Módulo Trabalho em Equipe

Nome:
que iremos desenvolver durante o Programa

Toda organização possui uma estratégia – o lugar onde ela

pretende chegar junto ao caminho que ela planeja utilizar
para alcançar este patamar. No funcionamento diário de uma
organização precisamos encontrar maneiras de manter as
pessoas alinhadas a este objetivo comum.

Uma das formas de alinhamento que mais auxiliam uma

empresa a alcançar a sua estratégia é definindo Dimensões
Comportamentais para desenvolver suas equipes. A Radix
possui quatro Dimensões Comportamentais e parte da
avaliação dos estagiários se dá pela análise dos
comportamentos esperados às dimensões – atitudes que
indicam se você age ou não em alinhamento ao esperado.
 Comportamentos Esperados:
1) É organizado/a com suas atividades, entende suas prioridades e administra seu
tempo adequadamente para realizá-las;
2) Mantém o diálogo constante com seu/sua gestor/a para planejamento das
atividades e entregas e gerenciamento das expectativas;
3) Entrega suas responsabilidades no prazo e com qualidade.

Comportamentos Esperados:
1) Possui conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função;
2) É capaz de compreender os problemas técnicos e estruturar as atividades na
construção da solução;
3) Possui capacidade de pesquisa e análise crítica das informações;
4) É propositivo/a e criativo na busca de soluções fundamentadas para alcançar os
resultados esperados;
5) Comunica os resultados e produtos finais de forma estruturada e com clareza,
tanto oralmente como por escrito.

Comportamentos Esperados:
1) Possui atitude positiva e construtiva sob suas atividades e responsabilidades;
2) Entende o seu papel e o impacto do seu trabalho para o sucesso da equipe
como um todo;
3) Está disponível, colabora com os colegas e apoia a equipe para garantir os
objetivos comuns dos projetos e da Radix;
4) Colabora com um ambiente positivo de trabalho e evita fofocas e intrigas.

Comportamentos Esperados:
1) Cumpre horários e combinados;
2) É presente e focado nas atividades da Radix;
3) Assume seus erros e responsabiliza-se pelas próprias ações;
4) Seu comportamento é norteado pelos valores da Radix: relação de longo prazo,
agilidade, ética, desafio, inovação, foco no ser humano e comprometimento.

(Fonte: Dimensões Comportamentais Mapeadas pela Radix – Base da Avaliação de Desempenho)

 “Estar inteiro onde você está é um
ato de respeito a si mesmo.”
Humberto Maturana

Proporcionar um espaço de aprendizagem • Fale com intenção

prático e efetivo, que nos permita • Ouça com atenção
desenvolver comportamentos que facilitam a
• Toda a responsabilidade é compartilhada
“Trabalho em Equipe”.
• O silêncio faz parte da conversa
• O que for dito no grupo pertence ao grupo
• Cuide do bem-estar do grupo
Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes
Fonte: Art of Hosting
relacionados à dimensão “Trabalho em Equipe”
com a finalidade de expandir o potencial dos
estagiários.

Etapa A: Boas-vindas, Alinhamento Geral, Mergulho

Técnico, Desafio 1 (1h30min)

Etapa B: Divisão dos Grupos, Processamento, Mergulho

Técnico 2 e Raio-X (1h30min)

Etapa C: Missão do Módulo: Resolução dos Cases de

Conflitos (1h30min)

Etapa D: Simulações da Entrega e Rodadas de Feedback

(1h30min)

Etapa E: Processamento Final e Avaliação (1h30min)

O que é esperado de você em
relação a “Trabalho em Equipe”?

“Possui atitude positiva e construtiva sob suas atividades e

responsabilidades.”

“Entende o seu papel e o impacto do seu trabalho para o sucesso da equipe

como um todo.”

“Está disponível, colabora com os colegas e apoia a equipe para garantir

os objetivos comuns dos projetos e da Radix.”

“Colabora com um ambiente positivo de trabalho e evita fofocas e intrigas.”

Se você tiver algum insight enquanto ouve a explanação

dos indicadores, não deixe escapar! Anote aqui:

Seu objetivo nesse módulo: o que você

considera que deve estar no seu alvo?

Lembre-se de
salvar os arquivos!
 O núcleo central do Trabalho em Equipe: como
cada indivíduo funciona nas suas interações.

