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Índice

1. Introdução......................................................................................3

2. Awareness (Consciência)...............................................................3

3. Desire (Desejo)..............................................................................5

4. Knowledge (Conhecimento)...........................................................6

5. Ability (Habilidade).........................................................................7

6. Reinforcement (Reforço/Sustentabilidade)....................................7

7. O ADKAR Model.............................................................................8

8. A Construção da Consciência........................................................9

9. A Criação do Desejo.....................................................................11

10. O Desenvolvimento do Conhecimento.......................................15

11. O Desenvolvimento da Habilidade.............................................15

12. O Reforço às Mudanças.............................................................16

13. Aplicando o ADKAR...................................................................18

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1. Introdução

Você já se perguntou o motivo de algumas mudanças darem certo e

outras não? O segredo para que uma mudança alcance o sucesso é
o entendimento de como esta funciona com uma pessoa.

O ADKAR Model é uma ferramenta que auxilia na compreensão da

mudança no nível individual e prova como as organizações, públicas
ou privadas, ou qualquer tipo de comunidade, podem melhorar suas
chances de conseguirem sucesso na implantação de suas
mudanças.

Este modelo possui cinco elementos que devem ser estabelecidos

em ordem, os quais serão apresentadas nos próximos tópicos.

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2. Awareness (Consciência)

Este passo é quando a pessoa entende a necessidade da mudança

e os riscos de ela não acontecer. Isso é um fator crítico na gestão da
mudança. Diversos estudos apontam que a razão principal para a
resistência aos projetos implementados nas organizações é a falta
de consciência do motivo pelo qual a mudança estava sendo
realizada.
3
Entretanto, alguns “líderes” acreditam que os empregados não
precisam saber as razões por trás de uma mudança, pois são pagos
para realizar o trabalho e não para entender a sua necessidade. Este
é um tipo de gestão que ficou no passado. Atualmente, na era da
informação, os profissionais são mais instruídos e ágeis. Dessa
forma, se eles não entenderem os motivos da mudança, ou não
concordarem com ela, serão os primeiros a apresentar resistência.

A construção da consciência pode ser feita por meio dos seguintes

questionamentos:

- Qual é a natureza da mudança e como ela está alinhada com os

objetivos da empresa?
- Por que a mudança está sendo realizada e o que acontece se ela
não for implementada?
- Quais serão os impactos da mudança na nossa empresa/
comunidade?
- O que eu ganho com tal mudança?

Vale ressaltar que as pessoas de um mesmo grupo podem

reconhecer a necessidade da mudança de maneira diferente, visto
que depende de fatores como: a visão de cada um, a percepção que
cada um tem sobre um problema, a credibilidade do emissor, a
circulação de rumores sobre o assunto, e, obviamente, a resistência
frente às razões da mudança.

O Serviço de Emergência de um estado australiano tinha a intenção

de mudar a disposição do público para lidar com os riscos de
tempestade a fim de diminuir os efeitos dos desastres.

Decidiram, então, colocar seu plano de mudança em ação através da

construção da consciência. Para isso, utilizaram diferentes canais
para se comunicar com o público, incluindo folhetos, anúncios de
rádio e jornal. Os programas de televisão relembraram diversas
tragédias já vividas pela população, conscientizando os cidadãos
sobre possíveis ameaças.

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O objetivo foi atingido, de modo que o número de mortes e os custos
associados às grandes inundações e tempestades foram mitigados.

3. Desire (Desejo)

Este elemento é o que caracteriza a vontade que a pessoa tem em

apoiar e participar de uma mudança. Criar o desejo é um grande
desafio, dada a limitação que temos sobre as escolhas do outro.
Muitos líderes acreditam que, por meio da construção da
consciência, a criação do desejo será algo automático, e não é assim.
Existem quatro fatores que podem contribuir para que uma pessoa
tenha o desejo em apoiar uma mudança: a natureza da mudança, o
contexto para a mudança, a situação pessoal do indivíduo e o que
motiva esta pessoa. A combinação desses fatores irá contribuir para
os comportamentos que manifestamos quando somos confrontados
com mudanças.

