Apostila de IntroduÃ Ã o Ã GestÃ o de Empresas

UNIVERSIDADE GREGORIO SEMEDO
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
EMPRESAS
Ano Lectivo 2020/2021
Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio1

Revisto por: Mário Muginga
OBJECTIVOS
O objectivo da cadeira de Introdução à Gestão, é concede aos discentes uma visão integrada do
universo empresarial, da sua organização interna e das condicionantes externas ao seu
funcionamento.
Simultaneamente dar-se-á uma visão transversal do conteúdo das principais áreas funcionais do
universo empresarial.
PROGRAMA
1. GENERALIDADES
1) Que são Organizações?
a) As empresas, sua constituição e criação
b) Outras entidades
i. Objectivos das Organizações
ii. Recursos das organizações
iii. As empresas como sistemas
iv. Os Níveis das empresas
v. Ética na Gestão e responsabilidade social nas organizações
1.2. A gestão através dos tempos
1.2.1. Antecedentes históricos
1.2.2. Da Revolução Industrial à actualidade
1.2.3. Perspectivas futuras da Gestão
2. ANALISE DO CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM

1) Meio Ambiente
i. Analise do meio ambiente interno e externo das empresas
a) Modelo SWOT e modelo das cinco forças de Porter
b) Meio ambiente externo – industria, economia, competição, stakeholders
c) Meio ambiente interno

3. ESTRATEGIA, PLANEAMENTO E CONTROLO DA ACTIVIDADE
EMPRESARIAL
1) Conceitos
2) Alternativas
3) Planeamento
4) Controlo
4. ORGANIZAÇÃO DA ACÇÃO EMPRESARIAL
1) A Estrutura Organizacional e as funções de gestão
2) Estruturas organizacionais básicas
3) Estruturas organizacionais avançadas
i. Organização matricial
ii. Organização divisional por mercados, por funções, por áreas geográficas
iii. Competição/cooperação
iv. Grupos formais e informais de empresas
5. DIRECÇÃO DA AÇCÃO EMPRESARIAL
1) Gestão Funcional
i. Contabilidade e gestão Financeira
ii. Gestão de Recursos Humanos
iii. Gestão de Produção
iv. Marketing e Vendas
v. Sistemas integrados de informação de gestão
BIBLIOGRAFIA
a) Blanchard, Kenneth e Johnson, spencer; “ O Gestor um Minuto”, Editorial Presença, Lisboa

b) Breadmore, R.G. “ Organização e Métodos”, Editorial Presença, Lisboa
c) Cardoso, Luís; “Gestão Estratégica das Organizações”, 3ª Ed; Editorial Verbo, Lisboa, 1990
d) Drucker, Peter F; Inovação e Gestão; Editorial Presença, Lisboa
e) De Sousa, António; Introdução à Gestão – Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo,
Lisboa, 1990
f) Drucker, Peter F.; As Fronteiras de Gestão; Editorial Presença, Lisboa
g) Grant, Roberyt M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell publishers, Oxford, 1998.

h) Heller, Robert, Os Novos Gestores; Presença, Lisboa
i) Lawson, Michael K.; Estratégias de Crescimento na Empresa, Editorial Presença, Lisboa
j) Naisbitt, John e Aburdene, Patrícia, Reinventar a Empresa, Editorial Presença, Lisboa
k) Naisbitt, John, Macrotendencias, Editorial Presença, Lisboa
l) Peters, Tom, Gestão em tempos de Mudança, Editorial Presença, Lisboa
m) Reddin, Bill; A Organização Orientada para os Resultados, Editorial Presença, Lisboa
n) Zorrinho, Carlos; Gestão da Informação, Editorial Presença, Lisboa
o) Teixeira, Sebastião, Gestão das Organizações, Editora McGraw-Hill de Portugal, Lisboa,
1998.
p) Vicente, António, Legislação Comercial, Vol I, Luanda Editora Lda, Luanda, 2004
INTRODUÇÃO

Na sociedade moderna em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado através de
organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais
depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos
os produtos e serviços de que necessita. Mas porque temos organizações? Porque são mais
eficientes do que indivíduos agindo independentemente.
1. -O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

1.1.1 Definição
Em administração de Empresas, organização é uma companhia, corporação, firma,
empreendimento ou instituição, ou parte ou combinação de uma dessas, seja incorporada ou não,
pública ou privada, que têm suas próprias funções ou administração, e que tenham um ou mais
objectivos finais em comum ( Wikipédia, a enciclopédia livre).
Uma organização pode também ser definida como uma combinação intencional de pessoas e de
tecnologia para atingir um determinado objectivo. Uma empresa é uma organização.
Organizações são entidades que surgem para operar tecnologias que são impossíveis ou inviáveis
de serem utilizadas por indivíduos ou por outras organizações – Thompson (19679
Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização.
Outro ponto fundamental sobre organizações é que elas existem dentro de um meio ambiente. Hoje
em dia não vivemos sem as organizações. Tanto nós precisamos das organizações como elas
precisam de nós para sobreviver.
Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como
uma grande variedade de condições legais económicas, sociais e tecnológicas.
Nas nossas vidas, podemos concluir que as organizações invadem tanto a sociedade como a nossa
vida particular. No nosso dia estamos em contacto directo com as organizações. Desde o nosso
nascimento até a morte estamos em contacto com as organizações ou como utilizadores das
organizações, ou como fornecedores ou como ainda trabalhadores dessas organizações.
(maternidade, hospital, igreja, escolas, seguradoras, bancos, empresas, bar restaurantes, museus,
supermercados, livrarias, discotecas, etc)
A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser
alcançadas mediante a acção convergente de grupos de pessoas. Neste sentido qualquer que sejam
as metas (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de
um campo de futebol) as organizações caracterizam-se por um comportamento voltado para

determinada meta ou para um objectivo. Isto é, perseguem metas e objectivos que podem ser
alcançados de modo mais eficaz e eficiente pela acção conjunta de indivíduos.
Concluímos: As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos
da Industria, educação, saúde e interesses nacionais resultam em enormes aumentos do padrão de
vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no
dia a dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder económico, social e político que
possuem separadamente.
1.1.1.2.Características Comuns das Organizações

São três as características comuns a todas as organizações: Comportamento, estrutura e processos.
O que são O que Têm O que Fazem

Têm Pessoas Comportamento Satisfazem necessidades
humano Desenvolvem atitudes
Motivam
Comandam
Desenvolvem grupos
São Organizadas Estrutura Crescem
Ampliam-se
Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Fazem Pessoas exercendo Processo Comunicam
algumas actividade Tomam decisões
OS QUATRO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO BLAW E SCOTT

BENEFICIÁRIO TIPOS DE ORGANIZAÇÕES EXEMPLOS
PRINCIPAL
OS PRÓPRIOS -Associações de Beneficiários -Cooperativas

PARTICIPANTES mútuos -Associações de Classe
- Sindicatos
- Fundos mútuos
- Consórcios, etc

OS PROPRIETÁRIOS -Organizações de interesses - Empresas Privadas
OU ACCIONISTAS DA comerciais - Sociedades anónimas
ORGANIZAÇÃO
OS CLIENTES OU Organizações de Serviços - Hospitais,
USUÁRIOS - Universidades
- Organizações Filantrópicas
O PÚBLICO EM Organizações de Estado Organizações militares;
GERAL - Instituições Jurídicas e Penais;
-Segurança Pública;
- Saneamento básico;
- Correios e telégrafos.
1.1.1.3. As Empresas. Conceito
Empresa é uma organização, que difere de outras organizações como: escolas, hospitais, bancos,
livraria etc., porque a empresa tem características e objectivos diferentes. Empresa é um conjunto
de recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnológicos) reunidos para atingir um determinado
objectivo: produzir e vender bens e serviços.
As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante
apresentarão diferenças ainda maiores.
As empresas são organizadas e estruturadas de acordo com as suas tarefas e as tecnologias utilizadas
para executá-las, através do trabalho de pessoas que compõem os diversos níveis hierárquicos da
organização empresarial, no sentido de operar em um determinado ambiente
1.1.1.4. O que é a Gestão de Empresas?

Para que a empresa atinja os seus objectivos (maximizar os proveitos e minimizar os custos) é
indispensável que todos os seus recursos (materiais, humanos, tecnológicos e financeiros)
funcionem em perfeita coordenação.
Assim surge a necessidade da Gestão de Empresas
Gestão de empresas é a arte de gerir bem os recursos da empresa de maneira a que eles sejam
rentáveis, com o objectivo de satisfazer os interesses de todos os que estão envolvidos na empresa
O quadro seguinte resume o papel da Gestão na Empresa.

1.1.1.4. Empresa, sua Constituição e Criação
Os primeiros negócios realizados pelo homem remontam desde os primórdios da humanidade. O

homem primitivo começou os seus negócios, quando apercebeu-se que tinha um bem de que não
precisava e que podia trocar por outro de que ele tinha necessidade. Este foi o primeiro negócios
Troca Directa o Descambo. O sistema de trocas foi-se tornando cada vez mais complexo, até que
atingimos a situação actual
- Empresas que produzem bens e põem `a disposição dos consumidores;
- Consumidores que trabalham para as empresas e compram os bens e serviços que aquelas
produzem.
No nosso país, a criação de empresa é regulada pela Lei nº 1/04, de 13 de Fevereiro, Lei das
Sociedades Comerciais e do Livro Primeiro do Comercio em Geral, do Código Civil, Capitulo II
Artigo 13º
a) Quem é Comerciante
- São comerciantes:
1) As pessoas que, tendo capacidade para praticar actos de comércio, fazem desta profissão;
2) As sociedades;
3) Ou sujeitos dotados de personalidade jurídica quando exercem uma actividade mercantil.
Segundo o Artigo 18º da lei acima mencionada,
São obrigações especiais dos comerciantes:

- Os comerciantes são especialmente obrigados:
1) A adptar uma firma;
2) A ter escrituração mercantil;
3) a fazer inscrever no registo comercial os actos a ele sujeitos;
4) A dar balanço e a prestar contas:
Queremos salientar que aqui está incluindo o comerciante em nome individual.
1.1.1.5. Que tipo de sociedade comercial existem

Conforme o nosso ordenamento jurídico Angolano, Lei da Sociedades Comerciais Artigo 2º
- (1) As sociedades devem adoptar um dos seguintes tipos:
a) Sociedade em Nome Colectivo;
b) Sociedade por quotas,
c) Sociedades anónimas;
d) Sociedades em Comandita simples e comandita por acções.
Toda sociedade deve celebrar um contrato e regista-lo cujo conteúdo é: os nomes ou firmas de todos
os sócios e os outros dados de identidade destes; o tipo de sociedade, a firma da sociedade, o objecto
da sociedade, a sede da sociedade, o capital social, salvo nas sociedades em nome colectivo em que
todos os sócios contribuam apenas com a sua indústria, a quota de capital e a natureza da entrada
de cada sócio, bem como os pagamentos efectuados por conta de cada sócio, a descrição e o valor
dos bens diferentes de dinheiro com que tenha sido realizada a entrada.
1.1.1.6. Criação da Empresa

