Ufcd 5436 Liderana e Motivaao de Equipas

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
DE EQUIPAS
UFCD 5436
Formadora: Cláudia Cabaço
1
Objetivos
 Identificar diferentes teorias de

motivação.
 Distinguir estilos de liderança.
 Organizar o trabalho de equipa.
 Avaliar a equipa e os resultados do
seu trabalho.
2
Lider
É o “treinador e mentor” de uma equipa, ajudando-

os num esforço de cooperação a darem o seu
melhor, a desenvolverem os seus desempenhos
e competências continuamente, mas sobretudo
preparando o futuro, garantindo que daqui a
semanas, meses, anos terá uma equipa ainda
mais eficaz e competente do que tem hoje.
3
Para ser líder de uma equipa é preciso dominar
todos estes conceitos e competências:
 Fatores de motivação e de altos desempenhos;

 Gestão e motivação de pessoas;
 Comunicação eficaz;
 A atitude Assertiva e comportamento Assertivo;
 Liderança e estilos de liderança;
 Princípios de Delegação Eficaz;
 Etc.
4
Motivação – Acreditar….
Se Acredita
… que toda a equipa pode
aprender mais, desempenhar mais,
envolver-se mais e assumir mais
responsabilidades?
Se acredita nisso demonstre-o em

comportamentos, vai ver que até os seus
“piores” membros da equipa se vão
transformar! 5
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13
PESSOAS
EQUIPA
NECESSIDADES
14
As necessidades Humanas
PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
15
As
5 Fases
Escalonáveis da
Pirâmide de MASLOW
para o Ser Humano
O comportamento motivado dos
indivíduos
ABRAHAM MASLOW sugeriu que muito do
comportamento do ser humano pode ser
explicado pelas suas necessidades e pelos
seus desejos
i.é.
Necessidades geram
comportamentos
A Hierarquia das Necessidades
de MASLOW
N E C E S S I D A D E S
Necessidades Fisiológicas (1)
Referem-se a requisitos para a sobrevivência do
indivíduo ou da sua espécie.
Exemplos:
Alimentação (água e comida)

Respiração
Reprodução
Descanso
Abrigo
Vestimenta
Necessidades de segurança (2)
Referem-se à estabilidade ou manutenção do
que se tem.
Exemplos:
Segurança física pessoal

Segurança financeira
Saúde e bem-estar
Rede de proteção contra imprevistos
Necessidades de Associação (3)
Referem-se às necessidades do indivíduo em
termos sociais. Envolvem relacionamentos
baseados na emoção, serem aceites pelo outro e
desejam fazer parte de algo.
Exemplos:
Amizade
Intimidade
(amigos íntimos, mentores, confidentes)
Convivência social
(círculos de convivência variados)
Família
Organizações
(clubes, entidades de classe, bairro, gangues)
Necessidades de Estima (4)
Referem-se à necessidade que o indivíduo tem
de estima, ou de ser respeitado. Busca a
autoestima e o autorrespeito. Deseja ser aceite e
valorizado por si e pelos outros.
OBS:
Quando não se consegue

atingir esta necessidade,
aparece a baixa estima
e o complexo de inferioridade.
Necessidade de Autorrealização (5)
Para atingir o último patamar da pirâmide é
necessário que as outras fases tenham sido
satisfeitas.
Esta necessidade refere-se à

motivação para realizar o
potencial máximo do ser, ou seja,
o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser,
explorando as suas possibilidades.
Este pode ser considerado a
motivação maior e a única
verdadeiramente satisfatória para a
natureza humana.
Motivação na empresa
A TEORIA DA EXPECTATIVA*
“O termo expectativa refere-se à probabilidade de
que um esforço chegue a um resultado”.
Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser

explicado em função de:
 Objetivos
 Escolhas de cada pessoa
 Expectativas em atingir esses mesmos objetivos.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que

considera que o comportamento e o desempenho são
resultado de uma escolha consciente, sendo que
geralmente o comportamento é escolhido.
*A teoria das Expectativas procura explicar as motivações

humanas e foi desenvolvida, inicialmente, pelo psicólogo Victor H.
Vroom em 1964.
Pressupostos da Teoria
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre
os comportamentos dos indivíduos nas organizações:
 Comportamento é motivado por uma combinação

de fatores do indivíduo e do ambiente;
 Os indivíduos tomam decisões sobre seu
comportamento na organização;
 Os indivíduos têm necessidades, desejos e
objetivos diferentes;
 Os indivíduos decidem entre alternativas de
comportamentos baseados nas suas expectativas
de quando um determinado comportamento levará
a um resultado desejado.
OS PRINCIPAIS
COMPONENTES DA TEORIA
Valor:
é o valor subjetivo relacionado a um
incentivo ou recompensa.
Instrumentalidade:
é a relação entre o desempenho e a
recompensa.
Expectativa:
é o conjunto de esforços para o primeiro
nível de resultados.
Pessoa motivada
Para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer
alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente:
a) Atribua valor à compensação advinda de

