ESTUDO B #4

JULHO, 2023

SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
nas empresas
Um guia para promover ambientes de trabalho
mais saudáveis, justos e transparentes, e contribuir
para a construção de uma nova economia

Uma coprodução
 INTRODUÇÃO
Por muito tempo, empresas no mundo todo pensaram suas
estratégias de crescimento e definiram seus modelos de negócios
levando em conta quase exclusivamente uma métrica: o lucro.
Porém, nos últimos anos, a emergência climática, o
crescimento não apenas da desigualdade, mas
também da pobreza, e outros fatores socioambientais
passaram a exigir uma nova postura do poder privado
(que, como sabemos, “tem culpa no cartório”), e
a construção de uma nova economia – mais
sustentável, justa e inclusiva – entrou na pauta das
empresas preocupadas com o futuro do planeta.
Assim, teve início a era do Capitalismo de Stakeholders, em
que as organizações precisam aliar a busca pelo lucro e pelo
crescimento ao impacto positivo na natureza e nas pessoas.
Nesse contexto, o cuidado com os stakeholders
internos – os colaboradores – ganhou ainda
mais importância.
Afinal, de nada adianta, por exemplo, ter programas para
garantir a proteção do meio ambiente e, ao mesmo tempo,
promover uma cultura tóxica e prejudicial à saúde mental.
Da mesma forma, uma empresa não pode afirmar que
está comprometida com o desenvolvimento sustentável,
enquanto suas políticas de contratação e
desenvolvimento são injustas e exclusivas.

Foi pensando em ajudar as organizações

a entenderem melhor a importância de
promover um ambiente de trabalho justo,
transparente e inclusivo que, em parceria
com a consultoria GoHuman, A Economia B
desenvolveu esse estudo sobre
Segurança Psicológica.

Neste material, Alessandra Cavalcante e Rachel Goldgrob,

fundadoras da GoHuman e especialistas em Liderança de
Impacto, vão a fundo no conceito de segurança psicológica,
mostrando como esse é um fator fundamental para as
empresas que desejam se manter relevantes e alinhadas às
demandas dos profissionais e dos consumidores.
Neste material, você vai entender:

O que é segurança psicológica;

O que segurança psicológica tem a ver com ESG;

Os benefícios de um ambiente psicologicamente seguro;

A relação entre segurança psicológica e saúde mental;

Quais são os quatro estágios da segurança psicológica

nas empresas;

Como tornar seus times mais saudáveis e

psicologicamente seguros.

Qual é o papel do líder para a criação de um ambiente

com níveis elevados de bem-estar e confiança,

BOA LEITURA!
Equipes A Economia B e GoHuman
CONHEÇA AS ESPECIALISTAS
Alessandra Cavalcante é executiva
de Recursos Humanos e Coach
Certificada com mais de 20 anos de
experiência, desempenhando funções
executivas locais e globais.
Além de experiência operacional como Executiva de
RH, Alessandra desempenhou papéis globais em
CoEs (Center of Expertise), teve a oportunidade de
liderar full-scope projeto de M&A como Country
Integration Director e esteve à frente da Korn Ferry
no Rio de Janeiro, liderando a prática de
Advisory/Consultoria, atuando em projetos de
assessment, desenvolvimento de liderança,
transformação cultural e change management.
Rachel Goldgrob é consultora organizacional
com certificação internacional em coaching
de liderança e mais de 20 anos de experiência
em posições executivas de RH e consultoria
em gestão de capital humano.
Tem expertise em Coaching e Consultoria em Liderança e
Carreira, Assessment e Recrutamento Executivo, e
Desenvolvimento de Liderança. Ocupou posições de
liderança em Recursos Humanos em projetos de startup e
expansão nos setores de internet, telecomunicações,
mercado financeiro e consultoria e, por mais de 10 anos,
desenvolveu projetos através de sua própria consultoria,
apoiando executivos e empresas nacionais e multinacionais
no Brasil e em outros países da América Latina.
Capítulo 01

O QUE É
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA?
Imagine que, ao conversar com os
profissionais da sua empresa, você
descobrisse que, diariamente:
Pois, acredite: de acordo com o estudo State of the Global
Workplace 2022, desenvolvido pela Gallup, esse é o panorama
global do ambiente de trabalho.
Ainda segundo o relatório, o grau de engajamento dos
colaboradores está estagnado em um nível considerado
baixíssimo desde o início da pandemia: somente 21% dos

40% 23% profissionais sentem-se engajados; e 33% sentem que estão

prosperando.

sentem-se sentem-se E mais: apenas 9% dos funcionários em todo o mundo dizem

preocupados tristes que estão, simultaneamente, prosperando e engajados no
trabalho. A maioria (57%) afirma que não está engajada, nem
prosperando em suas profissões.

21% 43% Você concorda que não dá para olhar para

esses dados e achar que está tudo bem no
sentem têm alto nível ambiente corporativo, não?
raiva de estresse
Investir na segurança psicológica do time é uma das formas
de garantir que, da próxima vez que você for perguntar aos
Qual seria sua reação? seus colaboradores como se sentem, as respostas sejam bem
mais positivas do que as que apresentamos até aqui.
Mas, afinal o que é
segurança psicológica?

Mesmo que você não tenha ouvido falar sobre segurança

psicológica, é provável que já tenha presenciado ou mesmo
vivido o oposto: ambiente profissional tóxico, com muitos
episódios de humilhação e grosseria, onde o medo é algo
comum nas relações entre líderes e subordinados.
Na prática, em culturas com baixa segurança psicológica,
estresse, ansiedade, burnout, depressão, exaustão e
sobrecarga fazem parte do dia a dia dos profissionais.
Por outro lado, um nível elevado de segurança psicológica
proporciona à cultura corporativa elementos como:
transparência, colaboração, diversidade e inclusão, sensação
de pertencimento, curiosidade e espaço para inovação.
“Quando falamos em segurança
psicológica, estamos falando da
dinâmica das relações e de como essa
dinâmica viabiliza a criação de
espaços de diálogo e de autenticidade
dentro das organizações. Esse é o
elemento essencial de culturas de
inovação e de alta performance”,
explica Alessandra Cavalcante
A especialista detalha que em um ambiente em que há
segurança psicológica, a vulnerabilidade é
recompensada – ao invés de reprimida.

“E não estamos falando aqui de espaços de exposição

desnecessária de vulnerabilidade. Mas é onde podemos
falar sobre vulnerabilidade sem pré-julgamento”, frisa.