(*) Referências:
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg / “Comunicação Não-Violenta”
– Marshall Rosenberg / “Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras /
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou / “Agilidade Emocional” –
Susan David
 O núcleo central do Trabalho em Equipe: como
cada indivíduo funciona nas suas interações.

(*) Referências:
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg / “Comunicação Não-Violenta”
– Marshall Rosenberg / “Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras /
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou / “Agilidade Emocional” –
Susan David
 O primeiro passo para aprender a lidar com
crenças e pressupostos.

Hoje vimos que as crenças, os pressupostos e as necessidades fazem parte do núcleo

central das frustrações. As crenças são pensamentos e verdades nas quais acreditamos e
que desencadeiam padrões. Os pressupostos são cobranças que fazemos a nós mesmos
ou a outras pessoas. As necessidades são aspectos que sustentam nosso “bem-estar”.

Vamos fazer um exercício bem objetivo para começarmos a conseguir identificar nossas
crenças, nossos pressupostos e as nossas necessidades nas situações das nossas vidas.
Isso nos ajudará a refletir sobre um aspecto que pode derrubar qualquer conflito: será que
este pensamento que tenho é razoável nesta situação?

REFLEXÃO 1: CRENÇAS – REFLITA SOBRE AS SUAS

Quais são as crenças que você possui sobre explicar sobre o seu próprio trabalho?
Por exemplo, pensamentos como “Nunca sei explicar o que estou fazendo”.

Quais são as crenças que você possui sobre receber um feedback “negativo”?
Por exemplo, pensamentos como “Feedbacks ‘negativos’ indicam que não nasci para fazer isso”

Quais são as crenças que você possui sobre pedir ajuda no trabalho?
Por exemplo, pensamentos como “Pedir ajuda me colocará como fracassado diante do desafio”

Existem muitos “segmentos” de crenças em nossa mente. Estes são somente alguns, para começarmos a
pensar em como elas funcionam. Refletindo sobre suas crenças, qual conclusão você chega sobre o efeito
delas em você neste momento?

(*) Referências:
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg / “Comunicação Não-Violenta”
Lembre-se de
– Marshall Rosenberg / “Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras /
salvar os arquivos!
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou / “Agilidade Emocional” –
Susan David
REFLEXÃO 2: PRESSUPOSTOS – REFLITA SOBRE OS SEUS
Observe os pressupostos abaixo. Faça um “X” ao lado de cada um que já tenha passado pela sua cabeça.

Meus pais me devem amor

Meu (minha) parceiro (a) me deve fidelidade e me fazer feliz
Meus amigos me devem escuta e compreensão
Meus irmãos e irmãs me devem ajuda
A empresa onde trabalho me deve o planejamento da minha carreira
Os políticos me devem a mudança
Meus próximos devem aceitar minha personalidade
A justiça deve decidir em meu favor
Os professores devem me fazer progredir
Os outros me devem respeito
Os médicos me devem a cura
O tempo deve ser perfeito para mim (sol nos fins de semana e chuva nos dias de casa)
Quanto a mim, devo ter alto desempenho em tudo que me proponho a fazer
Eu devo conseguir resolver um desafio sozinho até o final independente do tempo que eu leve
Minha liderança deve saber a hora de me dar um feedback – não cabe a mim solicitar

Existem muitos pressupostos que temos em nossa mente. Eles agem da seguinte forma: como são
cobranças, criam camadas de expectativas que nem sempre são razoáveis. Refletindo sobre seus
pressupostos, qual conclusão você chega sobre o efeito deles em você neste momento?

REFLEXÃO 3: NECESSIDADES – REFLITA SOBRE AS SUAS

Refletir sobre nossas necessidades é algo mais pontual. A forma mais fácil de conseguirmos aprender a
chegar até elas é pensando numa situação conflituosa.

Exemplo: Maria teve uma reunião com João na semana passada. Nessa reunião, houve um
momento de discussão caloroso, em que João falou com Maria num tom de voz acima do tom
de voz normal que as pessoas estavam usando na discussão. Maria ficou frustrada com a situação.
Por que Maria ficou frustrada com a situação? Ela percebeu que não era por alguma crença ou
pressuposto que ela tinha. Então, ela se perguntou: se não estou frustrada por uma crença ou por
um pressuposto, qual necessidade minha não foi atendida para que eu ficasse frustrada?

Maria chegou à conclusão de que a seguinte necessidade dela não foi atendida: Maria se sente
segura quando, numa discussão, pessoas falam umas com as outras no mesmo tom de voz.