fazer essa coisa;
b) Acredite que fazendo essa coisa ela

receberá a compensação esperada;
c) Acredite que tem condições de fazer

aquela coisa.
Trabalhar em equipa
• Verifique se a equipa reconhece o seu
papel e valor
• Chek a sua motivação e a da sua equipa
• A motivação depende de objetivos claros,
conseguidos apenas com boa gerência
• Evite a cultura da culpa
Transferir
p a
e q ui
s u a
e a
o t i v
M
Exercício
Sabe trabalhar em equipa?

Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
A PIRÂMIDE DE MASLOW
APLICADA NO TRABALHO
E NAS RELAÇÕES PROFISSIONAIS
Importância da Pirâmide de
Maslow para a psicologia organizacional.
Quando alguém não tem as suas
necessidades primárias satisfeitas (sede,
fome e sono saciados, por exemplo), o seu
desempenho no trabalho é afetado e isso
pode causar situações de baixa
produtividade e desmotivação.
Motive a sua equipa

Os profissionais precisam, em primeiro lugar,
atender às suas necessidades de bem-estar
físico e manutenção da saúde para depois se
motivarem a desempenhar melhor as suas
funções profissionais
(a partir de incentivos como oportunidades de

crescimento e estabilidade no trabalho, por
exemplo).
Isso concretiza-se , por exemplo, com uma

remuneração capaz de arcar com as despesas
mínimas de sobrevivência para ele e sua família.
Motive a sua equipa

A necessidade de se sentir seguro no
trabalho diz respeito a ter um emprego estável
e que conceda benefícios: seguro de vida,
plano de saúde, vale/alimentação etc.
Já as necessidades sociais trazem a ideia de

pertencer a um determinado grupo ou
empresa; esse sentimento de pertença ocorre
quando os profissionais se sentem aceites uns
pelos outros e criam vínculos sociais.
Motive a sua equipa

Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Motive a sua equipa
Oito tácticas para lidar com a
fraca motivação.
 A falta de motivação tem consequências

graves a nível da produtividade duma
empresa, sobretudo quando é um "mal"
que atinge vários elementos de uma
mesma equipa.
57
1. Dê atenção
- Os grandes gestores são conhecidos por darem

atenção às suas equipas, efetivamente, ouvirem
o que estas têm a dizer.
- Desta forma as equipas não se sentirão apenas
mais um "número" da empresa.
Bons gestores sabem que por vezes os

colaboradores expressam as suas frustrações de
forma não linear e não totalmente evidente, ou
seja, mesmo não dizendo nada, um colaborador
pode demonstrar que algo que o desmotiva ao,
simplesmente, evitar certas temáticas.
58
2. Procure "zonas" de desmotivação
-A desmotivação ou a falta de interesse têm

tendência a ser "contagiosa".
- Fique atento a situações que possam gerar
algum clima de insatisfação.
- Situações desse género podem criar
repercussões negativas, especialmente se
forem tratadas de forma negativa.
- Certifique-se que se vive na equipa um clima
de lealdade e de pertença a uma
comunidade. 59
3. Mantenha-se "a par" das questões e dos
problemas
- Um follow-up (acompanhamento) contínuo

demonstra que o trabalho individual de
cada um é importante e que as conversas
particulares refletem conversas mais
abrangentes e importantes.
60
4. Aumente a confiança por partilhar
informação
- Mesmo que seja uma daquelas pessoas
cheias de carisma, com uma presença
marcante, para manter as pessoas
motivadas, lembre-se que a confiança da sua
equipa só será conquistada através de
ações.
Só através da partilha de informação, é que

toda a equipa estará motivada de forma
saudável sem desconfiança dos seus
superiores. 61
5. Promova "conversas" entre equipas
- Ao promover reuniões entre várias equipas de

diversas secções da empresa que normalmente
não se "cruzam", poderá ficar surpreendido
com uma série de ideias interessantes que
poderão surgir.
- Fomente a participação das equipas na vida da
empresa, e promova encontros informais de
convívio.
62
6. Não seja virtual
- Não se esqueça que o contacto humano é o

elemento motivador mais rápido e eficaz.
Muito mais que falar por e-mail ou
teleconferência, o "cara a cara" continua a
ser a forma de comunicação por excelência
e aquela que obtem melhores resultados
em termos comunicacionais.
63
7. Não utilize palavras ou expressões que
definam os seus colegas de equipa como
subordinados
ainda que os mesmos sejam apenas

