3 Estilos de

Liderança:
Como exercer uma
delegação mais dinâmica.
Índice

Introdução p.3

Liderança Autocrática p.6

Liderança Democrática p.7

Liderança Liberal p.8

Autopercepção p.9

Níveis de Delegação p.10

Os 10 passos... p.13
Introdução
Delegar é um desafio comum a todos(as) os(as) líderes no mundo do trabalho. É com-
plicado, inclusive, para quem não tem um cargo de liderança formal, mas de certa forma
concentra tomadas de decisão e poder na sua atuação.

Trata-se de uma atividade absolutamente essencial e que não é intuitiva, ou seja, merece
dedicação para ser desenvolvida. (Tá... eu sei que isso tem escapado do radar da lideran-
ça, e por isso eu estou aqui!) Afinal, menos microgerenciamento e menor concentração
de decisões resultam em ambientes mais produtivos, criativos e com mais espaço para
autorrealização.

O movimento de abrir mão de controle e poder exige coragem e confiança, de fato, mas
você não precisa encarar essa jornada sem suporte. Você pode se beneficiar de um pen-
samento estruturado e de um processo organizado para pensar essa transferência de
responsabilidade, a fim de ajudar a compreender melhor os cenários e a complexidade
das atividades envolvidas nos desafios que delega para seu time.

Vamos te apresentar, neste e-book, uma forma de pensar e agir que chamamos de
Delegação Dinâmica (desenvolvido a partir de uma visão mais ampla e complementar
ao trazido no Delegation Matrix do livro Management 3.0) e, para começar essa conversa,
quero destacar três pontos imprescindíveis a serem considerados para o bom exercício
de delegação na liderança:
1 O estilo de liderança
2 3
da pessoa que tem A capacidade, maestria, A complexidade e o
“poder” na estrutura senioridade e potencial risco da atividade a ser
– ou seja, o(a) chefe de cada indivíduo com realizada
(que pode ser você, relação a uma atividade
ou não)

Comecemos pelo estilo preferencial. Em geral, cada um de nós tem uma forma prefe-
rencial de agir e tomar decisões - um padrão recorrente que foi reforçado ao longo do
tempo. Alguns adoram tomar decisões, outros fogem dele com velocidade total!

Por isso, é necessário tomar consciência sobre esse padrão e fazer algumas perguntas
para autorreflexão:

Teria eu uma tendência de concentrar a tomada de decisões, como uma maneira

de ter controle e acelerar a ação?

Eu consigo (e quero) abrir mão do controle total (e ilusório) para caminhar em

direção a uma maior delegação de autonomia? Quais dificuldades eu enfrentaria?

Por outro lado, se eu tenho preferência por processos mais cooperativos, o quan-
to eu teria que me esforçar para tomar decisões de forma mais individual, rápida
e direta (que são necessárias muitas vezes)?

Ou seja, não dá pra ficar estacionado(a) no seu modelo preferencial de tomada de deci-
são. Portanto, flexibilidade e adaptabilidade se apresentam como competências-chave
para quem exerce papel de liderança (com ou sem cargo, viu?).

Saber navegar por diferentes estilos de interação exige sensatez, visão sistêmica, com-
preensão de cenários e disposição para ceder em situações desconfortáveis. Para isso,
precisamos afiar a nossa capacidade de autopercepção. Será que a maneira como nos
percebemos está alinhada com a forma como realmente agimos? Ou será que a gente
fantasia um pouco e tem uma visão diferente do que acontece na realidade?
FLEXIBILIDADE
Talvez, até nos dobremos a expectativas que são colocadas sobre nós e acabamos por
assumir uma “persona” que julgamos ser adequada para aquela posição... Será? Se eu
disser que você tem uma tendência a atuar como líder autocrático(a), será que você se
sentiria confortável com isso? Parece algo ruim, não parece? Fica a impressão de que
estou te chamando de autoritário(a)... Mas não é bem assim.

Existem algumas situações em que ser diretivo e determinar o caminho a ser seguido é
importante. Ninguém espera que todas as decisões sobre o quadro acionário da empre-
sa sejam colocadas em votação para todo o time, por exemplo. Reconhecer sua prefe-
rência pessoal só tem benefícios. Te ajuda a saber do que é necessário abrir mão para
caminhar em direção à flexibilidade, com um olhar mais interessado; e também te dá
consciência sobre o que como potencializar aquilo que já é fortaleza para sua atuação.