Em 1993, a presidente de uma rede de hotéis nos EUA decidiu mudar

a forma como os hóspedes dos hotéis usavam as toalhas de banho.
Passou-se a colocar um cartão no porta-toalhas dos quartos que
dizia:

“Todos os dias nós utilizamos milhões de litros de água e toneladas

de detergente para lavar toalhas que foram usadas apenas uma vez.
Decida por si mesmo. Uma toalha na prateleira significa que será
utilizada novamente. Uma toalha no chão significa que ela pode ser
trocada.”

Essa ideia se espalhou por diversos hotéis no mundo todo, causando

uma economia significativa nos gastos com água, serviços e
detergentes, e também protegeu o meio ambiente.

Se analisarmos tal cartão, o desejo foi criado simplesmente com a

frase “decida por si só”. Ou seja, a pessoa poderia, se quisesse,
continuar solicitando a troca da toalha após ela ter sido usada
somente uma vez, e não querer “ajudar” o hotel a economizar
5
dinheiro, mas se ela pensasse duas vezes, sua ajuda iria transcender
para um bem maior.

4. Knowledge (Conhecimento)

Este elemento representa o “como” implementar uma mudança. Está

incluído a instrução quanto às habilidades e comportamentos que
são necessários, as informações detalhadas sobre como usar novos
processos e o entendimento das novas funções e responsabilidades
ligadas à mudança.
Na maioria das vezes, a necessidade do conhecimento é evidente.
Por exemplo, se eu quiser me aventurar pelo mundo em um barco a
vela, eu precisaria ter conhecimento sobre navegação, mecânica,
direção do vento, entre outros. Assim é no trabalho, quando a
empresa, por exemplo, decide implementar um sistema para fazer a
gestão de pedidos e cadeia de suprimentos. Nesse caso, é
necessário saber usar e manter o sistema.

Existem quatro fatores que influenciam para que o conhecimento seja

bem-sucedido: a base atual de conhecimento de um indivíduo, a
capacidade da pessoa em adquirir mais conhecimento, os recursos
disponíveis para instrução e o acesso aos conhecimentos
necessários.

Um fabricante de equipamentos de rede implementou uma mudança

em sua equipe de vendas, onde os vendedores, que antes somente
vendiam hardware, agora teriam que vender, também, soluções para
os clientes. Com os objetivos de venda muito abaixo do esperado, os
diretores decidiram verificar qual era o problema, visto que a empresa
tinha um dos melhores times comerciais.

Constatou-se que, apesar das competências de vendas dos

membros da equipe, faltava o conhecimento específico, já que os
vendedores estavam acostumados a vender produtos, algo visível, e
agora precisam vender uma ideia, um conceito para seu cliente.

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5. Ability (Habilidade)

Este elemento representa a capacidade para implementar a

mudança. Não basta somente ter o conhecimento. Você pode, por
exemplo, entender tudo sobre futebol, mas saber realizar as
manobras certas para fazer um gol, é outra coisa. A habilidade
transforma todos os elementos anteriores (consciência, desejo e
conhecimento) em algo visível em ação.

Existem quatro fatores que podem impactar a habilidade de uma

pessoa para que esta possa realizar uma mudança: bloqueios
psicológicos, habilidades físicas, capacidade intelectual e tempo
disponível para desenvolver as habilidades necessárias. Na verdade,
todos esses fatores podem interferir em nosso potencial de
desenvolver qualquer nova habilidade.

Retomando o exemplo do fabricante de equipamentos citado no

tópico anterior, somente 20% dos vendedores conseguiram
desenvolver as habilidades suficientes para superar as expectativas
de venda. Isso demonstra que, apesar de todos terem recebimento a
mesma formação, nem todos conseguiram absorver o conhecimento
para transformá-lo em habilidade, ou porque se mostraram relutantes
frente à mudança ou porque não tinham certeza de que a mudança
daria certo.