colaboradores em part-time.
- Se o fizer só estará a lembrar-lhes que são

apenas mais uma "peça na engrenagem".
Use antes palavras como colegas, membros,
parceiros ou equipas.
64
8. Oriente a sua equipa para que todos
encarem o trabalho enquanto parte
integrante das suas vidas
- Certifique-seque a equipa sabe que a sua

vida pessoal também é importante dentro do
espaço de trabalho.
- Os colaboradores devem ter presente o que
é importante para eles enquanto indivíduos e
de que forma o local de emprego lhes pode
proporcionar equilíbrio.
65
Fatores que podem desmotivar
os colaboradores
1. A política no local de trabalho

- Quando não é o desempenho e o esforço
pessoal e sim a política da empresa que
condiciona a progressão na carreira;
2. Expectativas pouco claras
- Por exemplo, se se exige num determinado
momento rapidez no trabalho, não se pode,
no momento seguinte, exigir qualidade;
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3. Regras desnecessárias
- Quando se proíbe determinadas atividades que não
prejudicam o desempenho;
4. Processos de trabalho mal definidos

- Quando os processos estão distribuídos em tarefas
aborrecidas e repetitivas, a probabilidade de os
colaboradores se desmotivarem é real;
5. Reuniões improdutivas
- Quando se obriga os colaboradores a desperdiçar
tempo com reuniões sem resultados,
necessariamente estes não serão mais eficientes;
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6. Falta de acompanhamento
- Quando os projetos são desenvolvidos sem
estratégia, “como que ao sabor da maré... “
7. Mudança permanente
- Quando existe o hábito de estar sempre a fazer
modificações de última hora, isso poderá corroer a
paciência até do colaborador mais motivado;
8. Concorrência interna
- Quando há concorrência interna é provável que se
gere uma mentalidade de "uns contra os outros", ao
invés do espírito de equipa;
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9. Desonestidade
10. Retenção de informação

- Quando há retenção de informação e os
colaboradores sentem que lhes omitem alguns
factos pode ser entendido como falta de confiança;
11. Respostas desencorajadoras

- Quando há negativas permanentes na gestão, isso
acabará por aniquilar a iniciativa;
12. Subaproveitamento
- Quando têm pouco que fazer os colaboradores
perdem a direção e a motivação;
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13. Tolerância de desempenhos medíocres
- Quando consideram que trabalhos de outros, com
fraca qualidade, são apreciados e valorizados, os
colaboradores perguntarão porquê esforçar-se para
obter um bom desempenho;
14. Ser "tomado por certo"

- Quando se acomodam a uma posição ou a um cargo,
os colaboradores poderão deixar de fazer esforços
extra;
70
15. Controlo excessivo
- Quando tratados como crianças ou "marionetas" os
colaboradores não terão sentido da
responsabilidade;
16. Injustiça
- Quando consideram ter sido vítimas de qualquer
injustiça no local de trabalho, a produtividade cairá
com certeza.
71
1. GESTÃO E MOTIVAÇAO DE EQUIPAS
A confiança deve fazer parte das relações

entre os membros das equipas de trabalho.
Para estabelecê-la, cada membro deve agir

com:
lealdade,
coerência e
integridade
e deve defender radicalmente as suas

próprias idéias na equipa, como forma de
demonstrar competência e autoconfiança
2. GESTÃO E MOTIVAÇAO DE EQUIPAS
Cada membro da equipa de trabalho deve:
responsabilizar-se pela organização e pelo

sucesso da sua parte no trabalho,
não sendo adequado envolver-se nas

tarefas dos colegas, uma vez que
eles, sendo responsáveis por essas tarefas,
serão cobrados pelos resultados que
obtiverem.
Gestão e motivação de equipas
As 10 competências do bom gestor e

motivador de Equipas.
74
1. Gere recompensas
2. Comunica eficazmente e promove participação
3. Gere equipas eficazmente
4. Gere o ambiente de trabalho
5. Faz corresponder competências a
tarefas/funções
6. Desafia
7. Forma/Treina
8. Previne/Resolve conflitos
9. Distribui recursos cuidadosamente e de forma
justa
10. Modela alta motivação
75
Gerir pessoas é essencialmente
gerir motivações
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Recorde-se que está constantemente a comunicar o

comportamento desejado e as normas e valores do
grupo através do seu exemplo.
Ao fim de alguns meses o comportamento e valores

da equipa refletem o comportamento e atitudes do
líder.
As pessoas não seguem o que diz mas sim o que faz!
77
LIDERANÇA
Procura a chave do suces

