Medição

1
PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS :
1. Quais as potenciais fontes de variação do Processo ?

2. Os dados são confiáveis ?

3. Qual a situação atual do Processo ?

2
DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
3
O Quê Devemos Medir? Medindo o Processo
Como se comporta o processo a ser estudado?

FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE

Ferramentas Qualitativas
FASE DE MEDIÇÃO

• Mapa de Processo • Entendimento da Estabilidade

• Diagrama Espinha de Peixe • Entendimento da Normalidade
• Matriz Causa e Efeito • Estudo da Capabilidade (Performance Atual v. Especificações
• Matriz Esforço e Impacto do Cliente)

Ferramentas Quantitativas
FASE DE ANÁLISE

• Análise Gráfica
• Análise Numérica

X’s Críticos Y

4
Entendendo Relação Y e X Uso das Ferramentas Qualitativas

Ferramenta Foco O quê deve ser entregue?

FASE DE DEFINIÇÃO

S-I-P-O-C Y = F(X) Entender em nível macro a relação Y = F(x)

Entender com mais detalhes a relação Y =

F(X), explicitando a relação dos CTQ’s com
Mapa de Processo Y = F(X)
cada etapa do processo e buscando
entender / levantar potenciais X’s

Espinha de Peixe X Levantar potenciais X’s

Classificar os X’s de acordo com a

Matriz Causa e Efeito X importância e impacto nos CTQ’s

Com a relação de X’s (já com os respectivos impactos

Matriz Esforço e Impacto X validados), avaliar agora o esforço para implementação e
levantamento dos dados dos X’s

5
Mapa de
Processo
- Mapeamento
- Downtime v. Uptime
- Takt Time

6
Mapa de Processo Introdução

O que é esta ferramenta?

- Ilustração gráfica do processo ( mais simples que o Mapa de Cadeia de Valor )

O que será identificado por esta ferramenta?

- Todas as etapas do processo que agregam ou não agregam valor
- Entradas principais do processo (X’s)
- Requisitos do cliente

Quando usar Mapas de Processos?

- Sempre ( principalmente quando precisa de uma visualização rápida das etapas do
processo )

Quais os resultados do mapa do processo?

- As pessoas com maior conhecimento sobre o processo começam a trabalhar juntas
- Identificação de oportunidades para eliminar etapas
- Identificar gargalos

7
Mapa de Processo Símbolos
Sugestões de Uso

Etapa do Processo ou Operação

Atraso

Verificação ou Inspeção de Qualidade

Armazenamento

Decisão

Transporte ou movimento

8
Mapa de Processo Uso em Diferentes Fases

MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA & CONTROLE

O QUE VOCÊ ACHA QUE É... O QUE REALMENTE É... COMO GOSTARIA QUE FOSSE...

NESTA FASE DO PROJETO SEIS SIGMA, ESTA

DEVE SER A UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA:

- ENTENDER A REALIDADE DO PROCESSO

- COMBINAR E COMPARTILHAR AS
DIFERENTES VISÕES DO MESMO PROCESSO

- DISCUTIR AS DIFERENÇAS ENTRE AS

VERSÕES SOBRE O MESMO PROCESSO

9
Mapa de Processo Elementos Importantes

ETAPAS DO
PROCESSO

ENTRADAS s1 s2 s3 SAÍDAS
(X’s) (Y)

I= variável crítica, com alto impacto na saída

N = Ruído - Variáveis de entradas que impactam a saída do processo, porém não são controláveis (Causas
Comuns)

C = Controláveis - Variáveis que podem ser modificadas e melhorar a saída do processo (Causas
Especiais)

SOP = Procedimentos de Operação Padrão - Item de senso comum que todos devem efetuar porque
faz sentido

10
Mapa de Processo Etapa 01
Listar Principais Variáveis de Saída para o Cliente
Exemplo: Processo Contratação de Serviço de Manutenção de Equipamentos

ENTRADAS MANUTENÇÃO DE SAÍDAS

Principais fatores de entrada - X’s EQUIPAMENTOS
Y1 = tempo para execução do serviço de
manutenção
Y2 = Qualidade do serviço prestado pela
empresa contratada
PROCESSO QUE ESTÁ SENDO
ESTUDADO

AS SAÍDAS DO PROCESSO VÊM

DIRETAMENTE DAS
INFORMAÇÕES DA FASE DE
DEFINIÇÃO

11
Mapa de Processo Etapa 02
Identificar as Etapas do Processo
Exemplo: Processo de Manutenção de Equipamentos

1 2 3 4 5 6 7 8 9

FOCO DA 2ª ETAPA DO
Etapa Identificação da Etapa MAPEAMENTO DE
PROCESSO

1. Preenchimento da Requisição de Manutenção de Equipamentos

2 Preenchimento do Formulário de Cotação de Materiais
3. Preenchimento do Formulário de Cotação de Serviços
4. Fazer as Cotações Necessárias com pelo menos 3 fornecedores diferentes
5. Assinar o Contrato de Prestação de Serviços de Manutenção
6. Fazer a Programação de Parada de Equipamentos e Pessoal
7. Realizar a Manutenção Solicitada
8. Supervisor de Manutenção Avalia o Serviço Prestado
9. Fechamento da Manutenção de Equipamento Solicitada