Rachel Goldgrob concorda. E reitera:

“No final das contas, é simples: oferecer
segurança psicológica é permitir que as
pessoas sejam elas mesmas, possam falar
o que pensam, criticar e ouvir críticas sem
medo de punição, sem medo de serem
ridicularizadas. É simples assim”.
QUIET QUITTING

Você já ouviu falar em quiet quitting (que, em
português, seria algo como ‘demissão silenciosa’)?
É assim que passou a ser chamada a atitude de
manter o emprego atual, mas fazendo apenas
o que está descrito nas funções do seu cargo,
evitando horas extras e quaisquer outras
atividades fora do padrão. Ou seja, quem se
demite silenciosamente, faz exatamente o que
foi contratado para fazer e que condiz com sua
remuneração atual. Ponto final.
Inclusive, provavelmente muitos profissionais das gerações
Baby Boomer e X devem ter ouvido que essa era a suposta
receita para o sucesso.
Contudo, Millennials e jovens da Geração Z podem ter
uma visão diferente sobre este assunto e, inclusive, têm
se posicionado contra a cultura workaholic.
As desistências/demissões silenciosas, que viraram trend no
TikTok e pauta em diversos veículos de imprensa e perfis nas
redes sociais nos últimos meses, são um reflexo disso,

Para algumas pessoas isso pode parecer absurdo.

Afinal, ir além das suas funções e absorver uma
carga de trabalho mais pesada do que a sua
atividade exige foi considerado algo normal no
ambiente corporativo por muito tempo.
Mais do que isso, o quiet quitting
é um sinal de que as pessoas não
estão mais dispostas a prejudicar
sua qualidade de vida e saúde
física e mental em troca de uma
possível promoção ou apenas
para manter um emprego.

Indo além, o fato de esse movimento

acontecer de forma silenciosa, mostra que os
profissionais sentem que não são ouvidos e,
por isso, preferem nem expressar suas
opiniões e necessidades.

No próximo capítulo, você vai entender como

a segurança psicológica pode ajudar a evitar
situações como as de quiet quitting.
Capítulo 02

BENFÍCIOS DA
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
Quando as pessoas não se sentem psicologicamente seguras,
elas temem que suas sugestões sejam ridicularizadas ou que
sejam penalizadas de alguma forma por tentar contribuir.

Nesse contexto em que o medo prevalece, o benefício de

ficar calado e não se engajar no trabalho é maior do que o
de se posicionar. O resultado é um time apático e com
índices de insatisfação elevados.

De acordo com análises da Gallup, essa

situação é mais comum do que se imagina.
Em um estudo feito nos Estados Unidos,

apenas três em cada 10 funcionários

disseram que concordam que suas
opiniões contam.

E ainda, na busca pelo resultado acima de tudo, muitas

organizações adotam práticas e processos que tornam o ambiente
de trabalho tóxico – o que, por sua vez, faz com que as pessoas se
sintam inseguras, estressadas e com medo o tempo todo.
Para se ter uma ideia, em um levantamento global realizado
pela McKinsey, apenas 26% dos profissionais afirmaram que
seus líderes apresentam comportamentos que geram
segurança psicológica.

Por outro lado, diversas pesquisas globais comprovam que a

segurança psicológica traz benefícios bastante relevantes
para a sustentabilidade e a competitividade das empresas.

A segurança psicológica gera no time

a sensação de pertencimento, a
convicção de que suas ideias e
opiniões não serão ridicularizadas e a
confiança de que há espaço para erros
no processo de aprendizagem.
Um ambiente com níveis elevados de segurança psicológica Nessa mesma linha, análises da Gartner,
gera consequências positivas como maior índice de
Gallup e Harvard Business Review indicam
engajamento, inovação, produtividade e satisfação. Tudo isso
se traduz também em menos rotatividade e retrabalho. que segurança psicológica no trabalho
gera benefícios como:
De acordo com o Projeto Aristóteles, do Google, a segurança
psicológica é o principal fator para a alta performance de
uma equipe.
76% mais engajamento
No mesmo estudo da Gallup citado
anteriormente, pesquisadores 50% mais produtividade
concluíram que se a proporção de
profissionais que se sentem ouvidos 74% menos estresse
aumentasse para seis em cada 10, isso
poderia reduzir a rotatividade em até
27%, e os incidentes de segurança, em
27% menos rotatividade
40%. Além disso, a produtividade
poderia aumentar em 12%. 29% mais satisfação
Outros benefícios que níveis
elevados de segurança psicológica
trazem para as empresas:
Profissionais 57% mais dispostos
a colaborar.
Profissionais 26% mais preparados e
habilitados – já que as pessoas
aprendem mais rapidamente quando
se sentem psicologicamente seguras.
Probabilidade 67% maior de que os
trabalhadores apliquem uma
habilidade recém-aprendida.
Pesquisas da McKinsey também mostram que
quando os funcionários se sentem à vontade
para solicitar ajuda, compartilhar sugestões ou
confrontar o status quo sem temer
consequências negativas, a organização tende a
inovar mais rapidamente e está mais preparada
para se adaptar às transformações do mercado.
E ainda, segundo o relatório Melhores para o
Brasil 2022, desenvolvido pela Humanizadas –
consultoria de inteligência e análise de dados
da nova economia –, empresas com culturas
saudáveis e centradas em seres humanos se
destacam das demais em diversos fatores,
como mostra o gráfico a seguir:
 Mercado Humanizadas

PERFORMANCE Capacidade de inovação 1,90x superior

DAS EMPRESAS
Bem-estar (físico e mental) 2,19x superior
HUMANIZADAS
(COM CULTURA Diversidade e inclusão 1,40x superior

CENTRADA NO
Segurança psicológica 1,50x superior
RESPEITO E NO
BEM-ESTAR) EM Liberdade de expressão 2.07x superior

COMPARAÇÃO Autonomia na tomada de decisão 1,66x superior

COM O MERCADO
Desenvolvimento humano 1,67x superior
BRASILEIRO
Confiança interna 2,03 superior

0 50 100 150

Informações: Pesquisa Humanizadas 2022

Capítulo 03
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA E
SAÚDE MENTAL NAS
ORGANIZAÇÕES
“Bem-estar” é um tema recorrente na área de gestão
de recursos humanos. Inclusive, o mercado global de
wellness corporativo foi avaliado em US$ 52,8 bilhões A verdade é que para
em 2020 – com previsão de crescer 7% até 2028.
promover bem-estar no
Porém, muitos programas corporativos
trabalho não basta ter
de bem-estar ainda carecem de uma
questão crucial: o cuidado sistêmico da
programas com algumas
saúde mental na organização. ações isoladas, tampouco
Para se ter uma ideia, uma pesquisa do portal de
fará diferença na saúde
recrutamento e seleção Empregos.com.br indica que, mental dos colaboradores
em 2021, uma em cada quatro empresas no Brasil
afastou de um a cinco funcionários por adoecimento oferecer “benefícios”
mental.
como área de snacks,
Por outro lado, o mesmo estudo mostrou que apenas
34% das empresas analisadas realizam iniciativas para
salas coloridas, aulas de
informar e prevenir transtornos mentais no ambiente ioga e mesa de ping-pong.
de trabalho. Além disso, somente 6% do total oferecem
espaços para sessões de terapia.
O que percebemos na prática é que as ações do
programa de bem-estar geralmente têm como
foco remediar sintomas relacionados a problemas
de saúde mental, tratando isso individualmente.