Pense numa situação recente na qual você ficou com raiva. Refletindo sobre essa situação, qual
necessidade sua não foi atendida pela circunstância?
 Conhecendo os Grupos de Trabalho e discutindo as
conclusões sobre o que aconteceu até aqui...

ORIENTAÇÃO: escolham uma pessoa mediadora para direcionar a discussão – ela deverá incutir
o debate a partir das perguntas abaixo, de modo com que todos estejam envolvidos nas
respostas. O consultor avisará quantos minutos vocês terão para aprofundar a discussão. Cada
pessoa pode, por conta própria, anotar seus principais insights na caixa de texto abaixo.

Iniciem o processamento com um Quebra Gelo: cada pessoa se apresenta comentando seu
nome, o que estuda, onde mora e em qual área da Radix está alocada.

Pergunta 1: O que mais chamou a atenção de cada um de vocês no curta “Vida Maria”, que
assistimos ontem durante a construção do “Conceito Âncora 1”? Você se identificou com alguma
coisa que se passou na história?

Pergunta 2: Sobre o Desafio 1, quais são as principais crenças e os principais pressupostos que
você identificou que possui e que te atrapalham no Trabalho em Equipe? Algum deles desperta
em você algo na linha da “Síndrome do Impostor”?

Pergunta 3: O que cada um de vocês faz, na prática, para conseguir ter uma atitude positiva e
contornar eventuais pensamentos de autossabotagem?

Espaço reservado para você anotar insights que gostaria de se lembrar depois:

Ao final do processamento, retornaremos à Magna e a pessoa mediadora, que facilitou a discussão

do grupo, poderá dividir as principais conclusões que vocês tiraram durante a conversa!

Lembre-se de
(*) Referências: KNOWLES, Malcolm S.; III, Elwood F. Holton;
salvar os arquivos!
SWANSON, Richard A. “Aprendizagem de resultados”
 EXPRESSO:
Quais são os 8 critérios elementares que
devemos seguir tanto na hora de aplicar quanto
na hora de receber um feedback?

(*) Referências:
“Janela de Johari” – Silvino José Fritzen
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg
“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
PARTE 1:

O quanto você aplica esses critérios na

hora de DAR um feedback?

Avalie a sua realidade atual - responda cada uma das declarações usando a escala abaixo:

1 = discordo totalmente
2 = discordo
3 = não concordo nem discordo
4 = concordo
5 = concordo plenamente

AFIRMAÇÕES PONTOS

APLICABILIDADE: os feedbacks que você aplica são centrados em questões que realmente podem
1 ser mudadas – de maneira realista.

NEUTRALIDADE: os feedbacks que você aplica são neutros, contendo em sua descrição exemplos,
2 fatos e acontecimentos. Não são pautados em avaliações subjetivas.

OPORTUNIDADE: os feedbacks que você aplica geram oportunidades de crescimento notável.

3 Abrem possibilidades e perspectivas de expansão para a pessoa receptora.

SOLICITAÇÃO: os feedbacks que você aplica partem de uma deixa – de uma abertura. Ou a pessoa
4 receptora te pede para aplicar ou você pergunta se ela deseja receber o feedback.

OBJETIVO: os feedbacks que você aplica são focados em problemas, não nos indivíduos.
5

DIREÇÃO: os feedbacks que você aplica contém somente o que você mesmo observou (você não diz
o que outras pessoas “te disseram”) e você fala o que você pôde observar diretamente para a pessoa
6
receptora, sem intermediários.

ESPECIFICIDADE: os feedbacks que você aplica direcionam as sugestões para um fator específico, de
7 fácil compreensão – quem te ouve entende o que fazer, na prática, para evoluir.

COMPROVAÇÃO: os feedbacks que você aplica são checados – você verifica com a pessoa receptora
8
o que ela compreendeu e valida se foi isso mesmo que você quis dizer.

Lembre-se de
salvar os arquivos!
PARTE 2:

O quanto você aplica esses critérios na

hora de RECEBER um feedback?

Avalie a sua realidade atual - responda cada uma das declarações usando a escala abaixo:

1 = discordo totalmente
2 = discordo
3 = não concordo nem discordo
4 = concordo
5 = concordo plenamente

AFIRMAÇÕES PONTOS

APLICABILIDADE: você se esforça para que, quando te dão um feedback, você possa centrar o que
1 estão te sugerindo em questões que realmente podem ser mudadas – de maneira realista.