12
Mapa de Processo Etapa 03
Levantar os CTQ’s Impactando Cada Etapa
Exemplo: Processo de Manutenção de Equipamentos Y1 = tempo para execução do serviço de manutenção
Y2 = Qualidade do serviço prestado pela empresa
contratada

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Y1 Y1,Y2 Y1,Y2 Y1 Y1 Y1 Y1,Y2 Y2 Y1,Y2

Etapa Identificação da Etapa

FOCO DA 3ª ETAPA DO
1. Preenchimento da Requisição de Manutenção de Equipamentos MAPEAMENTO DE
2 Preenchimento do Formulário de Cotação de Materiais PROCESSO

3. Preenchimento do Formulário de Cotação de Serviços

4. Fazer as Cotações Necessárias com pelo menos 3 fornecedores diferentes
5. Assinar o Contrato de Prestação de Serviços de Manutenção
6. Fazer a Programação de Parada de Equipamentos e Pessoal
7. Realizar a Manutenção Solicitada
8. Supervisor de Manutenção Avalia o Serviço Prestado
9. Fechamento da Manutenção de Equipamento Solicitada

13
 Mapa de Processo Etapa 04
Levantar as Principais Variáveis de Entrada
Exemplo: Processo de Manutenção de Equipamentos
X7-Contato com X9-Contrato x10Programação de X13-“Check List”
X1-Descrição do X3- # Partes Fornecedores Aprovado pela de Avaliação de
X5-Descrição Férias/ Recessos X12-
Problema X4- Descrição de X8-Homologação Direção da Serviços X14- Sistema de
x6- # de X11- Treinamentos Disponibilidade
X2-Expectativa de Desgastes/ de Fornecedores Empresa Prestados Ger. De
especialistas Programados de Materiais e
Prazo Necessário Quebra de Peças Manutenção
Necessários Mão-de-Obra

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Y1 Y1;Y2 Y1;Y2 Y1 Y1 Y1 Y1;Y2 Y2 Y1;Y2
FOCO DA 4ª ETAPA DO
Etapa Identificação da Etapa MAPEAMENTO DE
PROCESSO

1. Preenchimento da Requisição de Manutenção de Equipamentos

2 Preenchimento do Formulário de Cotação de Materiais
3. Preenchimento do Formulário de Cotação de Serviços
4. Fazer as Cotações Necessárias com pelo menos 3 fornecedores diferentes
5. Assinar o Contrato de Prestação de Serviços de Manutenção
6. Fazer a Programação de Parada de Equipamentos e Pessoal
7. Realizar a Manutenção Solicitada
8. Supervisor de Manutenção Avalia o Serviço Prestado
9. Fechamento da Manutenção de Equipamento Solicitada

14
Mapa de Processo Resultados Finais

- Mostrar complexidades inesperadas, áreas problemáticas, redundâncias,

desvios desnecessários, e onde pode ser possível simplificar ou padronizar;

- Permitir a um grupo chegar a um acordo quanto às várias etapas de um

processo, e examinar que atividades podem ter um impacto no
desempenho do processo;

- Identificar locais onde dados adicionais podem ser coletados e

investigados;

- Servir como um recurso de treinamento para se entender o processo como

um todo.

15
Mapa de Processo
Uptime v. Downtime

Trata-se de uma excelente ferramenta para analisar o mapa de processo realizado

anteriormente. Basicamente é uma análise de atividades sobre o ponto de vista

de agregar ou não valor.

Antes Trabalho sem valor agregado

Trabalho com valor agregado

Depois

TEMPO

16
Mapa de Processo
Uptime v. Downtime

A animação ao lado demonstra o dia-a-dia de uma operária numa gráfica.

Observando-a atentamente, responda:

a) Qual o UPTIME % dela?

b) Como podemos melhorar o

trabalho dela? É possível aumentar
o UPTIME?

c) Qual é a % de uptime que você

acredita é o encontrado na maioria
dos processos industriais?
17
Mapa de Processo
Takt Time

Definição: tempo necessário e suficiente para produção de um item. É um valioso

conceito que pode ser aplicado logo na seqüência do uso do mapeamento de

processos.

Takt Time = Tempo Total Disponível

Quantidade de Itens Necessários

- Feriados e finais de semana

Obs.: Não é “Tempo Total - Manutenção preventiva
Disponível” - Paradas Forçadas (falta de água, energia elétrica etc.)
- Reuniões de metas
- Treinamentos / Eventos especiais

18
Mapa de Processo
Takt Time
Exemplo: operação para atender a demanda de 40 reclamações diárias, sendo

que a jornada de trabalho por dia é de 8 horas.

