Gerenciamento ágil de

projetos
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Gerenciamento ágil de projetos

Ainda que o gerenciamento de projetos, tal como foi apresentado neste curso,
baseado nas Boas Práticas do PMI-PMBOK, sirva de orientação fundamental às
organizações e aos profissionais que queiram dele fazer uso e aprimorar os resultados
e o sucesso de seus projetos, devemos mencionar a existência e a importância de
diferentes abordagens que tratam o tema de modo mais flexível e adaptado às
condições organizacionais e às características dos projetos.

O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem diferente que, em parte, se

contrapõe às orientações tradicionais e, devido à sua flexibilidade, tem sido
disseminada rapidamente.

O ambiente atual de negócios está sujeito a condições disruptivas devido aos

avanços tecnológicos e às exigências dos clientes, cada vez mais customizadas e
demandando agilidade. O cliente passou a ser, de fato, o foco das iniciativas
organizacionais, o que implicou na elevação da necessidade da conquista de sua
satisfação com os produtos e serviços prestados pela empresa.

Para que se mantenham competitivas, as organizações não podem mais se basear

exclusivamente em seus processos e intenções internas. Elas têm que se voltar para
fora, observar o ambiente em que se inserem e tentar entender e entregar aquilo
que o seu cliente deseja.

Os projetos devem, portanto, ser escolhidos e gerenciados de forma mais adaptada

às exigências mutáveis dos clientes.

O gerenciamento ágil de projetos nasceu no segmento de desenvolvimento de

software, mas, atualmente, se expandiu para outros ambientes, como indústria,
educação, saúde e outros setores que estão se tornando mais ágeis em diferentes
graus.

Em 2001, as lideranças do segmento de desenvolvimento de software publicaram o

Manifesto Ágil, dando início ao movimento atual que se estendeu para outras áreas.
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Os quatro valores do manifesto expressam a essência do movimento e fundamentam

o tipo de gerenciamento de projetos que dele surgiu.

Figura 1: Valores do Manifesto Ágil.

Afinal, o que é o ágil? As abordagens ágeis de gerenciamento de projetos são termos

gerais que abrangem uma variedade de estruturas (frameworks) e métodos que
satisfazem os valores, os princípios e as práticas do manifesto.

O ágil é uma abordagem, um método, uma prática, uma técnica ou uma estrutura
(framework)? Qualquer um, ou todos. Os termos são aplicáveis de acordo com a
situação.

Ciclo de vida do projeto sob condição de incerteza

O trabalho com projetos varia num contínuo de incertezas que se estende desde o
trabalho previamente determinável até os projetos caracterizados pela alta incerteza.

• Projetos de trabalho determinável: caracterizam-se pela existência de

procedimentos claros e comprovadamente bem-sucedidos em projetos similares
realizados no passado. Exemplo: a construção de uma edificação, a abertura de
uma filial, o mapeamento de processos, etc.

• Projetos de trabalho de alta incerteza: caracterizam-se por serem exploratórios

no que tange tanto aos requisitos quanto ao trabalho para realizá-los. Exigem
especialistas em assuntos diversos dispostos a colaborar e a criar uma solução.
Exemplo: um novo design, a resolução de problemas de processos, um trabalho
nunca antes realizado, etc.

Projetos de alta incerteza têm altas taxas de mudanças, complexidades e riscos.

Essas características podem apresentar problemas para as abordagens preditivas
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tradicionais de gerenciamento que visam determinar a maior parte dos requisitos de

forma antecipada.

Na medida em que a incerteza dos projetos aumenta, o risco de retrabalho e a

necessidade de usar uma abordagem de gerenciamento diferente também aumenta
como forma de aumentar a satisfação do cliente. Para mitigar o impacto desses
riscos, as equipes selecionam ciclos de vida de projetos que lhes permitam abordar
projetos com uma grande quantidade de incerteza por meio de pequenos
incrementos de trabalho.

Quando as equipes se ocupam de pequenas partes do trabalho, elas têm

capacidade de entender os verdadeiros requisitos do cliente de forma rápida e
precisa do que quando trabalham com uma determinação prévia e estática.

Esta é a essência do gerenciamento ágil: quando os requisitos, o escopo ou o

trabalho do projeto não são bem definidos, a quebra do projeto em ciclos de vida
compostos por pequenas parcelas de trabalho possibilita a visibilidade clara e
incremental do trabalho e a consequente satisfação do cliente.

Os ciclos de vida do projeto (estudados na Unidade 1 deste curso) podem ser

adaptados às condições de incerteza e riscos disponíveis.

• Ciclo de vida preditivo: uma abordagem mais tradicional, com a maior parte do
planejamento acontecendo no início do projeto e a execução ocorrendo em uma
única vez, num processo evolutivo sequencial.

análise design execução teste entrega

Figura 2: Ciclo de vida preditivo.