NEUTRALIDADE: quando te dão um feedback, você solicita que te deem exemplos e descrevam
fatos. Você faz tudo que pode para extrair informações que ajudem o feedback a não ser pautado em
2
avaliações subjetivas.

OPORTUNIDADE: você procura extrair dos feedbacks que dão para você oportunidades de
crescimento notável – para que eles abram possibilidades e perspectivas de expansão do seu
3
potencial.

SOLICITAÇÃO: você tem o hábito de, proativamente, solicitar feedbacks a pessoas que possam te
4 trazer percepções externas que ajudem você a avaliar como você está se saindo.

OBJETIVO: ao receber um feedback, você procura entender que ele é focado em problemas a serem
5 resolvidos, e percebe claramente que o problema não é você.

DIREÇÃO: os feedbacks que você recebe são aplicados a você diretamente de quem observou uma
6 ação que você cometeu, sem intermediários.

ESPECIFICIDADE: quando você recebe um feedback, você direciona sua atenção para um fator
específico, de fácil compreensão – você pergunta ou consegue captar o que fazer, como ação prática,
7
para evoluir.

COMPROVAÇÃO: quando você recebe um feedback você faz uso da checagem da escuta – você
8 compartilha o que você entendeu do que o emissor te falou e valida com ele se foi isso mesmo que
ele quis dizer.

Lembre-se de
salvar os arquivos!
 Estruturando um Feedback:
Resolva em grupo a atividade proposta.

PONTO DE PARTIDA – CASE:

CONTEXTO:

Você e o John são pares e trabalham juntos dentro da mesma equipe há 8 meses. Já há algum
tempo você vem percebendo nele alguns comportamentos que têm causado desconforto nas
pessoas da equipe. Diante disso, você resolveu preparar um feedback para aplicar ao John com o
objetivo de estabelecer uma ponte com ele e alertá-lo sobre esses comportamentos – já que
você tem calculado que algumas das atitudes possam ser até inconscientes.

O QUE O JOHN TEM FEITO:

Você tem observado atitudes equivocadas do John principalmente em reuniões de equipe que
envolvam discussões para a resolução de problemas. Você tem notado as seguintes atitudes:

- Quando uma mulher sugere alguma coisa nas reuniões, o John tende a cortá-la e iniciar sua
própria fala sem aguardar que ela conclua seu raciocínio. Você fez inclusive uma pesquisa sobre
este comportamento e descobriu que existe um termo, em inglês, que é utilizado para se referir a
ele – “manterrupting”. O termo junta as palavras man (homem) e interrupting (interrupção).

- Esporadicamente você observa o John explicando coisas óbvias às mulheres, muitas vezes com
um tom excessivamente didático ou paternalista, como se elas não fossem intelectualmente
capazes de entenderem algo. Você também pesquisou sobre este comportamento e descobriu
que também existe um termo, em inglês, que é utilizado para se referir a ele – “mansplaining”. O
termo junta as palavras de língua inglesa man (homem) e explaining (explicar).

COMO VOCÊ PREPARIA UM ROTEIRO PARA DAR UM

FEEDBACK AO JOHN SOBRE OS SEUS COMPORTAMENTOS?

(*) Referências:
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg / “Comunicação Não-Violenta”
Lembre-se de
– Marshall Rosenberg / “Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras /
salvar os arquivos!
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou / “Agilidade Emocional” –
Susan David
 Primeiro Passo: mapeamento dos
comportamentos específicos, de forma neutra.

Um dos aspectos centrais na hora de aplicar um feedback é conseguir identificar

comportamentos específicos na situação e nomeá-los de forma neutra, sem carga avaliativa.
Isso te ajudará a fazer colocações que aumentem as chances de aceitação do outro e isso
evitará que a pessoa se sinta condenada ou julgada. O objetivo de ponderar os
comportamentos de forma neutra é aumentar as possibilidades de escuta do outro.
Vamos observar um exemplo para entender a abordagem na prática.

Exemplo: você mora junto com seu irmão. Você considera o seu irmão totalmente
“bagunceiro”, “irresponsável” e “preguiçoso”. Os adjetivos “bagunceiro”, “irresponsável” e
“preguiçoso” possuem carga avaliativa de julgamento mediante o seu irmão. Se você desse um
feedback para ele utilizando estes termos você considera que as chances de ele te ouvir e
considerar as sugestões seriam grandes?

