Sem esse tipo de contrato psicológico não haverá
receptividade alguma para ouvir o que o consultor tem a dizer, e o que é pior, haverá um
ressentimento verdadeiro em ser observado por um intruso.

2. A diretriz escolhida deve estar tão próxima quanto possível do alto da organização ou do
sistema do cliente. As razões para se dar início às observações no nível mais alto possível
são duas: primeiro, quanto mais alto é o nível, mais provável é que as normas básicas,
valores e metas possam ser observados em funcionamento. São os níveis mais elevados
que imprimem o caráter da organização e estabelecem os critérios para um funcionamento
organizacional eficiente. Se o consultor não entra em contato com esses níveis, ele não
pode saber quais são essas normas, metas e critérios, e se ele não se familiariza com esses
elementos, está abdicando de sua própria responsabilidade ética. A ajuda que o consultor
está dispensando à organização no sentido de obter um desempenho eficiente com relação
às normas e critérios, e a alcançar os objetivos, só se justifica se ele próprio aceitar as
normas, os critérios e os objetivos. Se o consultor por alguma outra razão acha os objetivos
da organização imorais ou pessoalmente inaceitáveis, ele pode escolher entre tentar
modificá-los ou por um termo no seu relacionamento com o cliente. Porém, esta escolha
deve ser feita, pois o consultor não deve trabalhar ignorando o que a autoridade
estabelecida na organização está tentando fazer.
Segundo, quanto maior o grau, maiores os efeitos de quaisquer mudanças realizadas nos
procedimentos. Em outras palavras, se o consultor pode ajudar o presidente a aprender
mais sobre os procedimentos organizacionais, e a mudar seu comportamento de acordo
com eles, essa mudança pode agir, sobre seus subordinados imediatos com tal intensidade
que desfecha uma reação em cadeia. A maneira mais genérica de se dizer isto é afirmar que
o consultor deve procurar aquele grupo de pessoas que ele considera potencialmente mais
influente sobre o resto da organização. Via de regra, esse é o grupo da alta administração.

3. A diretriz escolhida deve ser tal que permita uma fácil observação dos procedimentos
interpessoais e grupais. Na maior parte das vezes as observações são feitas durante uma
reunião semanal ou mensal do grupo ou no curso de alguma atividade regularmente
programada pelo grupo, na qual dois ou mais membros são observados ao tratarem de
assuntos administrativos. É importante observar os procedimentos entre os membros, não
apenas entre os membros e o consultor de procedimentos. Por esse motivo, a adoção de
uma metodologia baseada em entrevistas constitui-se tão-somente uma medida
substitutiva. Finalmente, o consultor deve ter acesso a situações em que os membros da
organização tratam uns com os outros de forma habitual.
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4. A diretriz escolhida deve ser tal que envolva situações reais de trabalho. O consultor deve
evitar a situação na qual o grupo, na fase inicial do relacionamento, se propõe a encontrar-
se com ele apenas para discutir relações interpessoais. Tal reunião é apropriada depois de
desenvolvido um relacionamento entre o grupo e o consultor, mas prematura quando
levada a efeito logo de início. O grupo ainda não tem suficiente confiança no consultor para
discutir francamente sobre relações interpessoais, e o consultor ainda não tem informações
suficientes para poder ajudar o grupo numa discussão como essa. Por outro lado, comissões
regulares ou reuniões de grupo de trabalho, são ideais não somente porque o consultor
pode observar os membros da organização num papel mais natural, mas porque se
familiariza com os tipos de trabalho do grupo. em estágios mais avançados da intervenção,
torna-se mais fácil relacionar observações com um comportamento real de trabalho, além
do que é mais provável que ocorram mudanças nos membros, se eles podem relacionar as
observações de seus comportamentos com os acontecimentos do trabalho.

MÉTODO DE TRABALHO

1. O método de trabalho escolhido deve ser tão congruente quanto possível com os valores
subjacentes da consultoria de procedimentos. Dessa forma, as observações, entrevistas
informais e discussões em grupo são congruentes com:
1. a idéia de que o consultor não possui ainda respostas apropriadas ou soluções
padronizadas.

2. a idéia de que o consultor deve estar disponível para perguntas e diálogos tanto
quanto for necessário.

Se o consultor usa métodos como questionários e pesquisas de opinião, a sua própria

pessoa permanece como uma variável desconhecida para quem responde. Enquanto ele
permanece desconhecido, a pessoa que responde não pode confiar totalmente nele, e desta
forma, não pode responder as perguntas com toda a honestidade. Portanto, o método de
trabalho escolhido deve permitir, ao máximo, que o consultor permaneça disponível para a
interação.

Muitas vezes eu prefiro começar um projeto de consultoria com algumas entrevistas, mas o
objetivo desses encontros não é tanto o de coletar dados como o de estabelecer um
relacionamento com cada uma das pessoas que vão ser observadas mais tarde. A entrevista
é realizada tanto para eu me revele, quanto para que eu aprenda algo sobre a outra pessoa.
Só considero o uso de questionários quando já sou bem conhecido pelos membros da
organização, de forma a estar razoavelmente seguro de que as pessoas confiam em mim o
suficiente para dar-me respostas francas e diretas para as perguntas.

Na Apex Company a reunião de reconhecimento levou à decisão de assistir a uma das

reuniões regulares do grupo de executivos. Nessa oportunidade eu devia me encontrar com
o presidente e os outros executivos-chave para depois discutir o que podia e devia ser feito.
Tive, então, a oportunidade de verificar um vivo interesse pela idéia de ter um estranho a
ajudar o grupo e a organização a se tornarem mais eficientes. Vi também que o grupo
estava querendo estabelecer uma relação franca e aberta. Expliquei, da melhor forma
possível, minha filosofia de consultoria de procedimentos e sugeri que uma ótima maneira
de nos conhecermos melhor era marcar uma série de entrevistas individuais com cada
membro do grupo. Ao mesmo tempo, sugeri que eu assistisse às reuniões semanais do
grupo de executivos, que duravam meio dia. As entrevistas seriam realizadas depois de
várias dessas reuniões.

Na reunião inicial do grupo, pude observar uma série de acontecimentos importantes. Por
exemplo, o presidente, Alex, era muito informal, mas muito poderoso. Tive a impressão, no
início (e a confirmei depois), de que as relações entre os membros do grupo e o presidente
eram as mais significativas, sendo que as relações dos grupos entre si eram relativamente
menos importantes. Tive também a impressão de que Alex era um indivíduo muito
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confiante, que toleraria minha presença só enquanto visse algum valor nela; ele teria pouca
dificuldade em enfrentar-me e acabar com a consultoria se minha presença deixasse de ter
valor.

O que também me impressionou, e acabou sendo um indício de um estilo de administração,

foi que Alex não sentia necessidade de falar comigo a sós. Ele estava satisfeito com o
princípio de tratar comigo dentro do grupo. ao terminar o encontro inicial pedi-lhe uma
conversa em particular, para assegurar-me de que ambos havíamos compreendido o
contrato psicológico cujo desempenho estávamos começando. Ele se mostrou
surpreendentemente desconfortável nesse encontro direto e privado, teve bem pouco a me
dizer e não demonstrou muito interesse na minha opinião sobre o relacionamento. Quis a
conversa em particular para testar sua reação quanto à aceitação de algum feedback
pessoal quanto ao seu próprio comportamento, à medida que a consultoria progredisse.
Informou, sem demonstrar entusiasmo, que apreciaria meus comentários, mas conforme
pude verificar mais tarde, isto refletia um sentimento muito forte de seu próprio poder e
identidade. Ele achava que se conhecia muito bem e não se deixou tocar nem um pouco
pelo feedback.

Na Boyd Company a consulta começou, essencialmente, da mesma maneira. Na reunião de

reconhecimento com o presidente Bill, perguntei-lhe se havia alguma reunião periódica dele
com seus subordinados imediatos. Havia um grupo assim que se reunia semanalmente e
ficou combinado que eu ia juntar-me a ele. Bill explicou ao grupo que havia pedido para que
eu trabalhasse com eles com o objetivo de ajudá-los a funcionar com mais eficiência, e
depois pediu-me que lhes explicasse como eu encarava meu próprio papel. Descrevi a
consultoria de procedimentos e o tipo de coisas que eu ia procurar fazer; afirmei que não ia
aparecer muito ativo, mas que preferia que o grupo continuasse a trabalhar normalmente;
depois eu faria comentários, à medida que surgissem oportunidades para eu ser de alguma
ajuda. Ficou resolvido que, após algumas reuniões eu entrevistaria, individualmente, cada
um dos sete membros do grupo.

A atmosfera do grupo da Boyd era muito mais formal; havia menos participação de grupo,
confiavam mais em Bill dirigindo a reunião, e mais ambigüidade com respeito aos
sentimentos dos membros uns com os outros.

Na Central Company o padrão era totalmente diferente. Eles tinham sofrido um

deslocamento geográfico e, desde então, eu havia assinado um contrato para passar apenas
uma semana com eles de cada vez. A pessoa que coordenava o meu programa estava
bastante ciente do que obter de um consultor de procedimentos, e havia, como mencionei
antes, consultado um colega meu, procurando saber qual a melhor maneira de utilizar-se
dos meus serviços. Decidiram que um adequado objetivo de trabalho seria o
estabelecimento de debates que visassem a ajudar os administradores a melhorarem seus
diagnósticos e planos de ação, relativos a mudanças que eles queriam implementar. Uma
vez que assim havíamos decidido por correspondência, trabalhei com meu colega para
determinar o programa da semana. Trocamos mais alguma correspondência, fizemos
algumas modificações no programa e depois concordamos em não divulgar o plano até que
eu chegasse ao local, na véspera do debate. Havíamos, todavia, tomado a decisão muito
importante de convidar apenas os administradores que tinham algum interesse em
modificar algum aspecto de sua situação imediata de trabalho, e fazer com que cada um
deles trouxesse um subordinado seu, de forma a constituir equipes para tratar dos
problemas de mudança.

Quando cheguei na Central Company alguns meses depois, encontrei-me com meu
consultor-contato "interno", seu superior (que era diretor do pessoal) e um ou dois
membros que estavam interessados no programa. Revimos os objetivos e a programação
da semana, decidimos permanecer flexíveis até que conseguíssemos descobrir mais coisas
dos participantes sobre seus objetivos de mudança, e concordamos que o consultor interno
iria trabalhar comigo na implementação do programa. O local onde se realizaram as
reuniões foi o centro de treinamento da empresa. Diariamente, todas as equipes (dezoito
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homens ao todo) deviam encontrar-se no centro de treinamento para a realização dos

debates.

No caso da Delta, o modelo foi quase idêntico ao da Apex e ao da Boyd. O chefe da divisão
com quem almocei (Dave) decidiu que queria transformar seu grupo de subordinados
imediatos numa equipe eficiente, de forma que eles pudessem enfrentar o que ele
qualificava de uma fase difícil motivada pelo rápido crescimento da divisão. Ele promovia
reuniões semanais com o pessoal e convidou-me a participar delas regularmente. Após
várias reuniões, planejei, como nos outros casos, entrevistar, individualmente, cada um dos
membros do grupo formado por sete homens.

Para ilustrar uma diretriz e um método de trabalho diferentes, gostaria de falar sobre a
Fairview Company. Há alguns anos atrás, vários membros do departamento de treinamento
de pessoal haviam sido submetidos ao treinamento da sensitividade. Introduziram-nos em
seus programas de desenvolvimento de administradores médio e sênior e havia obtido uma
boa dose de sofisticação na análise dos procedimentos organizacionais. Tornou-se claro
para alguns deles que uma das maiores dificuldades da organização era o conflito entre o
escritório central e as diversas unidades operacionais - conflitos em torno de quanta
descentralização de autoridade para tomada de decisões deveria haver, conflitos referentes
aos efeitos de acordos anteriores sobre descentralização, e conflitos sobre linhas de
autoridade.

A organização contava com influentes diretores operacionais no escritório central. Ao

trabalhar em programas de finanças e de marketing, eles tendiam a contornar as linhas da
organização formal "passando por cima" do vice-presidente executivo e dos gerentes
regionais e tratando diretamente com os subordinados das áreas de finanças e de
marketing.

O grupo de treinamento central sabia que ia haver um encontro anual de todos os

executivos mais importantes, incluindo o pessoal dos escritórios e do campo, ao todo uns
quinze. Consultaram-me sobre a possibilidade de organizar um desses encontros de tal
forma a permitir ao grupo todo trabalhar no problema organizacional. O grupo de
treinamento não estava certo de como o presidente ou o vice-presidente iam reagir à idéia,
já que o grupo nunca fora exposto à observação de um consultor estranho à empresa.
Todavia, alguns dos gerentes regionais haviam participado de grupos-T e estavam
convencidos da utilidade de contratar um consultor com orientação voltada para as ciências
do comportamento. Estavam seguros de que algo parecido com esse tipo de reunião deveria
ser tentado.

Um grupo básico, constituído pelo diretor de treinamento, por duas pessoas de seu staff e
por um entusiasmado gerente regional reuniu-se comigo durante um dia para planejar a
estratégia futura. Para que o programa pudesse funcionar, achamos necessário que a
reunião também fosse planejada pelas pessoas que estivessem presentes ao encontro. Era
um passo delicado, baseando-se no tipo de teoria que forma a base da consultoria de
procedimentos. Formou-se um grupo, constituído de igual número de elementos do
escritório central e de gerentes regionais. A missão desse grupo era a de reunir-se durante
dois dias para planejar a reunião toda, e o plano desenvolvido pelo grupo apresentado para
a aprovação do presidente e do vice-presidente.

Meu papel como consultor de procedimentos ficou crítico em dois estágios desse
empreendimento. Primeiro, durante a reunião de dois dias do grupo de planejamento, tive
de desviá-los de um estilo tradicional de reunião, segundo o qual, eu colocaria em discussão
problemas do tipo escritório central/campo. Segundo, tive de assumir a responsabilidade
pelo bom êxito do estilo de reunião escolhida no final, e encontrar um papel para mim
mesmo, que garantisse o funcionamento do encontro.