Para constituir e legalizar uma empresa é necessário atender um conjunto de formalidades
variáveis de acordo com a forma jurídica da empresa.
1.1.1.6.1 Empresário em Nome Individual
a) Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação

b) Pedido de cartão de identificação definitivo
c) Declaração de Início de Actividade
d) Registo Comercial
e) Inscrição do Início de Actividade no Ficheiro Central de Pessoas Colectivas
f) Inscrição do empresário e da empresa na Segurança Social
1.1.1.6.2. Sociedades: como legalizá-las
1) Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação/Pedido de cartão de

identificação provisório
2) Elaboração dos estatutos
3) Depósito do capital social
4) Outorga da escritura pública
5) Registo comercial
6) Publicações obrigatórias
7) Inscrição no ficheiro central de pessoas colectivas (estatística)
8) Alvará Comercial
9) Inscrição da empresa, dos membros dos órgãos estatutários e trabalhadores na Segurança
Social

Tal como com as organizações, no nosso dia-a-dia nós também dependemos das empresas: Vivemos
em casas construídas por empresas, adquirimos alimentos e vestuários das empresas, utilizamos
meios de transportes fornecidos por empresas, utilizamos água, electricidade, gás, gasolina, serviços
bancários, etc., fornecidos por empresas.
1.1.1.7. Classificação das Empresas

Organização: é uma unidade social que agrega
De acordo com a Grandes duas ou mais pessoas trabalhando para alcançar
Dimensão Pequenas PME um objectivo específico ou um conjunto de
Ou funcional objectivos.
Medias
Empresa: é todo o empreendimento humano que
Económicas, Serviços
De acordo procura reunir e integrar recursos humanos e
Religiosas
Com os materiais no sentido de alcançar objectivos de
Governamentais
Objectivos auto-sustentação e de lucratividade, através da
Não governamentais
produção e comercialização de bens ou serviços.
Tipos de organizações:
De acordo com Formais -Empresas,
A estruturação -Igrejas,
Informais -Bombeiros, Exercito, Policia,
-Sindicatos, Clubes, colectividades, ONG, etc…
Públicas
Quanto à Forma Privadas
Nacionais
De Propriedade
Redimensionadas
Mistas
Cooperativas
Classificação Conjunta simples Classificação Sector primário

Sector secundário
Teórica Conjunta estruturada Económica Sector terciário e
complexa Sector informal
Informais

Agrícolas,
Quanto ao Ramo Industriais,
Pescas
De Construção civil, obras públicas, transporte
Actividades Bancos, seguradoras, jornalísticas e da comunicação social
Assistência medica
De capital intensivo
Quanto a predominância dos
Factores de produção
De mão de obra intensiva
Local
Quanto ao âmbito Regional
Nacional
Territorial de actividade
Internacional
Nacional
Quanto a nacionalidade
Internacional
Simples
Mecanicista
Quanto a classificação Profissionalizada
Orgânica Inovadora
Missionaria
Politizada
CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
Classificação - Combinação de diversos factores produtivos

- Unidade de Direcção (sem poderes paralelos)
das - Autonomia financeira
empresas - Património próprio
- Produção e ou comercialização de bens e serviços

12 Passos para a criação de uma empresa em Angola
1. Administração do Bairro 2. Denominação Social da Empresa
- Serviço: declaração para a constituição de - Serviço: Ficheiro Central de Denominações;

empresa; - Requisitos: preencher formulário e apresentar
- Requisitos: atestado de residência e cópia do cópia do BI;
BI; - Taxa: 218 USD;
- Taxa: 13 USD; - Prazo de emissão: no mesmo dia.
- Prazo de emissão: 8 dias.
3. Emissão de Cartão de Contribuinte 4. Pagamento de Imposto para início de
actividade
- Serviço: Repartição de Bairro Fiscal;
- Requisitos: Declaração para constituição de - Serviço: Repartição de Bairro Fiscal;
empresa e cópia do BI; - Requisitos: cópia do número de contribuinte e
- Taxa: não tem custos; preenchimento do Documento de Arrecadação de
- Prazo de entrega: imediato. Receitas;
- Taxa: varia consoante o sector de actividade e a
localização da empresa;
- Prazo: imediato.
5. Registo do Início da Actividade Comercial 6. Registo Estatístico da Empresa
- Serviço: Conservatória do Registo Comercial; - Serviços: Instituto Nacional de Estatística;

- Requisitos: cópia do BI, do número de - Requisitos: cópia do BI, do número de
contribuinte, da declaração para constituição de contribuinte, da declaração para constituição de
empresa e da liquidação de imposto, sendo empresa, da liquidação de imposto e da
necessário também fazer o requerimento; declaração, sendo preciso preencher o modelo de
requerimento;
-Taxa: 105 USD pela Certidão de Registo - Taxa: 54 + 4 USD;
Provisório, que é válida por um ano; - Prazo de entrega: 8 dias.
- Prazo de emissão: 30 dias (8 dias e 48 horas
para urgências).
7. Publicação da Empresa no Diário da 8. Parecer de Enquadramento Urbanístico e
República Interesse
- Serviço: Imprensa Nacional de Angola; - Serviços: Administração Municipal de Bairro;

- Requisitos: cópia da Certidão de Registo - Requisitos: cópia do BI e da liquidação de
Comercial; imposto, sendo necessário fazer o requerimento,
- Taxa: 59 USD; apresentar o contrato de arrendamento ou título
- Prazo de entrega: 3 meses. de propriedade/croqui de localização e declaração
de renúncia;
- Taxa: 33 + 72 USD para a vistoria do local;
- Prazo de entrega: 10 dias.
9. Licenciamento para o exercício de 10. Inscrição dos Trabalhadores no INSS
actividade
- Serviços: Instituto Nacional de Segurança Social;
- Serviços: Ministério do Comércio; - Requisitos: preencher o formulário e entregar
- Requisitos: preencher quatro formulários, cópia do cartão de contribuinte;

apresentar cópia do cartão de contribuinte, o - Taxa: 2 USD;
parecer do enquadramento urbanístico, cópia da - Prazo de entrega: imediato.
certidão comercial, registo comercial e registo
criminal;
- Taxa: 20 + 67 USD para a vistoria ao local;
11. Proposta de investimento nacional 12. Registo comercial definitivo da empresa
- Serviços: Agência Nacional de Investimento - Serviços: Conservatória do Registo Comercial;

Privado; - Requisitos: publicação da abertura da empresa
- Requisitos: certidão de denominação social, na 3.ª Série do Diário da República, sendo
cópia do registo comercial autenticada ou cópia do necessário fazer o requerimento;
BI (em caso de pessoa singular), certidão do - Taxa: 213 USD para Certificado de Registo
Bairro Fiscal e certidão da Segurança Social. definitivo;
1.1.1. 8. Características das Empresas
1.- São orientadas para o lucro;

2.- Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços;
3.- São dirigidas por uma filosofia de negócios: A Administração de cúpula toma decisões que se
relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, planos e regulamentos do governo,
legislação, além de assuntos internos relativos à estrutura e ao comportamento da empresa;
4.- São geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil: os investimentos e retornos são
registrados, processados e analisados em termos de dinheiro (resultados).
5.- São reconhecidas como negócios pelas demais organizações e pelas autoridades
governamentais: São consideradas como produtoras de bens ou de serviços e como tal passam a
ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs, consomem seus outputs ou, ainda,
concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e impostos.
6.- Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos respectivos
proprietários ou accionistas ou por administradores profissionais.
1.1.1.9. Outras entidades
Há uma diferença fundamental entre as organizações criadas com o fim específico de optimizar
meios para cumprir uma tarefa ou realizar objectivos, chamadas organizações instrumentais, e os

sistemas organizacionais que encarnam padrões sociais relevantes para a sociedade, chamadas
organizações institucionalizadas, ou simplesmente instituições. A maioria das empresas se
enquadra no primeiro grupo enquanto as grandes corporações, órgãos públicos, hospitais e
universidades fazem parte do segundo.
(Ex: A Universidade, a ONU, a IBM, o McDonald’s, o DCE, a Igreja, os Sindicatos, as
Organizações Virtuais).
As decisões nas organizações instrumentais, empresas privadas, são voltadas para a divisão
racional e económica do trabalho e a fluência das estruturas como forma de incremento à
produtividade e o controle. Nelas os relacionamentos são impessoais e as lealdade desejáveis, desde
que sejam organizadas e facilitem a tomada de decisão da autoridade. A cooperação é consciente,
deliberada e dirigida para os fins propostos. Há o desenvolvimento de uma deliberada flexibilidade
para atender as demandas ambientais.
As instituições por sua vez, são organizações que incorporam normas e valores considerados
valiosos para seus membros e para a sociedade. São produto de necessidades e pressões sociais
valorizadas pelos seus membros e pelo ambiente, preocupados não apenas com lucros ou resultados,
mas com a sua sobrevivência e perenidade. São guiadas pelo senso de missão. Nas Instituições as
forças e pressões sociais actuam como vectores que moldam o comportamento das pessoas.
Procuram ser eternas e procuram formas de evitar sua extinção, por meio de uma espécie de fusão
de interesses individuais com os objectivos institucionais. “As instituições são como úteros:
protegem as pessoas, mas tolhem a sua mobilidade além dos limites previstos”( Pereira e Fonseca).
Nesse sentido as instituições despersonalizam, manipulam e dirigem o comportamento de seus
membros.
As instituições possuem características próprias que as diferenciam das organizações

instrumentais e que transparecem nas seguintes variáveis:
1. A dimensão temporal ou história da instituição: Conforme Salznick (1972), citado por Pereira,
“estudar uma instituição é prestar atenção à sua história e lembrar como ela foi influenciada pelo
meio social”.

2. O papel e a dimensão da liderança: Selznick identifica três compromissos da liderança
institucional:
1) A definição de missão e do papel da instituição a descodificação da missão em
objectivos claros e realísticos;
2) A encarnação institucional da finalidade
- Os dirigentes de uma instituição não são livres para administrá-la baseados em
sua própria vontade;
3) Defesa da integridade institucional
- Os líderes institucionais protegem os valores e a integridade institucional acima de
seus próprios valores e de sua própria identidade, dão exemplos de confiança e persistência
aos subordinados.
3. A imagem e a valorização externa: pode ser identificada por meio de evidências de suporte dado
a ela pelos seus clientes e pelas outras organizações com as quais se relaciona.
4. O comprometimento interno: o compartilhamento de uma filosofia entre os membros e a
liderança faz com que as pessoas se sintam bem e orgulhosos fazendo seu trabalho.
5. A autonomia para estabelecer programas e alocar recursos:
6. As funções e objectivos que moldam a estrutura e a forma institucional: O impulso de
sobrevivência faz com que as instituições procurem expandir cada vez mais suas fronteiras,
extrapolando muitas vezes sua função original, mas é a relevância da função que garante a sua
legitimidade institucional.
7. O ambiente institucional: existem duas dimensões distintas, o ambiente operacional (órgãos
públicos relevantes que se relacionam com a instituição para apoiá-la ou para competir com ela), o
ambiente geral (transações com o ambiente).
DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÃO E INSTITUIÇÃO
ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO
Sistema sociotécnico destinado a optimizar Sistema organizacional com funções sociais
meios para alcançar objectivos consideradas relevantes pela sociedade e pelos
seus membros