No entanto, pesquisas nessa área mostram que

intervenções direcionadas apenas a indivíduos têm
muito menos probabilidade de ter um impacto
sustentável na saúde dos funcionários do que soluções
sistêmicas, com ações em nível organizacional. De acordo com análises da Gallup, essa
situação é mais comum do que se imagina.
Ou seja, no fim das contas, é a Em um estudo feito nos Estados Unidos,
cultura organizacional como um
todo que tem o maior impacto no
bem-estar dos profissionais.

Portanto, empresas que realmente se preocupam com a

saúde emocional dos funcionários deveriam, acima de
tudo, priorizar a promoção de um ambiente com
segurança psicológica.
A relação entre segurança
psicológica e saúde mental
Depoimentos sobre assédio moral, histórias de
humilhações diárias e sobrecarga de trabalho desumana.
Talvez você já tenha encontrado alguns desses temas
sendo tratados na mídia. Cada vez mais temos visto casos
que expõem uma realidade assustadora sobre o cotidiano
opressivo vivido por muitos profissionais.
Porém, infelizmente, histórias assim não são
novidade para quem trabalha em empresas e
setores já conhecidos como “moedores de gente”.
Apesar disso, grande parte das organizações não faz o
suficiente em relação ao bem-estar emocional de seus
colaboradores – e as pessoas percebem isso na prática.
Uma pesquisa nacional feita pela
Vittude, plataforma de terapia
online, em parceria com a Opinion
Box, indica que 70% dos brasileiros
acreditam que as empresas não
sabem lidar com a saúde mental
dos funcionários. Inclusive, 61% dos
entrevistados no levantamento
disseram que o estresse do trabalho
já prejudicou a sua saúde mental.

Outro estudo aponta ainda
que ansiedade e estresse são
as principais origens de
problemas de saúde mental
que fazem com que os
colaboradores precisem se
afastar do trabalho.
Por fim, em uma análise, quando
questionados sobre aspectos de seus
empregos que prejudicam sua saúde
mental e bem-estar, os funcionários citaram:
O fato de precisarem
estar sempre on call
Tratamento injusto
Carga de trabalho irracional
Baixa autonomia
Falta de apoio
Ou seja, são as emoções e reações “Não dá para falar de saúde mental, sem
negativas geradas pelo ambiente de tratar dos ambientes de trabalho. Cada
trabalho que condicionam grande parte do um vai ser impactado pelo ambiente de
adoecimento emocional dos profissionais. diferentes maneiras.

Então, ações voltadas à saúde mental devem

É por isso que promover um ambiente
ter um caráter preventivo em duas dimensões:
psicologicamente seguro é um passo
além de ajudar os indivíduos na ampliação de
crucial para cuidar da saúde mental
seus recursos emocionais e no estabelecimento
dos colaboradores. de um canal seguro para a busca de apoio
sempre que necessário, é fundamental tratar
Como explica Rachel Goldgrob, a segurança
dos elementos estressores externos (cultura,
psicológica está relacionada às dinâmicas das
relações, diz respeito a criar um ambiente seguro, liderança, práticas etc).”, detalha.
enquanto a saúde mental está relacionada ao indivíduo.
Alessandra Cavalcante concorda, e complementa:

“A boa saúde mental dos profissionais é

uma das consequências de um ambiente
psicologicamente seguro. Culturas em que
profissionais podem se posicionar sem
medo, as relações não são tóxicas e existe
espaço para aprender e desafiar,
impactam positivamente no bem-estar
emocional dos profissionais”, aponta.

Além disso, Rachel acrescenta que esses dois fatores –

segurança psicológica e saúde mental – não funcionam de
forma isolada.

“Não adianta você estar com a sua saúde mental perfeita,

em um ambiente tóxico. E não adianta estar em um
ambiente bom, mas com a saúde mental ruim. É preciso
trabalhar os dois lados, cada um de forma diferente. De
maneira geral, um ambiente psicologicamente seguro
ajuda, sim, a manter a sanidade mental”, frisa.
Por que sua empresa deveria se preocupar
com a saúde mental dos colaboradores?

O contexto é o seguinte: por um lado, temos consumidores que levam em conta

a forma como as empresas tratam seus funcionários em suas decisões de compra.

Por outro, os profissionais avaliam os esforços da organização em relação ao

cuidado com a saúde mental dos funcionários na hora de escolher onde trabalhar.

Um estudo feito pela Pearson indicou que:

71%
dos profissionais entrevistados no Brasil
acreditam que as organizações deveriam
oferecer serviços gratuitos de saúde
mental aos empregados.
92%
disseram que priorizam empresas que
oferecem algum tipo de serviço ou programa
voltado às questões de saúde mental e bem-
estar, na hora de procurar emprego.
Como promover segurança psicológica
para melhorar a saúde mental?
As fundadoras da GoHuman ressaltam que para promover
uma cultura de segurança psicológica que contribua para
a boa saúde mental dos colaboradores é importante, antes
de tudo, realizar um diagnóstico sobre o estado atual da
organização.
“O primeiro e mais importante passo é escutar,
analisar e tentar tirar a temperatura da organização
– fazer um diagnóstico. Até mesmo uma pesquisa
simples para entender o que está acontecendo e
qual é a percepção dos colaboradores já pode
ajudar nesse sentido”, aponta Alessandra.
Nessa etapa inicial, as especialistas frisam que é
fundamental analisar a cultura na prática e principalmente
os processos potencialmente problemáticos.
“É preciso avaliar uma série de aspectos – desde como as
pessoas se relacionam, como é a cultura da organização
de uma forma geral, até as práticas e os processos que
podem estar condicionando o estresse mental”, ressalta
Rachel.
Alessandra reitera: “Estou convencida de que só é possível gerar
segurança psicológica e promover saúde mental se olharmos
para os processos, que são o motor da engrenagem toda”,
pontua.
Ela comenta que mesmo que a empresa não consiga se
reestruturar completamente, pode utilizar o princípio de Pareto:
“Identifique quais são os 20% dos seus processos que, se
ajustados, podem gerar um ganho significativo em termos de
melhoria do bem-estar emocional do time”, recomenda.
Capítulo 04
OS QUATRO
ESTÁGIOS DE
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
Segurança psicológica não é algo
que se cria do dia para a noite!
Como explicam Alessandra Cavalcante e Rachel Goldgrob, o
desenvolvimento de um ambiente psicologicamente seguro
está diretamente ligado à cultura da organização.
Ou seja, são os acordos (implícitos e
explícitos), os processos praticados e os
comportamentos aceitos e incentivados
na empresa que determinam a
qualidade do ambiente e das relações.
Sendo assim, a jornada em busca do
desenvolvimento de uma cultura de
segurança psicológica é complexa e longa;
acontece de forma gradual e precisa de
acompanhamento constante.
O primeiro passo nesse processo?
Identificar o nível atual de segurança
psicológica para entender o que precisa
ser trabalhado prioritariamente para
tornar o ambiente mais seguro e saudável.