Liderar
É a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir
objetivos identificados como sendo
para bem comum
Fonte: O monge e o Executivo: James C. Hunter
FUNÇÕES DO LÍDER
COORDENAR
DESENVOLVER
• O líder enfatiza o estabelecimento de
normas e regras
• o líder deve animar os membros da equipa a:

reunir, programar e combinar as actividades
ajudar o grupo a valorizar a qualidade das
suas sugestões ou soluções
avaliar a qualidade do processo de grupo
suavizar a tensão e ajudar os membros a
encontrar formas de equilibrar satisfações
 O líder estabelece objectivos e
define tarefas
 o líder deve animar os membros da equipa a:

 colocar o grupo em movimento
 clarificar factos e opiniões importantes
promover que cada um dos elementos da
equipa clarifique opiniões
criar um clima de união e cordialidade
 regular as participações
Dicas para o líder de equipa
O que deve fazer:
 Adaptar o estilo da sua gestão às necessidades

da equipa
Algumas equipas estão habituadas a trabalhar de
maneira muito independente. Nesse caso, não faz
sentido armar-se de repente em chefe e em
professor.
 Apoiar a sua equipa
O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua
equipa.
85
 Acreditar nas capacidades da sua equipa
Nada é mais desmotivante que um chefe que
já não acredita na causa a que se propôs.
 Comunicar com a sua equipa

Mostre-lhe que podem contar consigo e que
está disponível para ouvir.
 Criar um ambiente aberto

Esta é a melhor forma das pessoas se
conhecerem melhor e se sentirem à vontade.
86
 Apreciar o esforço da sua equipa
Quando as pessoas ficam com a sensação que
estão a fazer bem as coisas, ficam ainda mais
motivadas.
 Criar espírito de equipa

Para pessoas que não se conhecem de lado
nenhum, é difícil trabalhar em conjunto, por isso,
deixe os membros da equipa passar muito tempo
juntos dentro do horário do trabalho
 Estimular novas iniciativas e ideias criativas

Lembre-se que toda a equipa poderá beneficiar com
a criatividade dos seus elementos
87
 Criar oportunidades de aprender
Uma equipa é próspera quando, tanto os seus
membros individualmente, como a equipa como um
todo, tem oportunidade de aprender.
 Mostrar a sua autoridade desde o início
É possível fazer isto sem ter de ser realmente
autoritário. Assim, evita que os membros da equipa
questionem a sua autoridade.
 Ser franco
Uma comunicação aberta e clara jogará a seu favor,
o que não significa que possa perder o autocontrolo.
Por muito difícil que possa ser em certas alturas, só
assim é que a sua posição de liderança se mantém
credível.
88
O que não deve fazer:
 Mandar executar tarefas com as quais as

pessoas não se sentem à vontade
Com efeito, não serve de nada mandar pessoas
executar tarefas para as quais não estão preparadas.
"A pessoa certa no lugar certo" é um princípio que
também se aplica à sua equipa.
89
 Fugir dos conflitos e problemas

Estes são inevitáveis, mesmo na sua equipa, e é
importante lidar com eles de forma positiva.
No momento do conflito, cria-se uma situação
desagradável, mas você e a sua equipa poderão
aprender muito com a maior parte dos problemas.
Pode ainda aproveitar a situação para estabelecer
um processo de mudança.
 Esperar para entrar em ação
Não espere para atuar apenas quando notam sinais
de comportamento negativo, conflitos ou dificuldades
dentro do grupo.
É importante, sobretudo nestas ocasiões, gerir bem o
conflito, caso contrário a situação fica fora de
controlo sem dar por isso.
90
 Negar que cometeu um erro

Ouse admitir que você cometeu um erro.
Afinal, errar é humano!
 Tomar decisões precipitadas
Nenhum dia é igual e decerto que a sua
equipa vai ter dias de mau humor.
Será necessária muita atenção, pois um
estado de espírito negativo pode ser nefasto
para novas iniciativas.
Nessas ocasiões é melhor adiar decisões
importantes. 91
 Atacar as pessoas
Não assuma uma atitude arrogante ou autoritária
com os membros da sua equipa.
Se estiver incomodado com algo, ataque os
problemas, não as pessoas!
 Fazer críticas pouco construtivas e
culpabilizar
A sua equipa irá errar diversas vezes e haverá
certamente situações bem difíceis.
Seja como for, um chefe de equipa deve fazer
correções sempre que achar necessário.
Tente, no entanto, fazer estas críticas de uma forma
construtiva.
92
Lembre-se que...
 50% do seu desempenho como
Coach/Líder têm a ver com a forma como
faz as coisas e não com o que faz.
 Ou seja, 50% do seu sucesso junto dos
seus colegas têm a ver como a forma
como comunica, com o que diz e como diz,
como a todo o momento comunica
atitudes de respeito, responsabilização, de
justiça e honestidade, sendo persuasivo e
motivador!
93
Sendo assim é fundamental
abordarmos a comunicação
eficaz e a relação
entre si e os membros
da sua equipa.
94
Comunicação eficaz
Para podermos perceber a pessoa que está a

