AULA 5

NEUROCIÊNCIA APLICADA
A GESTÃO DE CONFLITOS,
NEGOCIAÇÃO E MUDANÇA

Prof. Julio Cesar Luchmann

INTRODUÇÃO

Da hora que acordamos até a hora que vamos dormir, negociamos e

resolvendo uma série enorme de problemas, a maior parte deles de forma
automática e quase sem consciência de que o fazemos, o que nos permite afirmar
sem medo que todos somos negociadores. Negociar e resolver problemas em
uma organização, no entanto, requer um nível maior de planejamento e
organização; requer ferramentas que nos permitam controlar melhor os resultados
financeiros, de tempo, e até humanos, ainda mais quando se trata de decisões
difíceis.

TEMA 1 – DECISÕES DIFÍCEIS

Nem sempre as coisas saem como o planejado, e nem toda decisão é fácil.
Ás vezes o caos já tomou conta da situação e a decisão a ser tomada visa evitar
o mal menor, ao invés de se decidir pelo lucro, ou pelo desenvolvimento. Nesses
casos, as estratégias de tomada de decisão precisam considerar elementos não
muito usuais (Horowitz, 2015).
Tomadas de decisões difíceis costumam causar profundas marcas
emocionais nos seus tomadores, como a demissão de um funcionário competente
por contenção de gastos, ou um amigo que ocupa um cargo ao qual se dedicou
muito, mas para o qual não tem a competência necessária.
Alguns princípios podem ajudar a lidar melhor no caso de tomadas de
decisões difíceis. Este é o nosso tema a partir de agora.
O princípio 1 define que é preciso ter bem claro qual seria o pior cenário
possível de uma tomada de decisão. Nossa cultura ocidental, baseada nos
princípios cristãos de bem e mal, nos faz desejar sempre o melhor, e nos afastar
de tudo o que possa aparentar ter um caráter negativo ou ruim. Às vezes,
passamos inclusive a nem falar no assunto, sob pretexto de não “atrair a
desgraça”, e isso pode se mostrar como uma estratégia muito ruim ao tomador de
decisões. Afinal, quando o pior acontece, é possível que não estejamos
preparados para tal (Horowitz, 2015).
Desenhe os potenciais cenários de ganho tão bem quanto desenha aqueles
que possam não ter bom desfecho, e planeje para a cada um deles pelo menos
um plano de ação. Esse processo pode parecer perda de tempo no início, mas se
mostrará bem útil quando as coisas não forem muito bem. Primeiramente, porque

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estaremos mais treinados para lidar com situações difíceis, e depois porque
saberemos o que fazer em meio ao caos (Horowitz, 2015). Experimente precisar
de um seguro quando não o fez, ou precisar de um plano de saúde quando não
tem, e entenderá.
Segundo o princípio 2, vários cérebros pensam melhor que um só. Se
perguntarmos a alguém que estava doente porque não contou sobre seu
problema antes, ou a alguém que deve muito, porque não procurou ajuda antes
de falir, provavelmente ouviremos algo muito parecido: “Não quis incomodar”
(Horowitz, 2015).
Às vezes chegamos a ser prepotentes ao pensar que somos capazes de
resolver as coisas sozinhos, sem buscar ajuda. Isso não só é um erro, como
acarreta uma enorme perda de tempo e um desperdício de recursos, fatores que
poderiam ser determinantes no desfecho da decisão. Assim, sempre que
considerar uma tomada de decisão como minimamente importante, discuta com
seus pares e peça ajuda: vários cérebros dotados com conhecimentos diferentes
e forjados com base em experiências diversas pensam melhor que apenas o seu.
O princípio 3 estabelece que é preciso ser positivo, para motivar as
pessoas, mas falar a verdade quando as coisas não vão bem. Em 2007, os
Estados Unidos experimentaram o princípio de crise imobiliária, que nos atingiria
pouco tempo depois. Porém, tanto governo quanto economistas garantiam que
nada nos aconteceria, pois nossa economia estava aparentemente estável, e
estávamos em franco desenvolvimento. Ainda assim, entramos numa das mais
graves crises econômicas dos últimos 100 anos.
Quando as coisas não vão bem, precisamos ter cuidado para não gerar
pânico. No entanto, um tomador de decisões sempre precisa ser transparente com
aqueles que dependem dele, sob risco de as pessoas não conseguirem se
preparar para o pior. Contar notícias ruins sem que isso seja visto como terrorismo
é uma habilidade a ser desenvolvida com muita transparência e diplomacia. É
igualmente notório que é difícil fazer isso sem treino, pois é fazendo que se
aprende (Horowitz, 2015).
O princípio 4 pontua que ninguém é insubstituível, nem o dono da
empresa. Pense por um momento sobre o que aconteceria se você saísse agora
da empresa em que trabalha. Quanto tempo levaria para que alguém ocupasse a
sua vaga? Quanto tempo levaria para esquecerem que você um dia passou por
ali? Pode ser meio depressivo pensar assim, mas é a mais pura e dura realidade;