O desenvolvimento da segurança
psicológica dentro de um time ou
empresa acontece em diferentes
níveis, que vão desde fazer os
colaboradores se sentirem incluídos
e incentivar a participação ativa dos
profissionais, até chegar ao cenário
em que a equipe se sente confortável
para desafiar o status quo.
Para mapear esse processo, a GoHuman
utiliza uma metodologia desenvolvida por
Timothy R. Clark, CEO da LeaderFactor, que
determina que a segurança psicológica
pode ser dividida em quatro estágios:
1) Segurança de Inclusão
2) Segurança para Aprender
3) Segurança para Contribuir
4) Segurança para Desafiar
1 Segurança
de Inclusão
Nessa fase, integrantes do time
sentem-se incluídos e seguros
para serem quem são. Há um
forte sentimento de
pertencimento e conexão.
2 Segurança
para Aprender
Nesse nível de segurança
psicológica, o processo de
aprendizado entre os membros do
time é natural. Há espaço para
questionamentos, feedback e
experimentação. Além disso, erros
são aceitos como parte do processo.
3 Segurança
para Contribuir
Nessa fase, as pessoas se
sentem confortáveis para
oferecer suas contribuições. Os
profissionais utilizam
genuinamente suas habilidades
e competências, colaborando
para um objetivo comum.
4 Segurança
para Desafiar
Nesse estágio da segurança
psicológica, os integrantes do
time se desafiam mutuamente,
buscando melhoria contínua,
aprimoramento, mudança,
performance.
“No nível 4, atingimos a plenitude da segurança psicológica no
time. É quando as pessoas se sentem seguras o suficiente para
desafiar o status quo”, explicam Alessandra e Rachel.

Estágio 1

O
M
S
LI
A
Estágio 2

N
ER

O
Ã
T
A

Ç
A
P Estágio 3

R
LO
P
EX
Estágio 4

A metodologia “Os 4 Estágios da Segurança Psicológica” foi desenvolvida pela LeaderFactor,

e a GoHuman é a primeira consultoria certificada para utilizá-la no Brasil
Como analisar o nível de segurança
psicológica em sua empresa?

Rachel destaca a importância de se ter em mente que nem

sempre todas as áreas estarão no mesmo nível de segurança
psicológica. Ou seja, é comum que, em uma empresa, diferentes
equipes estejam em diferentes estágios.

“Por isso, é interessante avaliar equipe por equipe para

entender quais os estágios em que cada time se
encontra. A partir daí, é possível determinar as melhores
intervenções e entender o que é realmente necessário
fazer de acordo com o grau de segurança psicológica
de cada área”, aconselha.

A cofundadora da GoHuman revela que, para fazer essa análise, é

importante avaliar comportamentos e sinais que indicam, por
exemplo, se o medo e o estresse prevalecem ou se os profissionais
experimentam certos níveis de segurança psicológica.
Uma maneira de entender esse cenário é realizando uma avaliação utilizando um processo
recomendado por Amy Edmondson, pesquisadora da Harvard Business School na área de Liderança.

A acadêmica sugere que os colaboradores indiquem o quanto concordam com as seguintes afirmações:

Se você cometer um erro nesta equipe, isso não será cobrado de você.

Os membros desta equipe são capazes de levantar problemas e questões difíceis.

As pessoas nesta equipe às vezes aceitam os outros por serem diferentes.

É seguro arriscar nesta equipe.

Não é difícil pedir ajuda aos membros desta equipe.

Ninguém nesta equipe agiria deliberadamente para minar seus esforços.

Trabalhando com os membros desta equipe, suas habilidades e talentos únicos são valorizados e utilizados.
Essa é uma maneira de obter um panorama geral sobre a
visão do time em relação ao nível de conforto e segurança.
Contudo, Alessandra adverte que é preciso
considerar que muitos profissionais podem não ser
totalmente sinceros em suas respostas – justamente
por não se sentirem seguros para isso.
Daí a importância de se utilizar ferramentas
e metodologias que ajudem os gestores
a se aprofundarem nessa análise.
A GoHuman, por exemplo, utiliza processos de diagnóstico
em diferentes frentes para fazer uma avaliação profunda e
minuciosa sobre o nível de segurança psicológica atual das
equipes e o que precisa ser feito para tornar o ambiente
mais saudável e seguro para todos.
“Por meio de ferramentas e análises
qualitativas, conseguimos identificar o
estágio em que a equipe se encontra. Além
disso, nossa metodologia aponta as
oportunidades diárias que podem ser
trabalhadas para a segurança psicológica
evoluir naquele time. Aliamos essas
informações e dados a processos
humanizados, que envolvem a promoção
de diálogos coletivos com o time e um
trabalho de desenvolvimento individual dos
líderes, para elevar o nível de segurança
psicológica da equipe”, aponta Alessandra.
Evolução de estágios da
segurança psicológica – como
passar de um nível para outro
A evolução dos estágios da segurança
psicológica acontece da seguinte maneira:
Os funcionários se sentem incluídos;
Passam a sentir segurança para aprender;
Sentem-se seguros para contribuir;
Por fim, existe uma sensação de
segurança para desafiar o status quo.
As consultoras da GoHuman destacam que esse
escalonamento acontece dentro de dois parâmetros
essenciais: respeito e permissão.
“Qual é o nível de respeito que vai
ser estabelecido nesse time e quais
serão as permissões? É papel do
líder calibrar esses dois aspectos
para guiar a promoção da
segurança psicológica de maneira
efetiva”, salientam.
A seguir, confira as dicas das especialistas para
facilitar a evolução de um estágio para outro,
aumentando constantemente o nível de segurança
psicológica na empresa.
Como gerar Inclusão?

