COACHING E FEEDBACK NO

DESEMPENHO E SUCESSÃO AGOSTO/2021

SEJAM BEM-VINDOS

Prepare sua água/café,

começaremos em instantes...
GUSTAVO COBRA
Graduado em publicidade pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, Pós-
Graduado em Educação e Liderança pela UNIPAZ-SP e praticante de
mindfulness.

Atuou como gestor na área de Licenciamento e novos negócios em

empresas como Discovery Networks, Globo Marcas e Grupo Lance. Há 10
anos atua como desenvolvedor, consultor e facilitador de treinamentos
comportamentais. Conduziu projetos de desenvolvimento em empresas
como: Avon, Mary Kay, Vale, Tim, Net, Bayer, Banco Itaú, VW, Ford, Iveco,
Honda, Toyota, Ambev, Allianz, Porto Seguro, Votorantim Metais, Nestlé.

Fluente em Espanhol e Inglês. É coach pelo IBC, Certificado pelo SDI

Strenghts Deployment Inventory, Especialista em Marketing pela FGV e em
Jogos Empresariais pelo centro CAPE, DISC pela Thomas e Facilitador do
Center for Leadership Studies de Liderança Situacional USA. Especializado
em transformar Modelos Mentais Limitantes pelo (EFT) Institute da California
e hipnólogo clínico pelo instituto Auroravita.
OBJETIVOS

• Os 9 erros de Harvard

• Segurança Psicológica

• Os segredos do feedback

• A arte da delegação

• Preparar os sucessores

• Líder x Líder Coach

CHECK IN:

Como estamos
nos sentindo?
Quais são meus
sonhos ?
 CHEK-IN:

QUAIS SÃO SUAS

EXPECTATIVAS PARA
O TREINAMENTO?
HARVARD:

9 ERROS DA LIDERANÇA
1.Não delegar tarefas
2.Mergulhar muito no detalhe
3.Esquecer de perguntar “por quê?”
4.Tentar fazer muitas mudanças
5.Evitar conversas ou situações difíceis
6.Não priorizar a confiança
7.Não buscar mentores
8.Dizer “eu” em vez de “nós”
9.Falar mais e ouvir menos.
 OS 6 ACERTOS DA LIDERANÇA EFICAZ

PESQUISA DE DUAS DÉCADAS DO GALLUP

1 - Comunicar com clareza as expectativas 4 - Reconhecer toda semana o time a
que temos dos liderados. respeito do que estão fazendo de bom.

2 - Certificar que eles tenham todo o 5 - Mostrar-se realmente interessado pelos

equipamento e recursos necessários seus liderados além do trabalho.
para desempenhar seu trabalho.
6 - Dar e receber feedbacks, assim os
3 - Proporcionar que os liderados tenham liderados saberão que nos importamos
oportunidade de fazer o que eles fazem com o desenvolvimento deles.
de melhor todos os dias.
Livro: Primeiro quebre as regras
O que podemos começar?
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

PRODUTIVO

CONFIANÇA

Fonte: Os 05 Desafios das Equipes, Patrick Lencioni

SEGURANÇA PSICOLÓGICA
SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Segurança Psicológica é definida

como um clima em que as pessoas se
sentem confortáveis em se expressar e
serem elas mesmas.
É a crença de que o indivíduo
pode trazer o seu verdadeiro
eu para o trabalho.

Amy Edmondson,
Professora da Harvard Business School
 QUATRO BASES DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Atitude em relação Disposição em ajudar

ao risco e erro O quanto as pessoas
O quanto é permitido estão dispostas a
cometer erros. ajudar umas às outras.

Conversa aberta Inclusão e diversidade

O quanto tópicos difíceis O grau em que você
e sensíveis podem ser pode ser você mesmo e
discutidos abertamente. é bem-vindo por isso.

Fonte: The Fearless Organization, Amy C. Edmondson.