Dentre os diversos estudos que se dedicaram a explicar as características de líderes efi-

cazes, vamos pegar emprestado “Os Estilos de Liderança de White e Lippitt” para ilus-
trar como o seu perfil de liderança pode influenciar a maneira como você navega pelos
níveis de delegação. Segundo essa teoria, existem três estilos principais de liderança:
o autocrático, o democrático e o liberal.

Sem entrar em detalhes sobre os experimentos propostos (e aguçando a sua curiosi-

dade para futuros conteúdos), O estudo observou que equipes expostas a lideranças
autocráticas tiveram alta performance. No entanto, esse estilo de atuação gerou com-
portamento agressivo por um lado, e apático por outro, no grupo de participantes. Ou
seja, podemos entender que “funciona, mas dói”. Aqueles que foram expostos a um
estilo democrático tiveram uma performance mais baixa em relação ao grupo anterior,
mas os produtos criados tinham mais qualidade e as relações seguiam mais amigáveis.
Já as pessoas que trabalharam no modelo de liderança liberal apresentaram produtivi-
dade baixa e insatisfação.

Lendo isso, uma pessoa precipitada (não você, claro... ) poderia chegar à conclusão de
que a liderança democrática é a ideal; que é a “resposta certa”. Afinal, houve boa qua-
lidade de produto e de relações, certo? Mais ou menos. Falta aí um ponto muito impor-
tante: conhecer o contexto. O aumento de pressão externa, a cultura organizacional e
outros fatores situacionais acabam mudando o cenário, as necessidades e até o risco
atrelado a uma certa decisão.

Ou seja, não existirá essa tal “resposta certa”. Vai sempre depender do contexto, repre-
sentado pelos itens 1, 2 e 3 apresentados no início deste e-book. Então, vamos fazer um
novo exercício! Se joga com imaginação:
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
Suponha que, em geral, seu estilo favorito seja aquele em que você pode concentrar as
decisões. Sabe como é... mais rápido, prático, direto. Você gosta de dizer o que tem que
ser feito e não acha que deveria ser necessário ficar explicando tantos detalhes assim.
Só quer que a atividade seja feita pelo colaborador(a) a quem você designou a tarefa e
nada mais.

Agora, imagine que surge uma demanda (da alta liderança da empresa, ou do mercado)
que te pressiona a tomar uma decisão sobre a qual você não tem o conhecimento neces-
sário. Algo específico que você não domina. Mas você tem clareza de que um(a) analista
da sua equipe é perfeito(a) para tomar esta decisão. A pessoa manja muito do tema!

Nessa situação, você vai manter a sua preferência e decidir sozinho(a)? Acho que não...

Isso seria uma perda de energia pessoal, má administração dos recursos da empresa,
e até egoísmo por não dar a outra pessoa a oportunidade de se colocar em destaque.

E se você usasse um pouquinho da energia que gastaria para tomar a decisão e desse um
passo fora da sua preferência, conversasse com o colaborador, compartilhasse com ele o
problema e pedisse o seu suporte?

Note que isso será também um processo e um investimento de tempo e esforço.

Não é apenas sobre repassar

a decisão. É sobre construir
a relação para que isso
possa fluir.
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Imagine que você gosta mesmo é da interação frequente, do jogo aberto, todas as cartas
na mesa. As decisões são debatidas e tomadas em grupo. Tudo que você precisa fazer
é estimular a discussão. Tem horas em que é só orientar e esboçar objetivos para que as
soluções possam emergir da inteligência coletiva. Você abre espaço para que as pessoas
escolham suas próprias tarefas e negociem entre si.

Mas aí vem ele: o cliente. Que, por exemplo, pede uma proposta para o mesmo dia e com
a pressão adicional de uma chantagem leve na linha do “se não receber a proposta hoje,
vai fechar com o concorrente”. E mais do que isso: é uma proposta que exige um nível de
especialização elevado, que nem todo mundo da equipe é capaz de assumir.

Será que, nessa situação, dá para esperar o time se auto-organizar da maneira mais con-
veniente e definir quem é o melhor para realizar a tarefa? É possível investir o tempo no
detalhamento do desafio, levantamento de possibilidades e análise de alternativas cons-
truída pela equipe? Em geral, não. (Claro que não dá para dizer com certeza, pois poderia
ser uma equipe nota 10, com altíssima maturidade, capacidade diferenciada e agilidade
total – um sonho rs). Mas vamos assumir que seja uma equipe que atua mais na “média”.