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é possível que alguma marca permaneça visível, mas ninguém é insubstituível;
por isso, é preciso pensar em delegar funções e dividir problemas, ao invés de
acumular tudo em você. Você saberá que tudo vai bem quando na sua falta as
pessoas souberem o que fazer, de tal forma que o prejuízo de sua falta seja o
menor possível (Horowitz, 2015).
O princípio 5 nos lembra que más notícias correm mais rápido do que as
boas. É comum, no meio empresarial, que as pessoas queiram contar as boas
notícias rapidamente, e as más vão ficando para depois. Na prática, não é assim
que acontece. Ou seja, as más notícias são sempre aquelas que correm mais
rápido, e as que tem maior impacto, pois mexem com a motivação e despertam o
medo, que sem controle pode ser perigoso, às vezes até desastroso (Horowitz,
2015).
É fato que nem tudo precisa ser contado ou falado para as pessoas, mas
quando for algo ruim, que você seja o primeiro a se posicionar, sem maquiagem.
Se as pessoas tiverem confiança em você, sua palavra será muito mais
respeitada, o que pode fazer toda a diferença para lidar com situações difíceis.
Por fim, temos o princípio 6: tenha sempre um canal aberto para que as
pessoas possam falar de problemas com você. Qualquer pessoa ficaria feliz de
contar uma boa notícia a seu chefe, mas a coisa muda de figura quando se precisa
contar algo ruim, principalmente se o chefe não é muito receptivo. Decorre disso
que boa parte das vezes as pessoas acabam escondendo os problemas, até
explodirem. Geralmente, os prejuízos são irreversíveis (Horowitz, 2015).
Estratégias assertivas, como uma caixa de sugestões anônimas, podem
ajudar. Porém, o ideal é estabelecer uma cultura de se comunicar tudo o que não
vai bem na empresa, e tudo aquilo que tem potencial de fazer mal. Por exemplo,
algumas empresas criam um protocolo de recompensa para a comunicação de
situações potencialmente danosas.

TEMA 2 – PROCESSO DECISÓRIO

Tomamos decisões o tempo todo: a cor da roupa que vamos usar, se

compramos ou não um carro, a hora de um encontro, e por aí vai. Algumas
decisões são tomadas no piloto automático, outras de maneira pensada; umas
são decisivas, ao passo que outras são imperceptíveis, e assim tem sido por toda
a nossa história (Chiavenato, 1983).