 Atividade

Reflita: Na minha liderança...

Eu aceito opiniões diferentes das Pratico e incentivo a
minhas? diversidade e inclusão?

Crio espaço para que as pessoas Utilizo o erro inédito como parte
sejam quem realmente são? do processo de aprendizado?

Estou pronto para dar e receber Importo-me verdadeiramente

feedbacks sinceros? com as pessoas e formo
sucessores?
Promovo um ambiente cooperativo
internamente e com as demais áreas?
O IMPACTO DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Segundo pesquisas empreendidas por Edmondson, foi

observado que as equipes com melhor desempenho
necessariamente têm mais Segurança Psicológica! Isso
porque em ambientes com essa característica as pessoas...
▪Acreditam que não serão punidas se cometerem erros
▪Assumem riscos moderados
▪Expressam suas opiniões
▪São mais criativas
▪São mais adaptáveis e abertas às mudanças.
O IMPACTO DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA

▪ Barbara Fredrickson, da Universidade da Carolina do

Norte, descobriu que emoções positivas, como confiança,
curiosidade e inspiração, ampliam a mente e nos
ajudam a construir recursos psicológicos, sociais e físicos.

▪ Tornamo-nos mais abertos, resilientes, motivados e

persistentes quando nos sentimos seguros.

▪ O humor aumenta, assim como a busca de soluções e

o pensamento divergente - o processo cognitivo
subjacente à criatividade.
Fonte: Harvard Business Review, 2017
O IMPACTO DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA

▪ Quando o local de trabalho parece

desafiador, mas não ameaçador,
as equipes podem sustentar o
modo de ampliação e construção.

▪ Os níveis de oxitocina no
cérebro aumentam, provocando
confiança e comportamentos que
demonstram confiança.
Fonte: Harvard Business Review, 2017
 SEGURANÇA PSICOLÓGICA X PERFORMANCE

ZONA DE ZONA DE APRENDIZADO

SEGURANÇA PSICOLÓGICA CONFORTO E ALTA PERFORMANCE

ZONA DE APATIA ZONA DE ANSIEDADE

NÍVEL DE EXIGÊNCIA
Fonte: The Fearless Organization, Amy C. Edmondson.
 QUANDO TEMOS UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL COM
POUCA SEGURANÇA PSICOLÓGICA, OBSERVAMOS...

Mais resistência Sobrecarga sobre as Demora na tomada Tendência a pouca

para implementar pessoas que ainda de decisão. cooperação (uma
mudanças, baixa estão engajadas e que vez que as pessoas
flexibilidade. querem fazer as coisas estão buscando sua
acontecerem. sobrevivência).
 VALORES E ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
QUE MINAM A SEGURANÇA PSICOLÓGICA

▪ Controle ▪ Manipulação ▪ Sarcasmo / situações

vexaminosas
▪ Exploração das pessoas ▪ Fofocas
▪ Burocracia
▪ Foco no curto prazo ▪ Silos/panelinhas
▪ Hierarquia rígida
▪ Trabalho excessivo ▪ Ausência de cooperação
▪ Complacência
▪ Acidentes de trabalho ▪ Discriminação
(de diversos tipos) ▪ Punição aos erros e
▪ Ausência de igualdade
iniciativas
salarial
 SINAIS DE ALERTA

1. Pressão para ser “perfeito” 2. Hipercompetitividade 3. Pressão para ficar

estimula encobrir seus interna estimula vencer o conectado e disponível o
erros ou fraquezas. outro e não a si mesmo. tempo todo.