O plano que surgiu dos dois dias de planejamento possuía os seguintes elementos:
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1. A reunião, que duraria três dias, seria considerada como um reconhecimento dos
problemas organizacionais nos níveis mais elevados da organização, visando ao
aperfeiçoamento dos relacionamentos organizacionais.
2. O encontro seria dirigido por mim, e não, pelo presidente da companhia.
3. A agenda para a reunião seria desenvolvida através de um procedimento utilizado
por Richard Beckhard:

Cada membro do grupo de quinze seria solicitado a escrever-me uma carta apontando o
que ele achava serem os maiores problemas organizacionais do grupo. Era minha tarefa
reunir as informações das quinze cartas, em temas e assuntos principais. Esses temas e
assuntos deveriam ser apresentados por mim ao grupo todo em nossa primeira sessão e
constituiria a agenda para os três dias.

O primeiro objetivo dessas cartas era dar a cada indivíduo a oportunidade de ser
completamente franco, sem ter de se expor à possível cólera do chefe ou de outros
membros do grupo. o segundo dava a oportunidade de recolher dados de todos os membros
antes que a reunião começasse.
E o terceiro, envolvia que cada membro ajudasse a fazer a agenda, um desvio considerável
em relação às reuniões anteriores, em que a agenda era determinada pelo vice-presidente.
Portanto, poder-se-ia esperar que todos os membros se sentiriam mais envolvidos na
reunião desde o começo.
A obtenção das cartas apresentava dois problemas. Parecia um pouco engenhoso, e era
difícil saber como reagiria alguém que até então não me havia visto. Será que escreveria
uma carta franca para um professor desconhecido, sobre assuntos organizacionais um tanto
críticos? Decidimos correr o risco de não receber resposta alguma ou respostas fracas, pois
poderíamos minimizar o risco se os membros do grupo de planejamento falassem com
outros que eles conhecessem e fizessem um apelo pessoal para eles escreverem cartas
sinceras.
Concordou-se com o procedimento, este foi apresentado ao presidente e ao vice-presidente
e recebeu uma aprovação entusiástico, e assim tornou-se o plano para o encontro. Deixeis
bem claro que o presidente e o vice-presidente teria de ser cuidadosos na forma como eles
iriam desempenhar seus próprios papéis. Se eles retomassem demasiado depressa sua
posição de poder e abandonassem o papel de ajudar a diagnosticar problemas da
organização, o grupo iria retrair-se em silêncio e os problemas continuariam sem solução.
Senti que ambos entenderam os riscos, estavam dispostos a corrê-los e possuíam o tipo de
personalidade que os faria aceitar esse estilo um tanto quanto estranho de reunião.

Tendo concordado em prosseguir, decidiu-se, então, que o vice-presidente escreveria a

carta, explicando as características da reunião e solicitando as cartas com os diagnósticos.
Os membros do grupo de planejamento deveriam fazer o follow up nos distritos, para
assegurar que todos tivessem entendido o plano, e o fato de que o plano surgiu dos
próprios membros da organização.

Esse procedimento um tanto longo era essencial para se obter o envolvimento dos membros
numa sessão de orientação de procedimentos. Mesmo tendo as idéias vindo do
departamento de treinamento e de mim, elas atraíram os gerentes regionais e os
executivos do escritório central. Se eles não tivessem se envolvido, não teria sido possível
levar a cabo uma reunião como aquela.

Em resumo, a escolha de uma diretriz e de um método de trabalho é muito variável. É

importante que tanto a diretriz quanto o procedimento de trabalho sejam escolhidos em
conjunto pelo grupo do cliente e pelo consultor. Quaisquer decisões tomadas devem ser
congruentes com os pressupostos subjacentes em Consultoria de Procedimentos, de forma
que quaisquer transformações delas resultantes consigam manter-se por si próprias.
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11. A COLETA DE INFORMAÇÕES

Discutiremos em seguida, a coleta de dados como um estágio separado, mas tenho de

enfatizar ao máximo que a coleta de dados e a intervenção ocorrem simultaneamente
durante todo o processo de consultoria. Cada decisão de observar algo, ou de fazer uma
pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma intervenção no procedimento
organizacional em andamento. Portanto, o consultor não pode evitar assumir a
responsabilidade pelo tipo de método de coleta de dados que ele usa. Se o método não é
congruente com todos os seus valores, e não está de acordo com os padrões para uma
intervenção aceitável, ele não deve ser utilizado.

Vale a pena esgotar esse ponto, porque todos os modelos tradicionais de consultoria, bem
como os modelos de como fazer pesquisa sobre organizações, fazem a suposição fluente de
que as informações devem ser coletadas antes da intervenção; que se observa, entrevista e
estuda, depois faz-se o diagnóstico, e depois se sugerem intervenções ou terapêuticas.

Do ponto de vista de C-P essa é uma suposição inexata e perigosa. É inexata porque é
possível demonstrar claramente que o processo de se estar estudando influencia as partes
que estão sendo estudadas. Se eu entrevisto alguém sobre sua organização, as perguntas
que faço dão a esta pessoa idéias que nunca lhe ocorreram. O próprio processo de formular
suas próprias respostas dá-lhe pontos de vista sobre os quais ela pode não ter nunca
pensado antes. A suposição também é perigosa, porque as diversas pessoas que forem
entrevistadas, observadas e estudadas poderão, devido a essa experiência em comum,
unir-se e decidir por conta própria que tipo de medidas elas gostariam de ver em ação.
Enquanto o consultor-pesquisador está ausente, analisando os dados, as pessoas estarão
preocupadas em mudar a organização ou criando exigências para as quais seu chefe poderá
não estar preparado.

Então, qual é a suposição correta e quais as suas implicações? A suposição correta é que
quaisquer atos do consultor de procedimentos constituem uma intervenção, inclusive ao ato
inicial de decidir trabalhar com a organização. O próprio fato de ter pedido ajuda e ter
alguém para aceitar alguma responsabilidade de ajudar, modifica as percepções e atitudes
de alguns membros da organização. O consultor de procedimentos não pode ignorar essas
modificações. Ele deve antecipar-se a elas e aprender como fazê-las trabalhar em direção
aos objetivos finais definidos.

A implicação principal dessa última suposição é que o consultor de procedimentos deve

pensar em tudo o que ele faz em termos do provável impacto sobre a organização. Precisa
supor que todo o seu comportamento é uma intervenção, de uma forma ou de outra.
Finalmente, deve usar métodos de coleta de informações que ao mesmo tempo podem
tornar-se intervenções válidas e úteis.

MÉTODO DE COLETA DE DADOS

Basicamente, o consultor possui três métodos diferentes através dos quais coletar dados:

• observação direta;
• entrevistas grupais ou individuais;
• questionários ou algum outro instrumento de análise para ser preenchido.

Já comentei que o terceiro método é muito impessoal e esta muito em desacordo com as
hipóteses de C-P. Ele pode se tornar útil se o número de pessoas a serem observadas for
relativamente grande e se os administradores com os quais o consultor está trabalhando
compreenderem bem as implicações envolvidas em se fazer um levantamento.

Para uma coleta de dados nos primeiros estágios da consultoria, a escolha reduz-se então à
observação e/ou à entrevista. Por experiência própria descobri ser ótima uma combinação
 69

dessas técnicas. Necessito de um certo número de observações a fim de saber que tipos de
assuntos devem ser trazidos à tona nas entrevistas, mas necessito de algumas entrevistas
preliminares para saber quem e o que observar.

Esses critérios em geral conduzem a um tipo de estratégia de "cima para baixo". Eu inicio
com os dados fornecidos pelo contato. A reunião de reconhecimento geralmente é uma
oportunidade para coletar dados sobre o grupo. como demonstraram os casos acima, o
passo seguinte é frequentemente uma entrevista com um ou mais dos funcionários senior
que estão envolvidos no projeto. Deve-se obter a sua permissão para observá-los em
interação com seu grupo. Os demais membros do grupo são, geralmente, entrevistados
apenas depois de duas ou três reuniões, durante as quais já observei que tipos de
problemas estão sendo discutidos e quais os que existem dentro do grupo.

Uma vez que se estabeleceu uma relação com algum grupo importante da organização,
desenvolvem-se novos projetos que mostram novas direções, mas os métodos de coletar
dados, tendo em vista esses novos caminhos, são essencialmente os mesmos. Por exemplo,
um dos administradores do grupo original pode querer saber como os membros de seu
próprio staff se sentem quanto à organização e à divisão de atribuições. Ele e eu podemos,
então, planejar uma série de entrevistas com seus subordinados, o que conduz a uma série
de reuniões nas quais são fornecidos vários feedback ao grupo. Entretanto, esse
procedimento não pode ser iniciado enquanto o administrador não tiver obtido o apoio e o
consentimento de seus subordinados e enquanto eles não acharem que podem confiar em
mim. Se não for conveniente para mim encontrar-me com eles e/ou observar suas reuniões,
uma carga relativamente grande recai sobre o administrador para ele persuadir seus
subordinados a participarem; mas o projeto não pode continuar enquanto os subordinados
não concordarem de forma autêntica.

Com relação a isso, um critério importante para ampliar um método de coleta de dados é
que o administrador que deseja usá-lo, já tenha participado em um projeto anterior. Se o
administrador foi entrevistado por mim e já observou que tipo de feedback eu forneço após
uma série de entrevistas, está numa posição muito melhor para decidir se uma técnica
assim é ou não útil para o seu grupo, estando melhor equipado para explicar aos seus
subordinados como vai ser o procedimento.

Teoricamente, nenhum método de coleta de dados é certo ou errado. Se é ou não

apropriado e útil, este é um julgamento que só pode ser feito com base em observações
anteriores e entrevistas. De certo modo, todo o projeto em C-P deve ser encarado como o
desenrolar de uma série de acontecimentos em que os fatos subseqüentes só podem ser
previstos através dos que se deram anteriormente. O projeto deve ser planejado de
maneira geral, mas os problemas que surgem nos grupos são difíceis de ser previstos, e
alguns dos mais importantes são aqueles para os quais se planejou menos.

Qual deve ser o conteúdo das entrevistas ou dos levantamentos? Já comentei bastante o
tipo de coisas que o consultor procura quando observa um grupo em ação. Agora, o que
procura ele quando está entrevistando e/ou que tipos de perguntas ele coloca num
questionário? A resposta é que depende muito da natureza do problema apresentado
inicialmente ao consultor e de suas observações iniciais.

Por exemplo, na Apex Company, parte da ordem inicial foi ajudar o grupo a se relacionar
com o presidente. Nas entrevistas que tive com os membros do grupo concentrei-me
bastante nos pontos que iam bem no relacionamento; que pontos estavam mais fracos;
como os problemas de relacionamento com o presidente se entrosavam com o desempenho
no trabalho; de que forma os membros gostariam de modificar a relação, e assim por
diante. Não dispunha de um programa formal de entrevista; pelo contrário, mantive
discussões informais com cada membro sobre assuntos do tipo que acabo de mencionar.

Em contrapartida, quando comecei a entrevistar os membros do grupo da Boyd e da

Central, concentrei-me mais no tipo de trabalho que cada membro executava, com quem
 70

ele tinha de trabalhar, que tipos de problemas havia em cada uma dessas relações, que
fatores organizacionais auxiliavam ou impediam um efetivo desempenho no trabalho, como
era o ambiente da companhia, e assim por diante.

No caso da Delta Company, não coletei dados até o dia antes dos debates e durante o
próprio debate. Na Fairview Company, por outro lado, coletei dados escritos através de
cartas. No caso, cada membro era solicitado a escrever todos os problemas que ele achava
existirem no relacionamento entre o escritório central da organização e os diversos centros
regionais.

O tema comum em todas essas abordagens de coleta de dados é uma preocupação com os
relacionamentos organizacionais e com as percepções dos procedimentos organizacionais.
As perguntas específicas variam, mas a área geral é a mesma. Outro tema comum é uma
preocupação com a eficiência da organização. Eu sempre procuro determinar que tipos de
coisas estão ajudando a pessoa, grupo ou unidade a serem mais eficientes. Minha suposição
é de que os dois conjuntos de fatores estão sempre presentes em qualquer organização.

Tendo identificado os tipos de áreas que exploro nas entrevistas, gostaria de encerrar o
assunto de que vínhamos anteriormente tratando, isto é, o tipo de intervenções que faço
quando entrevisto alguém. Por exemplo, na própria entrevista, meu método pessoal de
fazer perguntas e o conteúdo do que pergunto vão projetar uma certa imagem minha: se
eu quero estabelecer uma relação de colaboração e de ajuda com a pessoa entrevistada,
tenho de me comportar de forma congruente com tal relacionamento. O que significa que
não posso tomar o papel de um psicólogo que faz perguntas obscuras sobre as quais teço
interpretações "secretas". Minhas perguntas têm de ser compreensíveis, relevantes,
significativas e francas. O entrevistado deve ser capaz de interpretar suas próprias
respostas. Não devem ser feitas perguntas ardilosas, com significados ocultos,
interpretações obscuras, ou algo parecido.

O conteúdo das perguntas deve ser, evidentemente, relevante e pertinente. Se estou

preocupado em melhorar a eficiência organizacional, devo fazer perguntas sobre isso. Se
estou preocupado com um aperfeiçoamento, devo fazer perguntas sobre as coisas que
andam bem, em adição às que não vão muito bem.

As perguntas podem conduzir o entrevistado a áreas que ele em princípio não pensou em
mencionar, com a condição de que sejam relevantes e com a condição de que o consultor
sinta boa-vontade (por parte do entrevistado) de entrar nessas áreas. Por exemplo, em
todos os casos mencionados, fiz umas perguntas, um tanto quanto prospectivas, sobre
como foi tomada a decisão de utilizar os serviços de um consultor, as atitudes
demonstradas pelos membros em relação à minha vinda, o que eles achavam das minhas
qualificações pessoais para o trabalho, se poderia surgir alguma tensão com a presença de
um consultor, e assim por diante. Como mencionei antes, se o contato não está disposto a
lidar abertamente com essas áreas nas primeiras discussões, é provável que eu me torne
cauteloso quanto ao meu envolvimento. Uma vez que estou trabalhando dentro da
organização, a falta de vontade para lidar com áreas como essas seria interpretada por mim
como cautela por parte do entrevistado e eu teria, então, de tentar determinar quais seriam
as razões para a cautela.

O tipo de perguntas feitas também traz novas idéias à mente do entrevistado. Por exemplo,
muitas vezes pergunto que tipo de planejamento de carreira foi combinado entre o indivíduo
e os outros da organização. Frequentemente, a resposta é "nenhum", mas uma segunda
resposta que aparece mais tarde na entrevista é "fico pensando porque ninguém se sentou
para conversar comigo sobre a minha carreira", ou "talvez eu devesse ter uma conversa
com meu chefe sobre o meu futuro na companhia". Se peço a uma pessoa que descreva a
rede de pessoas com a qual ele precisa tratar, a fim de realizar o seu trabalho, ele muitas
vezes compreende, pela primeira vez, quais são as características dessa rede, e porque ele
tem problemas em acompanhar o seu trabalho. Em outras palavras, a entrevista pode ser
um forte instrumento de influência e de orientação, e o consultor de procedimentos deve
 71

considerar quando e como utilizar-se dela tendo em vista a influência que deve exercer
sobre outros.