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 À medida que a revolução industrial avançou nos séculos XVIII e XIX, as
empresas passaram a melhorar seus processos, o que fez aumentar a
concorrência. Isso gerou a necessidade de aprimorar também os processos de
planejamento, execução e controle de atividades. Este movimento deu origem à
administração como ciência.
Conforme o século XX evoluiu, a administração passa a absorver
conhecimentos de inúmeras áreas, como filosofia, psicologia, medicina e, mais
recentemente, neurociência. Essa incorporação de conhecimentos acaba por
melhorar muito, entre outras áreas, também os processos, a tomada de decisão
e a solução de problemas difíceis (Chiavenato, 1983).
Os processos de tomada de decisão são constantes, não apenas no nível
organizacional, mas também no pessoal, de cada um de nós, o que nos exige o
conhecimento de técnicas que permitam analisar, investigar, optar e agir, de forma
a maximizar os resultados e minimizar as perdas.
O movimento da globalização e a popularização de tecnologias que
permitem acesso em massa à informação geram necessidades em termos de
tomada de decisão, as quais a humanidade nunca experimentou antes. Esse fato
que deu uma incrível projeção ao papel do tomador decisões, que precisa agora
conhecer, dominar e saber usar conhecimentos de neurociências, também da
administração.
Conhecendo melhor o funcionamento do cérebro humano, não apenas
melhoramos nossas habilidades e competências na tomada de decisão, como
também podemos usar tais conhecimentos para influenciar pessoas em escalas
que transcendem os limites das empresas, e que podem ganhar alcance mundial
em pouco tempo. Fenômenos como a internet podem deixar pessoas milionárias
do dia para a noite, ou falir uma corporação em pouco tempo, a depender das
decisões que se tome.
Tomar uma decisão para resolver um problema envolve intricados
processos, como a correta compreensão do problema em si, a coleta de dados, a
compreensão de necessidades e interesses envolvidos, a identificação de
alternativas, a negociações, e até mesmo a comunicação necessária após a
tomada de decisão.
Chiavenato (2004) divide o processo de tomada de decisão nos seguintes
passos:

 Definição do problema;

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  Divisão do problema em partes menores que podem ser analisadas uma a
uma;
 Elaboração de alternativas;
 Testagem das alternativas num modelo em escala menor para verificar a
melhor e mais viável;
 Implementação da solução com seu devido acompanhamento e controle;
 Comunicação dos resultados obtidos.

Se houver mais de um problema para ser resolvido, uma ferramenta muito

útil para auxiliar a decidir qual situação deve ser priorizada é matriz GUT. A matriz
GUT, também chamada de matriz de prioridade, ajuda a orientar o tomador de
decisão em relação ao nível de gravidade, urgência e tendência (Seleme; Stadler,
2010).
Para chegarmos ao índice de gravidade, analisa-se o impacto de cada
problema na organização, ou em relação a seus envolvidos, pensando não
apenas no presente, mas também no médio e longo prazos, classificando-os em:
nada grave (1), pouco grave (2), grave (3), muito grave (4) e extremamente grave
(5). A urgência é medida em relação ao prazo que cada problema tem para ser
resolvido, de forma que o nível de urgência será maior conforme o tempo que se
tem para resolvê-lo for menos. A classificação seria: pode esperar (1), merece
atenção (2), urgente (3), muito urgente (4), e precisa de atenção imediata (5).
Finalmente, a tendência é medida em relação às consequências da não resolução
do problema. O impacto no caso de não resolução é classificado em: nada muda
(1), piora a longo prazo (2), piora a médio prazo (3), piora a curto prazo (4), piora
imediatamente (5) (Seleme; Stadler, 2010). Veja o exemplo no quadro.

Quadro 1 – Problemas

Problemas Gravidade Urgência Tendência Cáculo GXUXT Classificação

Atraso de 2 2 4 16 3º
mercadorias
Demissão de 2 3 5 30 2º
funcionários
Falta de 5 5 5 125 1º
matéria-prima
Conta atrasada 1 3 5 15 4º

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 Para se chegar ao resultado, e descobrir qual problema deve ser resolvido
primeiro, basta fazer um cálculo multiplicando os índices. O que tiver o maior
resultado deverá ser priorizado.