Como transformar esses rótulos de julgamentos

em comportamentos específicos neutros?

“Bagunceiro” “Percebo que você tem tido o hábito de colocar os seus livros fora da prateleira”

“Nas últimas semanas observei que você esqueceu do horário da sua aula de
“Irresponsável” reforço em 2 dos 4 dias que você tinha este compromisso agendado”

“Tenho visto na última semana que talvez você esteja tendo dificuldades para se
“Preguiçoso” manter motivado em tarefas que podem ser produtivas para você”.

Observe o Case de Conflito explicado anteriormente. Identifiquem os 2 principais

comportamentos específicos que devem ser ponderados nas atitudes do John e
nomeie de forma neutra.

Comportamento
Específico 1

Comportamento
Específico 2

(*) Referências:
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg / “Comunicação Não-Violenta”
Lembre-se de
– Marshall Rosenberg / “Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras /
salvar os arquivos!
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou / “Agilidade Emocional” –
Susan David
 Segundo Passo: estruturação do roteiro de
apoio ao feedback.

Utilize o espaço livre na próxima página para escrever um roteiro de apoio que possa ser usado
como base para te ajudar a dar um feedback ao personagem-conflito da situação. Abaixo, temos
a sugestão de um passo a passo que contém 9 momentos dentro de um diálogo. Esses 9
momentos integram os 8 critérios elementares para a aplicação de um feedback que
aprendemos no “Mergulho Técnico Expresso”.

SUGESTÃO DE ROTEIRO:

1. Comece fazendo uma INTRODUÇÃO: diga com generosidade para a pessoa que você gostaria de dividir
um feedback com ela, explique a sua motivação para isso e pergunte se ela topa uma conversa sobre;

2. Na sequência, utilize uma estratégia de ENGAJAMENTO: faça uma ponte entre o estado atual da pessoa
e suas perspectivas e explique o quão importante seria para ela se desenvolver em alguns
COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS;

3. Continue explicando para a pessoa que você irá ilustrar algumas SITUAÇÕES CONCRETAS que a
ajudarão a ter acesso ao seu ponto de vista e verificar se considera razoável pensar em caminhos de
mudança. Conte para a pessoa as situações, trabalhando sem juízo de valor – apenas explicando o que
ocorreu (como estamos trabalhando com um estudo de caso hipotético, vocês precisarão criar situações
concretas para utilizarem como exemplos);

4. Diga para a pessoa, então, quais são os COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS, sem julgamentos
moralizadores e generalizações, que você considera que talvez faça sentido ela repensar;

5. Divida com a pessoa a sua PERCEPÇÃO: diga que, diante dos fatos, te parece que seria interessante para
ela e para demais pessoas que trabalham com ela que haja melhoria em relação aos COMPORTAMENTOS;

6.Peça a pessoa uma VALIDAÇÃO: explique sua preocupação em estar seguro de que não haja um mal-
entendido a respeito do seu feedback e convide-a a compartilhar com você o que ela entendeu da
mensagem (isso é diferente de você perguntar se ela “concorda”);

7. Verifique com a pessoa se algo do que vocês conversaram FEZ SENTIDO para ela;

8. Encerre o seu feedback com uma SUGESTÃO CONCRETA de ações que a pessoa de repente possa
tomar para melhorar nos COMPORTAMENTOS;

9. AGRADEÇA O MOMENTO com a pessoa e coloque-se a disposição para ajudá-la no que for possível.

(*) Referências:
“Janela de Johari” – Silvino José Fritzen Lembre-se de
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg salvar os arquivos!
“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
 Segundo Passo: estruturação do roteiro de
apoio ao feedback.

ESPAÇO PARA VOCÊ E SEU GRUPO CRIAREM O ROTEIRO DO FEEDBACK PARA

O JOHN, TENDO COMO BASE OS 9 PASSOS SEGUIDOS NA PÁGINA ANTERIOR:

(*) Referências:
“Janela de Johari” – Silvino José Fritzen Lembre-se de
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg salvar os arquivos!
“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
 Preparação para as Simulações de Feedback:
prepare-se para o diálogo com o personagem.

EXPLICAÇÃO:
O Desafio 2 é uma preparação para as “Simulações de Feedback” que acontecerão. Para te explicar a
tarefa do Desafio, primeiro vamos compartilhar o contexto do que vai acontecer.