Resumindo, existem basicamente três tipos de coleta de informações: observação,

entrevista e questionário. Devido ao fato de qualquer um dos métodos constituir uma forma
de intervenção nos procedimentos organizacionais, o consultor deve escolher o método que
for mais congruente com os valores subjacentes a C-P. A forma pela qual ele coleta dados e
os tipos de perguntas que ele faz, dá ao consultor uma oportunidade para intervir de forma
construtiva. No próximo capítulo está, mais pormenorizadamente, a intervenção como um
meio de explorar melhor as opções disponíveis ao consultor.
 72

12. A INTERVENÇÃO

Como mostrei no capítulo sobre coleta de dados, não se pode separar completamente os
estágios de coleta de dados e de intervenção. Ambos ocorrem simultaneamente: a forma
como coletamos dados constitui uma intervenção, e o tipo de intervenção que escolhemos
vai revelar novos dados, derivados da reação à intervenção. Portanto, a separação desses
dois processos é, basicamente, uma questão de ponto de vista ou quadro de referência.
Neste capítulo, focalizo as tentativas específicas para mudar os procedimentos da
organização através de ações deliberadas pelo consultor.

As intervenções que o consultor de procedimentos pode fazer não devem ser classificadas
de maneira rígida, mas uma ampla classificação pode ser sugerida:

1. Intervenções na determinação da agenda:

a) Questões que dirijam a atenção para assuntos interpessoais

b) Períodos de análise de procedimentos

c) Revisão da agenda e testes de procedimentos

d) Reuniões dedicadas aos procedimentos interpessoais

e)Informações conceituais sobre tópicos de procedimentos interpessoais.

2. Feedback de observações ou outros dados:

a) Feedback para grupos durante a análise de procedimentos ou durante o
horário regular de trabalho

b) Feedback para indivíduos após as reuniões ou após a coleta de dados.

3. Treinamento ou aconselhamento aos indivíduos ou grupos

4. Sugestões quanto à estrutura:

a) Aplicadas aos membros do grupo

b) Aplicadas aos padrões de comunicação ou de interação

c)Aplicadas na designação do trabalho, distribuição da responsabilidade e

linhas (limites) de autoridade.

A lista está elaborada em termos de probabilidade de uso decrescente na intervenção

individual. Em outras palavras, o tipo de intervenção que estou inclinado a fazer pertence à
agenda do grupo; o tipo para o qual estou menos inclinado é uma sugestão estrutural.
Soluções reais para os problemas administrativos não se encontram na lista porque eles não
eram considerados como intervenções válidas num modelo de C_P. Se eu me permito
interessar por um problema administrativo particular em vendas, marketing ou produção,
estou modificando meu papel de consultor de procedimentos para o de técnico
especializado. Uma vez que me torno um técnico especializado, reconheço que perdi a
eficiência como consultor de procedimentos.

INTERVENÇÕES NA DETERMINAÇÃO DA AGENDA

O propósito básico desse tipo de intervenção é fazer com que o grupo se torne sensível a
seus próprios procedimentos internos, e provocar nele algum interesse na análise desses
procedimentos. Nos estágios iniciais de um projeto, eu freqüentemente me vejo sugerindo a
um grupo que ele deve designar aproximadamente quinze minutos ao fim da reunião para
 73

passar em revista a mesma. Eu posso sugerir algumas dimensões, tais como o quanto eles
se sentiram envolvidos, quão claras foram às comunicações, quão bem os recursos dos
membros foram utilizados, e assim por diante. Se o grupo se mostra disposto, posso pedir-
lhe que preencha uma formulário de reação pós-reunião e que tabule seus próprios dados
para posterior discussão.

Se o grupo concorda com algum período de tempo para a análise de procedimentos, não
importando quão curto seja esse período, posteriormente eu posso estimular o interesse
dele, fazendo perguntas que concentrem a atenção do grupo em problemas de
procedimento, tais como os discutidos na Parte 1 deste livro. Além disso, eu geralmente
observo acontecimentos particulares que foram importantes durante a reunião.

Por exemplo, num certo número de reuniões eu observei o presidente tomar decisões
apressadamente e sem um amplo comprometimento por parte do grupo àquelas decisões.
Então, durante o período de revisão de procedimentos, minha pergunta pode ser: "Como se
sentiram vocês todos a respeito da decisão tomada para o tópico X, como a decisão foi
tomada e como vocês se sentiram a respeito da maneira pela qual a decisão foi tomada?"
eu tenho de me conter para não responder a pergunta com o meu próprio modo de pensar.
Antes de mais nada, meu modo de pensar pode ser irrelevante ou não-típico; e, em
segundo lugar, eu quero que o grupo aprenda a reunir seus próprios dados e a tirar suas
próprias conclusões. Se "prensado", respondo com minhas próprias observações ou com
meu próprio modo de pensar, mas geralmente prefiro devolver a pergunta ao grupo.

A partir das sessões de análise de procedimentos, freqüentemente são levantados dois

outros problemas e que levam a posteriores intervenções. Por vezes o grupo descobre que
ele tem uma grande variedade de insatisfações com a maneira pela qual ele chega à sua
agenda de trabalho e com a maneira pela qual ele esgota os seus itens. Nesse ponto, eu me
vejo sugerindo várias maneiras pelas quais o grupo pode avaliar o que incluir na agenda,
quanto tempo atribuir a cada item, como classificar os itens em termos de importância ou
tipo de problema, e assim por diante.

O outro problema refere-se ao assunto dos próprios procedimentos interpessoais. Quanto

mais interessado o grupo se torna no seu trabalho, mais tempo ele dedica à discussão
desse tópico, sobrando menos tempo para sua agenda regular. A fim de lidar com esse
dilema, sugiro, muitas vezes, que a análise dos procedimentos pode ser feita a fundo,
dedicando-se periodicamente, toda uma reunião ou algum período de tempo determinado
apenas para os procedimentos grupais.

Tais reuniões são freqüentemente realizadas fora do escritório, num motel ou outro lugar
afastado, a fim de permitir ao grupo uma dedicação verdadeira aos problemas do grupo.
Todavia, não sugiro esse tipo de reunião enquanto não se estiver certo de que o grupo está
emocionalmente preparado para lidar com uma dose maior de análise de procedimentos.
Um dos erros mais comuns que observei nos esforços de colegas em ajudar as
organizações, é uma sugestão inicial para se fazer uma reunião, a fim de explorar
"problemas de relacionamento" e "interpessoais". Tal reunião não deve ser marcada sem
um conhecimento inicial de que os membros a desejam e estão preparados para lidar,
emocionalmente, com quaisquer assuntos que possam surgir.

O último subtítulo na área das intervenções na determinação da agenda, refere-se à

apresentação de elementos relevantes da teoria dos procedimentos individuais, grupais e
administrativos. Não tenho um modelo determinado do que oferecerei a um grupo ou
quando o oferecerei, mas alguns exemplos podem tornar claro o uso desta intervenção.

Na Apex Company, descobri que o tesoureiro fazia sempre com que os gerentes
operacionais se sentissem pouco à vontade, apresentando informações financeiras numa
forma, não intencionalmente, ameaçadora. Ele queria ser útil e sentia que todos
necessitavam das informações que ele tinha oferecer, mas isto muitas vezes parecia uma
acusação feita aos outros gerentes: seus custos eram altos demais, seu controle de
 74

inventário havia degringolado, ele fora além do orçamento etc. Mais ainda, essas
informações eram quase sempre reveladas pela primeira vez na reunião, de forma que o
gerente em questão não dispunha de aviso prévio ou de uma oportunidade para verificar
por que motivo as coisas haviam saído da linha. O resultado era uma discussão infrutífera
sobre a validade dos dados, uma defesa desordenada por parte do gerente e irritação do
presidente porque os administradores não conseguiam ser mais eficientes com relação ao
tesoureiro.

Tendo observado a repetida ocorrência desse procedimento por várias semanas, decidi que
a simples chamada de atenção para o fato não iria realmente resolver o problema, porque
todos pareciam estar operando com intenções construtivas. O grupo necessitava era estar
operando com intenções construtivas. O grupo necessitava era de uma forma alternativa
para pensar sobre o uso das informações de controle financeiro. Por esse motivo escrevi um
memorando sobre sistemas de controle e fi-lo circular pelo grupo. Numa reunião posterior,
quando surgiu a discussão do memorando, já que uma alternativa clara havia sido
apresentada. Achei que não poderia ter apresentado oralmente essa teoria com bom êxito
por causa da indignação que o assunto sempre gerava, e por serem os membros do grupo
indivíduos muito ativos que teriam gostado de discutir cada ponto em separado, tornando
difícil a comunicação da mensagem toda.

No meu trabalho com o grupo da Apex, considerei o "memo teórico" escrito um meio
cômodo e eficiente de comunicação. Com outros grupos achei que diferentes modelos eram
mais eficientes. Por exemplo, se o grupo se propõe a dispensar um meio dia para trabalhar
em procedimentos de grupo, poderei inserir uns trinta minutos no meio (ou no fim) da
sessão par apresentar quaisquer elementos teóricos que eu considere relevantes.
Geralmente os tópicos não são selecionados enquanto eu não tiver observado os atritos
particulares daquele grupo. tenho, portanto, de estar preparado para dar, de maneira
breve, uma informação sobre qualquer um dos vários problemas.

Um último método de informação teórico é mandar fazer cópias de artigos relevantes e

colocá-los à disposição do grupo em ocasiões selecionadas. Muitas vezes venho a saber de
bons artigos que versam teoricamente sobre o trabalho que o grupo está realizando. Se eu
sugiro que a publicação circule pelo grupo, tento também persuadi-lo a reservar algum
tempo de sua agenda para uma discussão do artigo.

O critério básico para a escolha da informação teórica é que a teoria deve ter algo a ver
com o que o grupo já pressente ser um problema. Não é muito útil fornecer teoria
importante se o grupo não dispuser de dados próprios para estabelecer uma relação com a
teoria. Por outro lado, uma vez que o grupo enfrentou um problema em seus próprios
procedimentos, fico sempre surpreendido ao ver como os membros encaram a teoria geral e
aprendem-na com facilidade.

As intervenções na determinação da agenda poderão causar ao leitor a impressão de serem

um tipo fraco de intervenção. Porém, é impressionante a freqüência com que os grupos se
vêem num impasse com relação a simples problemas de determinação de agenda. De certa
forma sua inabilidade em selecionar a agenda correta para suas reuniões, e sua inabilidade
em discutir a agenda de maneira construtiva estão repletas de outras dificuldades que são
mais difíceis de serem apontadas. Se o grupo pode começar a trabalhar em sua agenda, as
portas estão abertas para outras discussões de procedimentos. Vou fornecer exemplos:

Na Apex Company participei por vários meses das reuniões semanais do comitê de
executivos, as quais incluíam o presidente e seus subordinados mais importantes. Percebi
bem depressa que o grupo estava muito à vontade na sua maneira de operar: as pessoas
falavam quanto tinham vontade, os assuntos eram totalmente explorados, os conflitos eram
confrontados de maneira bastante aberta e os membros se sentiam à vontade para
contribuir. Esse tipo de clima parecia construtivo, mas criava uma dificuldade grande para o
grupo. Independentemente do número de itens colocados na agenda, o grupo nunca era
capaz de terminar o seu trabalho. A lista de itens atrasados aumentava e a frustração dos
 75

membros do grupo se intensificava na proporção do trabalho em atraso. O grupo reagia

tentando trabalhar mais; programavam mais reuniões e conseguiam produzir mais em cada
reunião, mas com pouco sucesso. Tornavam-se mais frequentes as observações sobre a
ineficácia dos grupos, sobre a quantidade demasiada de reuniões, e assim por diante.

Meu diagnóstico foi de que o grupo estava sobrecarregado. A agenda era muito grande, eles
tentavam resolver itens demais em quaisquer reuniões, e a agenda era uma mistura de
assuntos operacionais e de política empresarial. Dessa forma, o grupo não reconhecia que
esses itens tinham de ser abordados em diferentes ocasiões. Sugeri que eles pareciam estar
sobrecarregados e deveriam discutir como desenvolver sua agenda para as reuniões. A
sugestão foi adotada após uma meia hora de conversa em que todos expressaram suas
opiniões. Ficou, então, decidido, com minha ajuda, que os itens da agenda seriam
classificados em diversas categorias, e que algumas reuniões seriam dedicadas
exclusivamente para assuntos operacionais enquanto outras reuniões tratariam,
exclusivamente de assuntos de política empresarial. As reuniões operacionais seriam mais
severas, e afim de processar esses itens com eficiência, e as questões de política
empresarial seria tratadas com mais profundidade.

Uma vez que o grupo fez esta separação e concluir que podia funcionar diferentemente em
diferentes reuniões, decidiu reunir-se uma vez por mês durante todo um dia. Durante esse
dia abordariam uma ou duas questões mais complicadas e as explorariam em profundidade.
O grupo aceitou minha sugestão de ter essa discussão fora do escritório, num ambiente
mais agradável, menos inquieto.

Reformulando a agenda, o grupo conseguir reestruturar todos os seus padrões de

operações. Esta readaptação também resultou numa redefinição do meu papel. O
presidente decidiu que eu deveria diminuir meus comparecimentos às reuniões que
tratavam de assuntos operacionais, mas deveria tomar uma posição mais ativa nas reuniões
mensais que duravam um dia inteiro. Ele reservaria tempo para a apresentação de qualquer
material teórico que eu quisesse expor, e para a análise dos procedimentos das reuniões.
Antes, ele relutara em despender tempo no trabalho de procedimentos nos moldes das
reuniões anteriores, mas agora estava a favor disso.