TEMA 3 – NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO

O professor Daniel Khaneman da universidade de Princeton, escreveu o

livro Rápido e devagar: duas formas de pensar. Nesta obra, descreve que
tomamos decisões com base em dois sistemas, que ele chama de sistema 1, que
“opera automática e rapidamente, com pouco ou nenhum esforço e nenhuma
percepção de controle voluntário”, e sistema 2, que é lento, ordenado e exige
esforço “aloca atenção às atividades mentais laboriosas que o requisitam,
incluindo cálculos complexos” (Khaneman, 2011).
O sistema 1 opera no nível inconsciente, e funciona com base em
referências passadas, armazenadas, que fazem criar padrões de reação e
pensamentos de forma automática. Como é um sistema automático, acontece em
uma velocidade muito superior ao sistema 2, como reconhecer um rosto na
multidão, o que nos permite depois, e de forma consciente, conversar com a
pessoa.
O sistema 2, no entanto, precisa de esforço deliberado, e é mais eficiente
em tomar decisões, se o objetivo é pesarmos cada alternativa para que o resultado
seja o produto de um processo calculado. Influenciados pelo sistema 1, também
tomamos decisões, e às vezes até nos parecem bastantes conscientes, mas na
verdade são produto de nossos padrões inconscientes. Pense rápido: quanto é
2+2? Resposta rápida certo? Calcule agora quanto é 2,3+2,9? Respondeu com a
mesma facilidade? A primeira já é um padrão, a segunda precisa de mais
pensamento, ainda que os números e a operação já sejam conhecidos.
Quando a tomada de decisão envolve a resolução de problemas
complexos, esses dois sistemas são sempre acionados, sem que a gente
perceba. Também sem perceber, acabamos por decidir muitas vezes com base
em critérios que nos escapam, pelo menos em parte, de uma análise mais
criteriosa.
À medida que requisitamos o sistema 2, alocamos uma parcela significativa
de nossa atenção para uma ação que nossa mente esteja executando, deixando
passar muitos detalhes desapercebidos. A este mecanismo chamamos percepção

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seletiva (Khanemann, 2011). Por isso, um processo de tomada de decisão deve
ser cuidadosamente planejado e executado.
É significativo percebermos esses mecanismos em ação em nós mesmos,
durante uma negociação. O mesmo vale em relação às pessoas que negociam
conosco: evidente que não o tempo todo, mas em momentos significativos
podemos nos perguntar: Qual dos sistemas está agindo preponderantemente? E
é por isso também que um bom negociador procura, sempre que possível,
conhecer um pouco do outro antes de entrar em uma negociação: o que gosta,
lugares que frequenta, se é ou não religioso etc. Esses elementos indicam alguns
dos padrões do sistema 1.
Os estudos mais recentes da neurociência dão conta de que 95% das
decisões humanas são inconscientes, isto é, são comandadas pelo que
Khaneman chama de sistema 1, que engloba os núcleos basais e o sistema
límbico.
No nível de sistema 1, temos ativas nossas estruturas de defesa e
percepção de oportunidades. As duas forças que representam essas estruturas
são respectivamente a dor e o prazer. Sabe-se que a dor é considerada pelo
cérebro antes do prazer, e tem sobre ele um poder muito maior. Uma das táticas
de tomada de decisão mais conhecidas do mundo é planejar a negociação a fim
de minimizar as ameaças e ampliar a sensação de ganho ou recompensa. Para
que possamos fazer um bom planejamento, é essencial ter um bom sistema de
captação de dados.

TEMA 4 – TÁTICAS DE TOMADA DE DECISÃO

À medida que uma instituição se desenvolve, não apenas as estruturas

administrativas são consolidadas, como o processo decisório é melhorado. Assim,
se temos registro e acompanhamento de alguns problemas corriqueiros,
podemos, com base neles, formar uma base de dados, prever novos problemas e
responder a eles de forma mais eficiente e eficaz.
A essas situações (quando podemos prever, ao menos em parte, o
mecanismo de funcionamento em jogo) chamamos de decisões programadas;
aquelas que não conseguimos prever, chamamos de decisões não programadas.
Em termos neurocientíficos, sabemos hoje que a saúde mental e física dos
tomadores de decisão depende em muito da capacidade que tenham de