Como será a estrutura geral dessas “Simulações de Feedback”?

A turma será aleatoriamente dividida em duplas. As duplas poderão conter pessoas que estiveram
alocadas no mesmo ou em diferentes grupos de trabalho no decorrer da semana. Cada dupla terá 20
minutos para fazer uma “Simulação de Feedback”.

O que cada pessoa da dupla fará durante esses 24 minutos?

Cada pessoa da dupla terá uma “Rodada de Feedback” de 12 minutos: 10 para aplicar o feedback e 2
para receber uma avaliação do colega.

- 10 minutos para aplicar o feedback: durante os seus 10 minutos de fala, você aplicará para a outra
pessoa o feedback, tendo como base de apoio o roteiro construído junto ao seu grupo, na Missão do
Módulo. Você terá a colaboração da outra pessoa, que irá interpretar o papel do John como ouvinte –
portanto o diálogo será de mão dupla;
- 2 minutos para receber uma avaliação do colega: após sua simulação terminar, a pessoa que te ouviu
terá 2 minutos para compartilhar com você o que ela achou do seu feedback.

Para que a sua fala caiba nos 10 minutos, você precisará treinar como falar o feedback
– e essa preparação consiste no Desafio 2. Você gastará seu tempo do Desafio de hoje
treinando a melhor forma de aplicar o seu Feedback.

Obs: Durante a sua preparação, pode ser que você identifique falhas e incoerências na linha de trabalho
que você e seu grupo construíram. Caso isso aconteça, você pode fazer ajustes sozinho de acordo com as
suas ideias.

(*) Referências:
“Janela de Johari” – Silvino José Fritzen
Lembre-se de
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg salvar os arquivos!
“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
 Rodadas de Feedback: criando espaços para testar a
verbalização da nossa mensagem.

MATERIAL DE APOIO PARA AS SIMULAÇÕES:

...Para o momento em que você estiver ouvindo o emissor:

Observe seu colega executando o feedback. Quando ele tiver concluído, compartilhe com ele
a sua percepção sobre o trabalho que entregou. Para te ajudar, sugerimos alguns
questionamentos:

1) A forma como ele conduziu o feedback seguiu os 8 critérios aprendidos?

2) Você, como ouvinte que interpretou o papel do John, se sentiu julgado ou se sentiu acolhido com o
diálogo que foi estabelecido?

...Para o momento em que você estiver apresentando, ao receber a avaliação da sua dupla:

Caso precise, utilize este espaço abaixo para anotar as percepções

e sugestões mais importantes que você recebeu!

(*) Referências:
“Janela de Johari” – Silvino José Fritzen
Lembre-se de
“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg salvar os arquivos!
“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
 Conclusões sobre o que aconteceu até aqui...

ORIENTAÇÃO: escolham um mediador para direcionar a discussão – ele deverá incutir o debate a
partir das perguntas abaixo, de modo com que todos estejam envolvidos nas respostas. O
consultor avisará quantos minutos vocês terão para aprofundar a discussão. Cada pessoa pode, por
conta própria, anotar seus principais insights na caixa de respostas.

Pergunta 1: Como foi o desempenho de cada um de vocês durante as Simulações de Feedback?

Como vocês se sentiram durante as Simulações?

Pergunta 2: Como vocês avaliam o desempenho do grupo com a entrega de vocês para solucionar
o problema da “Missão do Módulo”?

Pergunta 3:
Cada um compartilha com o grupo sua fala, dizendo:
“Após a experiência que tivemos aqui, se eu pudesse mudar uma coisa em mim, seria...”
“Após a experiência que tivemos aqui, se eu pudesse mudar uma coisa no grupo, seria...”

Pergunta 4:
O grupo considera que aprendeu durante a vivência desta semana estratégias para melhorar em
cada um dos 4 indicadores? Se sim, comentem qual estratégia aprenderam que podem
implementar no dia a dia.

Espaço reservado para você anotar insights que gostaria de se lembrar depois:

Orientação final: o representante do grupo deve fazer uma cópia do seu framework, retirar dele as informações
pessoais e deixar somente o que foi respondido nas páginas da “Missão do Módulo”. Salvar o PDF e enviar por e-
mail para ur@radixeng.com.br com hugo@desperta.in em cópia, com o assunto “Missão do Módulo TE” e com, no
corpo do e-mail, os nomes completos de todos os integrantes do grupo.