Organizações (lucrativas ou não lucrativas) Organização infundida de valor intrínseco(
baseadas na divisão racional e económica do mística, identidade, carácter).
trabalho.
Instrumento perecível e descartável, voltado Organismo vivo, perene, adaptável, receptivo,
para a realização de tarefas, optimização de produto de pressões e necessidades sociais
meios e uso racional de tecnologias ,destinadas relevantes.
ao alcance de metas estabelecidas.
A estrutura informal, baseada em ligações interpessoais, é tão forte que frequentemente

sobrepuja os aspectos formais. Mas a diferença fundamental entre organização e instituição é sua
organicidade. Isto significa que elas se comportam como um organismo vivo, que nasce, cresce,
amadurece, reproduz, envelhece e morre; têm sua história e identidade própria e são capazes de
inovar e transmitir ideias e valores a outras organizações. Enquanto a organização instrumental
necessita de gerente para fazer com que seus objectivo sejam cumpridos, as instituições precisam
de líderes que lhes garantam a sobrevivência. Os gerentes tomam decisões racionais, planejam,
coordenam, controlam acções e resultados, são ocupados, disciplinados e enfrentam os desafios da
competição, produzindo o máximo com menor esforço e custo. Os líderes institucionais costumam
ser idealistas, figuras intuitivas que usam o tempo na busca de um ideal e desafiam ordens na
perseguição de seus valores.
Nos regimes democrático, a população que vota e paga impostos é a mesma que recebe a
prestação de serviços públicos. Ela é ao mesmo tempo accionista e usuária.
Os agentes intermediários entre o povo e o governo são os órgãos públicos, que são os
instrumentos da acção governamental. As instituições públicas classificam-se em:
· Órgãos da administração directa (responsáveis pela execução das funções essenciais do
governo);
· Órgãos da administração indirecta (responsáveis pela execução de políticas supletivas,
específicas ou conjunturais).
As instituições públicas não são empresas. As decisões estratégicas tomadas pelos órgãos
públicos são baseadas em ideologias e valores. São decisões únicas, variam de organização
para organização e contêm diferenças fundamentais:

· Nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que adoptam
· Nas pressões políticas que recebem
· Nas habilidades decisórias de seus dirigentes
· Nos recursos de que dispõem
· Na competência técnica e motivação de seus servidores
O processo de identificação de missão e objectivos nas organizações públicas é muito mais
difícil do que nas empresas privadas, porque envolve valores sociais e opções de desenvolvimento
que afectam toda a sociedade. Outras formas modernas e necessárias de gerenciar as organizações
públicas são os contratos de gestão e a terceirização. Esses instrumentos funcionam bem quando
proporcionam agilidade decisória e flexibilidade à acção gerencial e podem constituir uma
estratégia de atendimento a demandas específicas, sem inchar desnecessariamente a máquina
pública. A par disso a administração deve monitorar os contratos ,evitar a influência política, o
proteccionismo e a manipulação desonesta de concorrências e distribuição de contratos.
É notável a evolução de um tipo de organização que vêm para suprir a complexidade do

publico e objectividade do privado, o terceiro sector. Uma definição mais específica de terceiro
sector é encontrada em Salamon & Anheier (1996), e diz que o terceiro sector abrange uma gama
de organizações com as seguintes características em comum: são formalmente constituídas, são
organizações separadas do governo, não visam lucro, são autogovernadas, o voluntariado tem uma
participação significativa. “Um terceiro sector não lucrativo e não governamental coexiste hoje no
interior de cada sociedade com o sector público estatal e com o sector privado empresarial”
(Fernandes, 1994). Ele é o campo de organizações onde existem as iniciativas filantrópicas,
altruísticas e políticas com margem de liberdade de acção para que se possa tirar proveito de toda a
acção grupal consciente comprometida com o colectivo, implicando em mudanças culturais, no
modo de agir e de pensar de pessoas.
E, por fim, aparecem as organizações virtuais que são também chamadas de organizações
em rede ou modular. Tem estrutura altamente centralizada com pouca ou nenhuma
departamentalização e grande recurso à terceirização para muita das principais funções. Essas
organizações criam rede de relações que lhes permitem terceirizar a fabricação. As despesas
burocráticas são minimizadas e não há nada intrinsecamente rígido. O protótipo da estrutura virtual
é a organização atual da indústria cinematográfica. A enorme estrutura verticalizada de Hollywood,

deu lugar a inúmeras empresas pequenas, que projecto a projecto fazem os filmes. Esta forma
estrutural permite que cada projecto disponha de pessoal com talento mais adequado a atender suas
demandas. Ela minimiza despesas burocráticas e reduz os riscos de longo prazo porque não existe
longo prazo, concluído o projecto a equipe é desmontada.
1.1.1.10. Funções de Gestão

Gestão é um processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com esforço dos
outros. São várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem
objectivos comuns.
Na maior parte dos casos a gestão implica orientação, coordenação de pessoas, afectação e
o controlo de recursos financeiros e materiais. Podemos dizer que a tarefa de gestão é interpretar os
objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial através de planeamento, organização,
direcção e controlo de todos esforços realizados.
Organização
Planeamento FUNÇÕES DE
GESTÃO Direcção
Controlo
1.1.1.11. Planeamento
É definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como
fazê-lo. Planeamento e previsão não são sinónimos, embora o planeamento inclua a previsão. O
planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é
diferente esperar que aconteça o que se previu.
Os planos estabelecem a forma como as empresas irão desenvolver-se no futuro. Há que
definir quem vai actuar para que isto aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com que
meios, etc. è necessário organizar.

1.1.1.12. Organização,
Consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos para
atingir os objectivos propostos. Um dos objectivos fundamentais é assegurar que a pessoa certa com
as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os
objectivos.
1.1.1.13. Direcção
É entendida como processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento
dos outros. Esta envolve: motivação, liderança e comunicação.
Motivação: É o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos
da organização. Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer
que eles façam. Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou
sentimentos entre pessoas.
1.1.1.14. Controlo
É o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards
previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
A função organização depende não só do planeamento efectuado mais também do estilo de
direcção e do tipo de controlo. A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organizativa, etc.
OS PRINCIPAIS COMPONENTES DAS EMPRESAS
RECURSOS
OBJECTIVOS
- HUMANOS
-MATERIAIS
-PROCESSOS DE
-FINANCEIROS TRANSFORMAÇÃ
-PRODUTOS
O
-INFORMAÇÃO
-SERVIÇOS
- DIVISÃO DO
-ESPAÇO TRABALHO
-TEMPO

1.2 OBJECTIVOS DAS EMPRESAS
As empresas como organizações sociais que são, não fogem à regra. Constituem-se par
atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez implicam
outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais
Os objectivos das EMPRESAS em forma geral traduzem no fornecimento de produtos e
serviços. Toda organização, existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e
serviços e na obtenção de lucros.
Ex: uma empresa montadora de Geleiras, produz e comercializa, geleiras de vários
tamanhos, peças e componentes e presta serviços como assistência técnica e treinamento do pessoal
de suas concessionárias.
Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as suas
estratégias, o que , em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo a globalidade
dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estratégias desdobram-
se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mais também como deverá ser feito.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:
• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade
• Proporcionar emprego produtivo para todos factores de produção
• Aumentar os bens estar da sociedade através do uso económico dos factores de
produção;
• Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (imputs)
• Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.
Os objectivos de uma empresa são anunciados normalmente nos seus estatutos ou termos da
sua constituição, nas actas das assembleias, nos relatórios de balanço e de contas ou ainda
pronunciamento público de seus dirigentes. Os objectivos da empresa não são estáticos e
encontram-se em constante interacção com o meio ambiente

- Objectivos da Sociedade
Categoria de Objectivos - Objectivos da Produção
- Objectivos de sistemas
Organizacionais
- Objectivos de produtos
- Objectivos derivados
Objectivos da Sociedade: cujo ponto de referência é a sociedade em geral. Procura-se

preencher as necessidades da sociedade.
Objectivos de Produção: aqui tem-se o público como ponto de referência, visão que são eles
que entram em contacto com a organização.
Ex: bens de consumo, serviços à empresas, educação (tudo isso é definido em função do
consumidor)
Objectos de Sistemas: tem como ponto de referência o estado ou maneira de funcionar da
organização, independentemente dos bens e serviços que se produz ou dos objectivos que se
alcançam.
Ex. Ênfase nos lucros, o crescimento e a estabilidade da organização.
Objectivos de Produtos. Tem-se como ponto de referência as características dos bens e
serviços produzidos.
Ex: ênfase sobre a qualidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade, originalidade
ou inovação dos produtos.
Objectivo Derivados: cujo ponto de referência são os usos que a organização faz do poder
originados na execução de outros objectivos. Objectivos que derivam de outros objectivos.
Ex: metas políticas, serviços comunitários, politica de investimento e localização das
instalações.
OBJECTIVOS
Estratégias
ESTRATÉGIAS
Tácticas
PLANOS
Operações
POLITICAS Eficiência
REGRAS E PROCEDIMENTOS

ACÇÕES
RESULTADOS
Eficácia - Pressupõe o bom funcionamento de todos os factores. Também, é a medida em
que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quando
menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia.
Eficiência - É a capacidade da empresa de utilizar todos os recursos e meios para atingir
os seus objectivos. A eficiência é maior quando a mesma quantidade de produtos se consegue
com menor quantidade de factores respectivos: Ex. Mão-de-obra. Também podemos dizer ainda
que eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de imputs e a qualidade e
a quantidade de outputs produzidos. Assim quanto maior for o volume da produção conseguido
com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficiência é a relação
1.3 Recursos das Empresas

Uma Organização é um sistema de recursos que procura realizar objectivos. Os recursos da
empresa são os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
Tradicionalmente, teríamos: Natureza, capital e trabalho. Outras classificações podem ser
apresentadas como materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos;
ou os Materials and machinery; Money, Men, Marketing e management – os cinco M dos
americanos.
As pessoas são o principal recurso que as empresas utilizam para realizar seus objectivos.
De facto, as organizações são principalmente grupos de pessoas que utilizam recursos. Além das
pessoas, as empresas empregam dinheiro, tempo, espaço, e recursos materiais, como: instalações,
máquinas, móveis e equipamentos
1- Recursos Físicos ou Materiais: recursos necessários para as operações básicas da empresa,

seja para prestação de serviços especializados, seja para produzir bens ou produtos. Compreendem:
1. Espaço físico – (Prédios, instalações, edifícios e terrenos)
2. Máquinas, equipamentos e ferramentas

3. Processo produtivo, a tecnologia, os métodos e procedimentos de trabalho
4. Matérias-primas
2.- Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de :

a) Capital
b) Fluxo de Caixa
c) Empréstimos
d) Financiamentos
e) Créditos
f) Receitas
3.- Recursos Humanos: são as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu nível
hierárquico ou sua tarefa.
4.- Recursos Mercadológicos: constituem os meios pelos quais a empresa influência os seus
clientes ou usuários. Incluem:
5.- Recursos Administrativos: constituem os meios através dos quais as actividades empresariais
são planeadas, organizadas, dirigidas e controladas.
Cada um desses Recursos exige uma área de especialização dentro da empresa:
a) Recursos Administrativos
- Áreas : Administração Geral
b) Recursos Financeiros
– Área: Financeira
c) Recursos Humanos
– Área: Recursos Humanos
d) Recursos de Materiais
– Área : Produção
e) Recursos Mercadológicos
- Área : MKT
1.3 As empresas como sistemas

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente interligados com fronteiras e limites,
desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos. Também se pode
definir um sistema como:

• Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, os
subsistemas;
• Dinamicamente interrelacionados formando uma rede de comunicações e relações, em
função da dependência recíproca entre eles;
• Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou processo do
sistema;
• Para atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria finalidade
para qual o sistema foi criado.
Para poder funcionar, todo sistema apresente os seguintes parâmetros:
• Entradas, ou insumos, ou imputs- constituem os recursos que vão permitir o
funcionamento do sistema : no caso das empresa, são as meterias primas, os recursos
financeiros e humanos, etc.
• Operação ou processamento: consiste na transformação dos imputs (os recursos) tendo
em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procuram
atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização. No caso
das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no próprio processo produtivo, ou seja,
produção de automóveis, sapatos, habitações, etc..
Saídas ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas.
• Retroacção ou realinhamento, ou feed-back: tem em vista controlar o funcionamento do
próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser
positivo ou negativo.
• Entropia: significa que o sistema tende à desintegra, à desorganização, à deterioração.
Os sistemas podem ser Abertos ou fechados.
Sistemas abertos têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por
exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por factores externos
ao próprio sistema).
Sistemas Fechados têm pouquíssimas entradas e saídas como por exemplo:
- Os sistemas mecânicos
– O motor de um carro
– Ou as organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos.
Na prática há poucos sistemas completamente fechados.