Takt Time = 8 horas/ dia x 60 min/ hora = 12 min/ reclamação

40 reclamações/ dia

Para atender cada reclamação, são

gastos em média 12 min.

19
Mapa de Processo
Takt Time

TAKT
TIME

ETAPAS DO
PROCESSO
A B C D E

Concentrar esforços para reduzir as etapas de processo

Com tempo superior ao “ Takt Time “

20
 Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos

Em seus grupos, realizem o mapeamento do processo para o estudo de caso em questão.

21
Mapa de Cadeia de
Valor

22
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Introdução

Cadeia de Valor: refere-se a todas as atividades que a organização deve fazer para projetar,
autorizar, produzir e entregar seus produtos e serviços aos Clientes.

A Cadeia de Valor tem 3 partes principais:

1- Fluxo de materiais: da recepção de seus fornecedores até a entrega a seus Clientes.

2- Transformação: de matérias-primas em produtos acabados.

3- Fluxo de informação: que suporta e direciona tanto o fluxo de materiais como a

transformação de matérias-primas em produtos acabados.

23
Mapeamento de Fluxo de Valor

Por que mapear o fluxo de valor é essencial?

 Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode “Enxergar

o Fluxo”;
 Padroniza uma linguagem para os processos de manufatura;
 Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;
 Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações
isoladas;
 Forma a base de um plano de implementação;
 Mostra relação dos fluxos de Material e Informação;

24
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Introdução

Fornecedores Empresa Clientes

FLUXO DE VALOR TOTAL

Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para
produzir um produto desde a extração da matéria-prima até o consumidor final

25
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Fluxos Administrativos
Comentários Importantes

- O fluxo é um só (informação): em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a

parte superior;

- Representação das atividades:

a- cada atividade é um bloco (separar atividades feitas por diferentes pessoas ou em

momentos diferentes);
b- atividade (verbo - predicado);
c- quem faz (setor);
d- como faz (ex. sistema usado, p.ex.);
e- conexões entre atividades;
f- indicar entradas e saídas;
g- especificar o que sai e como se não óbvio;
h- usar bifurcações se necessário;
i- indicar %s nas bifurcações quando relevante;
j- registrar loops (idas e vindas).

26
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Ícones

Algumas dicas e comentários:

a) Para uma organização de manufatura, em início da jornada “Lean”, deveria fazer um mapa
de cadeia de Valor, apenas no nível da planta.

b) Assim que a iniciativa progredir, deverá decidir se representa o sistema completo para
múltiplas plantas ou para a organização como um todo.

c) Para iniciar, todos empregados deveriam, isoladamente, mapear a cadeia de Valor. É

comum, cada mapa feito por um empregado, ser diferente de todos os outros.

d) Depois, comparando mapas e trabalhando juntos para chegar a um consenso, a equipe

poderá desenvolver o mais exato possível mapa da cadeia de Valor.

27
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Fluxos Administrativos
Comentários Importantes

Caixa de informações:

- Registre os dados que sejam úteis para determinada análise:

a- número total de pessoas envolvidas (P);

b- tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de permanência (TP) em cada
posto (estimados) . Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia liberar o cálculo (TP =
1 dia); destes, 15 minutos é a análise em si (TRA = 15 min), o resto é reunindo
informações, tempo de fila (processando outros do lote) etc;
c- %s estimadas de erros freqüentes ou retrabalhos, caso existam;
d- freqüência de eventuais picos ou sazonalidades (ex. semanal, quinzenas, 90%
dos pedidos na última semana do mês etc.).

28
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Fluxos Administrativos
Comentários Importantes

Dados de fechamento do fluxo:

a- Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa;

b- Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time;
tempo entre entrada e saída da informação, geralmente registrado nos pedidos –
média e distribuição podem ser obtidas, ex.: 80% dos pedidos são processados em
3 dias, 10% até 6 dias, 10% até 15 dias); compare com a soma dos tempos de
permanência e espera determinados;
c- Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA, PE);
d- Qual é o takt time? (demanda média do cliente)
ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta feira para serem
processados em um dia – 480 minutos; o takt time seria 1 minuto; mas se os
pedidos fossem distribuídos pelos 5 dias da semana (480x5), é de 5 min.

29
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Exemplo: Fluxos Administrativos

Receber e Validar Alimentar Programar

Tela com
analisar visão SAP montagem
Vol. a
Pedido cliente
serem
Release Analista Logística, Planilha Analista montados Programador
Cópia fábrica, Mercado Fábrica
Mercado excel
Cliente
visão
(Quinzenal) Digitação
Fax / 4 meses
Reunião SAP
EDI
MPS/MRP
/ SAP
P=1 P=2 P=1 P=1
TP = 1 dia TP = 3 dias TP = 1 dia TP = 1 dia
TRA = 2hs TRA = 1hs TRA = 2hs TRA = 3hs

TP = 5 dias
TRA = 8 hs

- P = pessoas envolvidas
- TP = tempo de permanência (naquela posição)
- TRA = Tempo de realização da atividade

30
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Exercício
( 20 minutos )

Processo de cotação na fábrica Válvulas ABC

A fábrica Válvulas ABC produz válvulas “engenheiradas”; diversas características podem ser
combinadas para atender a demandas específicas, gerando mais de 3.000 combinações.