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compreender os problemas da instituição em que trabalham e lidar com eles de
forma programada, tanto quanto possível.
Identificado um perigo, nosso sistema de defesa entra em ação: a amígdala
manda um estímulo ao hipotálamo, que por sua vez influencia a glândula pituitária
a produzir um hormônio chamado ACTH, que vai estimular as glândulas
suprarrenais a liberar cortisol na corrente sanguínea. Em níveis ideais, o cortisol
é essencial para uma resposta eficiente contra elementos estressores, ajudando
a regular o sistema imunológico, a pressão e os níveis de açúcar no sangue.
Quando, no entanto, precisamos lidar com o inesperado o tempo todo, passamos
a estimular níveis mais altos de cortisol no corpo, o que pode gerar muitos
problemas, como alteração metabólica, irritabilidade excessiva, depressão,
ansiedade, pressão alta, osteoporose, entre outros (Carvalho, 2015).
Assim, é significativo ter o registro das situações-problema de nosso dia a
dia na instituição, para que seja possível, com base nelas, estabelecer
procedimentos-padrão de tomada de decisão, mesmo que sejam problemas
difíceis ou complexos. Uma forma muito eficiente de nos prepararmos para
tomadas de decisões difíceis é optar por estudos de caso de outras instituições,
ou buscar a criação de cenários de possíveis problemas.
Organizar o sistema de tomada de decisões também nos permite
determinar quais decisões podem ser tomadas no nível estratégico, ou seja, quais
decisões impactam toda a instituição, devendo ser tomadas prioritariamente pela
alta gestão. Em um nível mais intermediário, encontramos decisões táticas, mais
voltadas aos diversos níveis gerenciais da empresa. Normalmente, são decisões
necessárias ao cumprimento de metas ditadas pela alta gerência, como onde
reduzir custos, investimento em treinamento etc. O último nível de tomada de
decisão é o operacional. Aqui, temos as decisões do dia a dia, para garantir o
funcionamento de tudo. Elas podem ser tomadas por supervisores, encarregados
e funcionários de base (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Sempre trabalhamos com a expectativa de planejar, executar e controlar o
processo decisório da melhor forma possível, mas isso nem sempre é possível.
Às vezes, as coisas saem do controle: não atingimos o resultado esperado, ou
algo totalmente imprevisto acontece. Assim, precisamos estar preparados para
isso também.
O tomador de decisões deve ter em mente que os desdobramentos de sua
ação podem trazer grandes benefícios à instituição, ou podem deixá-la em maus

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lençóis. Por isso, é importantíssimo, mesmo em condições de incerteza, ter um
planejamento capaz de prever mudanças drásticas, como mudança de cenário
político, econômico, uma tragédia natural (como um vendaval), ou uma decisão
com impactos negativos.
Ainda dentro dos níveis, classificamos as tomadas de decisão em certeza,
risco e incerteza. Às vezes não temos certeza das consequências de uma
tomada de decisão, mas não podemos correr o risco de não saber o que fazer
caso essa decisão não saia como esperado. Por isso, ainda que não controlemos
o resultado, podemos no antecipar às consequências (Préve; Moritz; Pereira,
2010).
Evidentemente que uma decisão tomada em condições não ideais, ou seja,
sob risco ou incerteza, acaba aumentando os custos da operação. Tanto quanto
possível, devemos evitar que isso ocorra, mas nem sempre funciona assim, e por
isso precisamos estar preparados. Sugerimos, como plano de ação, o modelo 5W
2H, que pode auxiliar você a lidar melhor com o risco e a incerteza (Seleme;
Stadler, 2010).

Quadro 2 – 5W 2H

Plano de ação em caso de risco ou incerteza

What? When? Why? How? Where? Who? How Much?
O quê? Quando Por quê? Como Onde Quem Quanto custa

Com esse modelo, podemos prever as ações que devem ser tomadas caso
a tomada de decisão não surta o efeito previsto. Ele funciona muito bem para
auxiliar todos os envolvidos a saberem o que fazer.

TEMA 5 – ESTRATÉGIA HARVARD DE TOMADA DE DECISÃO

Ainda que negociemos a todo momento e sobre muitas coisas, toda

negociação tem basicamente os mesmos elementos: pessoas, interesses,
opções, critérios e alternativas. Esses elementos básicos compõem os cinco
princípios para tomada de decisão usados pela mundialmente conhecida escola
de negociação de Harvard, os quais passamos a compreender melhor agora.