6. Reinforcement (Reforço/Sustentabilidade)

Este elemento inclui qualquer ação que reforce a mudança com um

indivíduo ou uma organização, como uma recompensa, por exemplo.
Não precisa ser um grande evento. Às vezes, um simples
agradecimento vindo do líder direto é o suficiente.
Os quatro fatores que colaboram para o efeito positivo das ações de
reforço são: o grau de importância do reforço para a pessoa
impactada pela mudança, a associação do reforço com o progresso

7
demonstrado, a ausência de consequências negativas e os sistemas
de responsabilização para reforçar a mudança.
O objetivo do reforço é de evitar que as pessoas retomem velhos
comportamentos ou velhas formas de trabalhar, além de servir como
um motivador toda vez que houver uma mudança, pois as pessoas
se lembrarão das experiências vividas.

7. O ADKAR Model

Até o momento já foram apresentados os cinco elementos que

formam o ADKAR Model para uma mudança eficaz. Como
mencionado na introdução, o ADKAR Model é um modelo de gestão
de mudanças individual. Quando o modelo é usado por um grupo de
pessoas, ele pode servir como uma ferramenta de coaching, para
orientar as atividades relacionadas à mudança ou para diagnosticar
uma mudança complexa.

Existem cinco atividades de gestão de mudanças: comunicação,

patrocínio, coaching, gestão da resistência e treinamento, sendo que
cada uma delas exerce uma função distinta no processo de
transformação, assim como cada departamento desempenha um
papel diferente na organização.
Gerenciar mudanças não é somente sobre as tarefas de
comunicação, patrocínio ou treinamento. É preciso gerenciar,
também, o lado humano, para que a mudança aconteça de maneira
mais rápida, com maior envolvimento e desempenho. E tudo isso se
traduz no objetivo principal que é atingir as metas e maximizar o
retorno total de investimento.
A tabela abaixo apresenta, de maneira mais ampla, os possíveis
objetivos de negócio para que a mudança seja facilitada.

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Desenvolvimento Atividades Elementos de gestão de Resultados
de estratégias de de gestão de mudanças - ADKAR de
mudanças mudanças negócios
Avaliar a mudança Comunicação Awareness (Consciência) Dentro do
prazo
Avaliar a Patrocínio Desire (Desejo) Dentro do
organização orçamento
Avaliar o Treinamento Knowledge Alcançar os
patrocínio (Conhecimento) objetivos do
negócio
Avaliar os riscos e Coaching Ability (Habilidade) Custos mais
desafios baixos
Elaborar táticas Gestão da Reinforcement Aumento
especiais resistência (Reforço/Sustentabilidade das receitas
Formar equipe e Qualidade
Sponsorship melhorada
Model
Avaliar a prontidão Retorno de
da equipe investimento
(ROI)

Esses objetivos de negócios são alcançados a partir do momento em

que a organização e os indivíduos atingem cada elemento do ADKAR
Model, da mesma forma que todas as atividades de gestão de
mudanças precisam ser concluídas.

Para tal, faz-se necessário a utilização de uma estratégia bem

definida, a qual deve incluir a avaliação da mudança e da
organização, bem como avaliações de prontidão da equipe do projeto
e dos patrocinadores.

8. A Construção da Consciência

Como já mencionado anteriormente, os fatores que influenciam como

as pessoas criam a consciência podem estar relacionados com a
forma em que elas enxergam o estado atual, como elas percebem os
problemas, a credibilidade do emissor, a circulação de rumores e a
resistência frente às razões da mudança.

É preciso lembrar que a construção da consciência acontece em

partes. Não tem como você comunicar a mudança a um grupo de
9
pessoas e pensar que todos terão exatamente a mesma
compreensão e percepção sobre o assunto.
Sendo assim, a única forma de verificar como a mensagem chegou
às pessoas é através de feedback. Iremos apresentar, a seguir,
algumas táticas de gestão de mudanças que podem ser utilizadas no
processo de construção de consciência.

- Comunicação eficaz

Para assegurar que a mensagem será transmitida com sucesso, é

necessário utilizar diferentes canais, como reuniões em grupo ou
individuais, e-mail, newsletter, intranet, apresentações executivas,
treinamentos, mensagem de voz, cartazes, memorando,
videoconferência, entre outros.

Ao escolher o tipo de canal, é importante segmentar os públicos a fim

de identificar os emissores favoritos de determinado grupo, pois cada
um tem acesso a informações diferentes no dia a dia.