As reuniões, que furavam todo um dia mudaram drasticamente o clima do grupo.Tornou-se

mais fácil estabelecer relações informais entre os membros, durante os intervalos e as
refeições. Devido à abundância de tempo, as pessoas sentiram que podiam realmente
solucionar seus conflitos, ao invés de deixá-los pendentes. Tive a impressão de que à
medida que aumentava a intensidade do relacionamento, aumentava o grau de confiança
dentro do grupo. os membros começaram a sentir-se mais à vontade para compartilhar
suas reações mais pessoais entre si. Essa sensação de liberdade deixou todos mais à
vontade, menos tensos e mais preparados a deixar cair as barreiras pessoais e fornecer
informações mais precisas. Passou a haver menos ocasiões para situações de defensivas ou
de contenção de sentimentos.

Cerca de uma ano depois, o grupo decidiu espontaneamente tentar produzir um feedback
direto. Estávamos numa das típicas reuniões mensais que duravam o dia todo. O presidente
anunciou que ele gostaria que cada membro do grupo dissesse aos demais o que ele
considerava serem as forças e fraquezas dos diversos indivíduos. Pediu-me para auxiliar na
fixação das linhas gerais para essa discussão. Primeiro perguntei aos membros do grupo se
eles, de fato, queriam tentar esse tipo de confrontação. A resposta foi sinceramente
positiva, de forma que decidimos prosseguir.

As sugestões que fiz baseavam-se nas minhas observações anteriores sobre os membros do
grupo: eu havia notado que sempre que alguém fazia um comentário sobre outra pessoa, a
tendência era a obtenção de uma resposta de volta e a fixação da discussão neste último
comentário. Assim, os feedbacks seguintes tendiam a ser eliminados. Para lidar com esse
problema, sugeri que o grupo discutisse sobre uma pessoa de cada vez, e que uma regra
básica fosse estabelecida para que a pessoa em questão não fizesse comentários ou
 76

respondesse enquanto todos os membros não tivessem tido uma chance de fornecer todos
os seus feedbacks. Assim, ela seria forçada a continuar ouvindo. A regra básica foi aceita e
me foi dado o papel de exercer a monitoria do grupo, a fim de assegurar que o
procedimento estava sendo operado segundo a decisão do grupo.

Nas horas seguintes, o grupo empenhou-se numa análise muito pormenorizada e

perscrutadora do estilo administrativo e interpessoal de cada membro, incluindo o estilo do
presidente. Incitei os membros a expor tanto os pontos positivos quanto os negativos que
eles viam na outra pessoa. Também desempenhei um papel-chave forçando os membros a
fazerem seus comentários de maneira específica e concreta. Pedia exemplos, insistia nos
esclarecimentos e, em geral, fazia o tipo de pergunta que eu achava estar ocorrendo na
mente do ouvinte, enquanto ele tentava entender o feedback. Acrescentava, também, meu
próprio feedback nos pontos que eu havia observado no comportamento daquele membros.
No começo não foi fácil para o grupo dar ou receber feedback, mas à medida que o dia
passava o grupo tornava-se mais eficiente.

O exercício todo de confrontação foi considerado um grande sucesso, tanto na época quanto
alguns meses depois. Tornou as relações mais profundas, expôs alguns problemas crônicos
nos quais agora poder-se-ia trabalhar, e deu a cada membro elementos suficientes para
pensar sobre seu próprio desenvolvimento. Deve-se notar que o grupo tomou essa decisão
espontaneamente, após muitos meses de reuniões organizadas para a discussão de tópicos
de trabalho. Não estou muito certo de que eles teriam lidado com o feedback de forma
eficiente se tivessem se apressado, tentando esse método mais cedo, se bem que eu
tivesse sentido a necessidade desse tipo de reunião algum tempo antes de o gruo ter
tomado a iniciativa.

No caso da Apex, minha intervenção tendeu a ajudar o grupo a passar de reuniões caóticas
para um modelo diferenciado e organizado. No fim, o grupo dedicava mais tempo às
reuniões do que antes, mas não se importava muito com isso, porque as reuniões eram
mais produtivas. Aprendeu também a gerir sua própria agenda e a dirigir seus próprios
procedimentos

Na Boyd Company uma situação semelhante estava ocorrendo, porém a direção do

aprendizado foi diferente. Descobri que o grupo básico da Boyd sufocava a si mesmo com
formalidades e trivialidades. As agendas eram longas e cheias de pormenores, as reuniões
altamente formais e os membros estavam encarregados de informar ao grupo sobre
diversos assuntos operacionais através de um relatório mensal, cuidadosamente planejado.
Se alguém quisesse fazer algum comentário sobre o relatório, lembravam-no bem depressa
que ele sabia menos sobre o tópico que o relator. Como conseqüência, a maior parte da
conversa durante as reuniões variava entre exposição de relatório, ataque ou defesa. Havia
muito pouca resolução de problemas feita de maneira aberta. A maioria dos membros
parecia (e agia) passiva e entediadamente. Quando entrevistados, confirmavam sentir-se
assim durante as reuniões; todavia, o que era surpreendente, eles tendiam a defender as
reuniões como uma coisa necessária.

Minha opinião era de que os membros estavam presos em suas próprias tradições. Eles
sempre se reuniram dessa maneira; entretanto, achavam que tédio e falta de envolvimento
eram os sentimentos subjetivos "normais" para os participantes de uma reunião. Aqueles
que se sentiam um pouco mais frustrados e rebeldes não sabiam que métodos aplicar para
conseguir reuniões mais vibrantes e mais produtivas. Por isso, havia sentimentos difundidos
de apatia, resignação e frustração.

Tentei uma porção de intervenções por um período de vários meses, a maioria, na minha
opinião, sem resultado. Primeiro, pedi ao grupo que revisse sua agenda e expusesse suas
opiniões sobre ela. Alguns membros revelaram sentimentos de frustração, mas ainda
defendiam zelosamente o modelo tradicional de agenda como necessário. Segundo, tentei
ajudar o grupo a diferenciar as decisões de política empresarial das decisões operacionais.
 77

Parecia-me, cada vez que eles tentavam discutir política empresarial, que os problemas
operacionais intervinham e ocupavam uma grande parte do tempo.

Também achei que o grupo tendia a ter um conceito um tanto quanto limitado sobre política
empresarial. O grupo concordou comigo verbalmente, mas não mudou sua forma de operar
de modo algum. Terceiro, tentei enfrentar, diretamente, a apatia e a frustração que
observara nos membros. O grupo aceitou meu desafio como "bons meninos", defendeu-se
um pouco, disse-me que eu tinha ajudado muito e depois voltou às discussões à moda
antiga.

Uma brecha parcial abriu-se-me alguns meses mais tarde. O presidente da companhia
havia, nesse meio tempo, assistido a sessões de um laboratório de treinamento da
sensitividade e retornara com um entusiasmo bem maior por trabalhos de procedimentos
grupais. Ele chegou à conclusão de que o grupo poderia ser mais produtivo e reconheceu a
necessidade de chegar a essa meta. Concordamos em dedicar algum tempo à discussão de
como deveria ser a agenda do grupo e o modelo das reuniões. Nesse ínterim, aconteceu
outra coisa; a companhia havia se reorganizado, colocando a responsabilidade de muitos
dos problemas operacionais do dia-a-dia nos ombros de alguns indivíduos que ocupavam
cargos-chave. A fim de permitir que a organização funcionasse, decidiu-se não dedicar
muito tempo aos relatórios e à orientação dos trabalhos dos membros.

Quando o grupo se reuniu para discutir seu próprio futuro, um pouco da mesma depressão
que eu observara anteriormente continuava evidente. Depois de cerca de vinte minutos de
discussão genérica, eu disse, num tom algo exasperado, que jamais tinha visto o grupo se
divertir. O que teríamos de fazer para que as pessoas quisessem vir às reuniões por
acharem-na divertida? O comentário provocou risadas, como se alguma represa interna
houvesse rebentado. O grupo estava realmente trabalhando na suposição de que o trabalho
não podia ser divertido, e, em silêncio, engolia um remédio desagradável.

Uma vez que o assunto foi trazido à tona, os membros concordaram que as reuniões
poderiam ser mais divertidas. Na discussão seguinte, os membros fizeram diversas
exigências básicas para melhorá-las; um clima de maior aceitação no grupo, que permitiria
aos membros partilhar suas idéias, planos e problemas uns com os outros, sem sentir que
iam sofrer ataques; mais concentração na participação das informações e problemas, e
menos concentração ao se tentar tomar decisões no grupo; e mais eficiência no uso do
tempo do grupo através de um melhor controle da agenda.

O grupo demorou uma hora ou mais discutindo como poderia operar no futuro, e, o que foi
mais importante, concordou com uma sessão de análise de procedimentos no final de cada
reunião, a fim de verificar se os objetivos havia sido alcançados. Decidiu-se que um
membro do grupo deveria ser o registrador dos procedimentos e deveria fornecer feedback
ao grupo no final da sessão. Essa decisão foi especialmente boa, uma vez que os membros
necessitavam de prática na observação dos procedimentos grupais. Pouco tempo depois,
minha participação nas reuniões diminuiu devido a outros encargos, mas recentemente tive
uma oportunidade de discutir os progressos do grupo com o presidente, e ele acha que as
reuniões melhoraram, que o ambiente está mais cordial e que a função de observador de
procedimentos tem sido muito útil ao grupo, no sentido de aconselhar quanto ao seu
próprio funcionamento.

Esse caso ilustrou-me o tipo de intervenção por tentativa-e-erro. Eu não podia, na verdade,
predizer qual dos meus vários esforços para aliviar o grupo ia dar resultado. Na realidade,
se não tivesse havido mudanças inter-relacionadas, como a reorganização da companhia e a
experiência de treinamento do presidente, talvez nenhum dos meus esforços teria dado
certo. O simples fato de ajudar o grupo a identificar seus procedimentos não produz,
automaticamente, mudanças nesses procedimentos, mesmo quando o grupo está bastante
frustrado e tem consciência da necessidade de uma mudança.
 78

FEEDBACK DE OBSERVAÇÕES OU DE OUTROS DADOS

a) Feedback fornecido aos grupos. Basicamente, existem dois tipos de circunstâncias que
exigem esse tipo de intervenção. O caso 1 é a situação em que um grupo concorda em
fazer uma reunião na qual são discutidos os procedimentos interpessoais e concorda ainda
que o consultor observe os membros do grupo quanto às suas reações e aos seus
sentimentos pessoais. O feedback dos resultados dessa observação funciona como a agenda
da reunião. O caso 2 ocorre quando o grupo já aprendeu a discutir os procedimentos
interpessoais e passa a sentir uma necessidade de suprir essa discussão com tipos mais
pessoais de feedback. A reunião descrita anteriormente (primeiro caso) é um bom exemplo
deste último tipo de situação.

Deve-se notar que em ambos os tipos de situações deve existir disposição para permitir
uma intervenção ativa ou um consenso de que o feedback dos resultados das observações é
uma atividade legítima que vale a pena empreender. Não há nada de mais tentador para o
consultor de procedimentos do que lançar suas próprias observações no momento em que
ele consegue coletar algumas informações sobre um assunto interessante. Todavia, quando
se supõe que o consultor deve permanecer em conformidade com o modelo de C-P, ele
deve resistir à tentação, para não deixar o grupo imediatamente na defensiva, ou para não
destruir sua própria posição, ao dizer algo que possa não ter sentido (ou ser desagradável)
para os membros do grupo. Não se trata de saber se a observação é válida ou não. O
problema reside no fato de o grupo ser ou não capaz, e estar ou não preparado para
compreender e aprender através da observação. Essa aptidão e essa disposição devem
surgir antes que o feedback se revele útil.

O uso do primeiro tipo de intervenção - relato dos dados coletados dos indivíduos - é uma
maneira muito útil de dar ao grupo uma orientação naqueles que podem ser seus problemas
de procedimentos. O caso da Fairview Company, anteriormente citado, ilustra o uso desse
ardil como uma forma de iniciar uma discussão. Depois que os membros do grupo me
indicaram por escrito quais eram, na opinião deles, os maiores problemas organizacionais,
foi-me possível formular uma agenda para o grupo, que maximizou a probabilidade de que
os problemas a serem enfrentados eram de real importância para os membros. Na primeira
reunião do grupo apresentei as principais categorias de assuntos que as cartas haviam
revelado, e tentei ilustrar cada problema citando frases de uma ou mais cartas. O grupo
recebeu assim feedback, mas a identidade da fonte de informação foi mantida em segredo.

Notei durante os três dias de discussão que, à medida que os membros se sentiam mais à
vontade uns com os outros, aumentava sua capacidade de expor as próprias opiniões e de
se identificar abertamente com os diversos assuntos, cada vez menos eles se apoiavam em
mim como uma fonte de informações. Se os executivos seniors tivessem reagido de forma
punitiva a qualquer um dos problemas apontados, sem dúvida o grupo teria evitado falar
sobre eles e a revelação de sentimentos pessoais teria sido muito menor. Por sorte, o
pessoal senior era receptivo, disposto a ouvir os problemas e capaz de trabalhar sobre eles
de forma construtiva.

Numa das divisões da Apex Company procedi de forma diferente. Depois de conhecer o
grupo da alta administração através de uma série de reuniões de grupo, sugeri que seria
útil entrevistar e fornecer feedback ao nível logo abaixo do vice-presidente. Houve uma
certa preocupação por parte do grupo de executivos senior quanto a um problema de ordem
moral que podia ocorrer nesse nível. Inicialmente, pediram-me apenas para fazer
entrevistas e relatar os resultados ao grupo principal. Recusei esse tipo de abordagem por
razões que já mencionei: a coleta de informações que devem ser transmitidas a um grupo
de nível mais alto viola as hipóteses de C-P, porque não envolve as fontes das informações
na análise de seus próprios procedimentos. Sugeri, ao invés disso, que eu conduzisse a
entrevista obedecendo ao critério de que todas as minhas conclusões seriam primeiramente
relatadas ao grupo entrevistado. Eu apenas relataria à alta administração os itens que o
grupo achasse que deveriam ser relatados. O grupo iria primeiro selecionar os itens, e
 79

depois decidir o que ele poderia manejar sozinho e o que deveria ser relatado acima de sua
linha da autoridade, já que eles estavam sob controle administrativo superior. O valor real
do feedback deveria aumentar para o grupo que inicialmente fornecia os dados; o grupo
deveria envolver-se ao examinar os problemas que havia apresentado, e considerar o que
ele mesmo poderia fazer por si próprio.