De acordo com estas definições podemos chegar á conclusão que as empresas são sistemas
abertos porque:
• Engaja-se em transacções com a sociedade
• Existem entradas, absorvências na forma de pessoas, materiais, dinheiro, forças politica
e económicas, vindas do sistema maior, a sociedade;
• Existem resultados na forma de produtos, serviços, recompensa aos membros.
Rockber, refere que as empresas são sistemas fechados porque são obedientes as suas regras
e leis, mas são sistemas abertos porque estão sensíveis e disponíveis as mudanças.
Também podemos dizer que as empresas podem ser sistemas abertos porque:
a) Têm limites e fronteiras
b) Têm capacidade de auto-crescimento
c) Existem através de intercâmbio de materiais energia e informação
d) O seu propósito fundamental é a estabilidade interna e sobrevivência
e) A empresa consiste num número de subsistemas interdependentes e a mudança de
uns podem interfir noutros;
f) A empresa é um sistema sócio técnico constituído por sistemas básicos: Social e o
tecnológico.
g) As empresas enfrentam incertezas do mercado e reage as suas influências
Quanto a interacção com o ambiente, as empresas podem ser exógenas ou endógenas
Endógenas – quando as interacções se situam dentro da própria empresa, e inclui a

organização, a estrutura, o comportamento organizacional, as tarefas, as pessoas, as tecnologias
utilizadas, etc..
Exógenas – compreende a interacção com o ambiente que envolve externamente a empresa,
tais como a sociedade, os fornecedores, os clientes, consumidores, concorrentes.
Devemos reter desde já a ideia visível na figura abaixo da interdependência, isto é, a empresa
é min-fluenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionista,
concorrências, etc,) mas afecta também esse mesmo ambiente.
Ambiente das empresas também é chamado envolvente ou contexto, é, por assim dizer, o
terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral e de tarefas.
Ambiente geral é o conjunto amplo e complexo de condições e factores que envolve e
influencia difusamente toda as empresas. É constituído pelas seguintes variáveis:

• Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.
• Politicas: o clima politico e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade politica,
a politica económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc..
• Económicas: O nivel de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento
económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distribuição
do rendimento per-capita, a tendência inflacionista, etc;
• Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que
restringem determinado tipo de comportamento empresarial;
• Sociais: As tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro
e à poupança, etc..
• Demográficas: as características da população, o seu crescimento, raça, religião,
distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc..
• Ecológicas: As condições físicas clima, terreno, vegetação – e a sua utilização pelo
Homem.
Ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo
da empresa. É constituído por 4 sectores principais:
a) Consumidores/clientes
b) Fornecedores (de recursos), capitais, mão-de-obra, equipamento
c) Concorrentes;
d) Grupos regulamentadores: Governo, sindicatos, associação de empresas, etc..
AMBIENTE
GERAL Variáveis
Variáveis Politicas
Tecnológicas
AMBIENTE
DE TAREFAS
Fornecedores
Cliente
s EMPRESA
Variáveis Variáveis
Económica Grupos Legais
s Concorrentes Reguladores
Variáveis
Sociais Variáveis
Variáveis Demográficas
Ecologicas

1.4. OS NÍVEIS DAS EMPRESAS
Quando ás vezes fala de gestão pensamos também no conselho de administração, o

Presidente do Conselho de Administração que são as pessoas que levam a cabo a gerência da
empresa. No entanto nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa no mesmo tamanho
e medida. Gestores são todos aqueles que numa organização, conseguem coisas feitas com trabalho
dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.
INSTITUCIONAL
INTERMEDIARIO
OPERACIONAL
- As empresas podem ser analisadas sob o prisma de 3 diferentes partes ou níveis

hierárquicos:
a) Nível institucional ou estratégico;
b) Nível gerencial ou intermediário,
c) Nível operacional ou técnico
Nível Institucional ou Estratégico

A gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratégica ou seja,
envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (geralmente
associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de politicas gerais,
isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda empresa. Corresponde ao nível
mais elevado da empresa, constituído de presidentes, directores, accionistas membros do Conselho
de Administração e dos altos executivos.

Nível Intermediário ou Gerencial
Predomina a componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos a curto
prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do
respectivo gestor. È desempenhada pelos directores de divisão, departamento, de áreas, funcionais,
etc. Também chamado nível mediador; está colocado entre o nível institucional (topo) e o nível
operacional. (base).
É responsável por:
- Cuidar da articulação interna entre os dois níveis, fazendo o trabalho de meio-de-

campo;
- Escolher e captar recursos;
- Distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado;
- Adequar as decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao
nível operacional;
- Transformar as estratégias elaboradas para atingir os objectivos empresariais em
programas de acção;
- Administrar o nível operacional;
- Cuidar das decisões aos níveis departamento relacionadas com o dimensionamento
e a locação de recursos necessários às actividades da empresa.
Nível Operacional ou Técnico

Predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente
na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção,
etc.
É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operações são
executadas.
É composto geralmente pelas áreas encarregadas de programar e executar as operações
básicas da empresa. É nelas que estão as máquinas e equipamentos, as instalações físicas, as linhas
de montagem, etc.
a) Verifica e analisa alternativas operacionais;
b) Analisa, planeja e replaneja a acção diária;

c) Implementa a operação do dia-a-dia ;
d) Avalia os resultados diários, comparando-os com os padrões estabelecidos.
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma dos diversos níveis
de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento (sobretudo no
planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á o inverso com a direcção e
até com o controlo.
1.5 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
"O público que se dane. Eu trabalho para os meus accionistas."

William Vanderbilt
1.5- Uma história concisa da ética empresarial
Num sentido amplo, a actividade empresarial existe pelo menos desde os antigos sumérios
que há cerca de seis mil anos (de acordo com Samuel Noah Kramer) levavam a cabo uma grande
quantidade de trocas comerciais, mantendo registos. Mas o comércio nem sempre foi visto como
uma actividade fundamental e respeitável, tal como acontece nas sociedades modernas, e a
perspectiva ética sobre o comércio ao longo da maior parte da história tem sido quase totalmente
negativa. Aristóteles, que merece ser reconhecido como o primeiro economista (dois mil anos antes
de Adam Smith) distinguia dois sentidos diferentes daquilo a que chamava «economia»; o
oikonomikos ou economia doméstica, que ele aprovava e considerava essencial para o
funcionamento de qualquer sociedade ainda que pouco complexa, e a chrematisike, a troca que tem
como objectivo o lucro. Aristóteles acusou esta actividade de ser completamente destituída de
virtude e chamou "parasitas" àqueles que se entregavam a tais práticas puramente egoístas.
O ataque de Aristóteles à prática repugnante e improdutiva da "usura" manteve a sua força

praticamente até ao século XVII. Apenas os marginais, nas franjas da sociedade, e não os cidadãos
respeitáveis, se dedicavam a tais actividades. (O Shylock de Shakespeare no Mercador de Veneza
era um marginal e um usurário.) Esta é, a traços largos, a história da ética empresarial — o ataque
indiscriminado ao comércio e às suas práticas. Jesus expulsou os vendilhões do templo, e os
moralistas cristãos de S. Paulo a S. Tomás de Aquino e Martinho Lutero seguiram o seu exemplo,

condenando rotundamente a maior parte daquilo a que hoje prestamos homenagem como "o mundo
dos negócios".
Mas se a ética empresarial como condenação foi levada a cabo pela filosofia e pela religião,
o mesmo aconteceu com a dramática viragem em relação ao comércio que teve lugar no início da
idade moderna. Calvino e, em seguida, os Puritanos Ingleses, pregaram as virtudes da poupança e
da iniciativa, e Adam Smith canonizou a nova fé em 1776 na sua obra-mestra, A Riqueza das
Nações. A nova atitude em relação ao comércio não surgiu, claro está, da noite para o dia; ao invés,
baseou-se em tradições com uma longa história.
As guildas medievais, por exemplo, tinham estabelecido os seus próprios códigos de "ética
empresarial", específicos para cada ofício, muito antes de o comércio se tornar a instituição
fundamental da sociedade. Mas a aceitação geral do comércio e o reconhecimento da economia
como uma estrutura fundamental da sociedade dependeu de uma maneira completamente nova de
pensar acerca da sociedade que exigiu não apenas uma mudança na sensibilidade filosófica e
religiosa, mas também, e subjacente a ela, um novo sentido da sociedade e até da natureza humana.
Esta transformação pode ser explicada parcialmente em termos de urbanização, de sociedades
maiores e mais centralizadas, da privatização de grupos familiares enquanto consumidores, do
rápido desenvolvimento tecnológico, do crescimento da indústria e do concomitante
desenvolvimento de estruturas, necessidades e desejos sociais.
Com a obra clássica de Adam Smith, a chrematisike tornou-se a instituição fundamental e

a principal virtude da sociedade moderna. Mas a versão popular degradada da tese de Smith (a
cobiça é boa) não era de molde a desembocar na disciplina da ética empresarial (não será isto uma
contradição nos termos?), e os discursos moralizadores acerca do comércio mantiveram o seu
preconceito antigo e medieval. Homens de negócios como Mellon e Carnegie faziam conferências
públicas acerca das virtudes do sucesso e da noblesse oblige dos ricos, mas a ética empresarial
enquanto tal foi na sua maior parte desenvolvida por socialistas, como uma diatribe contínua contra
a amoralidade do modo empresarial de pensar. Só muito recentemente começou a dominar no
discurso acerca do comércio uma perspectiva mais moral e respeitável acerca desta actividade, o
que arrastou consigo a ideia de estudar os valores e ideais subjacentes. Podemos facilmente
compreender como a liberdade do mercado pode sempre ser uma ameaça aos valores tradicionais e
hostil ao controlo governamental, mas já não concluímos de forma tão sofística que o próprio
mercado não tem valores ou que os governos servem melhor o bem público do que os mercados.