- Patrocínio executivo

O patrocinador executivo é o porta-voz que comunica a mudança e

as razões pelas quais ela deve acontecer. Ou seja, é aquele que
“assina embaixo”. As pessoas querem ouvir o responsável por
acreditarem que essa figura é a que tem a perspectiva mais ampla
em relação ao estado da empresa.
Entretanto, o papel do patrocinador executivo na construção de
consciência vai além. Este deve participar de forma ativa ao longo do
processo de mudança, sempre coletando feedback dos empregados.
Deve, também, reforçar a mensagem de consciência em todos os
níveis, utilizando diferentes canais.

- Coaching dos gerentes e supervisores

Assim que uma mudança é apresentada a um grupo, é natural, e
quase instantâneo, que as pessoas queiram saber o motivo. Em uma

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organização, o líder imediato encontra-se na melhor posição para
auxiliar os seus liderados a compreenderem o motivo, visto que já
existe uma relação de confiança estabelecida.

Evidentemente, os gerentes e supervisores vão precisar de

habilidades e conhecimentos básicos sobre gestão de mudanças,
para que as reuniões sejam bem-sucedidas. As reuniões em grupo
são mais práticas para alcançar o maior número de pessoas, mas
não se pode subestimar as reuniões individuais, pois nessa
oportunidade, o gestor poderá coletar feedback com o objetivo de
melhor entender o que cada um pensa sobre a mudança a ser
implementada.

As reuniões também servem para corrigir qualquer informação errada

que possa circular pelo ambiente. Sabe-se que as “fake news” são
difíceis de controlar e podem ter consequências desastrosas.

- Acesso rápido às informações de negócio

Quando as empresas mantêm suas informações (desempenho,

mercado, fatores ambientais, ameaças, etc.) trancadas “a sete
chaves”, o desafio na construção da consciência aumenta
expressivamente. Ao criar uma cultura de compartilhamento de
informações, as pessoas automaticamente aumentam sua
consciência sobre a necessidade de certas mudanças,
especialmente por sentirem que estão todos “no mesmo barco”.

9. A Criação do Desejo

Relembrando o que já foi exposto, os principais fatores que

influenciam o desejo incluem a natureza da mudança, o contexto
para a mudança, a situação pessoal de um empregado e o que os
motiva como indivíduos.

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Assim como no tópico anterior, apresentaremos algumas táticas de
gestão de mudanças que podem auxiliar no processo de criação do
desejo.

- Patrocinar a mudança com os funcionários

Vale reforçar que o trabalho do patrocinador executivo não termina

na construção da consciência, mas continua na criação do desejo por
meio das responsabilidades já apresentadas. Participar de forma
ativa não é somente no começo, mas sim ao longo de todo o
processo de mudança.

Se houver um desengajamento por parte do patrocinador executivo

no meio da mudança, as chances de resistência, ou até mesmo de
fracasso do projeto, aumentam de maneira significativa.

- Preparar os gestores para serem líderes de mudança

Geralmente, quando um funcionário precisa de direção, ele procura
pelo seu líder imediato. Por isso, e como já foi citado anteriormente,
o líder imediato tem uma posição privilegiada tanto para auxiliar as
pessoas na construção da consciência, quanto na criação do desejo.
Para que essa preparação ocorra, o líder precisa estar aberto a ter
conversas sobre todos os aspectos da mudança com seus liderados,
isto é, falar sobre mudanças no passado que não deram certo, ou
falar sobre mudanças a nível pessoal de cada um, etc. O fato é que
essas conversas devem ser eficazes para que qualquer dúvida, ou
preocupação em relação à mudança, seja sanada.

Podemos incluir, como parte dessa preparação, habilidades de

gestão da resistência persistente, identificação do ponto de barreira
para a mudança, saber ouvir e entender possíveis objeções,
negociação e responsabilização dos liderados.

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- Avaliar riscos e antecipar a resistência

A maior parte dos métodos de gestão de mudanças faz uso de

avaliações de prontidão, as quais auxiliam na identificação de
possíveis problemas, antes mesmo da resistência se apresentar.

Existem dois tipos de avaliação que podem ser úteis: a avaliação da

mudança e dos atributos organizacionais. A primeira verifica a
natureza da mudança a partir da perspectiva da empresa. A segunda,
por sua vez, verifica a prontidão geral à mudança da organização.