É provável que, mesmo contra o seu estilo de liderança preferencial, você tenha que
apresentar o problema de maneira mais fechada e pressionar unilateralmente, com pouca
abertura, quem vai ser o responsável por entregar essa proposta. É bastante provável,
também, que você tenha que pessoalmente se envolver na execução operacional, diante
da urgência e do risco.

Flexibilidade, maturidade,
compreensão dos cenários
e disposição para ceder,
aprender e agir!
LIDERANÇA
LIBERAL
Vamos supor que você tenha uma visão bem descentralizadora sobre poder e estrutura.
Você acha que todos na sua equipe são adultos e deveriam ser responsáveis o suficiente
para tomar suas próprias decisões.

Eles(as) deveriam vir até você e fazer perguntas caso tenham dúvidas, mas em geral têm
a obrigação de se resolverem.

Você até escutou falar

de um tal conceito de
“equipe autogerenciada”
e achou ótimo! Afinal, eles
conseguem se resolver
entre eles...
Agora, imaginemos que surgiu um grande problema na empresa, a ponto de o seu líder
superior dizer que o sucesso do próximo projeto da sua equipe é condição para que você
mantenha seu emprego. Ah... e não é um projeto tradicional e costumeiro. É um novo pro-
cesso de implementação de software que só existe lá na matriz, na Europa.

Um pouco de pressão, não é mesmo? Será que você se manteria tão distante? Deixa a
vida me levar? A galera se resolve sozinha ou, finalmente, você “vem pro play”?

A essa altura, você já sabe, né? Flexibilidade, maturidade, compreensão dos cenários e
disposição para ceder, aprender e agir!
Autopercepção
O exercício de autopercepção é de enorme importância para o autoconhecimento e para
reconhecer o impacto das nossas preferências sobre os processos decisórios, e sobre as
equipes e colegas!

Uma vez que você se (re)conhece, tem material para navegar. Mas é importante se man-
ter consciente de que sempre haverá a tendência de voltar para seu estilo preferencial.
Ou seja, não pense que só porque você está consciente, não vai mais cometer deslizes.

Aliás, esse compromisso de ajuste demanda muito interesse e ação. Não vale terceirizar
a percepção com aquela ideia “Ain... Eu sou super leve e democrático... As pessoas é que
são sensíveis e acham que eu peso a mão...” (ou vice-versa). Há uma pergunta central
aqui:

Qual é a percepção
equivocada mais
comum que as
pessoas formam
sobre você?
Níveis de Delegação

Nosso time, na Exboss, desenvolveu a ferramenta de Delegação Dinâmica, aprofundan-

do o conceito inicialmente apresentado dentro do modelo de interação chamado Mana-
gement 3.0, do pensador Jurgen Apello.

Compreendemos que o modelo tinha grande riqueza em sua ideia geral, e decidimos
complementá-lo com informações que permitem entender alguns meandros mais com-
plexos do processo de interação humana.

A ferramenta apresenta 7 níveis diferentes de estilos de delegação que podem ser ado-
tados em momentos de tomada de decisão.

Desde um nível totalmente centralizador, onde o poder decisório está concentrado nas
mãos da liderança ou chefia, até um nível oposto, com delegação integral da decisão (e,
possivelmente de sua implementação) nas mãos da equipe.

O interessante aqui é reconhecer que, em geral, a liderança atua apenas nessas duas
“pontas” - ou concentra a decisão, ou deixa nas mãos da equipe. No entanto, há outros
5 estilos possíveis de tomar decisão, e, para que a opção por um ou outro estilo seja
otimizada é necessário considerar o nível de desenvolvimento e senioridade da equipe,
bem como a complexidade e risco das ações a serem tomadas.

Para facilitar o aprendizado e replicação do modelo, criamos cartas para representar

cada estilos de delegação, apresentando a localização ou distribuição de poder, entre
liderança e equipe.

Determinar: A tomada de decisão é individual e concentrada.

A equipe apenas recebe a informação sobre o caminho que será
seguido.