São recebidos em geral 12 pedidos por dia; o cliente é informado que receberá a cotação
em até 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o mesmo já
adquiriu o produto de um concorrente.

Os setores envolvidos são: Atendimento ao cliente, Orçamento, engenharia, custos, PCP,

Gerência comercial; cada um tem um funcionário envolvido neste fluxo, a maioria não
dedicados exclusivamente ao mesmo.

31
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Exercício
( 20 minutos )

Atividades:

- O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra o mesmo no sistema SISPED; isto leva
5 minutos; encaminha ao Setor de Orçamento, responsável pela cotação;

- O Setor de Orçamento verifica os pedidos no SISPED e encaminha para a engenharia; isso em geral é
feito uma vez por dia, e leva 1 minuto por pedido;

- A Engenharia analisa o pedido, para ver se as informações estão completas; isto leva 5 minutos; se
estiverem OK, elabora a estrutura do produto (o que é feito em 15 minutos); se faltarem informações,
encaminha ao Atendimento ao Cliente, para contatar o mesmo e retornar com a informação complementar
(isto ocorre com 30% dos pedidos). Engenharia tem outras atribuições, existindo a regra de responder em
até 3 dias, que é o que normalmente ocorre. Feita a estrutura, a mesma é impressa e mandada para custos;

- Custos informa os preços dos insumos na folha de estrutura, usando um banco de dados atualizado a cada
nova compra; no dia seguinte a estrutura com estes dados é passada ao Orçamento. O lançamento dos
dados leva 15 minutos por cotação;

32
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Exercício
( 20 minutos )

Atividades (continuação) :

- Orçamento digita todos os dados numa planilha e procede aos cálculos finais, incorporando os custos de
fabricação; imprime a planilha final e passa para o PCP; cada digitação e cálculo demora 20 minutos por
pedido; os pedidos seguem no dia seguinte para PCP;

- PCP analisa a data que pode ser prometida para o cliente, verificando a disponibilidade de insumos e
capacidade da fábrica em função de pedidos já aceitos; no final do dia envia os pedidos ao Gerente Comercial
para assinatura; a análise do PCP é feita em 5 minutos;

- O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que chegaram até ele no fim da manhã e no fim da
tarde; a assinatura leva 10 segundos;

- O pedido segue para o Atendimento ao cliente, que o quanto antes passa por fax (a transmissão leva 2
minutos, e o pedido espera em torno de uma hora para ser enviado).

33
Mapa de Cadeia de Valor ( MCV ) Exercício
( 20 minutos )

Faça na página abaixo o mapa de cadeia de valor deste processo, ressaltando as etapas, TP e
TRA. Faça também outros comentários que julgar pertinentes.

34
 Resolução

Mapa de Cadeia de Valor ( MVC ) Exemplo: Fluxos Administrativos

Registrar Analisar e Analisar Elaborar Informar

pedido encaminhar preços dos
pedido estrutura insumos
Solicitação Informações Sim Planilha Planilha
Cliente
de cotação
Atendimento ao
cliente
Orçamento
Engenharia completas? Engenharia impressa Custos de custos
A
(Telef.)
SISPED
BD insumos
12 pedidos
Não (30%)
por dia P=1 P=1
P=1 P=1 P=1
TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 1 dia TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 3 dias TP = 1 dia
TRA = 5 min. TRA = 1 min. TRA = 5 min. TRA = 15 min. TRA = 15 min.

Solicitar Contatar Fornecer Receber

informações cliente informações informações e
encaminhar
adicionais
Atendimento Cliente
ao cliente Atendimento
Engenharia
ao cliente
Telefone

Planilha com
TP = variável
custos finais

Digitar dados e Analisar data de Assinar Enviar para P=7

calcular custo entrega possível cliente
de fabricação
Gerência Cotação  TP = 7.645 dia (70%)
PCP Atendimento > 10 dias (30%)
A Orçamento comercial
ao cliente (fax)
Cliente

Planilha
Disponibilizar  TRA = 68.16 min.
insumos e
capacidade (30% ++)

P=1 P=1 P=1 P=1 Nº atividades = 13

TP = 1 dia TP = 1 dia TP = 0.5 dia TP = 0.125 dia Para o cliente Lead time = 7 a 10 dias
TRA = 20 min. TRA = 5 min. TRA = 0.16 min. (10s) TRA = 2 min.