• Ciclo de vida iterativo: uma abordagem que permite o feedback sobre o trabalho
inacabado para melhorá-lo e modificá-lo.
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prototipar refinar

análise execução
análise entrega
design teste

Figura 3: Ciclo de vida iterativo.

• Ciclo de vida incremental: uma abordagem que fornece entregas finalizadas que o
cliente poderá usar e testar imediatamente.

análise análise análise

design design design
execução execução execução
teste teste teste
entrega entrega entrega

Figura 4: Ciclo de vida incremental.

• Ciclo de vida ágil: uma abordagem tanto interativa quanto incremental para refinar
itens de trabalho com entregas frequentes.

…
análise análise análise análise análise análise
design design design design design design
execução execução execução execução execução execução
teste teste teste teste teste teste
entrega entrega entrega entrega entrega entrega

Figura 5: Ciclo de vida ágil.

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Abordagens tradicionais versus abordagem ágil

Qualquer que seja o ciclo de vida adotado para o projeto, eles devem dispor de um
planejamento adequado.

• Ciclo de vida preditivo: o plano dirige o trabalho. Logo no começo, o máximo de

planejamento possível é realizado. Os requisitos são identificados com o maior
número possível de detalhes.

• Ciclo de vida iterativo: protótipos e provas de conceito também são planejados,

mas as saídas destinam-se a modificar os planos criados no início. As avaliações
antecipadas do trabalho inacabado ajudam a fornecer informações ao trabalho
futuro do projeto.

• Ciclo de vida incremental: planeja-se entregar subconjuntos sucessivos do projeto

como um todo. As equipes podem planejar várias entregas sucessivas com
antecedência ou apenas uma por vez. As informações do trabalho futuro do projeto
são obtidas pelas entregas realizadas.

• Ciclo de vida ágil: a equipe planeja e replaneja à medida que mais informações
se tornam disponíveis com a análise do retorno das avaliações das entregas
frequentes realizadas.

Nossos slides de aula apresentam uma comparação entre os modelos de

gerenciamento tradicional e ágil sob as seguintes dimensões: mudanças, equipe,
planejamento, documentação, escopo, execução, cliente, comunicação, prioridades,
foco e lições aprendidas.

O papel do gerente de projetos e do PMO em um ambiente ágil

Como devemos conceber os papéis do gerente de projetos e do PMO num ambiente

ágil?
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Sobre o gerente de projetos, muitas estruturas (frameworks) e abordagens ágeis não

incluem o seu papel, que é substituído pela prática da equipe autogerida. Nas
abordagens que admitem a necessidade de um gerente de projetos, ele assume um
perfil de facilitador, devendo garantir que a equipe esteja livre e desimpedida para
executar seu trabalho e que sejam observados os princípios ágeis no desenrolar do
trabalho.

Já o PMO existe para agregar valor ao negócio da organização. O PMO ágil funciona
como uma empresa de consultoria prestando apoio às equipes na condução de seus
projetos de acordo com suas necessidades, incluindo a adaptação de aparatos
metodológicos, modelos, ferramentas e padrões da empresa. O PMO ágil deve se
esforçar para entregar o que é preciso e manter a relação adequada com os seus
clientes

Scrum

O Scrum é uma das principais estruturas (frameworks) ágeis. Por meio de uma
abordagem interativa para entregar um produto funcional, o Scrum é executado em
janelas de tempo chamadas sprints. Nelas, são produzidos os incrementos (partes)
do produto.

Figura 6: Ciclo de vida Scrum.

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Avaliação de projetos

O PMI oferece uma ferramenta popular de avaliação e determinação da melhor

estrutura de gerenciamento para um projeto: estrutura tradicional (preditiva), estrutura
híbrida ou estrutura ágil.

Essa ferramenta parte de três atributos organizacionais, que se desdobram em nove

categorias:

(a) Cultura: existe um ambiente de apoio com aceitação da abordagem que

desperte a confiança na equipe?

Categorias:

• Aceitação da abordagem (buy-in)

• Confiança na equipe
• Poder da equipe para tomar decisões

(b) Equipe: a equipe tem tamanho adequado para ser bem-sucedida na adoção do
modelo ágil? Os seus integrantes têm a experiência necessária e o acesso aos
representantes de negócio para serem bem-sucedidos?

Categorias:

• Tamanho da equipe
• Nível de experiência
• Acesso ao cliente/negócio

(c) Projeto: existem altas taxas de mudança? É possível fazer entregas

incrementais? Qual o nível de criticidade do projeto?

Categorias:

• Probabilidade de mudança
• Criticidade do produto/serviço
• Entrega incremental
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Nossos slides de aula oferecem as perguntas e o gráfico de respostas da ferramenta

de avaliação do PMI, com a qual será possível saber o tipo de gerenciamento que
melhor se adapta ao seu tipo de projeto.