1.5.2 O mito do lucro como objectiva
A ética empresarial já não se preocupa apenas ou fundamentalmente com a crítica do
comércio e da sua prática. Os lucros já não são condenados juntamente com a "avareza" em sermões
moralizantes e as grandes empresas já não são vistas como monólitos sem rosto e sem alma. A nova
preocupação diz respeito a como deve o lucro ser concebido no contexto mais amplo da
produtividade e da responsabilidade social, e como podem as grandes empresas, enquanto
comunidades complexas, servir tanto os seus empregados como a sociedade na qual se encontram.
A ética empresarial evoluiu de um ataque totalmente crítico ao capitalismo e ao "objectivo
do lucro", para um exame mais produtivo e construtivo das regras e práticas subjacentes ao
comércio. Mas o antigo paradigma — aquilo a que Richard DeGeorge chamou "o mito dos negócios
amorais" — persiste, não apenas num público desconfiado e em alguns filósofos de pendor
socialista, mas também entre muitas pessoas que se dedicam ao comércio. Posto isto, a primeira
tarefa da ética empresarial é abrir caminho por entre alguns mitos e metáforas altamente
incriminatórios que, mais do que esclarecer, obscurecem o espírito subjacente que torna a actividade
empresarial possível.
Uma imagem de si que alguns executivos têm, mais sofisticada mas não muito diferente,
afirma que os gestores empresariais estão acima de tudo vinculados a uma e apenas uma obrigação:
maximizar os lucros dos seus accionistas. Mas não é preciso inquirir se este é de facto o objectivo
por detrás da maior parte das decisões de gestão para chamar a atenção para que, ainda que os
gestores reconheçam que os seus próprios papéis nos negócios são definidos mais por obrigações
do que pelo "objectivo do lucro", esta imagem pouco lisonjeira foi simplesmente transferida para
os accionistas (isto é, para os proprietários).
Será verdade que os investidores/proprietários se preocupam apenas com a maximização
dos seus lucros? Será, afinal, o accionista a encarnação daquele desumano homo economicus
completamente destituído de responsabilidade e orgulho cívico, sem qualquer preocupação com as
virtudes da empresa de que ele ou ela é proprietário para além das responsabilidades que podem
torná-lo vulnerável a processos judiciais onerosos? E se alguns investidores fortuitos, que investem
apenas por quatro meses, podem realmente não estar senão interessados em aumentar os seus
investimentos em 30 %, como podemos ter tanta certeza de que os gestores da empresa têm alguma
obrigação para com eles além de não derreter ou esbanjar intencionalmente o seu dinheiro? A
procura do lucro não é o objectivo último e muito menos é o objectivo único dos negócios. É antes
um dos muitos objectivos e ainda assim é-o enquanto um meio e não enquanto um fim em si.

É assim que compreendemos mal o comércio: adoptamos uma perspectiva demasiado
redutora daquilo que o comércio é, por exemplo, a procura do lucro, e depois retiramos conclusões
anti-éticas ou amorais. É este enfoque redutor e injustificado sobre, por exemplo, os "direitos dos
accionistas" que tem sido usado para defender alguns dos "takeovers hostis", extremamente
destrutivos e certamente improdutivos, de grandes empresas nos últimos anos. Não se está com isto
a negar os direitos dos accionistas a um retorno justo, nem as "responsabilidades fiduciárias" dos
gestores de uma empresa.
Quero apenas dizer que estes direitos e responsabilidades só têm sentido num contexto social
mais vasto e que a própria ideia do "lucro como objectivo" como um fim em si — em oposição a
uma concepção do lucro como um meio para encorajar e recompensar o trabalho árduo e o
investimento, construindo um negócio melhor e servindo melhor a sociedade — é um obstáculo
sério à compreensão do rico tecido de objectivos e actividades que compõem o mundo dos negócios.
1.5.3 A empresa na sociedade: a ideia de responsabilidade social

O conceito central na maior parte da ética empresarial mais recente é a ideia de
responsabilidade social. É também um conceito que tem irritado muitos dos entusiastas do mercado
livre tradicional e promovido alguns argumentos incorrectos ou enganadores.
O mais famoso será talvez a diatribe do prémio Nobel da Economia Milton Friedman, no
New York Times (13 de Setembro de 1970), intitulada "A responsabilidade social dos negócios é
aumentar os seus lucros". Neste artigo, Friedman chamava aos homens de negócios que defendiam
a ideia de responsabilidade social da empresa "fantoches involuntários das forças intelectuais que
estão a minar as bases de uma sociedade livre" e acusava-os de "pregar um socialismo puro e duro".
O argumento de Friedman consiste essencialmente em afirmar que os gestores de uma
empresa são empregados dos accionistas e, enquanto tais, têm uma "responsabilidade fiduciária" de
maximizar os seus lucros. Dar dinheiro para caridade ou outras causas sociais (excepto enquanto
actividades de relações públicas visando aumentar os negócios) e envolver-se em projectos
comunitários (que não aumentem os negócios da empresa) é equivalente a roubar os accionistas.
Mais ainda, não há qualquer razão para supor que uma empresa ou os seus empregados têm alguma
competência ou conhecimento especial no âmbito das políticas públicas, logo, quando se envolvem
em actividades comunitárias (enquanto gestores da empresa, não enquanto cidadãos privados

agindo em seu próprio nome), estão não só a ultrapassar as suas competências, como também a
violar as suas obrigações.
Algumas das falácias presentes neste raciocínio têm a ver com a perspectiva redutora do
comércio como se estivesse orientado para o lucro, e com o retrato unidimensional e muito pouco
lisonjeiro do accionista que foi mencionado anteriormente; outras ("socialismo puro e duro" e
"roubar") são simplesmente excessos retóricos.
O argumento da "competência" (também defendido por Peter Drucker no seu influente livro
sobre gestão, Management) só faz sentido para casos em que as empresas levem a cabo projectos
de engenharia social que estejam de facto para além das suas capacidades; mas será que é preciso
competências especiais ou conhecimentos profundos para ter preocupações acerca do emprego
discriminatório, ou das práticas de promoção dentro da empresa, ou dos efeitos devastadores dos
lixos industriais sobre a paisagem envolvente?
A resposta geral a argumentos do tipo do de Friedman que recentemente se tornou popular
na ética empresarial pode ser sintetizada num modesto jogo de palavras: em vez do "accionista"
(stockholder), os beneficiários das responsabilidades sociais da empresa são as partes interessadas
(stakeholders), de que os accionistas são apenas uma subclasse.
Os stakeholders de uma empresa são todos os que são afectados e que têm direitos e
expectativas legítimos em relação às actividades da empresa, o que inclui os empregados, os
consumidores e os fornecedores, assim como a comunidade envolvente e a sociedade no seu
conjunto.
A vantagem deste conceito é que ele permite expandir muito o enfoque das preocupações
empresariais sem perder de vista as virtudes e capacidades particulares da própria empresa.
Considerada deste modo, a responsabilidade social não é um fardo adicional sobre a empresa, mas
uma parte integrante das suas preocupações essenciais, servir as necessidades e ser justo não apenas
para com os seus investidores ou proprietários, mas também para com aqueles que trabalham,
compram, vendem, vivem perto ou são de qualquer outro modo afectados pelas actividades que são
exigidas e recompensados pelo sistema de mercado livre.
1.5.4. Obrigações para com os stakeholders: consumidores e comunidade
Os gestores das empresas têm obrigações para com os seus accionistas, mas também têm
responsabilidades para com outras partes interessadas (stakeholders). Em particular, têm obrigações

para com os consumidores e também para com a comunidade circundante, assim como para com
os seus próprios funcionários (ver secção 8).
O objectivo da empresa é, afinal de contas, servir o público, seja fornecendo produtos e
serviços desejados e desejáveis, seja não prejudicando a comunidade e os seus cidadãos. Não se
pode dizer, por exemplo, que uma empresa está a cumprir o seu objectivo público se está a poluir o
ar ou as reservas de água, se está a estrangular o trânsito ou a açambarcar recursos comuns, se está
(ainda que indirectamente) a promover o racismo ou o preconceito, se está a destruir a beleza natural
do ambiente, ou se está a ameaçar o bem-estar financeiro ou social dos cidadãos locais. Em relação
aos consumidores, a empresa tem a obrigação de fornecer bens e serviços de qualidade. Tem a
obrigação de garantir que os seus produtos e serviços são seguros, através de investigação e de
instruções adequadas, de avisos contra eventuais utilizações incorrectas.
Os produtores são e devem ser responsáveis pelos efeitos perigosos e pela má utilização
previsível dos seus produtos, por exemplo, a probabilidade de uma criança engolir uma peça
pequena e facilmente destacável de um brinquedo feito especialmente para o grupo etário a que ela
pertence; e hoje alguns grupos de defesa do consumidor sugerem que tal responsabilidade não deve
ser excessivamente qualificada pela alegação de que "se trata de adultos que sabiam ou deviam
saber os riscos do que estavam a fazer".
Esta última exigência aponta, no entanto, para uma série de preocupações problemáticas
correntes, especificamente, a presunção geral de maturidade, inteligência e responsabilidade por
parte do consumidor e a questão dos limites razoáveis da responsabilidade por parte do produtor.
(É óbvio que às crianças se aplicam considerações especiais.) Em que medida deve o produtor tomar
precauções contra utilizações dos seus produtos que sejam claramente idiossincráticas ou idiotas?
Que restrições devem ser impostas a produtores que vendem e distribuem produtos
comprovadamente perigosos, por exemplo, cigarros e armas de fogo — ainda que haja uma
considerável procura desses produtos por parte dos consumidores — e deve o produtor ser
responsável por aquilo que é claramente um risco previsível para o consumidor?
De facto, cada vez mais se coloca a questão de saber se e em que medida devemos reinstalar
aquele aviso agora antigo, "Consumidor, tem cuidado", para contrariar a tendência descontrolada
em direcção à irresponsabilidade do consumidor e à responsabilização empresarial indiscriminada.
A inteligência e a responsabilidade do consumidor estão também em causa no tópico muito
discutido da publicidade, contra a qual algumas das mais sérias críticas das práticas e negócios
correntes têm sido dirigidas. A defesa clássica do sistema de mercado livre consiste em afirmar que

ele satisfaz a procura. Mas se forem os produtores a criar de facto a procura para os produtos que
produzem, então esta defesa clássica perde o seu fundamento.
Efectivamente, afirma-se que publicidade é em si coerciva, na medida em que interfere com
a livre escolha do consumidor, o qual deixa de estar numa posição em que decide a melhor maneira
de satisfazer as suas necessidades e é em vez disso submetido a um bombardeamento de influências
que podem muito bem ser irrelevantes ou até contrárias a essas necessidades. E mesmo quando a
desejabilidade do produto não está em causa, há questões muito reais acerca da publicidade de
certas marcas e da criação artificial de "diferenciação de produtos".
E há ainda aquelas questões já familiares acerca do gosto — na fronteira (e por vezes para
além dela) entre a ética e a estética. Há o uso do sexo — muitas vezes tentador e por vezes declarado
— para aumentar o poder de atracção de produtos que vão da pastilha elástica aos automóveis; há
as promessas implícitas, mas obviamente falsas, de sucesso e aceitação social se comprarmos este
sabonete ou aquela pasta de dentes; e há as representações ofensivas das mulheres ou de minorias
e muitas vezes da natureza humana enquanto tal, apenas para vender produtos que a maior parte de
nós podia perfeitamente dispensar.
Mas será que este consumo supérfluo e o gosto (ou falta dele) que o vende é uma questão
ética?
Será que se pode realmente esperar que alguém acredite que a sua vida irá mudar com uma
pitadinha de mentol ou um chão de cozinha que não precisa de ser encerado?
Uma questão muito mais séria é, claro está, a mentira pura e simples em publicidade. Mas
aquilo que constitui uma "mentira" não é de todo evidente neste mundo da sedução, do kitsch e da
hipérbole. Talvez ninguém acredite realmente que uma certa pasta de dentes ou um par de calças
de ganga de marca possa garantir o seu sucesso com a namorada dos seus sonhos (embora milhões
estejam dispostos a arriscar, porque nunca se sabe), mas quando um produto tem efeitos que podem
muito bem ser fatais, a exactidão da publicidade é considerada com muito mais cuidado.
Quando um produto médico é publicitado com base em informação técnica enganosa,
incompleta ou simplesmente falsa, quando um "remédio para a constipação" é vendido ao balcão
com a promessa, mas sem qualquer prova concreta, de que pode aliviar os sintomas e evitar
complicações, quando efeitos secundários conhecidos e perigosos são ocultados sob a afirmação
genérica "Como no caso de qualquer outro medicamento, consulte o seu médico", então a
aparentemente simples "verdade na publicidade" torna-se um imperativo moral e alguns princípios
éticos (se não mesmo a lei) foram violados.