- Engajar os colaboradores no processo de mudança

O engajamento com o processo de mudança cria o desejo em

participar e apoiar a mudança. Para alguns tipos de mudança, esse
engajamento pode ser alcançado quando o líder comunicar o que
precisa ser mudado, sem se preocupar em explicar como realizar tal
mudança.

Por isso, é de extrema importância que, ao se considerar os

diferentes grupos que serão impactados pela mudança, já identificar
aqueles que são os influenciadores, ou seja, os formadores de
opinião daquele grupo de pessoas.

- Alinhar programas de incentivo

É preciso lembrar que um dos fatores que influenciam o desejo é
saber o que vai ser ganho com isso. Se as pessoas perceberem que
a mudança trará consequências negativas para elas, não terão o
desejo de participar e nem de apoiar a mudança. Por isso, os
programas de incentivo devem estar alinhados com a mudança a ser
implementada.

10. O Desenvolvimento do Conhecimento

Muitos processos de mudança fracassam por não ter se dado à

devida importância para a construção da consciência e para a criação
do desejo. Ao iniciar pelo desenvolvimento do conhecimento, as
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pessoas irão questionar, ainda mesmo enquanto estão recebendo as
instruções, a relevância daquele treinamento para o trabalho delas.
Se as pessoas não conseguirem relacionar o conhecimento oferecido
com um problema imediato, a atenção para o assunto pode diminuir.

Apresentaremos, a seguir, algumas estratégias que facilitarão o

desenvolvimento do conhecimento:

- Programas de treinamento e formação

Para que os programas de treinamento sejam eficazes, além de bem

elaborados, precisam ser mais focados em atividades práticas e
menos em leitura. É muito importante verificar a lacuna existente
entre o que as pessoas fazem hoje e o que elas terão que fazer
amanhã, bem como levar em conta que muitos processos antigos
terão que ser usados juntamente com os novos, até o período de
transição finalizar. Por fim, o treinamento deve ser realizado o mais
próximo possível da implementação, para que o novo conhecimento
não se perca.

- Ferramentas de suporte
Desenvolver um checklist ou um manual de instrução é uma das
formas de ajudar as pessoas a se lembrarem do que foi ensinado,
especialmente quando a mudança envolve atividades mais
complexas. Essas ferramentas podem ter suas versões em papel ou
digital para facilitar seu acesso sempre que necessário.

- Coaching individual

Dado o fato que as pessoas aprendem em ritmos diferentes, o

coaching individual permite que o profissional receba instrução de
forma personalizada.

- Fóruns de usuários
Essa é uma metodologia onde os empregados ensinam uns aos
outros e pode ser extremamente poderosa, visto que as pessoas se

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identificam uma com as outras em suas necessidades de sanar
dúvidas. Os que “sabem mais” irão manter um alto nível de
motivação, pois se sentirão úteis para o processo da mudança.

11. O Desenvolvimento da Habilidade

Não podemos supor que o conhecimento leva automaticamente à

habilidade. Para algumas pessoas esse processo será mais rápido,
para outras, mais lento. Já falamos sobre as possíveis barreiras para
o desenvolvimento da habilidade, as quais podem ser psicológicas,
limitações físicas, capacidade intelectual, disponibilidade de recurso
e de tempo.

Para “driblar” essas barreiras, algumas táticas podem ser úteis, a

saber:

- Envolvimento contínuo dos líderes

Quanto mais envolvido estiver o líder com o processo de mudança,
e mais próximo estiver de seus liderados, ele poderá identificar com
maior agilidade as lacunas na habilidade de cada um.

A presença do líder também significa que eu posso “errar” ao buscar

desenvolver uma habilidade, sem sofrer consequências negativas.
Por isso, é necessário que exista uma relação de confiança. Os erros
fazem parte do processo de aprendizagem.

- Acesso aos experts

Trata-se dos empregados mais experientes com o tipo de mudança

que podem servir como um help desk para aqueles que estão
“engatinhando”. O ponto-chave é deixar que as pessoas saibam a
quem pedir ajudar.