A alta administração concordou com o procedimento acima mencionado. Um vice-presidente

enviou um memorando para todos os membros envolvidos no programa de entrevistas,
informando-os do procedimento, sua confiança nele e a esperança de que todos
participassem. Prossegui, depois, com entrevistas individuais. Nesse encontro inicial
expliquei novamente a origem da idéia, assegurei ao entrevistado que suas respostas
individuais seriam totalmente confidenciais, disse-lhe que ia resumir as informações por
departamentos, e também que ele veria e discutiria o relatório do grupo antes que qualquer
feedback fosse enviado ao seu chefe ou à administração superior.

Na entrevista pedi a cada pessoa que descrevesse o seu trabalho, apontasse o que
considerava os principais prós e contras nesse trabalho, descrevesse que relações possuía
com outros grupos, e como reagia diante de uma série de fatores específicos de trabalho,
tais como desafio, autonomia, supervisão, facilidades, salários e benefícios, e assim por
diante. Mais tarde, resumi as entrevistas num relatório, no qual tentei salientar o que eu
considerava como sendo áreas de problemas comuns.

Todos os entrevistados foram, então, convidados para uma reunião de grupo, na qual
apresentei os resumos e expliquei que o propósito da reunião era examinar os dados,
eliminando ou desenvolvendo o necessário, e determinar quais áreas que apresentavam
dificuldades poderiam ser tratadas pelo próprio grupo. depois passamos em revista o
resumo, item por item, permitindo tanta discussão quanto cada item exigia.

A maior parte da reunião do grupo foi expor os entrevistados, de forma sistemática, aos
problemas interpessoais e de grupo. Para muitos, o que eles consideravam meras queixas
pessoais revelou-se como problemas organizacionais pelos quais eles poderiam fazer algo. A
atitude "Vamos deixar a alta administração resolver todos os nossos problemas" começou a
ser substituída pelo ponto de vista que diferenciava entre problemas internos do grupo,
problemas intergrupais e problemas de responsabilidade da alta administração. Os
entrevistados não só passaram a compreender melhor a psicologia organizacional, como
também reagiram positivamente ao envolvimento no próprio processo de coleta de dados.
Isto simbolizava um interesse deles pela alta administração e uma preocupação em resolver
os problemas da organização. Reações como essas são típicas de outros grupos, com os
quais tentei a mesma abordagem.

Continuando com a reunião do grupo, o sumário revisado foi então entregue à alta
administração, em alguns casos individualmente, em outros, em grupo. prefiro dá-lo
primeiro individualmente, para ter a oportunidade de explicar todos os pontos, e depois
prosseguir com uma discussão em grupo sobre as implicações das informações obtidas nas
entrevistas. Nos casos em que o supervisor direto do grupo participa, tenho complementado
freqüentemente o relatório do grupo com um relatório individual, que contém todos os
comentários feitos pelas entrevistas referentes às forças e fraquezas do estilo
administrativo do supervisor. Esses itens do feedback apontados mostraram-se geralmente
de grande valia para o administrador, mas devem ser fornecidos apenas se o administrador
pedir inicialmente esse tipo de feedback.

Ao fornecer feedback, tanto individual quanto de grupo, meu papel é o de assegurar a

compreensão das informações e de estimular sua aceitação, de modo que se possa tomar
de forma eficiente, algum tipo de medida corretiva. Uma vez que se criou a expectativa de
que a alta administração fará algo, existe o grande risco de abaixar o moral se o relatório
for apenas lido, sem que se faça qualquer coisa a seu respeito. Incidentalmente, é tarefa do
consultor de procedimentos assegurar que a alta administração se comprometia de inicio, e
que os funcionários de alto nível entendam que quando terminarem as entrevistas, as ações
 80

serão exigidas. Se a administração apenas deseja informações (sem pretender fazer algo
com elas), o consultor de procedimentos não deve, em primeiro lugar, realizar as
entrevistas. É muito grande o perigo de que a administração não gostará do que for dito e
suprimirá todo o esforço; isto só conduzirá a uma deterioração do moral.

Os resultados das entrevistas (ou questionários) não têm, necessariamente, de ir além do

grupo interessado neles. Uma das coisas mais simples e úteis que um grupo pode fazer
para melhorar seu próprio funcionamento é fazer com que o consultor entreviste os
membros individualmente e relate o resumo dos sentimentos de cada membro ao grupo
como um todo. É uma forma de expor dados delicados sem arriscar a pessoa de qualquer
membro, ou fazê-la sentir que as informações tomadas dela são prejudiciais ou que a
análise de tais informações resultará em conclusões demasiadamente críticas de seu
desempenho.

b) Feedback para indivíduos. Essa é uma intervenção apropriada quando 1) algumas

informações são obtidas sobre o indivíduo (através de entrevista ou observação direta); e
2) o indivíduo se mostra disposto a receber o feedback. No caso de um certo número de
subordinados entrevistados, alguns dos seus comentários vão tratar de suas reações quanto
ao comportamento de seu chefe. Se o chefe concorda previamente em ouvir as reações dos
outros, é conveniente que o consultor lhe apresente os comentários e ajude-o a interpretá-
los. Se o consultor observou o chefe nas reuniões, então ele pode ajuntar seu próprio
feedback e tentar estabelecer alguma relação entre a sua percepção e a dos subordinados.
Algumas vezes, os subordinados não fazem comentários, apenas o consultor os faz. Se o
consultor acha que o administrador está interessado e demonstra boa-vontade em escutar e
aprender, é bastante conveniente que ele apresente suas observações.

Para que o feedback seja eficiente, o consultor deve saber fazer as perguntas certas,
observar os comportamentos relevantes e dar o feedback de forma a facilitar o aprendizado
do receptor. O comportamento questionado ou observado deve ser relevante para o
desempenho das tarefas do grupo e para as metas do projeto total de consultoria. A
maneira pela qual se fornece feedback deve procurar atingir as áreas inconscientes ou as
áreas de defesa do receptor. O feedback deve ser concreto, descritivo, passível de
verificação, oportuno e específico. O consultor deve estar preparado para as reações de
defesa ou para a aceitação verbal demasiadamente fácil, as quais implicam numa recusa do
feedback. Ele deve saber como conceder informações potencialmente ameaçadoras sem
rebaixar o receptor. Quando me recordo das minhas várias experiências em consultoria
verifico que, sem dúvida, as que deram pior resultado foram aquelas onde eu apresentei
fatos sem me preocupar com os sentimentos do receptor. O que aconteceu foi que os fatos
foram recusados, e eu fui polida mas firmemente convidado a encerrar o trabalho.

Diversos casos podem ilustrar o fornecimento de feedback individual. Na Apex Company

avistei-me com cada um dos vice-presidentes cujos grupos haviam sido entrevistados e dei-
lhes uma lista de comentários que tinham sido feitos sobre seus respectivos estilos
administrativos. Eu conhecia bem cada um deles e senti que estariam aptos a aceitar os
tipos de comentários feitos. Em cada caso, estabelecemos pelos menos uma sessão de uma
hora, de forma a podermos falar, minuciosamente, sobre quaisquer itens que não estavam
claros e/ou pareciam ameaçadores.

Em geral, essas discussões se transformam em sessões de aconselhamento para ajudar os

indivíduos a superar alguns dos efeitos negativos implícitos nos dados de feedback. Já que
eu sabia que iria ter sessões como essas, encorajei cada entrevistado a falar
demoradamente sobre o estilo de seu chefe, e o que ele apreciava ou não nele. Nos casos
em que o chefe era um administrador eficiente, percebi nos subordinados uma tendência
em fazer apenas algumas vagas generalizações que eu sabia serem inúteis como feedback
proveitoso. Indagando sobre incidentes específicos, era possível identificar exatamente o
que o chefe fazia e o que agradava ou desagrada aos subordinados.
 81

Na Delta Company, fui convidado pelo gerente de divisão para observar e fazer comentários
sobre as reuniões periódicas do staff. Além disso, eu tinha discussões periódicas com o
gerente e fui instado a fazer comentários sobre quaisquer aspectos de seu comportamento
que eu tivesse observado. Ele formulou objetivos bastante específicos para suas reuniões e
estava interessado em que medida esses objetivos estavam sendo alcançados por ele no
seu papel de presidente. Ele pedia feedback dos membros do grupo no final das reuniões,
mas também queria saber quais eram as minhas observações.

Nos debates que eu orientei para a Central Chemical Company concentrei-me

primeiramente no co-treinador, o membro da companhia que trabalhava comigo mas queria
aprender a dirigir sozinho debates como esses. Depois de cada sessão, eu lhe fornecia
feedback sobre sua participação nela, e, incidentalmente, solicitava o seu feedback sobre a
minha participação. À medida que fomos aprendendo a retribuir nossas observações, o
processo de feedback tornou-se mais significativo para ambos.

Como regra, não hesito em pedir aos membros da organização do cliente para fornecer
feedback sobre minha própria atuação como consultor. Apesar de, geralmente, haver
relutância em fazer isto no começo do relacionamento, acabo vendo que, à medida que
vamos nos conhecendo, eles vão ficando mais à vontade para dizer-me onde fui eficiente ou
ineficiente com eles ou com outros. A capacidade de fornecer feedback ao consultor numa
reunião a dois é, evidentemente, uma técnica importante que deve se transformar numa
capacidade de franqueza e incisão com os outros em posições de autoridade. A habilidade
em fornecer-me feedback é também um indício importante para avaliar até que ponto o
problema inicial de dependência do consultor foi resolvido.

TREINANDO OU ACONSELHANDO

O ato de fornecer feedback tanto para indivíduos quanto para grupos quase que
invariavelmente conduz a sessões de treinamento ou de aconselhamento. O administrador
pode ficar sabendo que, de alguma forma, está deixando de ouvir certos membros do
grupo; que ele não sabe reconhecer um bom desempenho; ou que ele é demasiadamente
inacessível quando um subordinado necessita de ajuda. Assim, sua pergunta seguinte vai
ser "Como posso modificar meu comportamento a fim de obter melhores resultados?" Da
mesma forma, um grupo pode vir a saber que seus membros consideram as reuniões como
"chatas" ou infrutíferas; inevitavelmente os membros vão perguntar-se: "Como podemos
tornar nossas reuniões mais interessantes e produtivas?".

O consultor deve ter em mente um cuidado duplo antes de responder as questões acima:

1. Não responder enquanto não estiver certo de que o grupo (ou o indivíduo) realmente
compreendeu o feedback e foi capaz de relacioná-lo com um comportamento
concreto;
2. Não responder enquanto não estiver certo de que o membro do grupo (ou
administrador) não deu início a um processo ativo de tentativa de solucionar o
problema por si próprio.

Se o consultor não está seguro do ponto 1 deve continuar fazendo perguntas tais como: "O
que significa esse comentário para você? Como você o encara?", "Pode você pensar em algo
que você faça e que poderia dar às pessoas aquela impressão?". Ou "O que você acha que a
pessoa que fez esse comentário queria lhe comunicar?"

Se o consultor não está seguro do ponto 2, eIe pode fazer as perguntas: "Você vê alguma
coisa no seu comportamento que você pode mudar?", "O que você pode modificar para criar
uma reação diferente?" ou "Você quer mesmo mudar seu comportamento?".

Se o consultor obtiver respostas como "Estou pagando ao senhor para o senhor me

aconselhar", deve rever o tipo de relacionamento e o desejo daquele que recebe o feedback
de trabalhar na área do problema. Se o feedback foi sinceramente procurado e entendido, é
 82

muito provável que o receptor tenha idéias e as vá comunicar ao consultor. O papel do

consultor transforma-se, então no de ajuntar alternativas às já mencionadas pelo cliente, e
ajudar o cliente a analisar os custos e os benefícios das diversas alternativas que foram
mencionadas.

Não desejo, neste pequeno volume, aprofundar-me na teoria e na prática de como

aconselhar; mas desejo enfatizar a congruência básica entre as teorias de como aconselhar
e a teoria da consultoria de procedimentos que tento apresentar aqui. Em ambos os casos é
essencial ajudar o cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar as informações
sobre ele mesmo, ajudá-lo a aceitar e a retirar elementos úteis do feedback, e auxiliá-lo a
tornar-se um participante ativo junto com o conselheiro/consultor na identificação e
resolução de seus próprios problemas.

Em todas as companhias em que trabalhei, surgiram múltiplas oportunidades para treinar e

aconselhar indivíduos ou grupos. Parece não haver nenhuma regra particular para
determinar a melhor ocasião em que tais sessões devem ser levadas a efeito. Pelo
contrário, tive de estar preparado a sentar-me com o pessoal na hora em que eles estavam
prontos para examinar alguns de seus próprios comportamentos e considerar alternativas. A
maior diferença para mim entre ser apenas um consultor e ser um consultor de
procedimentos tem sido o fato de que minha coleta de dados tem-me fornecido informações
e perspectivas que um consultor não possui. Geralmente, observo meu cliente em ação, e
ouço o que outras pessoas falam a seu respeito. Esse conhecimento adicional, quando
inserido nas sessões de aconselhamento, enriquece a escolha de alternativas que podem
ser levadas em consideração, e possibilita uma abertura de muitas áreas de problemas a
serem discutidos de forma mais concreta.

Por exemplo, passei algumaS horas com um administrador que via a si próprio como uma
força muito progressista dentro de uma organização um tanto quanto conservadora. Minhas
observações, além do que os outros diziam sobre ele, apontaram que ele era um pouco
conservador na sua conduta. Suas idéias eram progressistas, mas sua conduta real tendia a
desacreditá-las perante os outros. Nossas sessões individuais eram mais produtivas quando
podíamos comparar a imagem que ele fazia de si mesmo com aquilo que os outros diziam e
com o que eu observei. Quando o administrador pode ver seu conservadorismo em ação,
chegou a conclusão que ele próprio destruía algumas de suas idéias progressistas. Essa
conclusão o levou a algumas mudanças marcantes no seu comportamento e a um aumento
de sua eficiência.

Há uma grande semelhança entre as intervenções que atraem a atenção do grupo para
certos tipos de problemas de procedimentos, e entre o que eu decidi chamar de
intervenções do tipo aconselhar (ou treinar). Uma das oportunidades mais comuns de
aconselhar ou treinar, é intervir quando um acontecimento particular tenha ocorrido, e
peculiar a algum problema que o grupo está tentando resolver. Nessas ocasiões, o consultor
pode ser mais eficiente se apontar o que acabou de ocorrer e se convidar o grupo a
examinar as conseqüências. Está, assim, fornecendo feedback num momento oportuno, a
fim de ajudar o grupo a se tornar mais eficiente.