nossa frente ou para percebermos o seu
comportamento e reações temos de a ouvir
verdadeiramente e isso chama-se escuta
ativa.
Para responder eficazmente, fazer-se

entender, entender a outra pessoa, recolher a
informação que necessita e influenciar,
necessitamos de comunicação eficaz.
95
É IMPORTANTE...
 Saber deixar falar

 Dar verdadeiramente atenção ao que é dito
 Empatia/Colocar-se no lugar do outro
 Reformular as mensagens
 Fazer perguntas abertas e clarificar
 Não interromper o outro inadequadamente
 Controlar as emoções pessoais
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Comunicação não verbal
 Cerca de 90% da comunicação
emocional faz-se sem palavras!
Se a comunicação não verbal é coerente
com o que digo, a mensagem é reforçada!
Se a comunicação não verbal é incoerente
com o que digo, a mensagem é alterada
ou mesmo anulada!
Quando comunicar com os outros

assegure-se que o conteúdo não é a única
coisa a que presta atenção!
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A atitude Assertiva e
comportamento Assertivo
 Passividade
 Agressividade
 Assertividade
98
1. O que é a Assertividade?
2. Os direitos Assertivos
3. Formas de comunicação não assertiva

 passividade
 agressividade
 manipulação
99
O QUE É A ASSERTIVIDADE?
É o ato de defender os direitos

pessoais
e exprimir pensamentos,
sentimentos e convicções de
forma apropriada, direta e
honesta, de modo a
não violar os direitos dos outros.
UNIÃO EUROPEIA ESTADO 100

FUNDO SOCIAL EUROPEU PORTUGUÊS
 É um estilo de comunicação que
nos permite ser mais
construtivos na relação com os
outros
 É uma aptidão que pode ser

aprendida
 A assertividade é uma escolha

Razões para utilizar a
comunicação assertiva:
 Aumenta o respeito por nós próprios
 Reduz a noção de insegurança e
vulnerabilidade
 Aumenta a autoconfiança no
relacionamento com os outros
 Faz com que os outros aumentem o seu
respeito por nós
 Permite que, ao defendermos os
nossos direitos, consigamos que as
nossas preferências sejam respeitadas
e as nossas necessidades satisfeitas

 Assertividade não é um jogo de
Poder
 Agir assertivamente não tem como

objectivo levar os outros a fazer o que
nós queremos
 Não se trata de ganhar ou perder
 Mas sim de considerar os interesses de
ambas as partes envolvidas num
conflito e de os negociar
assertivamente para que, idealmente,
ambas saiam satisfeitas.

Os direitos assertivos
Eu tenho o direito de:
® ser respeitado e tratado de igual para igual
® manter os meus próprios valores, respeitando os outros
® expressar os meus sentimentos e opiniões
® expressar as minhas necessidades e pedir o que quero
® dizer NÃO e não me sentir culpado por isso
® pedir ajuda e de escolher se quero ajudar alguém
® me sentir bem comigo sem precisar de me justificar
® mudar de opinião
® pensar antes de agir ou tomar uma decisão
® dizer “Eu não estou a perceber” e pedir esclarecimento
® cometer erros sem me sentir culpado
® fixar os meus próprios objectivos de vida
® lutar para que as minhas expectativas sejam realizadas

Formas de comunicação não assertiva
Por oposição à definição que demos de

assertividade, o que está em causa na
comunicação não assertiva é um
desrespeito pelos direitos dos outros
ou pelos nossos próprios direitos.
No primeiro caso chamamos-lhe

agressividade e no segundo passividade.
 Procuremos defini-los de forma clara:

Passividade:
 É o ato de violar os próprios direitos ao

não expressar honestamente
sentimentos, pensamentos e
convicções, dando como tal permissão
aos outros para que também eles
violem os nossos direitos

Agressividade:
 É a expressão de sentimentos,
pensamentos e convicções de um modo
que viola os direitos dos outros, (com
recurso a formas inadequadas de
expressão, como a zanga, o tom de voz
elevado, a ironia...).
 Poderemos dizer que é uma defesa

unilateral de direitos: defendemos os
nossos mas não queremos saber os dos
outros.