35
Espinha de Peixe

36
Diagrama Espinha de Peixe Introdução

Objetivo: Providenciar a visualização de todas as possíveis causas de um problema específico,

através das principais entradas do processo

CAUSA EFEITO
CATEGORIAS

DECLARAÇÃO DO
PROBLEMA

ENTRADAS DO
PROCESSO

37
Diagrama Espinha de Peixe Etapas do Preenchimento

1. Desenhe um diagrama em branco sobre um quadro.

2. Defina sua declaração do problema com base no não atendimento aos CTQ’s do cliente.

MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA

DECLARAÇÃO
DO PROBLEMA

MEIO MÉTODO MÁQUINA

3. Defina setores segundo as categorias que se adequam ao seu problema.

A divisão segundo as categorias não precisa ser obrigatoriamente como descrito acima, mas
sim de uma forma que leva a equipe a definir da melhor forma as possíveis entradas que
podem causar o problema estudado. Use os 6 M’s, 4 P’s e etc.

38
Diagrama Espinha de Peixe Etapas do Preenchimento

4. Faça um Brainstorming de possíveis causas anexando às categorias apropriadas.

5. Para cada causa pergunte o seguinte: “Por que será que isto acontece?”

MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA

ENTRADAS DO
PROCESSO
<POSSÍVEL CAUSA
DO PROBLEMA DECLARAÇÃO
DESCRITO> DO PROBLEMA

MEIO MÉTODO MÁQUINA

6. Analise os resultados. Há causas que se repetem?

7. Com o time, determine as 3 ou 5 causas mais prováveis.
8. Identifique as causas mais prováveis que devem ser verificadas em comparação com os
dados.
39
Matriz Causa e
Efeito

40
Matriz Causa e Efeito Introdução

A Matriz Causa e Efeito é utilizada para priorizar as entradas do processo de

acordo com o impacto de cada uma nas saídas ou requerimentos do cliente.

Recomenda-se inclusive que sejam tomadas as informações (principais entradas

– X’s) levantadas inicialmente no SIPOC, Mapa de Processo e Diagrama Espinha
de Peixe para desenvolvimento da ferramenta.

41
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 1: Listar as Principais Saídas

LISTAR AS PRINCIPAIS SAÍDAS

DO PROCESSO

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
42
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 2: Classificar as Saídas de Acordo com
a Importância para o Cliente

10 09 08 06
AVALIAR A IMPORTÂNCIA PARA O CLIENTE
(NOTAS DE 1 A 10 – 1 = MENOR

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
IMPORTÂNCIA; 10 = MAIOR IMPORTÂNCIA)

43
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 3: Listar as Principais Entradas do
Processo

10 09 08 06
COLOCAR AS ENTRADAS DO PROCESSO
(FONTE: ESPINHA DE PEIXE, MAPA DE

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
PROCESSO, SIPOC)

ENTRADA # 1

ENTRADA # 2

ENTRADA # 3

ENTRADA # 4

ENTRADA # 5

ENTRADA # N

44
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 4: Correlacionar as Entradas às Saídas

10 09 08 06
ESTABELECER A RELAÇÃO ENTRE ENTRADAS E
SAÍDAS: 1- BAIXA RELAÇÃO; 10- ALTA

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
RELAÇÃO; 0 – NÃO HÁ RELAÇÃO

ENTRADA # 1

ENTRADA # 2

ENTRADA # 3

ENTRADA # 4

ENTRADA # 5

ENTRADA # N

45
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 5: Fazer a Multiplicação Cruzada
Importância versus Impacto

10 09 08 06
OS RESULTADOS FINAIS SÃO DADOS PELA
SOMA NAS LINHAS: CADA ENTRADA É

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
MULTIPLICADA PELA IMPORTÂNCIA DE CADA
SAÍDA, E SOMADA NO FINAL

ENTRADA # 1

ENTRADA # 2

ENTRADA # 3

ENTRADA # 4

ENTRADA # 5

ENTRADA # N

46
Matriz Causa e Efeito Etapas do Preenchimento
Etapa 6: Priorizar as Entradas do Processo

10 09 08 06
ENTRADAS PRIORIZADAS: MAIOR PARA O
MENOR IMPACTO

RESULTADO
SAÍDA # N
SAÍDA # 3
SAÍDA # 1

SAÍDA # 2

S FINAIS
MAIOR
IMPACTO
ENTRADA # 3

ENTRADA # 1

ENTRADA # 4

ENTRADA # 5

ENTRADA # 2

ENTRADA # N

MENOR
IMPACTO

47
Matriz Causa e Efeito Resultados Finais

- Haverá um estudo por parte da equipe de quais são os X’s de maior impacto
para o cliente

- Todos os membros da equipe terão seu conhecimento do processo aumentado

- Ao final da elaboração do Mapa do Processo, da Espinha de Peixe e da Matriz

de Causa & Efeito, a equipe já terá pronto um completo levantamento inicial
(subjetivo) das características do processo que está sendo melhorado.