Vejamos alguns exemplos. Nas reuniões do comitê de executivos de uma companhia, notei
que o grupo parecia ter pouca confiança num de seus membros, o gerente de marketing.
Essa falta de confiança era patenteada na forma como os outros o ignoravam, discutiam
com ele e faziam sua "caveira" fora das reuniões. A cada vez que esse homem tentava
explicar alguma de suas ações, decisões ou planos nas reuniões, um dos membros mais
agressivos o interrompia, respondia em seu lugar ou fazia considerações sobre o que ele
achava que o gerente de marketing tinha dito. O grupo parecia querer que esse indivíduo
fosse fraco e passivo, e confirmava seu desejo impedindo-o de ser algo diferente. Decidi
intervir no ponto em que esse comportamento fosse mais visível (i.e., logo depois de o
gerente de marketing ter sido interrompido ou ignorado num assunto) e dizer ao grupo que
observei o fato repetidamente. Quando fiz isto, o grupo mostrou algum interesse em saber
se o gerente de marketing realmente se sentia posto de lado. Ele exprimiu uns sentimentos
 83

um tanto quanto fortes, confirmando minhas observações. Uma vez que esses sentimentos
ficaram conhecidos dos outros membros, eles começaram a ouvi-lo com mais atenção.
Quando começaram a prestar mais atenção nele, descobriram que ele tinha contribuições
valiosas a fazer, uma porção de coisas com que contribuir e não era nada "fraco" e
"avoado" como eles achavam. Então, os membros do grupo passaram a confiar mais em
suas decisões e se sentiram mais dispostos e à vontade para delegar-lhe autoridade.

Num outro grupo, a dificuldade referia-se à maneira pela qual o chefe do grupo agia com
relação aos membros. O chefe queria que os membros fossem fortes, autoconfiantes, e que
tomassem decisões com segurança. Ele fazia esta afirmação explicitamente e seu
comportamento deixava o fato implícito. Observei em repetidas ocasiões
que se algum membro do grupo demonstrasse algum tipo de fraqueza (não sabendo o que
queria, apresentando planos não muito claros, sendo incapaz de responder a urna pergunta
crítica de outro membro), o chefe do grupo ficava muito irritado e chamava-lhe a atenção
minutos a fio. Quanto mais o cabeça do grupo fazia pressão, mais silenciosa, embaraçada e
insegura tornava-se a pessoa em questão. Ao falar com essas pessoas mais tarde, vim a
saber que o único sentimento que elas atribuíam ao chefe do grupo era fúria cega, e isto as
tornava tão defensivas que elas nem podiam entender o que ele realmente queria delas.
Nesse caso, tentei interromper o procedimento a meio caminho e coletar os sentimentos
tanto da pessoa repreendida, quanto dos demais membros do grupo. Além disso forneci
feedback direto ao chefe do grupo, tanto na reunião, quanto em particular, com relação ao
impacto que seu comportamento estava provocando em mim. Isto o levou a uma análise do
comportamento e a um desvio gradual na forma de comunicação: de raiva para
desapontamento. O que possibilitou ao grupo familiarizar-se com o problema que o estava
atormentando.

SUGESTÕES SOBRE A ESTRUTURA

Como indiquei no começo do capítulo, esse tipo de intervenção é muito raro, principalmente
por violar alguns dos pressupostos básicos do modelo de consultoria de procedimentos. O
consultor raramente se encontra numa posição de sugerir como dividir o trabalho, ou como
alterar os padrões de comunicação, ou como organizar os comitês. O máximo que ele pode
fazer é ajudar o administrador a avaliar as conseqüências de diferentes alternativas, ou
sugerir alternativas que ainda não foram levadas em consideração.

Por exemplo, numa companhia que recentemente passou de uma estrutura de

organizacional funcional para uma estrutura baseada em linhas de produtos, notei que a
comunicação entre as áreas funcionais (por ex., de marketing e engenharia) havia sido
reduzida de forma violenta. Minha intervenção foi delineada de forma a atrair a atenção
para o fato de que qualquer tipo de organização possui pontos fortes e fracos. Dai, a
necessidade de o administrador fazer um esforço para criar estruturas informais, a fim de
compensar a fraqueza provocada pela estrutura formal. Nesse caso, a companhia
finalmente decidiu adotar a estrutura de comitês que reuniu regularmente os especialistas
funcionais e assim reduziu o gap de comunicação que havia resultado da reorganização.

O consultor deve deixar bem claro que ele não está propondo nenhuma solução particular
como sendo a melhor. Não importando quão frustrador possa ser para o cliente, o consultor
de procedimento deve trabalhar para criar uma situação em que é ampliada a habilidade do
cliente de gerar suas próprias soluções. O consultor deseja melhorar a habilidade de
resolver problemas e não resolver um problema específico.

Mas em minha experiência houve apenas um tipo de exceção à "regra" , o mencionado

acima. Se o cliente deseja elaborar algumas reuniões especificamente para trabalhar com
problemas organizacionais ou interpessoais, ou deseja planejar um método de coleta de
dados, então o consultor realmente possui alguma experiência relevante que ele deve
apresentar. Por experiência ele conhece, melhor que o cliente, os prós e os contras de
utilizar métodos de entrevistas ou questionários; ele sabe melhor que perguntas fazer,
como organizar os dados e reuniões de feedback; ele conhece melhor a seqüência correta
 84

dos acontecimentos que conduzem a uma boa discussão de procedimentos interpessoais

num comitê. Em tais assuntos, portanto, sou bastante direto e positivo ao sugerir
procedimentos, quem deve ser envolvido neles, o que se deve dizer a quem e como lidar
com o projeto todo.

Por exemplo, lembremo-nos do fato de o presidente da Apex Company ter decidido, numa
das reuniões de dia inteiro, fornecer feedback a todos os membros. Ele pediu-me que
sugerisse um procedimento para isso. Nesse caso, não relutei nem um pouco em sugerir
com toda força e lógica de que era capaz, um procedimento particular que eu julgava que ia
funcionar bem. Da mesma forma, quando se propôs a entrevistar todos os membros de um
departamento, sugeri exatamente quais deveriam ser os procedimentos; expliquei que
todos os membros deveriam ser informados pelo chefe do departamento de que uma
reunião de grupo para o fornecimento de feedback iria ser realizada, e assim por diante.
Não hesito, nem um pouco, em recusar a elaboração de um estudo baseado em
questionário se o considerar inapropriado, ou a programação de uma reunião sobre
procedimentos interpessoais se achar que o grupo não está pronto para isso.

Concluindo, o consultor de procedimentos não deve se recusar a partilhar sua experiência

relacionada ao processo de aprendizagem em si; porém, ele deve tomar muito cuidado para
não se deixar confundir entre um perito em como ajudar a organização a aprender e um
perito nos problemas reais de administração, os quais a organização está tentando resolver.
A mesma lógica deve ser aplicada na avaliação de indivíduos: em circunstância alguma
avalio a habilidade de um indivíduo em participar de um estudo de relacionamento de seu
grupo, ou de uma reunião de fornecimento de feedback. Se eu sinto que sua presença pode
destruir outros objetivos que a organização está tentando alcançar, procuro uma solução
para contornar esse indivíduo. Freqüentemente, esses são julgamentos difíceis de se fazer,
mas o consultor de procedimentos não pode evitá-los se ele define como seu objetivo básico
a saúde completa da organização. Todavia, ele deve sempre procurar ser justo tanto com o
indivíduo como com a organização. Se nenhuma atitude pode ser tomada sem q e um deles
sofra, então o projeto deve ser adiado.

Posso fornecer dois outros exemplos de intervenções na estrutura. Na companhia G, a qual

não me referi anteriormente, trabalhei por algum tempo com um membro do grupo de
desenvolvimento administrativo da empresa. Eu havia anteriormente atuado como
conselheiro e elemento de apoio em vários programas desenvolvidos pelo grupo. A empresa
não possuía grandes aspirações com relação ao desenvolvimento organizacional, se bem
que houvesse um interesse crescente nesse tipo de atividade. Certa vez, no ano passado, o
gerente a que me referi acima foi solicitado a considerar um programa de treinamento para
todos os postos-chave em marketing, nas várias divisões da companhia. Fui chamado para
ajudar na formulação desse programa e para funcionar como um dos membros do staff.
Minhas responsabilidades incluíam o recrutamento de outro elemento para fazer parte do
staff, ajudar os membros da administração a formular seus objetivos e necessidades no
programa, e depois ajudar a planejar o programa efetivo. Isto requeria uma mudança de
papel: de consultor de procedimentos para técnico em planejamento e execução de
programas de treinamento administrativo. Em meu relacionamento com a Companhia G,
tive de mudar de papel várias vezes. A mudança de papéis funcionava porque eu já havia
trabalhado vários anos com esse cliente. Além disso, o meu contato-cliente era, ele próprio,
muito versátil e adaptava-se facilmente a diferentes papéis e formas de relacionamento.

O principal contato também funciona como um ponto de comunicação com outros grupos na
organização onde a consultoria de procedimentos se faz necessária de tempos em tempos.
Por exemplo, trabalhei com um grupo de vendas de uma das divisões da companhia num
projeto de entrevista feedback, para determinar como os membros da equipe de vendas de
uma região encaravam seu trabalho, e para ajudar a administração a rever todo o estilo de
operações na função de vendas.

O segundo exemplo vem da Companhia B. Meu principal trabalho nessa organização foi
encontrar-me com o grupo da alta administração e aconselhar individualmente os membros
 85

do grupo. No ano passado, o diretor de pessoal veio pedir-me que me envolvesse na

pesquisa anual sobre a mão-de-obra disponível, e para ajudar a empresa a formular uma
abordagem global mais coerente com o desenvolvimento administrativo. A fim de executar
esta tarefa, pedi para fazer parte do comitê de estudos sobre a mão-de-obra. Durante as
reuniões, tentei avaliar as necessidades da organização e o tipo de programa que atenderia
tais necessidades. Fazendo isso, eu estava começando a me transformar num técnico e a
abandonar o papel de C-P.

Pareceu-me, ao ouvir as discussões, que no tempo que o grupo havia determinado, ele não
conseguiria formular um conceito claro de um programa; assim, intervim "estruturalmente"
e sugeri um programa de autodesenvolvimento com componentes múltiplos, o uso
sistemático de treinamento interno e externo, uma revisão de políticas de recrutamento e a
utilização do pessoal dentro da empresa. Todos os pontos eram extrapolações daquilo que
os membros do comitê queriam fazer, mas eu reuni as idéias numa estrutura total e
esforcei-me um pouco para "vender" isto ao grupo. O grupo adotou o programa e
apresentou-o sob a forma de proposta a outros membros da administração e à diretoria.

Fazendo um retrospecto mental dessas intervenções, fiquei a cogitar se a natureza

estrutural dessa intervenção fora realmente garantida, e se meus objetivos foram de fato
alcançados ou não. Há alguma evidência de que o programa foi, em princípio, aceito e que
todos concordaram com ele em tese, porém fez-se muito pouco para implementá-lo. Pelo
menos uma possibilidade para o fato de o programa não ter sido mais sistematicamente
implementado é que, ao intervir, fui multo além do grupo. De alguma maneira, o grupo
perdeu o direito de propriedade sobre o programa e, por isso, não sentiu um verdadeiro
compromisso com sua implantação. Se essa hipótese estiver correta, ilustra muito bem o
limite entre consultoria de procedimentos e consultoria técnica, e os perigos inerentes às
intervenções estruturais.

RESUMO

Tentei chamar a atenção para as variedades de intervenções de que se utiliza o consultor de

procedimentos. Espero que esteja claro para o leitor que a essência do modelo de
consultoria de procedimentos é a de rediagnosticar continuamente e agir de acordo com o
diagnóstico. Portanto, não é possível escrever "receitas" de intervenções especificas ou
determinar seqüências particulares que devem ser usadas em qualquer projeto dado. Uma
seqüência que pode dar certo na Companhia A pode ser totalmente inaceitável na
companhia B. Pelo contrario, o consultor deve estar preparado para intervir de várias
formas, à medida que surgem as oportunidades e à medida que o seu julgamento diz que
certas ações são apropriadas. Ele deve ser suficientemente flexível para tirar proveito das
oportunidades, baseado em seus próprios julgamentos.

Foram comentados os seguintes es tipos de intervenção:

1. determinação da agenda através de perguntas, de períodos de análise de

procedimentos interpessoais e grupais, e através de informações teóricas sobre
vários problemas de procedimentos;
2. diversos tipos de sessões para fornecimento de feedback para indivíduos ou grupos,
baseados nos dados observados, ou nos obtidos através de entrevistas;
3. treinar ou aconselhar, o que ocorre quer em sessões especificamente dedicadas a
esse fim, quer como parte de uma interação contínua num grupo;
4. sugestões estruturais pertinentes a reuniões orientadas para procedimentos ou a
outras partes do projeto de consultoria.
 86

13. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E DESLIGAMENTO

Até agora examinamos, com alguns detalhes, o pensamento e as atividades de um

consultor de procedimentos. Não nos concentramos no quadro geral: que tipos de
conseqüências ou resultados procura o consultor de procedimentos dentro de um certo
período de tempo, como ele avalia essas conseqüências e como ele decide, num
determinado ponto, reduzir seu envolvimento com o sistema do cliente?

Essas perguntas não são fáceis de responder porque os objetivos de C-P não podem ser
fixados em termos de simples medida. O objetivo final de qualquer esforço de
desenvolvimento organizacional é evidentemente um melhor desempenho organizacional.
Aqueles esforços de desenvolvimento organizacional que envolvem uma C-P, procuram
atingir a eficiência através da mudança de alguns dos valores da organização e através do
aumento da habilidade de relacionamento interpessoal dos administradores. O desempenho
está, por sua vez, relacionado com essas mudanças de valores e aperfeiçoamento de
habilidades. Depois de algum tempo o consultor de procedimentos procura evidências de
que certos valores estão mudando e de que certas habilidades estão melhorando. Vejamos
o que são valores e habilidades.

VALORES E HABILIDADES A MODIFICAR ATRAVÉS DA CONSULTORIA DE

PROCEDIMENTOS

Valores

O único valor mais importante a ser mudado em qualquer esforço de desenvolvimento

organizacional que envolve C-P, diz respeito à relativa atenção dispensada aos problemas
técnicos versus problemas humanos. A maioria dos dirigentes começa considerando que os
interesses mais importantes da administração são, em primeiro lugar, um desempenho
técnico eficiente, e em segundo (ou quando o tempo permite), as relações humanas. O
problema para o consultor de procedimentos é mudar esse conceito - fazer com que o
administrador sinta que as relações humanas e a administração das ocorrências
interpessoais e grupais são, pelo menos, tão importantes quanto o desempenho de uma
tarefa. A lógica que reside nesse valor é que, para o administrador, a execução da sua
tarefa depende de outras pessoas; dessa forma, as relações interpessoais eficientes se
tornam os meios mais importantes para o desempenho efetivo de uma tarefa. No fim, as
organizações nada mais são do que redes de relações humanas. Se essas redes não
funcionam eficientemente, não há nada com que executar as tarefas.