Não é à toa que esse é o primeiro estágio. Para trabalhar essa questão, é importante criar uma
Pode-se dizer que a inclusão é a base
cultura que incentive a diversidade em diferentes
fundamental da segurança psicológica.
Afinal, em um ambiente seguro as pessoas aspectos – etnia, gênero, idade, sexualidade, origem
se sentem incluídas e livres para serem elas social etc.
mesmas.

Aliás, estudos apontam que a

Isso envolve ter métodos de contratação mais abertos e
segurança psicológica é essencial livres de vieses e também criar processos para garantir
para que pessoas de diferentes que as pessoas se sintam incluídas e confortáveis nesse
backgrounds peformem melhor juntas. ambiente diverso – oferecendo lugar de fala para todos.
Como gerar segurança para Aprender?

Para gerar um ambiente em que as pessoas se “É fundamental criar acordos que mostram
sintam seguras para aprender, é importante
trabalhar um elemento comum em culturas
que a empresa valoriza a experimentação.
inseguras: o medo. Isso porque quanto mais medo Um exemplo disso é a realização de diálogos
as pessoas têm de errar, menos confortáveis
para discutir falhas e avaliar o que pode ser
estarão para arriscar e aprender.
aprendido com os erros. Depois de um
Alessandra alerta que se a empresa quer ter um projeto que não deu certo, reúna a equipe e
ambiente em que as pessoas se sintam
incentivadas e seguras para aprender, precisa
debatam sobre os conhecimentos que essa
garantir que o medo não bloqueie o aprendizado. experiência proporcionou”, aconselha.
Como gerar segurança para Contribuir?

Imaginando que o profissional já se sente Para isso, é importante pensar em formas de

incluído e confortável para experimentar e
deixar a comunicação mais fluida, facilitando
aprender, o próximo passo é incentivar a
troca de aprendizado. a colaboração.

O estágio de contribuição acontece É fundamental incentivar o compartilhamento

quando fica claro para a equipe que de ideias e o reconhecimento das
todos estão ali em prol de um objetivo
competências de cada profissional, gerando
comum e que as pessoas devem
colaborar entre si para atingir os
um ambiente propício para que todos se
resultados esperados. sintam reconhecidos e seguros para cooperar.
Como gerar segurança para Desafiar?
Alcançar o último estágio da segurança psicológica
requer muita maturidade. Para chegar a esse nível,
Alessandra comenta que é necessário trabalhar a
confiança e o respeito.
“Para que eu me sinta confortável para
desafiar ideias, preciso ter certeza de que não
serei punida e que o respeito mútuo é a base
do diálogo. Além disso, é importante que haja
confiança entre as pessoas para entender que
estamos desafiando e debatendo ideias, e não
confrontando indivíduos”, ressalta.
Ou seja, chegar ao grau mais elevado de segurança
psicológica exige que os líderes estabeleçam formas de
tornar debates de ideias comuns e aceitos.
Nesse sentido, as próprias atitudes do gestor são cruciais – ele
deve agir como exemplo, aceitando e incentivando
questionamentos contrários. O líder que fala “não me traga
problemas, apenas soluções” reforça o receio e o silêncio,
assassinos da segurança psicológica.
Aliás, Rachel aponta que, mesmo em times e empresas que atingem
o quarto estágio da segurança psicológica, esse avanço precisa ser
monitorado de perto, pois o senso de segurança é algo frágil e fácil
de ser perdido.
“É preciso fazer muito esforço diário, e é fundamental que haja
muita intencionalidade nesse processo para chegar ao quarto
estágio da segurança psicológica. Por outro lado, é muito fácil
também ter retrocesso. Basta uma fala equivocada do líder –
algo que remeta a ambientes psicologicamente inseguros –
para que haja regresso e se perca a segurança obtida”, alerta.
Capítulo 05
O PAPEL DO LÍDER
PARA PROMOVER
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
NAS EMPRESAS
Verdade seja dita: de maneira geral, é normal ter receio de se expor,
de errar e de ser vulnerável no trabalho.
Por isso mesmo, as pessoas não vão se arriscar, perguntar,
desafiar e fazer diferente caso não se sintam seguras o
suficiente para errar, aprender e compartilhar. Aliás, elas não
farão nada disso a não ser que sejam verdadeiramente
incentivadas por suas lideranças.
Isso, é claro, exige uma mudança na postura dos líderes, que precisam
se preocupar em construir ambientes de trabalho seguros, em que
todos se sentem confiantes e sabem que podem questionar, fazer
perguntas polêmicas e até mesmo errar.
Uma pesquisa da McKinsey sobre como as empresas
podem promover segurança psicológica constatou
que o fator mais importante para a segurança
psicológica de uma equipe é a existência de um clima
positivo no qual todos valorizam as contribuições uns
dos outros, preocupam-se com o bem-estar alheio e
têm voz ativa no modo como realizam seu trabalho.
É inegável a importância da liderança para a
promoção da segurança psicológica. Como indicam os
pesquisadores, “é por meio de suas próprias ações,
definindo o tom do clima da equipe, que os líderes mais
contribuem para a segurança psicológica”.
Ou seja, não dá para ter um ambiente
psicologicamente seguro, sem um líder
que se preocupa com essa questão.
Afinal, o nível de segurança psicológica
de um time é diretamente influenciado
pelas interações do líder com os
profissionais; está relacionado a como
esse líder faz cada colaborador se
sentir seguro e confortável para se
posicionar e se expor.
 Segundo a análise da McKinsey citada anteriormente, comportamentos de
liderança autoritária são prejudiciais à segurança psicológica, enquanto
comportamentos de liderança consultiva e solidária a favorecem.

Na prática, líderes consultivos e solidários conversam com os profissionais

AS SEIS da equipe, solicitam ajuda e consideram as opiniões dos colaboradores na
resolução de problemas. Essa conduta, por sua vez, encoraja os membros
CARACTERÍSTICAS do time a apoiarem uns aos outros.