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 O princípio 1 determina que pessoas são pessoas e problemas são
problemas. Por isso, devemos sempre que possível separá-los e tratá-los de
forma independente. Somos seres gregários, ou seja, vivemos sempre em grupo,
sendo dotados de mecanismos que nos conectam a outras pessoas o tempo todo,
o que por um lado nos possibilita a vida em sociedade, mas por outro nos traz
alguns problemas, como quando há a incumbência de solucionar um problema
difícil, e nos deixamos influenciar pelo outro, o que interfere sensivelmente na
solução.
É muito difícil separar as pessoas dos problemas, mas para um bom
solucionador de problemas essa separação é essencial, para não se deixar
influenciar pela pessoa e enxergar a melhor alternativa de solução do conflito.
Mantenha sua mente focada no problema e pense que a pessoa com quem está
negociando é uma peça do quebra-cabeças, que precisa ser bem trabalhada,
como todas as partes da questão. Lembre-se de que a outra pessoa também
poderá usar de técnicas emocionais para influenciar você.
Defina a meta que deseja buscar e foque nela, mantendo a mente protegida
das interferências pessoais do outro.
O princípio 2 nos convida a focar nos interesses em jogo, e não nas
posições pessoais dos envolvidos. Toda negociação tem por trás um interesse.
As manobras, comportamentos e ações de cada negociador variam muito: uns
parecem amáveis e tranquilos, outros agressivos e pragmáticos, mas no fundo
cada um tem em mente o que busca.
A questão é que a estratégia de cada um pode nem sempre ser a mais
adequada e a mais sensata, pois aquilo que funciona para alguns pode não ser
ideal para outros. Sendo assim, estratégias mal calculadas podem na verdade
produzir o efeito contrário. Assim, em um processo de tomada de decisão para a
resolução de problemas, procure identificar quais são os interesses da pessoa,
sem julgar o modo como ela tenta fazer valer seus interesses, separando as
coisas e trabalhando com foco na solução do problema, ao invés de criar novos.
Assim, estabeleça em sua mente que posição a pessoa está tomando, ou
seja, como está reagindo, e que estratégia está tomando (exigências, preços,
condições etc.). Sempre que possível, evite julgar a pessoa, pois ela sempre acha
que aquela é a melhor forma de lidar com a situação. Ao mesmo tempo que
observa a posição do outro, procure identificar seus reais interesses, já que, se

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formos capazes de satisfazê-los, teremos então uma conclusão muito mais
favorável para o processo como um todo.
O princípio 3 nos leva a pensar em muitas opções antes de entrar na
negociação, além de outras depois de entrar. A ideia é sempre ter opções ativas.
Todos sempre queremos o melhor em uma situação de conflito, e se pudermos
vamos até o limite do outro para consegui-lo. Mas, ao entrarmos em uma
negociação, sabemos também que precisamos ceder se quisermos atingir um
bom resultado. A questão é: até que ponto podemos chegar.
Por isso, em um cenário de tomada de decisão, sempre é significativo ter
várias opções de decisão, com vistas a considerar, tanto quanto possível, os
possíveis desfechos, sabendo como lidar com cada um deles, para não ser pego
de surpresa.
O princípio 4 traz critérios imparciais para a solução dos problemas, que
possam ser usados de forma universal. Quais interesses as pessoas têm em
comum em uma situação de conflito? O que poderia contribuir para uma solução
boa para ambos os lados? Ainda que a tomada de decisão seja sempre uma
tentativa de buscar o melhor para si, temos que considerar a possibilidade de que
será preciso ceder, até que haja um acordo entre as partes.
Por fim, o princípio 5 recomenda sempre ter uma Macna, melhor
alternativa em caso de não acordo. Um acordo do tipo ganha-perde ou ganha-
ganha é o que desejamos em toda negociação, mas às vezes acontece de nossos
esforços não gerarem a solução desejada. Neste caso, saber a hora certa de se
retirar do cenário é uma forma de tomar uma decisão acertada, evitando outros
prejuízos. Macna traz algumas alternativas fora da negociação em si, mas que de
alguma forma ajudam você a buscar outro desfecho para o problema em questão.
Se quero comprar um imóvel, por exemplo, e o que estamos negociando não
oferece boas condições de tomada de decisão, é significativo ter outros em vista.
A Macna é também uma forma de compararmos as condições disponíveis
em uma negociação, com um ponto de comparação fora da negociação, capaz de
servir de ponto de recuo ou de avanço na negociação.

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REFERÊNCIAS

CARVALHO, T. A. P. Neuroemotologia: em busca da ciência da emoção. São

Paulo: Barauna, 2015.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta.

In: CURY, A. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 1983.

HOROWITZ, B. O lado difícil das situações difíceis. São Paulo: Martins Fontes,
2015.

KHANEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de janeiro:

Objetiva, 2011.

SELEME, R; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.

Curitiba: Ibpex, 2010.

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