Manipulação:
 Consiste em dar a entender que

satisfazemos os direitos e
necessidades dos outros, mas apenas o
fazemos para satisfação dos nossos.
 Aqui, como na agressividade, estamos

a desconsiderar os direitos dos outros,
mas fazemo-lo de forma discreta,
implícita, de modo a não provocar
qualquer desconfiança.

3 modos de agir:
passivo, agressivo ou manipulativo
O nosso objectivo não é traçar um código

de conduta moral.
 Mas simplesmente aumentar a liberdade

de escolha de cada um, proporcionando
as aptidões necessárias à escolha
assertiva, que é, afinal, a menos
praticada.

3 questões:
Por que razão agimos passivamente?
Por que razão agimos agressivamente?
Por que razão agimos manipulativamente?

Por que razão agimos passivamente?
R. Porque não agimos de forma assertiva!
 Sabemos agir de forma assertiva?
 Aprendemos a agir de forma assertiva?
 Acreditamos que não o devemos fazer nunca

(é má educação ou vamos magoar os outros)
 Ou temos receio de…

Por que razão agimos
agressivamente?
 A resposta não difere muito da anterior. Também aqui

se trata de não agir de forma assertiva, pelas razões
apontadas atrás: não saber, não acreditar ou ficar
ansioso.
 Uma das causas mais frequentes da agressividade é

acharmo-nos fracos e vulneráveis, à mercê dos outros.
Nas interações sociais teremos tendência a ver ameaças

por todo o lado e responder agressivamente, à defesa.

Por que razão agimos
manipulativamente?
 É um tipo de comportamento muito difícil de

distinguir
 As pessoas que o utilizam esperam apanha-lo na
ratoeira, sem você se dar conta
 Não utilizam estratégias diretas ou não têm
coragem para serem honestos e evitam fazer
pedidos assertivos para não terem que enfrentar a
rejeição ou o conflito
 É a forma de os manipuladores se sentirem no
controlo da situação: eles conduzem o carro, e você
é apenas um passageiro.

O que é o comportamento manipulativo?
 É o comportamento não assertivo, indireto.

 Utilizam métodos indiretos de forma a que você:
 A). Adivinhe o que os outros querem dizer ou
 B). Se sinta tão mal ou responsável por eles que
você concordará em fazer o que eles querem,
mesmo contra vontade.
 O comportamento manipulativo é:
 Passivo - a pessoa não diz diretamente o que
quer e Agressivo - porque não respeita os
direitos dos outros.
 Tem como raízes a baixa autoestima: as pessoas
agem indiretamente porque não têm coragem de
ser diretas. Muitas vezes acham-se muito
espertas porque conseguem quase tudo o que
querem através de truques e chantagens.

Exemplos de comportamento
manipulativo:
Se fosses mesmo um bom mentor, tu... (chantagem
emocional)
Se fizeres isso, então eu não sei o que farei. (chantagem
emocional)
Se eu fosse a ti,... (decidir no seu lugar)
Eu penso que devias (está a dizer-lhe o que você devia fazer)
Não te preocupes com isso. Eu faço isso por ti
(paternalização)
Se me fizeres isto, ficar-te-ei eternamente grato. (Oferece
recompensas: aprovação ou bens materiais)
Não sei bem, pode vir a ser difícil para mim fazer isso. (Está
a dar pistas e a evitar o assunto).
Fingir-se cansado, de forma a que você tenha de tomar uma
decisão por ele.
Tu pareces estar um bocado “à nora” com essa papelada
toda (exploração das suas vulnerabilidades)

Quais são as consequências de agir
manipulativamente?
De início, o comportamento manipulativo pode

vencer, mas com o passar do tempo, as
pessoas começam a sentir-se desconfortáveis
face ao sujeito manipulador (mesmo que não
saibam muito bem porque se sentem assim),
ressentidas, aborrecidas, irritadas, zangadas e
com vontade de evitar o sujeito manipulador.

O que fazer perante este tipo de
comportamento?
Recorde os seus direitos. Recorde as suas aptidões

assertivas de comunicação. Não se deixe cair na
ratoeira.
Seja direto e obrigue-os a serem diretos também!
1. Reconheça que essa pessoa está a tentar manipular.

2. Revele o que está a sentir
3. Seja claro e específico: diga porquê
4. Pergunte Assertivamente: Peça mais informações.
5. Disco - riscado: Insista nas questões assertivas se não
obtiver uma resposta.
6. Peça uma mudança de comportamento, de forma a que
sejam diretos consigo, de futuro.