DO LÍDER QUE Os resultados desse estudo ressoam com a experiência da GoHuman. Alessandra e
Rachel, fundadoras da consultoria, ressaltam que o contexto atual demanda líderes

PROMOVE que entendam que sua transformação na direção de um pensamento mais

sistêmico, colaborativo e inclusivo não é necessária somente para o bem de todos
os envolvidos, mas também para si próprio.
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA “Líderes autoritários e desumanos já não encontram ressonância
e são questionados principalmente pelas gerações mais jovens,
que colocam como prioridade a busca por uma carreira com
significado. Quem trabalha para líderes assim, provavelmente os
abandonará assim que tiver uma oportunidade”, analisam.
De acordo com as especialistas, um líder capaz de promover um ambiente
psicologicamente seguro apresenta as seguintes características:

ABERTURA AUTOCONSCIÊNCIA CURIOSIDADE

Estar disposto a conhecer Estar constantemente se Capacidade de se colocar em

e testar outras ideias e autoavaliando para entender uma posição de não saber e
visões; aceitar o diferente como suas atitudes impactam a estar sempre perguntando e
sem julgamento. equipe positiva ou negativamente. buscando aprender mais.

RECEPTIVIDADE AUTENTICIDADE VULNERABILIDADE

Dar espaço para as pessoas Ser autêntico e mostrar interesse Mostrar que também tem
contribuírem e se posicionarem genuíno nas pessoas. Dar o exemplo dúvidas e problemas e que quer
– provocar essa participação e de que as pessoas podem se sentir à compartilhar com a equipe e
estar sempre disposto a ouvir. vontade para serem autênticas. pedir a ajuda de todos.
Rachel ressalta que esses atributos geram um ambiente
em que a vulnerabilidade não é apenas aceita, mas
também incentivada.

“Isso faz com que quando alguém tenha

algum problema, saiba que pode contar
com a ajuda do líder e do time. Para isso, o
líder precisa criar conexões; deve ter
interesse genuíno nas pessoas”, frisa.

É importante destacar, porém, que isso não significa que esse

líder promova uma exposição desnecessária de seu time.

Alessandra concorda e complementa dizendo que para gerar

segurança psicológica, os líderes precisam ter uma postura
mais humilde, de mais escuta.

“É preciso deixar para trás esses mitos e

crenças de que o líder sabe tudo, que tem
todas as respostas”, salienta.
Como o líder pode promover segurança psicológica?
Rachel e Alessandra explicam que líderes que desejam promover segurança psicológica em
suas empresas precisam incorporar algumas atitudes e seguir estes passos:

1) Faça uma autoavaliação

O primeiro passo é a tomada de consciência para entender
qual é o nível de segurança psicológica da sua equipe.
Nessa fase, o gestor deve analisar sinais que indicam se os
profissionais se sentem à vontade para questionar e errar,
fazendo-se perguntas como, por exemplo:
Minha conduta está reforçando o medo no time?
Por meio das minhas atitudes, permito rótulos e
estereótipos que fazem as pessoas recuarem?
Estou dando a devida atenção às sugestões da equipe?
“São pequenos sinais que o líder vai
emitindo e que vão bloqueando as
pessoas. Quando alguém fala
alguma coisa e o gestor responde
de forma desdenhosa ou
sarcástica, ele sinaliza, por exemplo,
que não tem interesse em outros
pontos de vista”, frisa Alessandra.
2) Seja o exemplo

Após a autoavaliação e tomada de consciência, o líder deve

buscar entender como pode fazer diferença por meio de suas
atitudes.

Neste sentido, Rachel explica que de nada adianta falar

para os colaboradores que eles podem se sentir seguros
para questionar, inovar e errar, se não demonstrar, na
prática, que incentiva isso, que apoia as
vulnerabilidades do time.

“O gestor precisa preparar um

plano e começar a mudar o seu
próprio comportamento. Antes de
fazer qualquer demanda à equipe,
ele deve ser o exemplo”, explica.
3) Invista e apoie a criação de uma
cultura de segurança psicológica
A cultura da empresa tem um grande impacto na
promoção de um ambiente psicologicamente seguro.
As fundadoras da GoHuman destacam que é importante
que essa questão faça parte não só dos processos, mas
das intenções das lideranças em toda a organização.
Rachel comenta que existem casos em que
algumas equipes experienciam um nível elevado
de segurança psicológica, mas isso não faz parte
da cultura da empresa como um todo. “Quando
isso acontece, é provável que o líder desse time
se sinta isolado e haja limitações”, analisa.
Além disso, ela ressalta que é importante o líder ficar atento às
demandas dos colaboradores. Afinal, ainda que a segurança
psicológica deva ser estabelecida pelas lideranças, os
profissionais – especialmente da nova geração – têm se tornado
catalisadores desse movimento nas empresas.
“A segurança psicológica cada vez mais é uma
questão importante para os profissionais, que
passam a levar em conta nas suas decisões de
carreiras. Isso está forçando as organizações a
mudarem suas culturas”, conta.
4) Faça acordos e dê permissões

Alessandra explica que todas as ações para promover segurança psicológica no ambiente de trabalho
precisam se basear em dois parâmetros essenciais: respeito e confiança.

“É papel do líder calibrar isso o tempo todo: Qual é o nível de respeito que vai ser
estabelecido nesse time? Quais são as permissões e os acordos estabelecidos
para garantir uma boa performance com liberdade e confiança?”, indica.

Essa, aliás, é uma questão importante, já que segurança psicológica não significa ausência de regras, mas a
criação de um novo código de atuação.

Afinal, para que as pessoas se sintam à vontade para compartilhar sugestões ou contestar o
status quo, precisam ter certeza de que os líderes e os outros integrantes da equipe confiam
nelas e respeitam suas ideias e visões. Acordos e permissões asseguram esse ambiente
libertador, mas seguro – baseado em respeito e confiança.
A importância do feedback da equipe na construção
de ambientes mais psicologicamente seguros

Por fim, as fundadoras da GoHuman ressaltam que algo essencial na jornada de construção de um ambiente mais
psicologicamente seguro é o líder ter uma intencionalidade genuína para mudar suas próprias atitudes e estar aberto para ouvir e
aceitar a visão dos seus liderados. Afinal, a equipe só vai passar a ter mais confiança e segurança quando sentir que isso é algo
aceito e incentivado pelo líder.

Essa intencionalidade da liderança pode ser traduzida por meio do posicionamento mais aberto para escutar
o que os profissionais têm a dizer. Daí a relevância do feedback na jornada da segurança psicológica.

Alessandra destaca que, se o líder busca entender a fundo o nível de segurança psicológica experimentado pelo seu
time, não existe feedback melhor do que aquele vindo de quem vivencia os impactos do seu estilo de liderar.

“Um recado importante para os líderes que estão em uma organização que não tem um processo formal:
você mesmo pode solicitar feedback da equipe, não precisa esperar a empresa como um todo mudar.