Tem-se argumentado frequentemente que, num mercado livre funcionando idealmente, a
única publicidade que devia ser necessária ou permitida seria a pura informação relativa à utilidade
e qualidade do produto. Mas, em algumas circunstâncias, o consumidor médio pode não ter nem
ser capaz de compreender a informação relevante acerca do produto em causa.
No entanto, em muitos casos, os consumidores assumem muito pouca responsabilidade
pelas suas próprias decisões e não se pode com justiça culpar a publicidade pela sua
irresponsabilidade ou irracionalidade. As empresas têm responsabilidades para com os seus
clientes, mas os consumidores também têm responsabilidades. A ética empresarial não é uma
questão de responsabilidade empresarial apenas, mas de um conjunto interligado de
responsabilidades mútuas.
1.5.5. O indivíduo na empresa: responsabilidades e expectativas

A parte interessada (stakeholder) mais maltratada no padrão das responsabilidades
empresariais será talvez o empregado da empresa. Na teoria tradicional do mercado livre, o trabalho
do empregado é ele próprio mais uma mercadoria, sujeita às leis da oferta e da procura. Mas
enquanto que podemos vender a preço de saldo alfinetes ou peças de máquina que já não têm
procura, ou simplesmente desfazermo-nos deles, o empregado é um ser humano, com necessidades
e direitos muito reais e distintos do seu papel na produção ou no mercado.
Um espaço de trabalho apertado e desconfortável ou longas e duras horas de trabalho podem
reduzir as despesas ou aumentar a produtividade, e pagar salários de sobrevivência a empregados
que, por uma razão ou outra, não podem, não se atrevem ou não sabem como queixar-se, pode
aumentar os lucros, mas tais condições e práticas são hoje em dia reconhecidas por todos menos
pelo mais empedernido "darwinista" como altamente anti-éticas e legalmente injustificáveis.
Mesmo assim, o modelo do trabalho como "mercadoria" ainda tem uma forte influência em
muito do pensamento empresarial, tanto no que diz respeito a gestores e executivos como a
trabalhadores, tanto especializados como indiferenciados. É por esta razão que muita da mais
recente ética empresarial centrou a sua atenção em noções como os direitos dos empregados e, a
partir de uma perspectiva bastante diferente, é também por esta razão que a velha noção de "lealdade
à empresa" voltou a merecer atenção.
Afinal, se uma empresa trata os seus empregados como meras peças descartáveis, ninguém
pode ficar surpreendido se os empregados começarem a tratar a empresa com uma mera fonte
transitória de salários e benefícios.

No entanto, a outra face deste quadro perturbador é a também renovada ênfase dada à noção
de papéis e responsabilidades do empregado, uma das quais é a lealdade à empresa. Nunca é demais
sublinhar que "lealdade" aqui é uma preocupação que funciona nos dois sentidos; o empregado
pode, em virtude do seu emprego, ter obrigações especiais para com a empresa, mas a empresa tem
por sua vez obrigações para com o empregado.
Mas é perigoso colocar ênfase em conceitos como "lealdade" sem esclarecer muito bem que
a lealdade está ligada não apenas ao emprego em geral mas também ao papel e responsabilidades
particulares de cada um. Um papel, segundo R.S. Downie, é "um aglomerado de deveres e direitos
com algum tipo de função social" — neste caso, uma função na empresa (Roles and Values. p. 128).
Há certos aspectos do papel e das responsabilidades de cada um que podem ser especificados
num contrato de trabalho e na lei, mas muitos deles — por exemplo, os costumes locais, os padrões
de deferência e outros aspectos daquilo a que há pouco chamámos "cultura empresarial" — só se
tornam evidentes com o tempo e através do contacto com outros empregados.
Mais ainda, não se trata simplesmente de "fazer o nosso trabalho" mas, por razões de ética
e de economia, de fazer o nosso trabalho o melhor possível. A este respeito parece-me correcto o
que diz Norman Bowie: "Um trabalho nunca é apenas um trabalho".
Tem também uma dimensão moral: orgulho no nosso produto, cooperação com os colegas
e preocupação com o bem-estar da empresa. Mas, é claro, estas obrigações decorrentes do papel
têm os seus limites (por mais que certos gestores tentem negar isto para sua conveniência).
O comércio não é um fim em si, está ao invés inserido e é sustentado por uma sociedade que
tem outras e mais importantes preocupações, normas e expectativas.
Ouvimos muitas vezes empregados (e até mesmo executivos de alto nível) queixarem-se de
que os seus "valores empresariais estão em conflito com os seus valores pessoais". O que isto
normalmente significa é que, sugiro eu, certas exigências feitas pelas empresas são anti-éticas ou
imorais. Aquilo a que a maior parte das pessoas chama os seus "valores pessoais" são de facto os
valores mais profundos e amplos da sua cultura.
E é neste contexto que devemos compreender a já familiar figura trágica da vida empresarial
contemporânea — o denunciante. Este não é simplesmente um excêntrico que não consegue
adaptar-se à organização que ameaça denunciar.
O denunciante reconhece não ser capaz de tolerar a violação da moral ou da confiança
pública e sente-se na obrigação de fazer alguma coisa. As biografias da maior parte dos

denunciantes não são uma leitura agradável, mas a sua existência e ocasional sucesso testemunham
amplamente as obrigações interligadas das empresas, dos indivíduos e da sociedade. Aliás, talvez
o resultado particular mais importante da emergência da ética empresarial no espaço público tenha
sido chamar a atenção para esses indivíduos e dar uma nova respeitabilidade àquilo que os seus
empregadores vêem incorrectamente como nada mais do que falta de lealdade.
Mas quando a exigência de fazer negócio entra em conflito com a moral ou o bem-estar da
sociedade, são os negócios que têm que ceder, o que é, talvez, o fundamental da ética empresarial.
1.5.6. Como é que as empresas podem assumir a sua responsabilidade social
Uma solução é o respeito pela legalidade. As empresas devem remeter-se para o estrito
cumprimento do que o Governo enquanto representante da sociedade organizada lhes exige. O
pagamento das contribuições para a segurança social e a manutenção da poluição dentro dos níveis
exigidos são exemplos disto.
As empresas podem assumir a sua responsabilidade social, limitando-se a respeitar a
legalidade ou tentando aperceber-se para além das imposições legais quais as consequências
nefastas da sua actividade e a forma de as reparar.
Em suma, a responsabilidade social da empresa deve ser por esta encarada como o meio de
que dispõe para actuar face às pressões e potenciais do seu meio envolvente e, cada vez mais, tem
de ser encarada não só como a assunção de custos que de outra forma poderiam ser evitados mas
como um elemento estratégico do seu posicionamento face envolvente.
1.2. Perspectivas futuras da Gestão

Devido as grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época
que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da “era de incerteza” (John Galbrainh e
Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido muitas vezes
utilizadas por diversos autores com Peter Drucker, Tom Peters e Robert Waterman por exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atravessamos
é a da passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação ou do
conhecimento. Peter Drucker previa que no ano 2000 não existira uma única nação industrializada
onde os tradicionais operários da produção fabril e da movimentação dos produtos representem
mais do que um sexto ou um oitavo da força de trabalho.

O crescente desenvolvimento das tecnologias de informação e a importância das pessoas
que as dominam conduzirão, estão a conduzir já, as novas formas de organização, nomeadamente
pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores
intermédios.
A empresa flexível (que rapidamente se adapta à mudança), outsourcing (fazer apenas o
essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz (learning
Organization), deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do vocabulário dos
gestores da actualidade.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de
trabalho como emprego flexível, temporário e tele-emprego, por exemplo, é algo que começa a ser-
nos familiar.
A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são conceitos
que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais reticentes. Segundo Jonh Naisbitt: a
globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a
orientação da tecnologia para pessoas ( em vez de produtos), a visão estratégica em substituição da
gestão baseada numa óptica de custo prazo, a substituição da democracia representativa pela
participativa, neste século podemos concluir que teremos uma gestão das organizações é
forçosamente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Peter
Drucker prevê, no entanto, que a organização do futuro venha levantar novos problemas de gestão
assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiência voltarem para à escola,
o que conduzirá também à evolução do ensino da gestão.
Também Rosabeth Moss conclui que nas organizações mais evoluídas, se verifica uma
tendência para a redução da hierarquia e para diminuição de títulos, tarefas e departamentos. Além
disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a movimentação dos subordinados
tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicação são substituídos por
relações horizontais entre pares.
Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico
numa maior colaboração interdepartamental. Em resumo as organizações estão rapidamente a
tornarem-se achatadas, menos burocráticas e mais empreendedoras. Muitas vezes, não há distinção
clara entre gestores e não gestores e o desenvolvimento das carreiras de gestão torna-se menos
inteligível, menos linear, embora mais aberto À INOVAÇÃO.

Verifica-se maior acesso a informação interna e externa e alargamentos de contactos. A
capacidade dos gestores para obterem resultados com esforço dos seus colaboradores passa a
depender mais do número de redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel
do gestor não é facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança
enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.
As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do
conhecimento de que nos fala Peter Druker , a importância dos valores, da cultura, da inovação e
da primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters e Waterman, o
espírito de grupo, de família ou de clã transportado para as empresas Z, à semelhança das empresas
japonesas, na óptica de W. Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão.
ESTUDO DE CASO: Os MISERÁVEIS
Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis, Jean Valjean
rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São Bernardo do Campo, no final
de 1005.
O operário X., 50 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São
Bernardo, do grupo SIFCO, Levava dois pãezinhos, que , segundo a empresa eram “três ou quatro”
, furtados da lanchonete. X, foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser
demitido. Fazia tempo que se suspeitava de X., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre
levava os pães, para comer durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do
refeitório lhe fazia mal. O facto, havia muito tempo, era de conhecimento de seus coligas e de seu
chefe.
X, agora um ladrão desempregado. Seus 25 anos de serviço sem repreensão na SIFGO
transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois
filhos.
Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no
dia seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num
comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico X. Cometera falta grave e havia sido
demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A directoria da SIFCO, sedeada
em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é uma
ideia desde que Victor Hugo contou a história de Valejean.
Numa reunião, os directores decidiram voltar atrás, por causa da publicidade negativa.
Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão
do agora sr. X. “Um facto isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendo reabilitado e
chamado de volta ao emprego.
Ao voltar, perguntando sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o sr. X.,
- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja prejudicada
Questões:
!.- Comente a decisão de demitir o sr. X. É certa ou errada? Por quê?