Fonte: Harvard Business Review, 2019

 SINAIS DE ALERTA

EMPRESAS SÓ RESULTADOS
EMPRESAS
ORIENTADAS A RESULTADOS
▪ Variação entre agressividade e
silêncio
▪ Conflitos produtivos
▪ Cultura do “herói”
▪ Talentos individuais somam-se à
▪ Atingimento das metas a qualquer
coletividade
custo
▪ Foco no atingimento das metas
▪ Centralização
▪ Alinhamento
▪ Rotulação de pessoas a partir de
▪ Feedbacks abertos (e construtivos)
alguns comportamentos e até mesmo
▪ Integridade
julgamentos
▪ Interesse em aprender
▪ Conflito de valores x realidade
▪ Extenso compartilhamento de informações
▪ Aprender só se for acertando
▪ Liderança facilitadora
▪ Centralização das informações
▪ Liderança autoritária Fonte: Inspirado em FORBES, 2018
BENEFÍCIOS DO FEEDBACK
BENEFÍCIOS DO FEEDBACK

01 Estreita o
relacionamento entre 04 Comemora êxitos
e aprende com os
líderes e liderados. insucessos.

02 Promove o
planejamento de metas 05 Ajuda as pessoas a
melhorarem os seus
de desenvolvimento conhecimentos, habilidades
em conjunto. e atitudes; é uma
ferramenta de melhoria.

03 Estabelece compromisso
de desenvolvimento a
ser administrado durante
o período.
COMO SUPERAR AS BARREIRAS

Estabelecendo uma relação de confiança

recíproca, deixando claro o quanto é
importante para você desenvolvê-lo.
Dando de forma constante um feedback
sincero e honesto.
Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem
reações emocionais (defensivas) intensas,
para dar o exemplo.
Dando feedback de forma habilidosa, sem
conotações emocionais intensas.
 UM MÉTODO PARA O FEEDBACK - SCI

SITUAÇÃO COMPORTAMENTO IMPACTOS

Na reunião Ela ficou revoltada e

sobre projetos Você bateu na mesa três vezes e deixou a reunião. Isso
de hoje de apontou o dedo para a Ana... atrasou nosso projeto
manhã, às 9h... mais importante.

Fonte: CCL Center for Creative Leadership

 DESCRIÇÃO DE COMPORTAMENTO

CONSISTE EM RELATAR AS
AÇÕES ESPECÍFICAS,
OBSERVÁVEIS DOS OUTROS,
SEM FAZER JULGAMENTOS
OU GENERALIZAR SEUS
MOTIVOS OU TRAÇOS DE
PERSONALIDADE.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici

 FEEDBACK x FEEDFOWARD
Ênfase no passado Ênfase no futuro

Critica trabalhos anteriores Sugestão do que fazer na próxima vez

Descreve o que aconteceu Ideias sobre como melhorar

Foca no que deu ou não deu certo Focado em como desenvolver e progredir

Destaca o erro O que você faria de diferente da próxima vez?

Pode consumir muito tempo Aproveita o tempo

Pode fazer com que as pessoas se sintam

Ênfase está na tarefa e não nas pessoas
julgadas
Quem recebe o feedback pode levar para o lado Quem recebe os comentários do feedfoward é
pessoal e ficar na defensiva motivada, pois se contracena na estratégia
TROCA DE FEEDFOWARD
PERGUTAS – PONTE PARA O FUTURO

▪ Como quero que execute?

▪ Dou tempo para aprender?
▪ Curva de aprendizagem.
▪ Existem muitas formas de fazer a mesma coisa.
▪ Pode piorar antes de melhorar.
DELEGA-AÇÃO

▪ Como quero que execute?