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- Monitoramento de desempenho

Avaliações de desempenho também são muito importantes no

desenvolvimento da habilidade. As reuniões de feedback são
excelentes oportunidades para evidenciar às pessoas o que elas
estão fazendo certo e explicar como elas podem melhorar para
continuar a desenvolver a habilidade. Na falta da avaliação de
desempenho, é possível que o líder nunca saiba se seus liderados
estão desenvolvendo as habilidades certas ou se a mudança está
sendo realizada corretamente.

- Exercícios práticos durante o treinamento

Nada melhor do que atividades práticas para que os funcionários

testem aquilo que eles acabaram de aprender. O ato de aplicar o
conhecimento às situações o mais próximo do real irá, com certeza,
acelerar o processo de desenvolvimento de habilidades.

12. O Reforço às Mudanças

Por meio da criação de mecanismos de reforço é possível evitar que

as pessoas retomem os velhos hábitos de se trabalhar, da mesma
forma as chances de alcançar os objetivos do projeto aumentam.

Descreveremos a seguir algumas ações que podem servir como um

mecanismo de reforço para as mudanças a serem implementadas.

- Comemorações e reconhecimento

Já falamos que o líder imediato é o emissor favorito dos empregados

no processo de mudança. Este deve, então, aproveitar, sempre que
possível, para reconhecer o esforço de cada um e mostrar quais os
resultados que estão sendo vistos. Dessa maneira, o indivíduo se
sentirá valorizado pelo seu trabalho e contribuição em todo o
processo.

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Tal reconhecimento funciona em particular e em público, porém é
necessário cuidado ao selecionar as pessoas que serão
reconhecidas publicamente, para que o líder não deixe de evidenciar
alguém que também mereça. Comemorações em grupo também
funcionam muito bem. É uma forma de deixar registrado o impacto
positivo do trabalho de todos para que a mudança pudesse
acontecer.

- Recompensas

Seja ela em dinheiro ou em benefício, a recompensa é sempre bem-

vinda ao reforçar a mudança bem-sucedida. Vale ressaltar que a
recompensa, também, pode ser utilizada para se criar o desejo. De
qualquer forma, se esta foi prometida para evitar barreiras de
resistência, deve ser cumprida.

- Feedback dos funcionários

Faz parte, também, do reforço, compreender como as pessoas estão

reagindo diante da mudança. O feedback poderá dar suporte à
equipe do projeto a entender os pontos fortes e fracos no processo
da implementação da mudança.

- Auditorias de conformidade

Aqui está uma ferramenta capaz de medir a taxa de adoção da

mudança. No caso da implementação de um sistema, uma forma de
avaliar seria como base nos dados de utilização do próprio sistema.

- Sistemas de responsabilização
Se uma mudança é implementada e as alterações relacionadas a ela
não são realizadas nas avaliações de desempenho, ou sistemas de
remuneração, ela fica sem responsabilização. Ao implementar a
responsabilização no sistema, os líderes assumem a
responsabilidade pela mudança e se tornam responsáveis pelo seu
sucesso.

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13. Aplicando o ADKAR

Até o momento, ficou claro que o ADKAR é um modelo que permite

a mudança. O modelo foi estruturado com base em objetivos que dão
suporte aos líderes a alcançarem suas metas de maneira mais rápida
e completa. A seguir, iremos apresentar como o modelo pode ser
aplicado na prática.

- ADKAR no ensino de gestão de mudanças

Um exemplo que podemos citar para ilustrar melhor como o modelo

pode ser usado no ensino de gestão de mudanças é o caso da
tentativa de reforma nacional da saúde nos EUA em 1990, quando
Clinton era presidente do país.

Centenas de pessoas apresentaram informações e ideias de como

essa reforma poderia ser feita, inclusive pessoas que “jogam” em
lados opostos na política americana, isto é, republicanos e
democratas. Entretanto, todas as propostas fracassaram pela falta
do segundo elemento: o desejo.
Apesar da necessidade de tal reforma, existiam outras prioridades
para o governo e isso acabou minando o ânimo das pessoas em
direcionar seus esforços para os serviços de saúde. E, por conta
disso, a consciência da necessidade da mudança também diminuiu.