Na minha visão, a melhor maneira de colocar isso em prática é fazendo da forma mais informal possível
mesmo. Líderes conversam com seus liderados cotidianamente. Então, aproveite essas conversas para
pedir que eles compartilhem suas opiniões e observações”, recomenda.
Rachel complementa dizendo que, em ambientes em que essa troca não é comum, pode ser que os
profissionais estranhem quando o líder pedir feedback. Nesse cenário, ela avisa, é ainda mais importante
que a abordagem do líder seja de respeito e abertura.

“Se não existe esse hábito, se o feedback não é uma prática, as

pessoas realmente vão ficar caladas. Mas é preciso continuar
pedindo a participação do time – até que, em algum momento,
alguém finalmente vai se posicionar.

A resposta do líder nessa ocasião é crucial. Se o líder não for aberto

e desmerecer a opinião do colaborador, passará a mensagem aos
outros membros do time que, ainda que a liderança esteja pedindo
o feedback, na prática, a visão deles não é aceita”, frisa.

As executivas da GoHuman concluem o debate reforçando que esse é um processo lento, que exige análises profundas e
acompanhamento constante.

Além disso, como qualquer processo de aprendizagem e transformação nas empresas, exige a participação ativa e o
comprometimento da alta gestão, e deve fazer parte da cultura e dos valores da organização.
Capítulo 05
O QUE
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
TEM A VER
COM ESG?
Segurança psicológica
e ESG são agendas
totalmente conectadas.
Por um lado, ter um ambiente
psicologicamente seguro permite que as
empresas adotem práticas ESG de maneira
muito mais efetiva e sustentável no longo
prazo.
Por outro, os fatores ESG (social, ambiental e
de governança) impactam diretamente a
saúde e o bem-estar dos colaboradores.
A verdade é que tanto segurança
psicológica, quanto o ESG dependem
fortemente de uma cultura e uma
liderança mais humana e consciente.
“Líderes mais conscientes e engajados
desenvolvem organizações melhores, e
essas organizações geram impacto
positivo na sociedade e no planeta.”
Essa é a premissa do trabalho da Humanizadas, uma
empresa de inteligência e análise de dados da nova
economia.
Anualmente, com base em uma pesquisa que mede a
qualidade da gestão e a qualidade das relações que as
organizações nutrem com seus diferentes públicos, a
Humanizadas desenvolve o relatório Melhores para o Brasil.
Essa análise gera um ranking com as empresas mais bem
avaliadas e alinhadas ao conceito de ‘gestão humanizada’
– que refere-se a quanto a empresa tem um propósito maior,
uma estratégia de valor compartilhado, uma cultura e uma
liderança conscientes, e promove aprendizado e mudança.
O que a pesquisa da Humanizadas deixa claro é
que empresas com lideranças mais conscientes (em
relação aos seus impactos nos stakeholders) e que
se preocupam em promover uma cultura focada no
bem-estar e na confiança, geram maior valor em
múltiplos capitais: financeiro, social, cultural,
humano e intelectual, entre outros.

Para se ter uma ideia, as empresas que adotam a gestão

humanizada registram uma performance das práticas ESG
39% melhor do que a média do mercado.

Além disso, as empresas do ranking Melhores para o Brasil

superam outras organizações que não praticam esse modelo
nos níveis de bem-estar, confiança, inovação e inclusão.

Aliás, as empresas líderes nesse modelo de gestão

geram valor compartilhado para todos os públicos. 4ª edição do relatório Melhores para o Brasil, 2023
Segundo Pedro Paro, CEO e fundador da Humanizadas, há
uma diferença nítida de modelo mental que faz com que
as empresas listadas no ranking Melhores para o Brasil
consigam ter resultados melhores em suas práticas ESG.
“Quando comparamos a média de negócios
do Brasil com as empresas que praticam a
gestão humanizada, podemos dizer que um
modelo está mais orientado para o ego e
outro modelo está mais orientado para o
eco, para o ecossistema, para a geração de
valor para múltiplos stakeholders”, comenta
Ele explica que os modelos de liderança fazem toda a
diferença quando se trata da efetividade das práticas
ambientais, sociais e de governança.
“Se uma empresa desenvolve boas
práticas de ESG, mas não tem uma
liderança e uma cultura conscientes, ela
não consegue sustentar essas práticas no
médio e longo prazo, ou não consegue
fazer o melhor uso dessas boas práticas.
Por outro lado, se uma empresa tem
uma cultura e uma liderança saudável,
a implementação das boas práticas de
ESG acontece de uma forma mais natural.
Inclusive, se a organização não tem uma
cultura consciente, ela corre um sério risco
de ter casos de greenwashing, peoplewashing,
diversitywashing etc.”, alerta.
Sem uma cultura voltada à segurança
psicológica, a agenda ESG não evolui
Já destacamos diversas vezes ao longo deste relatório, mas vale reforçar a importância
da cultura organizacional. Essa é uma questão fundamental quando se fala tanto em
promover o bem-estar, como em avançar a agenda ESG nas organizações.

Para entender por que a segurança psicológica é tão importante para o ESG,
basta pensar no cenário contrário: uma cultura tóxica, em que o medo e a
desconfiança prevalecem.

Em ambientes assim, não existe a possibilidade de se falar em ações

em prol das pessoas, da sociedade e do planeta. Ou seja, não há
como adotar práticas ESG, se a empresa funciona no modo ‘moedor
de gente’, pensando apenas no resultado financeiro acima de tudo.
Rachel Goldgrob, cofundadora da GoHuman, defende que
segurança psicológica e ESG precisam caminhar juntos.
Afinal, como destaca a especialista, ambientes
psicologicamente seguros têm a confiança como base
fundamental. E a falta de confiança nas organizações é um
dos principais obstáculos para o avanço da agenda ESG.
“Quanto maior é o nível de confiança, melhor é
a qualidade das relações das pessoas nas
empresas e mais conectadas elas se sentem
com a organização. Assim, além de aumentar o
engajamento, a confiança também ajuda a
reduzir eventos negativos, como fraudes e
pequenas corrupções que muitas vezes
acontecem em ambientes tóxicos”, reflete.
Nesse sentido, Pedro Paro cita o caso de fraude contábil da
Americanas. O CEO da Humanizadas acredita que boas práticas
ESG, especialmente as de governança, poderiam contribuir para
que essa situação fosse evitada. Contudo, na visão do executivo,
a cultura da empresa, a falta de confiança e o medo foram
fatores que também condicionaram a ausência de transparência.
“Houve uma série de processos de governança
em questões contábeis que não foram
checados, mas também tem um histórico de
conversas difíceis que não foram feitas. Tem a
ver com a falta de segurança psicológica, com
a falta de liberdade de expressão. São anos de
pessoas que viram coisas acontecendo, mas
não falaram porque tinham medo”, reflete.
Nessa linha, Alessandra Cavalcante, cofundadora da
GoHuman, destaca que a governança só se torna eficaz
quando há uma cultura baseada na confiança e na
segurança psicológica.