Lembre-se de
(*) Referências: KNOWLES, Malcolm S.; III, Elwood F. Holton;
salvar os arquivos!
SWANSON, Richard A. “Aprendizagem de resultados”
Prepare-se para a sua Mentoria Coletiva!

Comportamentos Esperados:
1) Possui atitude positiva e construtiva sob suas atividades e responsabilidades;
2) Entende o seu papel e o impacto do seu trabalho para o sucesso da equipe
como um todo;
3) Está disponível, colabora com os colegas e apoia a equipe para garantir os
objetivos comuns dos projetos e da Radix;
4) Colabora com um ambiente positivo de trabalho e evita fofocas e intrigas.

COMPORTAMENTOS POSITIVOS QUE POSSUO COMPORTAMENTOS EM DESENVOLVIMENTO

ASSOCIADOS A ESTE INDICADOR QUE POSSUO ASSOCIADOS A ESTE INDICADOR

Lembre-se de
salvar os arquivos!
Prepare-se para a sua Mentoria Coletiva!

EXPLICAÇÃO:

Após ter vivenciado as atividades desta semana e se deparado com

dificuldades nos indicadores de “Trabalho em Equipe”, analise também as
dificuldades que você percebe ter na sua rotina. Junte tudo, veja o que há em
comum e responda: Qual é a maior dificuldade que você tem quando o
assunto é Trabalho em Equipe?

Prepare-se para a sua mentoria!

Espaço de apoio para a sua análise:

Lembre-se de
salvar os arquivos!
 PARA VALIDAR O PREENCHIMENTO:

❑ O objetivo de aprendizagem é claro,

compreensível e realista?
❑ Ele descreve o que você se propõe a
aprender?
❑ As estratégias parecem razoáveis, adequados e
eficientes?
❑ A evidência parece relevante ao objetivo? Ela
seria convincente?
PDH – Plano de Desenvolvimento ❑ Os critérios e os meios para validar a evidência
de Habilidade são claros, relevantes e convincentes?

OBJETIVO – A ESCOLHA DO QUE APRENDER

Qual é a principal habilidade que você gostaria de priorizar para desenvolver nos
próximos 2 meses?
“Quero aprender como...”

EVIDÊNCIA – A RECOMPENSA QUE SERÁ TRANSFORMADA EM HÁBITO

O que você será capaz de fazer melhor ou diferente ao final do prazo de 2 meses?
“Saberei se aprendi essa nova habilidade no dia em que eu for capaz de...”
Ou “Saberei se aprendi essa nova habilidade no dia em que eu deixar de...”

AÇÕES PRÁTICAS – o que você pode executar para

aprender e desenvolver a habilidade almejada:

Ações recomendadas para todos os “Pontos Finais” (Planos de Desenvolvimento de Habilidades):

• Lance este plano de ação no seu PDI (faça isso em todos os módulos, o PDI pode ser constantemente atualizado);
Obs: se você precisa aprender mais sobre o preenchimento do seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) procure o treinamento
“Trilha de Carreira” em http://www.kubolms.com.br/radixeng/
• Marque uma ligação com seu mentor técnico para alinhar este “Ponto Final” (Plano de Desenvolvimento de Habilidade).

Lembre-se de
salvar os arquivos!
 Coisas que te ajudam a aprender qualquer habilidade:

1) Aprenda sobre o “léxico” da habilidade que você quer desenvolver:

consuma conteúdos gerais e superficiais sobre a área da habilidade que você
quer aprender, assim você terá uma ideia geral do que existe sobre isso por aí;
2) Aproveite as melhores fontes de aprendizado:
▪ Consuma CONTEÚDOS: busque sites, publicações, redes sociais e pessoas.
Consuma, estude ativamente (analise, aplique e faça conexões enquanto
estuda);
▪ Crie EXPERIÊNCIAS: busque situações nas quais você possa praticar de
forma real; acompanhe pessoas que saibam fazer para ganhar repertório;
participe de cursos e eventos de forma vivencial;
▪ Procure PESSOAS: crie conversas, reflexões e observações com quem possa
te ajudar a aprender;
▪ Entre em REDES: procure e faça parte de redes de aprendizado relacionadas
à habilidade que você busca aprender.

FAÇA AGORA MESMO:

1) Lance as ações do seu PDH no seu PDI agora!