Outro ponto é que a reforma da saúde levou o nome de plano

“Clinton”, o que fez com que os republicanos, partido oposto ao
presidente, não tivessem vontade de se comprometer com a
mudança.

Uma hipótese que se levanta é que a equipe responsável pela

reforma confundiu a construção da consciência com a criação do
desejo ao pensar que, por existir a consciência da necessidade da
mudança, o desejo de apoio viria de forma automática.

Em se tratando do ponto de vista educacional, o exemplo acima pode

ser analisado em segmentos. O modelo ADKAR permite que o aluno

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de gestão de mudanças realize uma divisão simples entre
conhecimento e desejo, para que suas nuances sejam discutidas. Ao
considerar os elementos do modelo de forma separada, os alunos
têm a chance de aprender a dinâmica do processo de mudança.

- ADKAR no planejamento de gestão de mudanças

organizacionais
Por ser um modelo sequenciado, ADKAR ajuda a garantir que a
ordem dos elementos seja mantida. Por exemplo, as atividades de
patrocínio, que focam na construção da consciência e na criação do
desejo não devem ser atrapalhadas pelo treinamento (elemento
conhecimento), pois essa é uma fase que vem depois. Se por algum
motivo as atividades estiverem fora de ordem, os programas de
treinamento estarão fadados ao fracasso porque as pessoas não
estarão prontas para se comprometer com a mudança.

Uma tática que pode ser adotada é manter um processo de avaliação

ao longo de cada fase. Por exemplo, por meio de feedback com os
empregados, é possível verificar o nível de consciência deles com
relação à mudança. Por meio de entrevista de líderes, é possível
medir o impacto das atividades de patrocínio na criação do desejo.
Ferramentas de avaliação podem ser aplicadas ao final de um
treinamento para analisar o nível de conhecimento, e assim por
diante.

- ADKAR como uma ferramenta de coaching para líderes

Já que o líder exerce diferentes papéis ao assumir um cargo de
liderança, por exemplo, comunicador, solucionador de problemas,
mentor e, até mesmo, advogado, esses mesmos papéis podem ser
usados na gestão da mudança.

Na fase da construção da consciência, o líder exerce o papel de

comunicador ao transmitir a necessidade da mudança e o motivo que
ela está acontecendo. Na criação do desejo, o líder se torna um
solucionador de problema ao dar suporte aos liderados na

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compreensão do impacto da mudança em um nível pessoal e
profissional.
No desenvolvimento do conhecimento e habilidade, o líder se torna
um mentor, gerando conhecimento sobre como mudar e reforçando
que o erro faz parte ao treinar uma habilidade. Por fim, o líder faz o
papel de advogado ao reconhecer e recompensar o trabalho das
pessoas, reforçando a mudança para que esta seja sustentada na
organização.

- ADKAR como uma ferramenta de avaliação para mudanças em

andamento

Quando as mudanças já estão acontecendo, o ADKAR pode ser

utilizado para analisar o progresso e diagnosticar possíveis lacunas
no processo. Uma forma de se fazer é uma pesquisa por meio de
questionário, em que os empregados poderão avaliar sua posição
sobre cada elemento do ADKAR e expressar suas opiniões a respeito
da mudança.

Esse tipo de avaliação permite verificar não somente o ponto de

barreira da mudança para o grupo, mas também detalhes específicos
que ajudarão a resolver os principais desafios. A pesquisa pode ser
segmentada por departamento, localização ou nível na organização
para auxiliar na análise.

- ADKAR como uma ferramenta de planejamento para a

mudança.
O modelo ADKAR também serve como suporte quando alguém
quiser promover uma ideia em uma apresentação ou reunião de
trabalho, por exemplo.

Ao levar em conta os cinco elementos, a apresentação deve iniciar

despertando considerações sobre quais elementos aumentariam a
consciência do público. Em seguida, deve-se considerar os pontos
sensíveis desse grupo, a fim de despertar o desejo das pessoas em
apoiar a mudança.
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Depois viria a consideração dos conhecimentos necessários para
que o grupo saiba como mudar. Ao abordar a habilidade, as possíveis
barreiras poderão ser identificadas para uma atuação proativa.
Dessa forma, as ações que reforçam a mudança serão priorizadas.

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