“Uma governança em que as pessoas podem

se desafiar, em que existe um diálogo aberto
e níveis elevados de segurança psicológica,
vai fluir de uma maneira muito mais robusta.
Assim, há muito mais transparência,
responsabilidade e confiança no
apuramento de informações. Como
consequência, a empresa consegue atingir
resultados muito mais sustentáveis”, frisa.
A adoção de práticas ESG, o bem-estar
e a saúde mental dos colaboradores

Segurança psicológica e ESG estão interligados de diferentes maneiras. Ansiedade climática ou

Se ter uma cultura que promova segurança psicológica é ecoansiedade se refere ao medo e
fundamental para o sucesso das práticas ESG, por outro lado,
às preocupações constantes em
ao cuidar do planeta, das pessoas e da sociedade, a empresa
aumenta a sensação de bem-estar e a qualidade da saúde torno das mudanças climáticas e
mental entre seus stakeholders – inclusive (e especialmente) dos do futuro do planeta. Esse estado
colaboradores.
gera sentimentos de impotência,
Dentro desse tema, Rachel e Alessandra alertam para a questão da
raiva, insônia, pânico e culpa.
ansiedade climática, que afeta especialmente as gerações mais jovens.
Segundo um estudo
realizado com 10 mil jovens
em dez países (incluindo o
Brasil), 59% dos entrevistados
disseram estar muito ou
extremamente preocupados
com o futuro do planeta –
aliás, o índice de jovens
brasileiros com ansiedade é
acima da média global – 67%.
De acordo com análises da
Force of Nature, ONG que
ajuda jovens a lidarem com
essa questão, 93% dos
funcionários das novas
gerações dizem que agir para
proteger o clima por meio do
seu trabalho é importante
para seu senso pessoal de
motivação e bem-estar.
Então, a adoção de práticas ESG – dentro de uma cultura focada
no bem-estar – é uma das maneiras pelas quais as empresas
podem ajudar seus colaboradores a lidarem com esse tipo de
ansiedade, contribuindo para a saúde mental deles.

“Quando a empresa mostra que se preocupa em

agir em torno dos problemas socioambientais para
construir um futuro melhor, ela aumenta as chances
de se conectar com os profissionais que também se
preocupam com isso.

Assim, ao trabalhar para uma empresa que defende

os mesmos valores, as pessoas se sentem acolhidas,
isso gera um certo conforto”, explica Rachel.

Indo além, Alessandra alerta que, inclusive, essa deve ser uma exigência
cada vez maior dos profissionais na hora de escolher onde trabalhar.
Para se ter uma ideia de como isso é relevante Por fim, uma análise da
para as novas gerações, um estudo feito pela
Universidade de Yale com mais de 6 mil estudantes Robert Half indica que
de negócios em seis países revelou que: dois em cada cinco
funcionários procurariam
uma nova vaga de
acreditam que as empresas
80% não estão fazendo o suficiente
para combater a crise climática.
trabalho se achassem que
a empresa para qual
trabalham não estava
fazendo o suficiente em
aceitariam um salário menor para
questões ESG, como reduzir
51% trabalhar para uma organização
com melhores práticas ambientais. as emissões de carbono ou
operar com ética.
“Empresas que têm práticas
ambientais responsáveis conseguem
fortalecer a imagem da marca – e isso
faz com que as pessoas se sintam
orgulhosas em trabalhar para elas.
Quando você conecta o propósito
corporativo com as pessoas,
naturalmente gera um ambiente mais
saudável, em que elas se sentem
parte da mudança, mais motivadas e
felizes”, conclui Alessandra.
Sobre a GoHuman

A GoHuman foi fundada em 2020 por Alessandra Cavalcante

e Rachel Goldgrob.

Executivas de RH com mais de 20 anos de experiência

em consultorias internacionais, as duas se uniram com
um objetivo comum: humanizar líderes, equipes e
organizações para gerar impacto positivo.

Após atuarem em diversos projetos em algumas das maiores

empresas do mundo e contribuírem para o desenvolvimento
de milhares de líderes, elas entenderam que era a hora de
unir forças e tornar as relações profissionais mais humanas e
psicologicamente seguras por meio de uma ampla variedade
de soluções para líderes e organizações engajadas.

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Sobre A Economia B

A Economia B nasceu do desejo de três jornalistas de valorizar

histórias de fato relevantes no ambiente de negócios. Por
relevantes, entenda que não estamos falando de empresas que
estão sob a luz dos holofotes em razão do seu sucesso
financeiro, de suas campanhas publicitárias bem executadas
ou de uma eventual inovação.

É urgente ressignificar o que consideramos sucesso em

uma organização. O lucro é importante, claro, mas não
pode ser a única e principal referência para atestar um
case de sucesso, uma capa de revista ou um livro
qualquer de mais um “herói empreendedor”.

Enquanto jornalistas, nosso papel é compartilhar histórias que

mostram que é possível empreender de forma sustentável,
respeitando as pessoas e o meio ambiente.
Existem milhares de exemplos que ilustram essa tão necessária transformação.
Porém, eles (ainda) não têm a mesma atenção que o unicórnio da semana desperta
nesses dias de startups, negócios escaláveis e trabalho precarizado.

A Economia B busca conectar pessoas e empresas que

estão mudando o mundo e construindo um futuro
sustentável e os interessados em fazer parte desse
movimento que luta por algo maior do que o lucro.

Baseada nos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030, nossa

missão é valorizar essa nova forma de se fazer negócios e inspirar pessoas e
empresas a criarem soluções que não sejam as melhores do mundo, mas as melhores
para o mundo, para as pessoas e para o meio ambiente.

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A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou
em parte, constitui violação dos direitos autorais.
(Lei número 9.610)

Entrevistas, apuração e redação

Francine Pereira, João Guilherme Brotto e Natasha Schiebel

Edição e revisão
Natasha Schiebel – Jornalista Responsável
MTB 0008336/PR
natasha@aeconomiab.com

Direção de Arte
Francine Pereira Estudo B #4: Segurança Psicológica nas empresas –
francine@aeconomiab.com Um guia para promover ambientes de trabalho mais
saudáveis, justos e transparentes, e contribuir para a
Diretor de Negócios construção de uma nova economia é uma publicação
João Guilherme Brotto exclusiva do site A Economia B.
joao@aeconomiab.com
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