2.- Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.
3.- Se você fosse director da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o sr. X.
4.- Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que ele
deveria fazer agora que a directoria modificou a sua decisão?*
5.- Comente os aspectos éticos e comportamentais desse caso.
O que é ser Administrador?
Administrador é o profissional capacitado para gerência dos destinos das organizações e

levá-la ao sucesso no mercado. Ele planeia, organiza, dirige e controla todo o funcionamento das
organizações. Actua nas áreas de recursos humanos e materiais, mercadológico, de produção,
financeira e orçamentária.
Habilidades Específicas:
1. Capacidade de comunicação interpessoal e expressão correcta nos documentos técnicos

específicos e de interpretação da realidade;
2. Capacidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e

formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenómenos, além de
expressar-se de modo crítico e criativo em face dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

3.Capacidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modo integrado,
sistémico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo;
4. Capacidade de lidar com modelos de gestão inovadoras;
5. Capacidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas

detectados;
6. Capacidade de ordenar actividades e programas, de decidir entre alternativas, de

identificar e dimensionar riscos;
7. Capacidade de seleccionado estratégias adequadas de acção, visando a atender interesses

interpessoais e institucionais;
8. Capacidade de seleccionar procedimentos que privilegiem formas de autuação em prol de

objectivos comuns.
2 – ANALISE DO CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM
2.1 Conceito
O meio ambiente representa todo o universo que envolve extremamente uma empresa
tomada como ponto de referência: é tudo aquilo que está situado fora da empresa
Ambiente de Tarefas
Ambiente
Ambiente Geral
2.2. Análise do Meio ambiente Interno e Externo das empresas
2.2.1 O ambiente interno

Inclui as forças do dia a dia, dentro da organização em que os gestores desempenham as
suas funções. Por exemplo, o nível da organização em que a gestão é praticada tem implicações no
desempenho da gestão: - os gestores de topo fazem coisas diferentes dos gestores intermediários;
estes, por sua vez, fazem coisas diferentes dos gestores de primeiro nível. Enfrentar as exigências
da gestão no ambiente interno, requer que aos gestores tenham aptidões diferentes e que
representem diferentes papeis. As exigências de aptidões e o desempenho de papéis são forças
importantes no ambiente interno, como se vê na abordagem que se segue.

INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO
Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização
Tecnologias Equipamento Rede de Comunicação
Lançamento de novos produtos Layout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias-primas
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de Produtos Liquidez
Lealdade /Rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distribuição e força de vendas Autonomia financeira
Serviço Acesso a capitais
Figura – Analise Interna
O ambiente externo - inclui todas as forças vindas de fora que actuam sobre a organização.
Clientes, concorrentes, fornecedores e recursos humanos são algumas das forças óbvias do ambiente
externo da organização. Outras forças Externas não tão óbvias são designadamente as tecnologias,
económicas, políticas, legais, reguladoras, culturais, sociais e internacionais.
As principais forças directas do ambiente externo de uma organização são os clientes que
ela tem de satisfazer, os concorrentes com os quais tem de competir eficazmente pelos clientes, os
fornecedores que lhe proporcionam os recursos essenciais e os recursos humanos – as pessoas do
ambiente externo a partir das quais a organização tem de criar uma força de trabalho com
desempenhos eficazes.
A principal força do ambiente externo de uma organização são os clientes que ela tem de
satisfazer,
- Os concorrentes com os quais tem de competir eficazmente pelos clientes,
- Os fornecedores que lhe proporcionam os recursos essenciais e os recursos
humanos
– As pessoas do ambiente externo a partir das quais a organização tem de criar uma
força de trabalho com desempenhos eficazes.
POLITICO LEGAIS ECONOMICAS
• Estabilidade do Governo • PIB
• Legislação Comercial • Tx de Juros

• Leis de protecção ambiental • Tx de inflação
• Legislação laboral • Nível de desemprego
• Custo ( e disponibilidade) de energia
SOCIOCULTURAIS TECNOLOGICAS
• Distribuição do rendimento • Investimento do Governo
• Tx de crescimento da população • Foco no esforço tecnológico
• Distribuição etária da população • Velocidade de transferência da
• Estilo de vida (e actuação) tecnologia
• Tipo de consumo • Protecção de patentes
• Mobilidade social • Aumento das produtividades (através
da automação)
FIGURA - Analise PEST
2.3 Modelo SWOT e Modelo das Cinco Forças de Porter
2.3.1 Análise SWOT.
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como
parte do planeamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as
iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças
2.3.1.1 Ambiente Interno
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para
adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorado permanentemente.
Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser
monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados,
satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de
renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da
organização, flexibilidade da organização, etc.
Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos, como no
exemplo abaixo:

Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos
mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada
organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao
público-alvo.
O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em relação
aos objectivos da organização. Na mesma tabela pode-se colocar avaliações em relação à
importância de cada item, como neste exemplo hipotético:
Clique no quadro para ampliá-lo
No exemplo acima, a satisfação do público-alvo foi considerada um item de grande

importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem
ser direccionados esforços especiais no sentido de melhorar a satisfação do público-alvo com os
serviços prestados.
Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados como pontos
fortes, podem não receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais) neste momento, já que,
como sabemos, a organização não pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens
não são tão prioritários ou tão problemáticos.
O exemplo acima mostra como este tipo de análise ajuda na priorização das actividades, o
que é muito útil na administração dos recursos das organizações (normalmente bastante escassos).

Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são
consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados
os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.
Análise interna da organização
-Pontos Fortes (Strengths) - Pontos Fracos (Weaknesses)
Relação Eficácia/Eficiência? . Equipamentos obsoletos?

Finança Saudável? . Existência dos custos
Aptidões do pessoal? escondidos (absentismo,
Adequação formação/cargo? acidentes de trabalho, rotação
Sistema da informação credível? do pessoal, defeitos de
Gestão satisfatória do tempo e do qualidade e desvios de
espaço? produtividade)?
Existência de relações extra . Gestão Participativa?
organizacionais influentes? . Organização do trabalho
Quota do mercado? etc adaptada?
. Condições de trabalho
aceitáveis? Etc.
2.3.1. Ambiente Externo
Diversos factores externos à organização podem afectar o seu desempenho. E as mudanças

no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano
estratégico de qualquer organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
• Factores macro ambientais - entre os quais podemos citar questões demográficas,

económicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
• Factores micro ambientais – entre os quais podemos citarem os beneficiários, suas
famílias, as organizações congéneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros,
etc.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização
podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de actuação. As mudanças
no ambiente externo, sempre afectam de maneira homogénea TODAS as organizações que actuam
numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou

ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas
as organizações são afectadas.
Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de
pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afectou todas as organizações de
maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que
pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situação e o impacto
que esta mudança pode ter gerado para cada organização.
Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento
dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma vez, todas as
organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo,
mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma
maneira.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade
para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade
de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um
maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as
medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande
insatisfação com o governo actual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no
Congresso.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado
como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se
concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito
dinâmico e está sendo alterado constantemente
Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades
Ameaças
Em cada uma das intersecções do quadro deve a empresa colocar quais as sugestões
relevantes. Neste ponto, um reparo é importante: Muitos gestores confundem oportunidades e
pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. É preciso recordar que as oportunidades e as ameaças
referem-se à envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos têm a ver com a situação
actual da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.
O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil

associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as
áreas funcionais seguintes:
- Produção
- Financeira
- Recursos Humanos
- Marketing / comercial

Forças Fraquezas
Correspondem aos recursos e capacidades da Os pontos mais vulneráveis da empresa em

empresa que podem ser combinados para gerar comparação com os mesmos pontos de
vantagens competitivas com relação a seus competidores actuais ou em potencial:
competidores. Incluem: - Pouca Força de Marca
- Marcas de Produtos - Baixo Conceito Junto ao Mercado
- Conceito da Empresa - Custos Elevados
- Participação de Mercado - Localização Não Favorável
- Vantagens de Custos - Falta de Acesso a Fontes de Matérias-Primas
- Localização - Pouco Controle Sobre a Rede de
- Fontes Exclusivas de Matérias-Primas Distribuição
- Grau de Controlo Sobre a Rede de - De qualquer modo, deve-se atentar que muitas
Distribuição vezes Forças e Fraquezas se confundem. Uma
Força actual pode se transformar em Fraqueza
no futuro, pela dificuldade de mudança que a
mesma provoca.
Oportunidades Ameaças
Correspondem às oportunidades para Correspondem a mudanças no ambiente que

crescimento, lucro e fortalecimento da apresentam ameaças à sobrevivência da
empresa, tais como: empresa, tais como:
- Necessidades Não Satisfeitas do Consumidor - Mudanças nos Padrões de Consumo
- Aumento do Poder de Compra do Mercado - Lançamento de Produtos Substitutivos no
- Disponibilidade de Linhas de Crédito Mercado
- Redução no Poder de Compra dos
Consumidores
Formulação de metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

- Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de
baixo desempenho;
- Estabelecer metas relacionadas à forma de actuação no que diz respeito ao aproveitamento
de oportunidades;
- Estabelecer quais as acções que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais
ameaças.
Estas metas serão a base do planeamento anual de actividades da organização.
A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande

utilidade no planeamento das organizações sociais, assim como vem sendo no planeamento de
muitas organizações privadas.
2.3.1. Modelo das Cinco Forças de Porter

Ameaça de novos concorrentes (Barreiras à Entrada); Economia de escala, Diferenciação
do Produto, Imagem da marca, Necessidade de Fundos, custos de mudança, acesso aos canais de
distribuição, Know-how (patentes), acesso favorável a matérias – Primas, curva de experiência,
Política do Governo, retaliação esperada.
Determinantes da Rivalidade: Crescimento da industria, nº de concorrentes, custos fixos

elevados, reduzida diferenciação, custos de mudança, sobre capacidade intermitente, Diversidade
de concorrentes, importância estratégica. Do negócio, barreiras de saída (activos específicos, custos
fixos de saída, relações estratégicas, barreiras emocionais e restrições sociais /governamentais
Poder negocial dos fornecedores: Concentração de fornecedores (Inexistência de )

produtos substitutos, diferenciação das entradas, custos de mudança de fornecedor, importância do
volume do fornecedor, custo em relação ao total comprado na industria e riscos de integração a
jusante;
Determinantes do risco de substituição: Relação preço/rendimento (desempenho), custo

de mudança, prospecção do comprador para aquisição de produtos substitutos.
Determinantes do poder dos clientes: Concentração, volume das suas compras,

inexistência de diferenciação, custos de mudança (reduzido para o cliente e elevado para a empresa),

ameaça de integração a montante, informações disponíveis (s/preços, procura, etc), produtos
substitutos
3. ESTRATEGIA, PLANEAMENTO E CONTROLO DA ACTIVIDADE EMPRESARIAL
3.1. Conceitos
3.1.1. 3.1.1 Conceitos
A primeira função a ser levada a cabo numa empresa em concepção é o Planeamento, ou

seja de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é
sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com
vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtenção. O
planeamento pode ser vista portanto como a primeira função do nascimento duma empresa e tende
a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de
grandes e constantes mudanças como aquele que actualmente vivemos.
Planeamento traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente o

que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo. O processo de
planeamento começa assim com a definição dos objectivos a atingir.
3.1.1.1. Missão
A missão duma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções
fundamentais da gestão global – de nível superior – da empresa, proporcionando orientações para
o seu desenvolvimento futuro.
A Missão de uma organização traduz-se numa explícita declaração ou num implícito

entendimento de qual é a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração
explícita, esta deve ser: breve e simples, para mais fácil entendimento, flexível, para durar mais
tempo, e distintiva, para diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém
informações sobre:
• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
• Os mercados a que se dirige;
• A sua filosofia de actuação;
• A visão que tem de si própria (auto-conceito);
• A imagem pública que pretende transmitir.
A Missão é comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios
como podemos ver no exemplo a seguir.
COMUNICAÇÃO DA MISSÃO