Apresentar: A decisão também é concentrada na liderança, mas

há um processo de apresentação mais interessado, para explicar
à equipe o racional que guiou a análise decisória.
Consultar: Antes de tomar a decisão, a liderança compartilha o
problema e colhe opiniões e percepções do time. A decisão final
ainda é concentrada, mas a equipe é incluída no processo desde o
começo.

Combinar: Em um processo de interação social (que pode ser vo-

tação, consentimento etc.) a equipe entra em acordo sobre a deci-
são a ser tomada.

Aconselhar: A liderança delega o poder decisório para a equi-

pe, mas aconselha com sugestões a partir de seu ponto de vista.
A decisão final é da equipe, mas a liderança está envolvida com
propostas desde o princípio.

Questionar: O processo decisório é mais autônomo e autogerido

pela equipe. A decisão tomada é apresentada à liderança apenas
para questões sobre pontos essenciais, ou dupla checagem.

Delegar: Nesse nível, o processo decisório é totalmente gerencia-

do pela equipe, que toma a decisão e terá um bom nível de autono-
mia para sua implementação. Não é necessária interação, sugestão
ou reporte préviao à liderança.
Nesse modelo, aquela pessoa que atua com preferencialmente como Liderança Autocrá-
tica deve trabalhar habilidades para caminhar para a direita, no espectro apresentado a
seguir.

Quem tem tendência democrática, também vai ter de aprender que existem momentos
em que é importante caminhar para a esquerda.

O liberal, bem... Esse(a) vai ter que se aproximar da equipe, reconhecer sua importância
tanto na eficácia quanto no clima dela e descobrir toda nossa “régua”, porque, em geral,
tem gente que está no estilo “oito” = Delargar.

LIDERANÇA
LIBERAL

LIDERANÇA LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA

Uma metáfora que vai nos ajudar a compreender o conceito e a importância desse
dinamismo é imaginar que o estilo de liderança representa o nível de força que uma pes-
soa utiliza ao tocar um instrumento.

Em determinados momentos, haverá uma interação mais direta, com mais força, mais
precisa, menos sutil. Em outras situações, haverá uma interação bem leve, quase imper-
ceptível, suave. Pode ser o sopro em uma flauta, o toque na tecla do piano, o puxar nas
cordas de uma harpa, a batida nas cordas de um violão... A melodia vem com a variação.
É impossível extrair musicalidade com um nível fixo de aplicação de força.

Até quem tem a “mão mais pesada” precisa aprender a suavizar o toque, para ser parte
positiva da execução da melodia.

Em uma mesma canção, instrumentos diferentes precisarão de níveis de contato

diferentes, já que cada um tem um papel único naquela composição. Complexo, não é?
Complexo e lindo.
Os 10 passos...

Se alguém se dispusesse a escrever “os 10 passos definitivos para delegar melhor”, pos-
sivelmente teria dificuldade de atingir seu objetivo. (Ao menos teria dificuldade para fa-
zê-lo com boa qualidade...)

Ainda que eu tenha deixado claro que delegar é um processo - não é possível tratar o
tema como uma “fórmula mágica”, ou uma sequência de passos que pode ser replicada,
invariavelmente, em qualquer situação.

Delegação tem muito a ver com comportamento, construção de vínculo, cultura organi-
zacional, intenção de desenvolvimento, interesse na qualidade da entrega, e construção
de novas maneiras de se relacionar no trabalho e com o trabalho!

Em última instância, estamos falando sobre a intenção de um indivíduo transferir volun-

tariamente (ainda que sofra pressões externas) parte de seu poder decisório e oferecer
autonomia a outras pessoas.

Está sobrecarregado(a)?
O que será que tem na sua “mesa” e que poderia ser parte do trabalho de outra pessoa?
Onde você anda se metendo, por falta de confiança ou por falta de clareza de expectati-
vas e definição de atividades? Tá faltando delegar aí, colega?

Está desmotivado(a)?
Que atividades interessantes estão ao seu redor e não chegam até as suas mãos? Tem
alguém concentrando poder? Você demonstrou interesse em atuar com mais autonomia
e responsabilidade? Tomar iniciativa faz parte de uma das suas competências? Pode su-
gerir um projeto ou uma atividade específica para começar?

Não tenha dúvidas. Um processo harmonioso e consciente de delegação sempre trará

benefícios para as pessoas, para a organização e para a cultura organizacional.