Os 4 tipos de comportamento
Quadro Resumo

Passivo Agressivo Indirecto Assertivo
Irritado Pequenino Irritado Esclarecido

Confuso Desprotegido Magoado Valorizado
Como me Aborrecido Assustado Confuso Respeitado
sinto como Inseguro Abusado Sem perceber Escutado
receptor Frustrado o que se
Pouco passa
importante Desiludido
Com Culpabilizado
piedade
dele, mas…

Desapoiado Descontrolado Frustrado Confiante

Sem poder Temporariamente Amargo Calmo
Como se Inadequado superior Desapontado Ideias claras
sente Ignorado Ameaçador Esperto Muita
sobre si Frustrado Inseguro Impotente auto-estima
Pouco Baixa auto-estima Baixa com sentido
próprio
importante auto-estima de poder
Baixa interior
auto-estima

Evita Poder Autoproteção Ter resultados

Recompensas
responsabilidade Domínio Evita confronto Ser claro

Evita riscos Não ter directo Agarrar
Evita rejeição necessidade Evita ser rejeitado oportunidades
Evita ser de explicar, directamente Desenvolvimento
culpabilizado negociar Influencia os de relações
Evita tomar ou escutar outros porque honestas
Decisões os outros eles não se Aumento do
apercebem o auto-respeito
que está a passar
até que é tarde
demais

Outros não sabem Isolamento Stress Mover-se clara

qual a sua posição e seguramente
Rejeição Amizades para as metas
Consequências
a Longo Prazo
Mal-entendidos destruídas estabelecidas

Perda de
Aumento do influência Perda de Construção de
sentimento de rejeição confiança relações sólidas
Perda de nos
Baixa de autoestima respeito outros Construção de
respeito mútuo
Perda de Zanga face
auto- a si e face
respeito aos outros

Em resumo
123
Exemplos
 Passivo
“Bem… está bem Paulo. Pensava que era suposto…

hum….
Bem, acho que lá terei que ficar até mais tarde e
terminar a tua parte do relatório, para que esteja
pronto amanhã de manhã para a reunião”
125
Exemplos
 Assertivo
“Paulo, distribuímos tarefas de forma a que todos

os elementos da equipa partilhassem a
responsabilidade e cooperassem.
Confirmaste que farias esta parte do relatório de
forma a estar pronto para a reunião de amanhã
de manhã.
Podes terminá-lo na hora de almoço ou ficar até
tarde de forma a terminá-lo.” 126
Exemplos
Agressivo
“Paulo, tens feito destas desde que começamos
este projeto. Eu sei que não deveríamos ter-te
escolhido para fazer parte de algo tão importante.
Eu pedi que fosse o Joaquim, ele é muito mais de
confiar do que tu! Olha!...Se não tiveres este
relatório pronto, sem erros, na minha secretária
às 9h00 da manhã, vais desejar nunca ter
127
entrado nesta equipa ou nesta empresa!”
Tenha cuidado com...
 As palavras que escolhe
 Mensagens do “Eu” vs. “Tu”
 Assumir e comunicar os seus sentimentos e
opiniões
 Descreva o comportamento do outro. Não
comente a pessoa que ela é
Exemplo: Não me consigo explicar porque és um chato e
não me deixas falar
 Factos em vez de opiniões e generalizações
Exemplo: Não me consigo explicar porque estás sempre a
interromper-me
128
Liderança e estilos de
liderança
139
TEORIA
DA LIDERANÇA
SITUACIONAL DE
HERSEY E
BLANCHARD
Estilos de Liderança
Autocrata / Diretivo
Orientado para resultados
 Decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume

riscos
Valoriza resultados, cumprimento de metas
 Sob a influência deste estilo a equipa age

como sendo dependente de uma orientação
constante
Autoritário
Apesar de não ser o ideal, ainda é muito comum
em algumas empresas.
É aquele chefe que costuma tomar todas as
decisões, sem considerar as opiniões alheias.
Em alguns momentos de crise, as decisões mais

firmes podem ajudar.
Mas o grande risco de uma liderança autoritária é

perder o respeito dos colaboradores.
Pelo contrário, eles podem temê-lo, resultando em
atividades mal elaboradas e insatisfação
profissional.
Democrata / apoiador
Orientado para idéias,

criativo, entusiasmado,
estimulante e persuasivo
 Valoriza o reconhecimento
e promove o Espírito de
Equipa
Democrático
Dispensa hierarquias e ouve os seus colaboradores.
Entende que todas as pessoas da equipa podem
participar nas decisões importantes e, ao
demonstrar essa atitude, aumenta a motivação da
equipa no ambiente de trabalho.
O grande benefício desse estilo é o incentivo ao
maior envolvimento, debates e, consequentemente,
às inovações.
Está longe de ser uma liderança autoritária e
também não é totalmente liberal.
Aproxima-se e reúne as principais opiniões para que
as decisões sejam tomadas em consenso.
Paternalista/apoiador
Orientado para o relacionamento
 Amável, compreensivo, prestativo
 Valoriza a atenção que recebe,