48
Matriz Esforço x
Impacto

49
Matriz Esforço e Impacto Introdução

A matriz Causa e Efeito pode ser complementada pela Matriz Esforço x

Impacto, onde o grupo avaliará para cada entrada, quais são aquelas em que
vale à pena começarmos a tomar ações para reduzir os defeitos no processo,
coletarmos os dados para as análises, empreender recursos (tempo, dinheiro,
pessoas) para estudar o fator.

50
Matriz Esforço e Impacto Etapas do Preenchimento
Etapa 1: Retomar a Priorização de Acordo
com o Impacto para o Cliente

ALIMENTADO PELA MATRIZ CAUSA

E EFEITO

MAIOR MENOR
IMPACTO IMPACTO

ALTO BAIXO

IMPACTO

51
Matriz Esforço e Impacto Etapas do Preenchimento
Etapa 2: Fazer a Priorização para Cada
Entrada Segundo o Esforço
ESFORÇO PARA:
-IMPLEMENTAÇÃO DAS
MUDANÇAS
- COLETA DE DADOS
- TEMPO PARA ANÁLISE ALTO
ESFORÇO
BAIXO

ALTO BAIXO

IMPACTO

52
Matriz Esforço e Impacto Etapas do Preenchimento
Etapa 2: Fazer a Priorização para Cada
Entrada Segundo o Esforço

X11
ALTO

X2
x7
X4
ESFORÇO

X1 X12 X5
BAIXO

X3 X6

X9 X10 X8

ALTO BAIXO

IMPACTO

53
Matriz Esforço e Impacto Etapas do Preenchimento
Etapa 2: Fazer a Priorização para Cada
Entrada Segundo o Esforço

X11 PODE REQUERER

ALTO
PODE REQUERER INVESTIMENTOS, MAIORES
INVESTIMENTOS, MAIORES X2 ESFORÇOS E CUSTOS,
ESFORÇOS E CUSTOS ALÉM DE NÃO TRAZER
x7
X4
ESFORÇO

IMPACTOS TÁO SENSIVEIS

X1 X12 EVENTUAIS AÇÕES VER-E-

X5
AGIR, QUE PORÉM PODEM
BAIXO

X3 NÃO TRAZER
X6 IMPACTOS
SIGNIFICATIVOS

X9 X10 X8
FOCO!
-TOMAR AÇÕES VER-E-AGIR
- ELABORAR O PLANO DE COLETA DE
ALTO BAIXO
DADOS
- ELABORAR PLANO DE ANÁLISE DO IMPACTO
POTENCIAL PROBLEMA

54
Dicas importantes

• A Matriz Esforço x Impacto é um guia para ajudar o grupo a decidir por onde
atacar o problema . Não é para ser levada a “ ferro e fogo “ ;

• Comece por atacar os X’s que aparecem no quadrante alto impacto x baixo
esforço . Esse deverá ser o foco inicial do trabalho da equipe ;

• Aqueles itens que aparecem no quadrante baixo impacto x baixo esforço

poderiam ser deixado, por exemplo , para serem atacados por yellow belts
ou durante um evento Kaizen ;

• Os itens alto impacto x alto esforço precisam ser analisados cuidadosamente

pelo grupo , principalmente os que requerem investimentos altos . Podem
não ser viáveis no projeto .

55
Onde Atacar o Processo? Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos

Em seus grupos, realizem o estudo para descobrir quais as principais causas que devem ser
atacadas para se atingir as metas colocadas no processo estudado em sala de aula, utilizando a
Espinha de Peixe, Matriz Causa e Efeito e Matriz Esforço v. Impacto.
Como referência, considere que o cliente considera um pedido correto como o requisito mais
importante (valor 10). Prazo leva um peso ligeiramente inferior (valor 8).
No final, todos devem reportar o plano de ação (“Quick Wins”) para que o instrutor valide-o (ou
não).

56
Montando o Plano de Ação Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos
Coloque abaixo quais serão as ações “Quick Wins” a serem implementadas neste processo.
Lembre-se de que não são permitidas ações que tenham investimentos, compras, digitalização
como premissas.

Ação Responsável Data Data Status

Início término
20% 40% 60% 80% 100%

20% 40% 60% 80% 100%

20% 40% 60% 80% 100%

20% 40% 60% 80% 100%

20% 40% 60% 80% 100%

57
Simulação:
Colocação de Pedidos

Rodada #2

58
Montando o Plano de Ação Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos
Execute as mudanças no processo e simule a colocação de mais 5 pedidos de compras. Anote
o tempo de processamento de cada um deles, bem como os respectivos números de erros.

Pedido # Tempo (min.) # Erros

1
2
3
4
5

59
Comparando Resultados Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos
Utilizando gráficos de linhas, compare o processo de colocação de pedidos antes e depois das
ações tomadas.

60
Evento Kaizen

61
Evento Kaizen

É certamente uma das ferramentas mais excitantes e poderosas na Filosofia “Lean” . A

origem da palavra Kaizen é descrita atualmente como vindo do chinês. O conceito de
mudança ou “kai” é combinado com o conceito de melhor “zen” gerando o “Kaizen” , ou seja,
“Mudança para melhor”.