▪ Dou tempo para aprender?
▪ Curva de aprendizagem.
▪ Existem muitas formas de fazer a mesma coisa.
▪ Pode piorar antes de melhorar.
MATRIZ DE EMPODERAMENTO
 PENSE E DEIXE-OS FAZER PENSE E FAÇA COM ELES
Alto
Adolescente Criança
Liderança através COACH Liderança através do TREINAR
RELAÇÃO

Fonte: Leadership Behaviors – Kellog School of Management

ASSITA-OS FAZER FAÇA
Adulto Bebê
Liderança através da Liderança através do
Baixo

EMPODERAR DIRECIONAR
Baixo TAREFA Alto

BAIXO Risco dos negócios ALTO

ALTO Confiança/ BAIXO

Competências
FLEXIBILIDADE DO SEU ESTILO DE LIDERANÇA

PARCERIAS PARA PERFORMANCE

MEMBROS DE EQUIPE REAIS
▪Planejem como orientar pessoas específicas
usando a matriz habilidade/vontade;
▪Tentem concluir pelo menos 2 elementos de
cada plano de ação para cada pessoa que
vocês escolheram.
COACHING
CONVERSAS EFICIENTES SOBRE PERFORMANCE

AUMENTAR A
CONSCIENTIZAÇÃO FAZER
GERAR PENSAR
RESPONSABILIDADE

Em quais situações vocês podem utilizar a

abordagem de coaching?
Novo
“FAZER COACHING É
DESBLOQUEAR O POTENCIAL DE
UMA PESSOA PARA MAXIMIZAR
SUA PERFORMANCE. É AJUDAR A
APRENDER, EM VEZ DE ENSINAR.”
JOHN WHITMORE 1996
 PERFORMANCE

ABORDAGEM GERAR
CONHECI-
OUVIR E
PERGUNTAR
GERAR

DE COACHING
RESPONSA-
MENTO BILIDADE

MELHOR
PERFORMANCE
NÍVEIS DE ESCUTA
APARENTE
Estão falando com você, mas
você não ouviu nada.
Você começa ouvindo, mas isso
o leva a pensar sobre outra
coisa e você acaba perdendo o
restante do que é dito.
ATIVA
Você está ouvindo tudo,
mas está interpretando
de acordo com o que
significa no “seu mundo”.
SOCIÁVEL
Você está inteiramente
envolvido na conversa, mas
está esperando uma
abertura para entrar com os
seus próprios comentários
ou perguntas.
PROFUNDA
Você está ouvindo sem aplicar o
filtro das suas próprias
experiências, julgamentos, valores
e necessidades. Você está
tentando entender o que isso
significa no “mundo da pessoa”.
NÍVEIS DE ESCUTA

OUTRA MANEIRA DE PENSAR NO TIPO

DE ESCUTA QUE VOCÊ ESTÁ USANDO:
1. APARENTE 3. ATIVA
2. SOCIÁVEL 4. PROFUNDA
OS 5 PASSOS DA ESCUTA EMPÁTICA

1º Ouvir até o final sem interromper.

2º Balançar a cabeça positivamente.
3º Pronunciar monossilábicos e/ou lacônico.
4º Gravar na mente emoções e necessidades
percebidas além das palavras.
5º Certificar o entendimento com CNV, se
entendi bem, você passou por isso, sentiu
isso e precisava disso. É isso mesmo?
 PERGUNTAS EFICAZES

PERGUNTAS MENOS EFICAZES PERGUNTAS MAIS EFICAZES

SIM/NÃO QUAL QUEM QUANDO ONDE O QUE COMO POR QUE*

* Uma observação sobre o continuum acima: se uma pergunta “por que...” não for feita com cuidado, ela pode provocar uma
resposta defensiva, pois as pessoas tentam justificar suas respostas, em vez de seguir em um espírito de investigação.
 PERGUNTAS EFICAZES

▪ Provocam o pensamento e convidam à ▪ Revelam suposições subjacentes;

reflexão e à busca por significados mais ▪ Estimulam a curiosidade e a criatividade;
profundos;
▪ Aumentam as possibilidades ou ▪ Podem ajudar alguém a progredir.
concentram a atenção;
 TIPOS DE PERGUNTAS

PERGUNTAS FECHADAS PERGUNTAS HIPOTÉTICAS

Você acha que isso é verdade? O que acha que ela diria se você lhe dissesse o que está pensando?