2) Crie 4 lembretes na agenda (1 a cada 15 dias, totalizando 60) para que você retorne aqui e verifique
qual progresso já obteve e o que ainda falta implementar para alcançar os seus resultados desejados!
Entre 30 e 60 dias enviaremos um formulário perguntando qual foi o seu progresso neste período!

3) Crie uma pasta com o nome “Programa de Estágio” na sua nuvem e coloque lá: este Framework
preenchido em sua versão final (assim como outros documentos importantes deste módulo)! Faça
isso em todos os Módulos, para ter todo o material da Trilha organizados e com fácil acesso!

4) Agende uma chamada com a pessoa que te mentora tecnicamente para alinhar como foi o Módulo
e como ficou o seu PDH.
Acompanhe o seu PDH – Plano de
Desenvolvimento de Habilidade

15 DIAS DEPOIS: o que houve de progresso no seu PDH? O que ainda falta ser feito para que
você alcance seu objetivo?

30 DIAS DEPOIS: o que houve de progresso no seu PDH? O que ainda falta ser feito
para que você alcance seu objetivo?

45 DIAS DEPOIS: o que houve de progresso no seu PDH? O que ainda falta ser feito
para que você alcance seu objetivo?

60 DIAS DEPOIS: o que houve de progresso no seu PDH? O que ainda falta ser feito
para que você alcance seu objetivo?

Lembre-se de
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 RECOMENDAÇÕES E REFERÊNCIAS DE CONTEÚDO
SOBRE “TRABALHO EM EQUIPE”:

“O surpreendente propósito da raiva” – Marshall Rosenberg

“Comunicação Não-Violenta” – Marshall Rosenberg
“Caderno de exercícios para gestão de conflitos” – Patrice Ras
“Caderno de exercícios de inteligência emocional” – Ilios Kotsou
“Agilidade Emocional” – Susan David

REFERÊNCIAS PARA A CONSTRUÇÃO DESTE LABORATÓRIO:

“Aprendizagem de resultados” (Malcolm S. Knowles, Elwood F. Holton III, Richard A.

Swanson);
“Desenvolvimento Interpessoal” (Fela Moscovici);
“Introdução à Programação Neurolinguística” (Joseph O’Connor & John Seymour);
“O processo grupal” (Enrique Pichon-Riviére);
“Lifelong Learners – o poder do aprendizado contínuo” (Conrado Schlochauer);
“6 D’s – as seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio”
(Calhoun Wick; Roy Pollock; Andrew Jefferson);
“A afectividade e a metacognição na sala de aula” (Louise Lafortune & Lise Saint-
Pierre).

Links dos Vídeos Exibidos:

Conceito Âncora 1 – “Soltar Amarras” (Vida Maria):
https://www.youtube.com/watch?v=yFpoG_htum4
Conceito Âncora 2 – “Criar Pontes” (The Bridge):
https://www.youtube.com/watch?v=_X_AfRk9F9w
Conceito Âncora 3 – “O olhar do sim” (Marcio Ballas): https://youtu.be/VZrAofBVicI

Playlist da Desperta Treinamentos no Spotify: encurtador.com.br/vBGOZ

Hugo Pessanha começou sua jornada na área de
treinamentos aos 17 anos, quando viu-se apaixonado
pela facilitação de grupos com foco no desenvolvimento
de soft skills. Administrador pela UFF, foi liderança no
Movimento Empresa Júnior Brasil. No mercado, adquiriu
vivência em suas atuações na multinacional L’Oreal e na
startup Descomplica. Possui formação direcionada ao
desenvolvimento humano, com foco em estudos de
Comunicação Não-Violenta, PNL, Educação de
Laboratório e Andragogia aplicados ao treinamento de
soft skills em grupos de trabalho.

Recebeu formação em liderança e oratória pelo INEXH

(Brasil); em design de espaços de aprendizagem pela
Manifesto 55 – multiplicadora da KaosPilot (Sediada na
Dinamarca); em crenças, realidade e consciência pela
Star’s Edge Internacional (Sediada nos EUA).

Fundador da Desperta Treinamentos, consultoria por

meio da qual oferece programas de forte aliança com
seus clientes na gestão estratégica de pessoas, com foco
no desenvolvimento de comportamentos indispensáveis
à realidade de cada organização. Nos últimos 6 anos
participou ativamente da formação de mais de 5.000
pessoas distribuídas em mais de 150 turmas, utilizando
estratégias que hoje fazem parte do método da
Desperta e são aplicadas, por meio de projetos, em
diversos públicos do território brasileiro.