Na área industrial trata-se de um evento de 4-5 dias onde são tomadas ações no processo
dentro do mesmo período e o impacto visual das mudanças é importantíssimo para que
sejam percebidas por todos.

Já na área administrativa faz-se uma adaptação onde o foco maior não é o impacto visual das
mudanças, mas sim as ações para “desburocratização” do processo e simplificação das
atividades. Tornar o processo mais simples e, conseqüentemente, menos sujeito a erros é o
foco desta atividade.

Os membros da equipe deverão avisar suas respectivas gerências que estarão envolvidos com
o evento Kaizen “100% do tempo” nos próximos 3 - 5 dias.

62
Kaizen Clássico
( 5 dias )
63
Kaizen Clássico ( 5 dias )
Na seqüência, temos apresentado o Início

típico processo de execução de um

evento Kaizen na área industrial. A Definição do calendário das Semanas Kaizen a serem realizadas.

duração normalmente é de 5 dias

seguidos: Definição dos projetos e objetivos através do Plano Estratégico
e/ou do mapa de fluxo de valor e/ou da análise dos problemas
encontrados.
Início

Definição e convocação preliminar dos participantes das Semanas

Planejamento Kaizen.

Realização Preparação do evento (apostilas, materiais, salas, refeições, etc.).

Acompanhamento
Pós-Kaizen Não Sim Divulgação oficial dos
É
projetos e convocação
possível?
oficial dos participantes
Fim

64
Sim
Liderando um Evento Kaizen Industrial

Segunda-feira: treinamento teórico e ronda na área onde será realizado o evento.

Terça-feira: observações e definições das melhorias a serem implementadas

Quarta-feira: realizações das mudanças definidas na segunda-feira.

Início
Quinta-feira: consolidação das mudanças realizadas, treinamento e preparação da
apresentação final

Planejamento

Não
Analisar o fator da Atingiu objetivo
Realização variação e removê-lo
Sim

Sexta-feira: apresentação final

Acompanhamento
Pós-Kaizen

Arquivar uma cópia da apresentação final e divulgar

os Resultados Obtidos e as Pendências
Fim

65
Liderando um Evento Kaizen Industrial
Auditoria dos resultados obtidos e
pendências após duas semanas do seu
término. Esta auditoria deverá ser
realizada pelo Coordenador Kaizen
Levantamento dos pontos designado para aquela área.
divergentes e das pendências não
resolvidas.

Não Resultado
Montar plano de ação para a
estável?
resolução dos pontos divergentes e
das pendências não resolvidas.

Início
Acompanhar as ações determinadas Sim
no plano de ação.
Planejamento Fim

Realização
Não Pendências
resolvidas?

Acompanhament
o Pós-Kaizen Sim

Fim
Fim

66
Lean Office

Alternativa de Kaizen para

área administrativa
( 1 a 2 dias )
67
Proposta de Agenda para Evento Kaizen Administrativo
AQUECIMENTO REGRAS, • DEFINIR ATIVIDADES E PONTOS A LEVANTE OS PRINCIPAIS
APRESENTAÇÕES, ENTREGAR NO FINAL DO PROBLEMAS RELACIONADOS AO
PAPÉIS, ETC ENCONTRO PROCESSO
• DEFINIR ESCOPO
MISSÃO
Resultado
Final ?

0:00 0:00 às 0:10 0:10 às 0:20

0:20 às 0:40
CATEGORIZAR CLASSIFICAR OS LEVANTE PRINCIPAIS AÇÕES A
PRINCIPAIS PROBLEMAS PROBLEMAS SEREM TOMADAS
4 2 10 8 5

0:40 às 1:00 1:00 às 1:20 1:20 às 2:00

BUSCAR MELHORES OPORTUNIDADES DESENVOLVER PLANOS DE AÇÃO REPORTAR OS PLANOS DE

AÇÃO

Team:
Topic:
Problem/Barrier

Who is Mgmt Support

Actions Responsible Required Timing

Facilidade de Implementação no curto prazo

2:00 às 2:30 2:30 às 3:30 3:30 às 4:00

68
A3

69
 QUAL É O PROBLEMA? QUAIS SÃO AS CONTRAMEDIDAS?
IDENTIFICAÇÃO CLARA DO PROBLEMA
A SER RESOLVIDO
AÇÕES NECESSÁRIAS PARA O
ATAQUE À CAUSA RAIZ E À
RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
QUAL É A AÇÃO DE CONTENÇÃO ?
COMO IREI ISOLAR O PROBLEMA DO
CLIENTE

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
Nº Ação Responsável Prazo

QUAIS SÃO AS CAUSAS?

FATOS E DADOS (VISUAIS E

GRÁFICOS) QUE CARACTERIZAM O
ESTADO ATUAL E IDENTIFICAM CAUSA
RAIZ (ISHIKAWA, 5 POR QUES,
ÁRVORE DE CAUSAS, ETC)

ACOMPANHAMENTO

70
 QUAL É O PROBLEMA? QUAIS SÃO AS CONTRAMEDIDAS?

QUAL É A AÇÃO DE CONTENÇÃO ?