criando assim constante
dependência dos seus
colaboradores
Carismático
Sabe usar e propor a empatia na empresa.
Trata-se de mais uma alternativa para as
empresas que não são demasiadamente
hierarquizadas, quebrando as hierarquias que
geralmente separam os colaboradores de suas
lideranças.
Os colaboradores costumam ser mais motivados

pelo objetivo da empresa, apaixonados pelo que
fazem, e mantém um relacionamento mais aberto
e íntimo com o líder.
liberal, Laissez -faire
Significa literalmente deixar
fazer, deixar ir, deixar andar
 A equipa atingiu maturidade

e não precisa mais da supervisão
extrema do seu líder
 Os liderados ficam mais livres para por os seus projetos

em prática
Liberal
Significa garantir total liberdade para as equipas.
Por isso, criações e ideias, tudo é bem aceite.
Funciona melhor quando os colaboradores são

mais maduros e responsáveis para ter autonomia
e responsabilidade nos projetos.
Não precisa supervisionar a sua equipa com

frequência. Mas, apesar de abrir espaços e
possibilidades para a criação, deve posicionar-se
de forma sempre participativa, para que não perca
a sua posição de liderança.
Liderança
Situacional
O Líder
completo
 O verdadeiro líder assume as quatro

posições, de acordo com a situação em
que esta envolvido
 Liderar é uma questão de bom senso, de
saber posicionar-se na medida certa em
relação às pessoas e às circunstâncias
Principais traços de um líder
LEADERSHIP - NOVO MODELO
eficaz:
Resultados
Realização
Determinação Generosidade
Incentivar Sustentar
Visão Motivação Pessoas
Mudança
Compartilhar Desenvolver
Abertura Exemplo
Coerência
Valores
159
Eficácia na
liderança de equipas
Essa nova tendência tem um único
objetivo em mente:
Garantir desempenhos de excelência e

o sucesso da equipa!
É uma abordagem que resulta!

Muito mais eficaz que qualquer outra!
Essa abordagem é o coaching.
161

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Formadora: Cláudia Cabaço

 Identificar diferentes teorias de

É o “treinador e mentor” de uma equipa, ajudando-

 Fatores de motivação e de altos desempenhos;

Se acredita nisso demonstre-o em

PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW

Alimentação (água e comida)

Segurança física pessoal

Quando não se consegue

Esta necessidade refere-se à

Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser

Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que

*A teoria das Expectativas procura explicar as motivações

 Comportamento é motivado por uma combinação

a) Atribua valor à compensação advinda de

b) Acredite que fazendo essa coisa ela

c) Acredite que tem condições de fazer

Sabe trabalhar em equipa?

Motive a sua equipa

(a partir de incentivos como oportunidades de

Isso concretiza-se , por exemplo, com uma

Motive a sua equipa

Já as necessidades sociais trazem a ideia de

Motive a sua equipa

 A falta de motivação tem consequências

- Os grandes gestores são conhecidos por darem

Bons gestores sabem que por vezes os

-A desmotivação ou a falta de interesse têm

- Um follow-up (acompanhamento) contínuo

Só através da partilha de informação, é que

- Ao promover reuniões entre várias equipas de

- Não se esqueça que o contacto humano é o

ainda que os mesmos sejam apenas

- Se o fizer só estará a lembrar-lhes que são

- Certifique-seque a equipa sabe que a sua

1. A política no local de trabalho

4. Processos de trabalho mal definidos

10. Retenção de informação

11. Respostas desencorajadoras

14. Ser "tomado por certo"

A confiança deve fazer parte das relações

Para estabelecê-la, cada membro deve agir

e deve defender radicalmente as suas

responsabilizar-se pela organização e pelo

não sendo adequado envolver-se nas

As 10 competências do bom gestor e

Recorde-se que está constantemente a comunicar o

Ao fim de alguns meses o comportamento e valores

As pessoas não seguem o que diz mas sim o que faz!

Procura a chave do suces

• o líder deve animar os membros da equipa a:

 o líder deve animar os membros da equipa a:

 Adaptar o estilo da sua gestão às necessidades

 Comunicar com a sua equipa

 Criar um ambiente aberto

 Criar espírito de equipa

 Estimular novas iniciativas e ideias criativas

O que não deve fazer:

 Mandar executar tarefas com as quais as

 Fugir dos conflitos e problemas

 Negar que cometeu um erro

Para podermos perceber a pessoa que está a

Para responder eficazmente, fazer-se