Um segundo valor que deve ser modificado em qualquer esforço de DO e que envolve C-P,
refere-se à pouca atenção dada ao conteúdo do trabalho, e à estrutura da organização
versus o processo através do qual é realizado o trabalho. Os dirigentes tendem a dar mais
ênfase ao conteúdo das decisões, interações e comunicações. Tendem a desvalorizar a
importância da "personalidade", dos "sentimentos" e de "como são feitas as coisas", ou
tentam esquivar-se de tais problemas de procedimentos através de um perpétuo
replanejamento da estrutura da organização. O consultor enfrenta o problema de mostrar
aos administradores que os procedimentos da organização seguem padrões que podem ser
estudados e compreendidos, e que têm conseqüências importantes no desempenho
organizacional. Mais importante ainda, os procedimentos podem ser racionalmente
mudados e adaptados para aumentar a eficiência do desempenho. Por isso, deve-se tentar
melhorar a organização considerando, em conjunto, a estrutura e os procedimentos da
organização.

Um terceiro valor refere-se à atenção relativamente grande dada à produção a curto prazo
versus eficiência a longo prazo. Grande parte dos dirigentes acha que todas as horas do dia
deveriam ser ocupadas com atividades que têm um rendimento imediato. O consultor de
procedimentos sabe por experiência própria que o diagnóstico dos procedimentos
interpessoais, muitas vezes envolve períodos de análise lenta e calma que pode, de início,
 87

parecer um terrível desperdício de tempo. Ele deve mudar o sistema de valores do

dirigente, de forma a ele se tornar tolerante nesses períodos, compreendendo que o tempo
investido em construir relações interpessoais eficientes conduz em última análise a um
desempenho técnico muito mais rápido e mais eficiente.

Um quarto valor que o consultor de procedimentos deve inculcar é a aceitação da

necessidade de um diagnostico contínuo, como alternativa à insistência que se faz nas
generalizações e princípios através dos quais operar. Parto do pressuposto de que o ritmo
de mudança no ambiente (e portanto dentro das organizações) é progressivo o que por sua
vez vai exigir um aumento na habilidade da organização de diagnosticar-se e de
diagnosticar o ambiente. Um princípio ser válido para os próximos seis meses, podendo não
mais ser útil dentro de um ano. O administrador deve aceitar o diagnóstico contínuo dos
procedimentos como um estilo de vida, se quiser evitar obsolescência e fracasso
organizacional. Seria ideal que o administrador não aceitasse simplesmente este valor
resmungando, mas que descobrisse que diagnóstico continuo pode ser divertido e pode
levar a um melhor desempenho diário das tarefas. Não defendo o que tantos dirigentes
parecem temer - que se eles diagnosticarem demasiadamente, serão incapazes de decidir
quando uma ocasião o exigir. Estou defendendo a idéia de que sejam tomadas decisões,
dentro dos limites de tempo impostos pelo trabalho, mas que elas sejam tomadas em
termos de diagnóstico, mesmo que de curta duração, ao invés de estabelecer uma política
ou principio geral que podem não ter mais validade.

Resumindo, o consultor de procedimentos tenta modificar as atitudes e valores do dirigente

no sentido de fazer com que ele sinta uma maior preocupação com os problemas humanos,
com os assuntos relativos a procedimentos, com a eficiência a longo prazo, e com o próprio
processo de diagnóstico como forma de alcançar maior adaptabilidade entre os membros da
organização.

Conseqüentemente, a melhor maneira de avaliar os resultados de um trabalho de C-P é

medir nos administradores a profundidade das raízes desses valores. Tal avaliação não pode
ser feita formalmente ou através de algum tipo de medida. Deve ser feita pelo consultor
através da observação das atividades dos administradores na organização, ou então pelos
próprios administradores.

Habilidades

Como venho repetindo constantemente através de todo o volume a habilidade mais

importante que deve ser revelada ao cliente é a habilidade de diagnosticar e trabalhar em
seus próprios problemas nas áreas interpessoais, organizacionais e de grupo. Inicialmente,
o consultor de procedimentos possui mais conhecimentos e habilidades do que o cliente. A
medida que o trabalho de C-P evolui, ele deve estar apto a observar um aumento nos
conhecimentos e habilidades dos diversos administradores que foram envolvidos. Um dos
melhores indícios do aumento dessas habilidades é o desejo de vários grupos ou equipes de
se dedicar à análise de procedimentos ou à revisão da agenda por iniciativa própria. Até que
ponto eles querem dar uma oportunidade a um observador, e quão habilidosos são eles em
coletar as ocorrências importantes, em partilhar sentimentos, em rever as ações do grupo?

Deve ficar claro que uma vontade de se empenhar em atividades que, no início, foram do
consultor, reflete uma mudança de valores. Mesmo que um administrador qualquer
estivesse apto para se empenhar numa autodiagnose, ele poderia resistir a uma atividade
como essa se nenhum dos valores acima citados tivesse mudado. Por outro lado, uma
vontade de mudar não é suficiente se a habilidade para tanto não se desenvolveu.

A avaliação da habilidade do cliente para efetuar um diagnóstico e para trabalhar em seus

próprios problemas, deve ser feita através de observações do consultor e/ou pelo próprio
cliente. É importante que os administradores se sintam confiantes para resolver seus
próprios problemas, e os resolvam eficientemente. Mesmo que o consultor duvide que o
 88

grau de habilidade alcançado seja suficiente, ele deve estar preparado para se retirar se os
próprios membros do cliente sentem que estão preparados para continuar sem sua ajuda.

No caso A, uma mudança considerável de valores e um aumento habilidades ocorreram

durante o primeiro ano. Durante esse período gastei grande parte do meu tempo em duas
atividades importantes:

1) participei de diversas reuniões do grupo da alta administração; e 2) conduzi estudos de

entrevista e feedback de vários grupos importantes, segundo os critérios que os dirigentes
tinham para essas reuniões. Além disso, houve períodos em que dei conselhos
individualmente, o que, em geral, resultava dos dados revelados nas entrevistas.

Já dei exemplos dos tipos de atividades especificas que ocorreram nas reuniões de grupo,
entrevistas e sessões de feedback. Ficou claro que, com o aumento da experiência o grupo
foi aprendendo a trabalhar com seus próprios procedimentos internos (habilidade), começou
a prestar mais atenção neles e a conceder mais tempo para análise dos sentimentos e dos
acontecimentos interpessoais (mudança de valores), e foi ficando capaz de lidar com sua
própria agenda e fazer seu diagnóstico sem a minha presença (habilidade). O grupo fez
essa descoberta primeiramente por ter de conduzir algumas das reuniões de dia inteiro na
minha ausência. Enquanto que anteriormente essas reuniões eram dedicadas totalmente ao
aspecto técnico do trabalho, o grupo concluiu posteriormente, que mesmo na minha
ausência ele podia discutir, com êxito os procedimentos interpessoais. Os próprios membros
descreveram essa mudança como uma mudança de "ambiente". O grupo se sentiu mais
aberto e eficiente; os membros sentiam que podiam confiar mais uns nos outros; as
informações surgiam mais livremente; perdia-se menos tempo com comunicação oblíquas
ou com politicagem.

Durante o segundo ano, meu envolvimento reduziu-se consideravelmente, embora eu ainda

trabalhasse em alguns projetos :específicos. A companhia designou um comitê para criar
um programa de desenvolvimento administrativo. Fui solicitado para participar desse comitê
e ajudar no desenvolvimento do programa. Após uma série de reuniões, ficou claro para
mim que o grupo necessitava de um programa cujo conteúdo não fosse rigorosamente
determinado. Os problemas dos diversos administradores eram suficientemente diferentes
para requerer uma única fórmula de discussão para toda uma gama de problemas. Um dos
reflexos da mudança de valores que se deu entre os administradores foi o fato de
reconhecerem que deviam ser os principais participantes em qualquer programa que eles
criassem. Se um programa não fosse bastante excitante ou vantajoso para justificar, o
tempo do comitê ele dificilmente podia ser imposto ao resto da organização.

Desenvolvemos um modelo que requeria uma série de reuniões de grupos pequenos, em

cada uma das quais o grupo determinaria sua própria agenda. De três em três reuniões,
mais ou menos, um grupo administrativo maior seria convocado para uma conferência e
para um período de discussão sobre algum tópico altamente relevante. Uma vez que o
primeiro grupo (o comitê e outros no nível do vice-presidente) completasse seis a oito
reuniões cada membro do grupo original presidiria um grupo do nível organizacional
imediatamente inferior. Os dez ou mais grupos, assim formados, iriam então reunir-se
umas seis ou oito vezes para discutir itens da agenda desenvolvidos por eles mesmos.
Nesse meio tempo a série de conferências continuaria. Após cada série de reuniões feitas
num determinado nível organizacional, o modelo seria novamente analisado e modificado,
ou continuado, no nível imediatamente inferior com os membros anteriores novamente
funcionando como presidentes de grupo.

Meu papel nessa empreitada toda foi, primeiro o de ajudar o grupo a elaborar a idéia;
segundo, reunir-me com o grupo original procurando ajudá-lo a se tornar mais produtivo;
terceiro servir como um recurso para os tópicos a abordar e exposições a serem feitas na
série de conferências, e quarto, aparecer como conferencista ocasional na série de
conferências ou como fonte de informações numa reunião de pequenos grupos. À medida
 89

que esse processo foi tomando forma, meu envolvimento foi gradualmente diminuindo,
apesar de eu ainda encontrar-me com o Comitê original para rever o conceito global.

Em meses recentes, reuni-me, vez por outra, com os membros do grupo original e com o
grupo todo reunido. Minha função durante esses encontros foi de apoio, de contribuir com
pontos de vista que podiam não estar presentes entre os membros e ajudar o grupo a
avaliar seu próprio grau de funcionamento. Fui capaz de prover o grupo com algumas
perspectivas de seu próprio crescimento como grupo porque pude mais facilmente constatar
mudanças de valores e de habilidades. Foi também possível para o grupo solicitar minha
ajuda em problemas interpessoais específicos. Uma medida do amadurecimento do grupo
foi sua habilidade em decidir quando e como utilizar-se da minha ajuda e tomar essas
decisões de maneira válida, segundo meu ponto de vista.

Na companhia B, minha participação foi semelhante, porém por uma série de razões as
mudanças na organização ocorreram muito mais devagar. O grupo da alta administração
aceitou intelectualmente muito dos valores mas não se comprometeu a tentar fazê-los
funcionar. Alguns membros do grupo trabalharam muito mais nesse assunto que outros.
Quanto ao desenvolvimento de habilidade, o grupo experimentou uma série de técnicas tais
como fazer um dos membros do grupo observá-lo e depois relatar o que observou. Essas
atividades produziram um notável (ainda que não grande) impacto. Uma parte do problema
nessa companhia foi que eles tinham de lutar contra um grande número de tradições que,
em diversos graus, não são congruentes com o tipo de valores que eu defendo. Eles
enfrentaram também uma série de crises que exigiam ação imediata, e que desgastavam os
esforços para concentração num diagnóstico crescente e nas habilidades interpessoais.

Até bem pouco tempo continuei me encontrando tanto com indivíduos quanto com o grupo
todo. Minhas atividades envolviam aconselhamento dos membros e a manutenção de uma
pressão leve mas firme no sentido de que eles se tornassem mais abertos, confiantes e,
portanto, eficientes. Recentemente o grupo decidiu por iniciativa própria, ter uma reunião
de dois dias, na qual alguns sentimentos pessoais bastante fortes foram partilhados entre
os membros do grupo. Apesar de a experiência ter sido traumática para um ou dois
membros a maioria teve a sensação de que a reunião foi construtiva, inclusive já estavam
pensando em algo semelhante a ser realizado numa outra ocasião. Nesse meio tempo, meu
papel seria ajudá-los a entender a experiência emocional pela qual passaram e mostrar-lhes
como fazê-la tornar-se uma experiência construtiva.

Na companhia D, achei que o grupo desde o inicio demonstrou uma alta aceitação dos
valores de desenvolvimento organizacional e grande habilidade. Depois de cerca de uma
dúzia de reuniões o grupo e eu revimos o projeto e decidimos que, para o momento,
nenhuma medida se fazia necessária. A medida que os problemas fossem surgindo, o grupo
se comunicaria comigo. Alguns meses mais tarde o grupo se expandiu, porque toda a
divisão da qual ele fazia parte foi ampliada. Com a expansão surgiram alguns problemas
potencialmente novos. Devido à sua habilidade já considerável em diagnosticar-se, o grupo
procurou-me para solicitar uma reunião mais longa, na qual alguns dos novos problemas
foram tratados em profundidade.

A consultoria de procedimentos é uma atividade que está surgindo, sendo portanto difícil
estabelecer Imites simples para ela. Da mesma forma, é difícil fazer avaliações globais. É
possível observar as mudanças gradativas que ocorrem na cultura da organização do
cliente; é possível observar os resultados de projetos específicos, como um ciclo entrevista
e feedback, e é possível avaliar o impacto imediato de uma intervenção dentro de um
grupo. Mas não é possível estabelecer medidas indicadoras específicas embora isso fosse
desejável. No final, as conseqüências de um período de consultoria de procedimentos
devem ser julgadas em conjunto pelos membros do sistema do cliente e pelo consultor.
Ambos precisam julgar se devem continuar a relação e de que forma continuá-la. Se,
entretanto, no julgamento de qualquer uma das partes, ficar clara a necessidade de uma
redução no envolvimento, como se processa isto?
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DESLIGAMENTO: REDUZINDO O ENVOLVIMENTO COM O SISTEMA DO CLIENTE

Na maioria das minhas experiências o processo de desligamento, caracterizou-se pelo

seguinte:
1. a redução do envolvimento é uma decisão mútua, mais do que uma decisão
unilateral tomada pelo consultor ou pelo cliente;
2. o envolvimento em geral não desaparece, mas pode continuar com uma intensidade
bastante fraca:
3. a porta esta sempre aberta, na minha opinião, para futuros trabalhos com o cliente,
se este o deseja.