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
Nº Ação Responsável Prazo

QUAIS SÃO AS CAUSAS?

ACOMPANHAMENTO

71
 Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave
Fases
0
• Definir um projeto Seis Sigma
• Justificar perante a Organização o
porquê de fazer o projeto • VOC / VOB
• Por que este projeto é
importante para a
Definição relacionado a uma métrica / KPI • Montar o Contrato do Projeto • Histórico de variação da métrica / KPI ao Organização?
1a2 da Organização • Pegar a aprovação do Patrocinador e do longo do tempo • Quem são os membros
semanas • Ganhar a a provação da MBB/ BB • Contrato do Projeto da equipe ?
Organização para a execução • Estabelecer a equipe do Projeto • Existem possíveis
• SIPOC
do projeto • Revisar potenciais ganhos financeiros restrições ou
• Mapa Macro do Processo
• Estabelecer ganhos,inclusive do projeto dificuldades ?
financeiros, para a organização • Quick Win Opportunities
• Há ganho financeiro ?

• Identificar a(s) saída(s) do • Primeira reunião da equipe • Mapa do Processo - Análise da • Quais são as saídas do
Processo(Y’s) • Definir a(s) saída(s) do Processo processo (Y’s ) ? O
Medição • Espinha de Peixe cadeia de valor *
• Listar potenciais fontes de (Y’s) Sistema de Medição foi
1a2 variação ( potenciais X’s ) • Validar o Sistema de Medição
• Matriz Causa & Efeito - Análise do validado?
meses • Validar o Sistema de Medição • Criar uma lista de 20-30 Potenciais • Matriz Esforço x Impacto Takt Time * • Os dados já existem ou
( MSA ) X’s ( potenciais fontes de variação ) • Estatística Básica - Análise de Fluxo serão coletados ?
• Identificar a Capabilidade ( s ) • Criar um banco de dados contendo • Histograma do Processo * • Quais os potenciais X’s?
e DPMO iniciais informações sobre os X’s e Y’s • Pareto - MSA • Qual o s e o DPMO
• Realizar as primeiras análises • Gráfico de Tendência iniciais ?
estatísticas sobre o Y
• Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win • Pareto - FMEA • Há alguma fonte de
• Encontrar os poucos X’s vitais Opportunities • Box Plot - Benchmarking variação ( X’s )
Análise que deverão ser atacados para • Diagrama de Dispersão identificada sem
• Validar quais X’s têm influência sobre
2a4 reduzir a probabilidade do os Y’s ( graficamente ) • Análise Multi – Vari necessidades de
semanas processo gerar defeitos • Validar quais X’s têm influência sobre • Teste Chi Quadrado validação – Quick
• Encontrar os poucos X’s vitais os Y’s ( estatisticamente ) Win?
que afetam significativamente • Análise de Regressão
• Validar quais X’s têm influência sobre • Quais são as
a variação do processo • ANOVA
os Y’s ( análise de risco ) principais fontes de
• Teste de Hipótese variação do Processo
?
• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Quais as ações tomadas
• Tomar as ações sobre o • Montar o Plano de Ação
•
• Diagrama de Afinidade - 5S * para melhorar o
Melhoria processo Validar as ações com o Patrocinador
• Buscar recursos e ajuda para ações • DOE - TPM * processo?
1a2 • Confirmar que o processo
• Benchmarking - Análise da • Qual o benefício previsto
• Validar benefícios financeiros com a
meses melhorou
área Financeira • FMEA cadeia de valor * do projeto? Foi validado
• Validar os benefícios para a
• Montar o novo Mapa de Processo sem • Análise de Regressão - Supermercado * com Finanças?
Organização
atividades que não agregam valor • Experimentação / Piloto - Kanban * • Qual o novo s e DPMO?
• Recalcular s e DPMO • Qual o novo Mapa do
- JIT* Processo ?
• Estabelecer os Controles • Montar o Business Process • O que está sendo
para manter as melhorias Management • Normas e Procedimentos - TPM * feito para garantir
Controle feitas no processo • Estabelecer os controles • Auditoria - 5S* que as melhorias
• Passar para o dono do • Validar com a equipe se há • Business Process Management vão se manter ao
2a4 - PokaYoke*
necessidade de ações adicionais longo do tempo ?
semanas
processo a responsabilidade • Plano de Controle - Visual Aids *
por monitorar o processo ao • Realizar alterações nos • Quais os próximos
procedimentos e instruções de
• CEP - Procedimento
longo do tempo projetos a serem
trabalho Padrão de desenvolvidos ?
• Formalizar o término do projeto trabalho*

72
* FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING Seta – Desenvolvimento Gerencial – Revisão : Janeiro 2012 www.setadg.com.br