PERGUNTAS ABERTAS PERGUNTAS COMPLEXAS

“O que você percebeu na reação dele?” ou Como o John reagiu, ele ficou chateado, eu acho que você não tinha
“Fale mais sobre isso.” pensado nessa possibilidade, ou tinha?

PERGUNTAS REFLEXIVAS PERGUNTAS ORIENTADAS

Você disse que ficou extremamente frustrado? É uma situação praticamente impossível, né?
ATIVIDADE: PERGUNTAS PODEROSAS
 ESTRUTURA DE COACHING FORMAL

G GOAL (META)
R REALITY (REALIDADE)

O QUE VOCÊ QUER?

O QUE ESTÁ ACONTECENDO?
Definir aonde a pessoa precisa chegar com
relação a comportamentos, habilidades ou Definir a performance atual da
conhecimento [estado futuro]. pessoa [estado atual].

O OPTIONS (OPÇÕES)
W WAY FORWARD
(CAMINHO EM FRENTE)

O QUE VOCÊ PODERIA FAZER? O QUE VOCÊ FARÁ EM SEGUIDA?

Explorar como a pessoa pode Garantir que a pessoa defina e se comprometa
alcançar metas. com um plano de ação específico.
PERGUNTAS PARA IDENTIFICAR A META,

G
A SOLUÇÃO IDEAL:
▪ Qual é o resultado ideal?
▪ O que você quer alcançar?
▪ O que você quer desta sessão?
GOAL (META)
▪ Onde você quer estar dentro de um ano?
 R
AUMENTAR A CONSCIÊNCIA DA
PESSOA – NÃO A SUA – EM RELAÇÃO
À SITUAÇÃO ATUAL:
▪ O que está acontecendo no momento?;
▪ Fale sobre os problemas, o dilema, o
assunto;
▪ Isso é interessante. Fale mais,
REALITY (REALIDADE) explique, descreva etc.;
▪ Gerencie a sua pauta. Siga o
interesse da pessoa.
 O
DESENVOLVER O MÁXIMO POSSÍVEL;
NÃO EXPLORAR NENHUMA ANTES DE
TER PELO MENOS 3 OU 4.
▪ O que você pode fazer quanto a isso?
▪ Quais são as opções?
▪ O que agrada você nesse
OPTIONS (OPÇÕES) curso de ação?
▪ Quais são os prós e os
contras de cada um deles?
 W
TRANSFORMAR A DISCUSSÃO EM DECISÃO:
▪ Desenvolver ações desejáveis e bem-
definidas; quando, como, o quê;
▪ Verificar o alinhamento com os objetivos de
negócios;
▪ Qual é o seu comprometimento, em uma
WAY FORWARD escala de 1 a 10?;
(CAMINHO EM FRENTE) ▪ Responsabilidade;
▪ Siga os critérios SMART para metas bem
definidas.
HABILIDADES DE COACHING

▪ Sua meta é fazer a outra pessoa pensar,

ou seja, aumentar sua consciência;
▪ Ouça;
▪ Faça perguntas breves e simples,
seguindo as respostas da pessoa, não a
voz na sua cabeça;
▪ Dedique a maior parte do seu tempo à
realidade e opções;
▪ Sua única pauta é a estrutura e o timing
da conversa.
 DESAFIOS

SENSIBILIZAÇÃO PRÁTICA

RELAÇÕES DE
ATENÇÃO
DESENVOLVIMENTO
“Um orientador é alguém que diz o
que você não quer ouvir e faz você
ver o que não quer ver, para que
você possa ser quem você sempre
soube que poderia ser.”

Tom Landry, treinador do time Dallas Cowboys

 HIGHLIGHTS

▪ QUE PONTOS FORAM MAIS

MARCANTES?
▪ QUAIS FORAM OS APRENDIZADOS?
▪ O QUE VOCÊ FARÁ DIFERENTE A
PARTIR DE AGORA?
SUCESSO!