Deixe-me comentar cada um desses pontos e dar alguns exemplos:

1. Decisões em conjunto. Na maioria d as minhas relações de consultoria, houve uma época

em que eu senti que nada mais poderia ser executado e/ou que alguns membros do sistema
do cliente sentiram a necessidade de continuar por conta própria. A fim de facilitar a
redução do envolvimento, geralmente verifico com intervalos de alguns meses, se o cliente
acha que tudo deve permanecer como está ou algo deve ser alterado. Em alguns casos em
que senti que já se realizou o bastante, verifiquei que o cliente não pensava da mesma
forma e queria continuar mantendo os contatos na base de um por semana. Em outros
casos fui abordado pelo cliente, como ocorreu na companhia A, com a declaração de que
minha continua presença nas reuniões de grupos operacionais não era mais desejável,
segundo seu ponto de vista. Como disse o presidente, eu começava a assumir
características de um membro regular e, proporcionalmente, diminuía minha utilidade.
Concordei com a decisão e reduzi meu envolvimento para as reuniões periódicas do grupo,
as que duravam um dia inteiro (se bem que a iniciativa de me convidar permanecesse
inteiramente com o grupo). Se eu não tivesse concordado, teríamos negociado até
chegarmos a um acordo mutuamente satisfatório. Achei-me algumas vezes na situação de
argumentar que desejava permanecer totalmente envolvido, mesmo quando o cliente
queria reduzir o envolvimento, e, em muitos casos, consegui que o cliente concordasse
comigo.

As negociações que cercam a redução de envolvimento são, na verdade, uma boa

oportunidade para o consultor diagnosticar o estado em que se encontra o sistema do
cliente. Os tipos de argumentos utilizados para apoiar a continuação (ou o término)
fornecem uma boa base sólida para a determinação de quanta mudança se deu nos valores
e na habilidade. O leitor pode pensar que, já que o cliente está pagando pelo serviço, ele
certamente tem o direito de tomar decisões unilaterais sobre continuar ou não com esses
serviços. Meu argumento é que se o processo de consultoria conseguiu alcançar, mesmo
que parcialmente, os objetivos, deve haver confiança suficiente entre cliente e consultor
para permitir a ambos que tomem uma decisão em termos cordiais. Novamente, é
importante que o consultor não dependa economicamente de apenas um cliente, ou sua
habilidade em diagnosticar pode ser influenciada por sua necessidade de continuar
recebendo os honorários.

2. Envolvimento não reduzido a zero. Se o cliente e o consultor concordam com uma

redução no envolvimento é Importante que ambos reconheçam que isso não
necessariamente significa um rompimento total. Na realidade, rompimento completo não é
desejável porque a diagnose na qual se baseia uma redução do envolvimento pode não ser
suficientemente precisa para garantir esse término. Um acordo mais desejável é diminuir a
intensidade para um meio dia cada três ou quatro semanas, ou estar presente apenas em
certos tipos de reuniões especiais, entrevistar os membros mais importantes do sistema do
cliente uma vez cada dois ou três meses e assim por diante Através desse mecanismo, é
possível para o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente, como vão indo as
coisas.

Na companhia B, houve um período em que senti que havia alcançado uma planície. Nesse
ponto, sugeri uma redução de envolvimento para meio dia por semana, e mesmo assim se
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alguém desejasse especificamente falar comigo. Depois de alguns meses essa forma
reduzida de intervenção, uma série de acontecimentos exigiu que o grupo da alta
administração aumentasse mais do que nunca seu grau de eficiência. O grupo decidiu
reunir-se mais vezes e pediu que me envolvesse novamente com maior intensidade. Essa
decisão foi muito mais fácil de ser negociada a partir de um envolvimento reduzido, do que
teria sido se eu tivesse terminado completamente o relacionamento.

No meu relacionamento com a companhia F, passa-se longo tempo sem que eu visite a
firma, mas subentende-se que se surgirem problemas, o cliente vai poder me chamar a
qualquer hora, sabendo que eu responderei positivamente. O único problema desse tipo de
acordo é que ele torna difícil o planejamento do tempo para o consultor. Se vários clientes
decidem aumentar seu envolvimento, todos ao mesmo tempo, obviamente o consultor não
vai atender a todos. Quando isso ocorre o consultor deve falar francamente sobre o seu
dilema e perguntar aos vários clientes se eles podem esperar um mês ou coisa parecida.
Concluí, por experiência própria, que posso me comprometer com quatro clientes ao mesmo
tempo, sendo dois deles mais ativos (meio dia toda semana), enquanto os outros dois são
"dormentes" (uma visita ocasional a cada três semanas ou um mês).

3. Envolver-se de novo é sempre possível. Esse assunto está intimamente relacionado com
o anterior, mas desejo separá-lo para apontar um aspecto especial da obrigação do
consultor de procedimentos. Em qualquer relação de consulta em C-P com um cliente,
penso que o consultor deve deixar claro que a porta está sempre aberta para futuros
trabalhos, uma vez iniciada a relação. O motivo dessa obrigação é que é difícil para o cliente
desenvolver um bom relacionamento com um consultor, Uma vez que tanto o consultor
quanto o cliente investiram seus esforços para constituir esse relacionamento, ele não
termina psicologicamente, mesmo que ocorram períodos prolongados de ausência de
contato. Tive essa experiência com uma série de clientes - deixar de visitá-los por vários
meses e ainda assim ser capaz de me ajustar ao grupo bem depressa uma vez
restabelecido o contato.

Regra geral, é o cliente que deve restabelecer o contato, mas não acho que essa regra deve
ser levada ao pé da letra. Após um período sem contato algum, visitei clientes e perguntei
se podíamos conversar sobre o que estava se passando. Em muitos casos, tal visita foi
bem-vinda e serviu de base para alguns conselhos adicionais ou observações de
procedimentos. O consultor deve cuidar para não violar seu papel, tentando vender-se para
o cliente. Essa deve ser uma investigação honesta que pode confortavelmente ser rejeitada
pelo cliente se ele o quiser. Fui muitas vezes rejeitado e sei que não há nada de inerente à
situação que possa forçar um contato artificial. Ao contrário, isso algumas vezes ajuda o
cliente, que precisa de auxílio e queria pedi-lo "sem perder a cara".
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14. PERSPECTIVAS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Quando revejo este livro, chego á conclusão de que tive diversos objetivos em mente ao
escrevê-lo. Primeiro, queria expor um modelo de consultoria de procedimentos que, creio,
descreve o que o consultor tipicamente faz (ou deveria fazer) num trabalho de
desenvolvimento organizacional. Muitos dos volumes desta série fornecem uma visão geral
do desenvolvimento organizacional mas não dão uma visão pormenorizada do trabalho do
dia-a-dia do consultor. Segundo, gostaria de tentar explicar, tão claro quanto possível, o
que ocorreu entre mim, como consultor, e uma série de clientes que tive no decorrer dos
meus anos de trabalho. Descobri que alguns dos meus colegas alimentaram algumas
concepções errôneas sobre o que eu fazia quando visitava uma companhia. Queria
esclarecer algumas dessas concepções. Terceiro, desejava contribuir para a teoria geral da
consultoria organizacional através da ilustração clara de um estilo de trabalho com uma
organização. Em vista do aumento da quantidade de pesquisa e de consultoria nas
organizações complexas, é importante que se saiba claramente o que se está fazendo.
Espero ter esclarecido alguns dos problemas através da descrição do conceito de consultoria
de procedimentos.

Gostaria de terminar este volume fazendo alguns comentários gerais sobre a consultoria de
procedimentos em relação a outros tipos de atividade, como uma forma de fornecer alguma
perspectiva para esta atividade. A consultoria de procedimentos, antes de mais nada é uma
forma de estudar as organizações. Acredito muito na máxima de Lewin: "Se você quiser
entender algo tente mudá-lo". Muitas das satisfações do consultor provêm da combinação
das atividades de diagnóstico e de intervenção, enquanto permanece constantemente
exposto aos procedimentos organizacionais, dos quais ele aprende que se passa nas
organizações. Este estado de exposição enriqueceu e aguçou minhas habilidades para o
ensino e para a pesquisa.

Um dos meus colegas me perguntou por que eu me preocupava em ensinar os princípios

elementares de psicologia para uns poucos administradores, quando poderia estar
escrevendo relatórios de pesquisa que influenciariam milhares de pessoas. A primeira
resposta que C-P nada mais é que o ensino de psicologia elementar. Para mim, é um
processo complexo de produzir mudanças na organização, que não podem ser alcançadas
com grandes quantidades de papéis bem escritos. O processo de mudança não é
simplesmente o de transmitir idéias, mas o de mudar valores e ensinar habilidades. Tenho
muito mais satisfação em aumentar a eficiência de uma organização do que teria se
ensinasse a uns poucos administradores um pouco de psicologia que eles talvez não
soubessem como aplicar em qualquer lugar. A segunda resposta é que a pesquisa feita em
organizações, por pessoas que não se enfronham nos procedimentos organizacionais, tem
para mim uma qualidade imaginária-real porque, focalizando conceitos tão distantes da
experiência diária dos membros da organização, não se sabe como generalizar a partir dos
resultados. Por outro lado, o tipo de diagnóstico que ocorre quando se conduz uma série de
entrevistas, ou quando se observa grupos em ação, traz à tona fenômenos organizacionais.
O relato sistemático de tais informações é, sem dúvida, de grande valia.

A terceira resposta, e talvez a mais importante, é que o meu ensino seria estéril sem a
aprendizagem que a gente adquire no contato íntimo com as organizações. Eu poderia, é
claro, concentrar-me completamente, de tempos em tempos, conseguindo um emprego
numa empresa. Nessa hipótese, além de eu não apreciar a deslocação forçada, não tenho
certeza de que seria necessária uma transição tão completa para que eu obtivesse o tipo de
aprendizagem que mencionei.

O consultor de procedimentos freqüentemente opera na indústria de forma muito

semelhante à de um praticante em medicina; ele é, de certa forma, um "interno
organização". A analogia é válida se pensamos no consultor estudando a organização a
chegar a um diagnóstico antes de decidir por um tratamento especializado. A analogia
desaparece, todavia, se consideramos ser o interno o principal: perito em diagnose. Ele faz
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testes, faz perguntas, investiga e depois entrega o diagnóstico e os conselhos. O consultor

de procedimentos, por seu turno, tenta envolver a organização numa autodiagnose e
possibilita à organização que se aconselhe a si mesma de forma segura.

Uma analogia melhor é pensar no consultor de procedimentos mo um sócioterapeuta, ou

como um treinador de grupo-T para um sistema que varia em tamanho e composição de
tempos em tempos. Os conceitos de "diagnose" e de "intervenção útil" derivam diretamente
dos conceitos de treinamento em laboratório. A principal diferença entre ajudar um grupo e
realizar um trabalho de consultoria numa organização, reside na complexidade do trabalho.
Para ser um consultor de procedimentos eficiente, o indivíduo necessita de habilidades para
diagnosticar e para intervir, que são um tanto quanto diferentes das utilizadas num grupo
de treinamento de relações humanas. O consultor de procedimentos não dispõe do
ambiente de um laboratório; ele não pode contar com o envolvimento intenso que os
grupos de laboratório criam; ele nem mesmo pode supor que o aprendizado se compare ao
do participante de um laboratório. Através de suas próprias intervenções, baseado numa
estrutura ambígua de poder e envolvido pela pressão do trabalho que deve continuar, ele
precisa estabelecer envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para
investigar procedimentos.

O modelo do sócioterapeuta tem algum significado se consideramos que o consultor está se

dedicando, principalmente, a ajudar o sistema a se ajudar a si próprio, qualquer que seja o
sintoma patológico que ele encontre. Uma vez estabelecido um contrato inicial, o consultor
deve estar preparado para trabalhar com o que quer que ele encontre, e, como o terapeuta,
deve cuidar para não sugerir ao paciente coisas que possam não ser bem compreendidas,
não dar conselhos que encontrem resistência, e não cair na armadilha de pensar que é um
perito nessa organização em particular. Ele é perito unicamente na sua forma de dar ajuda.
Por outro lado, o modelo do sócioterapeuta também tem suas limitações no que se refere à
patologia. Da minha experiência tirei a conclusão de que é saudável a organização que se
conhece suficiente para se expor a uma ajuda, a fim de assegurar sua saúde futura. As
organizações doentes tendem a resistir ao tipo de ajuda que o consultor de procedimentos
poderia, talvez, lhes oferecer.

Como pensamento final, gostaria, uma vez mais, de contrastar C-P com os demais modelos
do tipo padrão de consultoria. O modelo padrão é aquele no qual o consultor fornece
conselhos experientes sobre como solucionar problemas específicos que a organização
identificado: como melhorar a programação da produção, como determinar os custos, como
obter informações de marketing, como aumentar a produtividade, como selecionar e treinar
certos tipos de funcionários, etc. Mesmo que o trabalho inicial com o consultor conduza a
uma redefinição do problema, a tarefa do consultor permanece a mesma: auxiliar a
desenvolver uma solução eficiente.

O modelo da consultoria de procedimentos, em contraste, começa com a suposição de que

a organização sabe como resolver seus problemas particulares, ou sabe como obter ajuda
para sua solução, mas freqüentemente não sabe como utilizar eficientemente seus próprios
recursos, quer na solução inicial do problema, quer na implementação de soluções. O
modelo da consultoria de procedimentos ainda supõe que o uso inadequado dos recursos
internos ou uma implementação ineficiente resulta dos problemas de procedimentos
humanos. Com isso quero dizer que as pessoas falham em se comunicar eficientemente
umas com as outras, ou desenvolvem desconfianças, ou se empenham em concorrência
destrutiva, ou punem aquilo que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham em
fornecer feedback, e assim por diante.

A tarefa do consultor de procedimentos consiste em ajudar a organização a resolver seus

próprios problemas, tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, das
conseqüências desses procedimentos e dos mecanismos através dos quais eles podem ser
modificados. O consultor de procedimentos ajuda a organização a aprender através da
autodiagnose e da auto-intervenção. A última preocupação do consultor de procedimentos é
certificar-se da capacidade da organização em realizar sozinha o que ele realizou junto com
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ela. Enquanto o consultor técnico padrão se preocupa mais em passar adiante seus
conhecimentos, o consultor de procedimentos se preocupa em passar adiante suas
habilidades e seus valores.