COMUNICAÇÃO
No interior Percepção Percepção
DA MISSÃO No Interior
Identificação Investimento
Escolha de Filosofia
actividades Valores Nome
Imagem
Ética Conceito Consumo
Cultura
M
Próprio Slogans
I
S
Nível de S Legitimação
Planeament Significa Ã Declaração Filiação
o do Declaração Pública
Pública
O
Sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber
então quando deve ser posta a questão “ Qual é o Nosso Negócio?”. Naturalmente que não deve ser
apenas quando a empresa está em crise, pelo contrário, deve ser posta quando a empresa foi bem
sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem introduzir
alterações estratégicas mesmo nas empresas bem sucedidas que não podem ou não devem
adormecer à sombra dos louros conquistados. Mas acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se
pretende definir objectivos. A definição básica do seu negócio e do seu objectivo fundamental ou
missão tem de ser traduzida em objectivos específicos.
3.1.2 Alternativas
Como falamos em outros capítulos, objectivos são resultados desejados numa qualquer
actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que
“metas” e alvos são sinónimos de objectivos.
Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os

objectivos devem ser explicados de forma bem concreta. Devem antes de mais serem escritos.
Hierarquia
Consistência Económicos
Características Serviço
Mensurabilidade
Dos Objectivos Tipos de Objectivos
Calendarização Pessoal
Desafios atingíveis
A sobrevivência é, sem sombra de dúvidas, o objectivo prioritário numa organização. Mas
as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via obter lucros. O prazo,
é indispensável a existência duma organização que sistematicamente não ultrapassa o “ponto crítico
de vendas”, ou seja, o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos custos.
Muitas vezes a melhor forma da empresa competir no mercado é atingir uma determinada dimensão
que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das
economias de escala. Deve observar-se que crescimento só por si, o crescimento pelo crescimento,
pode não ser um bom objectivo estratégico, pois há circunstancias na vida das empresas em que as
pequenas têm vantagens sobre as grandes.
No que respeita à criança de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o número
dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em
que se encontram.
Muitas empresas vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou serviços
desejados pela sociedade. Por outro lado, as organizações são constituídas por pessoas que têm
personalidade, experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou
relacionado
GRUPOS OBJECTIVOS
Organização Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus
Empregados Aumento de salários e bónus
Governo Adesão da empresa à legislação e à politica global
Concorrência Aumentar a quota de mercado
Clientes Produtos de qualidade ao baixo preço
Accionistas/Sócios Maiores dividendos
Sindicatos Maior influencia dos seus membros
Sociedade Protecção do ambiente
Dentro da empresa, há várias que são fundamentais na definição dos objectivos

empresarias. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição.
Marketing
Inovação
Recursos Humanos, Financeiros, e Físicos

Áreas Chaves
Produtividade
Responsabilidade
Proveitos
3.2. Planos
Definidos os objectivos em sentido lato-missão e objectivos específicos – o próximo passo do

planeamento é a elaboração dos planos.
Planos são documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os planos
devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a
simples determinação de um objectivo não garante que este seja cumprido. A elaboração de planos
destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve
fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:
• Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?

• Quando devem ser executadas essas actividades?
• Quem é responsável por fazer o quê?
• Quando deve a acção estar concluída?
Politicas
Procedimentos
Regulamentos
Tipos de Planos
Programas
Orçamentos
Planos de contingência
POLITICAS são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecido para
orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem
estar relacionadas com uma função como com um projecto (de um produto ou nova especificação,
por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor a mesma situação
todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos gerais.
PROCEDIMENTOS são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir

as actuações das pessoas duma forma mais apertada. Normalmente, um procedimento desdobra-se
numa série de regulamentos.
PROGRAMAS são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: actividade e

tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar
até programas complexos que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados
com computadores. O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry
Gantt), o PERT (programa Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) são

exemplos de programas, sendo o primeiro o mais fácil elaborar e os últimos os que apresentam
maior complexidade.
ORÇAMENTOS são planos relativos a resultados esperados expressos em termos

numéricos, geralmente em dinheiro. O Orçamento refere-se sempre a um determinado período
(anual, plurianual, trimestral, mensal, semestral, etc.), e pode abarcar toda a organização –
orçamento global ou geral – ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).
Por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever todos acontecimentos
importantes relacionados com a matéria a que se refere.
PLANOS DE CONTIGENTES são os planos que são elaborados para entrarem em acção
se verificarem determinadas circunstancias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da
implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento, sendo
exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicações informáticas, em que
habitualmente se verifica a existência de um plano para entrar em execução no caso de uma avaria
do computador ou problema do género.
Os planos podem dividir-se ainda em rígidos e flexíveis. São rígidos aqueles que como o
próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua
construção. As relações entre diversas peças são de tal forma que mesmo as pequenas alterações
numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Também pode ter que ver com o
seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno
inviabiliza totalmente a sua prossecução. Os flexíveis admitem ser alterados durante a sua execução
podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer.
Níveis de Planeamento
Esta é uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste de características
diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente também
elas diferem para os gestores de topo em relação aos níveis intermédios. Como é do conhecimento
que é o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores do topo é caracterizado por um
maior grau de incertezas e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os
gestores intermédios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, o de
tarefas.
Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos

fortes e pontos fracos
Planeamento
estratégico
Desdobramento dos planos tácticos ao
nível departamental
Planeamento
Táctico

Planeamento Desdobramentos dos planos
Operacional tácticos em planos
operacionais ao nível das
tarefas
Anthony, diz que planeamento estratégico é um processo de decisão dos objectivos da

empresa, das mudanças nesses objectivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que
deverão governar a aquisição e utilização e disposição desses recursos.
Também podemos definir planeamento estratégico como um processo através do qual a

gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos
globais da organização – a missão (tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica; os
mercados a que se dirige; a sua filosofia; a visão que tem de sim própria (auto conceito); a imagem
pública que pretende transmitir - os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.
Quando se trata duma organização diversificada isto é com vários negócios que exigem
estratégias diferentes, o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento estratégico
de nível máximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócio.
O planeamento estratégico de nível máximo ou global consiste na definição do carácter da

organização, dos negócios em que se deve entre ou sair e de como os recursos devem ser
distribuídos entre vários negócios. Deve dar resposta:
• Qual é o propósito global ou seja a missão da organização?

• Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
• Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus
membros possuam?
• Qual é o negócio, ou os negócios, da organização?
• Como pode a organização melhor fazer uso dos seus recursos disponíveis para satisfazer
os seus propósitos?
O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (SBU), é o processo de

determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica
linha de negócios. Deve dar a resposta ás seguintes questões:
• Que produtos específicos produz a SBU?

• Quem são os seus consumidores?
• Como poderá concorrer melhor neste especifico segmento de produtos ou serviços?
• Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da
organização e apoiar o seu propósito final e global (Missão)?
Planeamento Táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento

dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos
amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças,

produção, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento táctico está contido no planeamento
estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo.
Características dos Planos
Planeamento Estratégico Intermédio Operacional
Níveis Institucional Táctico Operacional
AMPLITUDE A empresa como um Uma área específica Uma tarefa ou

todo operação
CONTEÚDO Genérico e sintético Menos genérico; mais Pormenorizado,

detalhado analítico
PRAZO Longo Prazo Médio Prazo Curto prazo
GRAU DE Elevado Não tem elevado Reduzido

INCERTEZAS
O planeamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões

envolvendo empreendimentos que afectam ou deveria afectar toda empresa por longos períodos de
tempo. Holden, Pederson e Germane lebram que “ não existe na a respeito de uma organização
mais importante do que o seu futuro. Proprietários. Gerentes, empregados, sociedade em geral estão
preocupados com o que vai ser do que com o que ela já foi. Em qualquer instituição, a
responsabilidade de visualizar, iniciar e alcançar os objectivos fica sempre com a administração de
cúpula. Mais especificamente, o futuro curso da empresa deve ser concebido e definido com muito
mais cuidado do que a sua realização”
A estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar aqueles
objectivos empresariais, o planeamento estratégico procura especificar como fazer para alcançar
aqueles objectivos.
NIVEIS TIPOS DE PLANEAMENTO

Institucional Estratégico
Táctico Mercadológico Financeiro da Produção de Recursos Humanos

Plano de vendas Plano de Plano de Plano de carreiras
Operacional lucros produção
Pleno de promoção Plano de sucessão
Plano de Plano de
Plano de propaganda investimentos manutenção Plano de salário e
remuneração
Plano de relações Plano de Plano de
pública fluxo de controlo de Plano de treinamento
caixa qualidade
Plano de pesquisa de Plano de recrutamento
mercado Plano Plano de novos e selecção
orçamentário Equipamentos
de despesas Plano de benefícios e
Plano de serviços sociais
Plano de suprimentos
receitas
Plano de
Plano de racionalização
orçamento de
capital
Fonte: Paulo de vasconcellos Filho, Afinal o Que é Planeamento Estratégico? Revista de Administração de
Empresas, FGV, vol.18, nº 2, abr/jun.1978, p11
Figura Planeamento Estratégico
Definição da Missão
Análise do
ambiente externo Análise do
ambiente interno
Objectivos
Estratégia
O Gestor tarefas e Aptidões
A actuação do gestor avalia-se por padrões de eficiência e eficácia. . Geralmente considera-

se fundamentais três tipos aptidões necessárias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta
aliciante actividade: aptidão conceptual, aptidão técnica e aptidão em relações humanas.

Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las
em situações concretas. Engloba a capacidade de a organização como um todo Ele apercebe-se da
forma como as várias funções da organização se completam umas às outras, como a empresa se
relaciona com o seu meio ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar
a outra parte.
Aptidão técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas

no seu trabalho concreto. De um modo geral esta aptidão está relacionada com o trabalho, “ com
as coisas” (processos ou objectivos físicos).
Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão

das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar trabalhar
e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
Gestão Por Objectivos (GPO)
Peter Druker descreveu a gestão por objectivos em 1954, no seu livro “ The practice of
management”. Trata-se de uma filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos
acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim
definidos como base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo.
Gestão de topo – apoio e compromisso
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
Estabelecimento de objectivos de longo prazo
Definição de objectivos específicos de curto prazo para empresa

Definição de objectivos individuais e padrões
Fases de desenvolvimento
GPO
Avaliação dos resultados
Acções correctivas
À gestão por objectivo têm sido atribuídas várias vantagens. Para além de se traduzir num
efectivo planeamento global (uma vez que é um processo que envolve toda a organização), “força”
os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e padrões mensuráveis, estimula a motivação
e a participação dos empregados e gestores, proporcionam uma clarificação de funções,
responsabilidade e autoridade e aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez
e flexibilidade às alterações do seu ambiente. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o
desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de níveis intermédios como para seus
subordinados.
Mas a GPO não pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte de
problemas de Gestão. Há quem considere que a GPO pode também levantar alguns problemas nas
empresas. Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tentaram a sua
implementação e não foram bem sucedidas têm que ver fundamentalmente com a falta de
indispensável suporte de empenhamento dos gestores de topo. Por outro lado, tem-se verificado que
a pratica da GPO conduz algumas vezes a uma tendência para concentrarem esforços no curto prazo
em prejuízo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores também acham que os programas de
GPO consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reuniões a que dão
lugar, e podem criar excessiva burocracia, com inúmeros regulamentos e produção de relatórios, se
não forem tomadas as devidas precauções.
Para a GPO atingir o seu máximo de resultados, os objectivos de desempenho individual

devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em número limitado – entre quatro e oito –
bem especificados, simultaneamente desafia dores, mas atingíveis.
A característica mais importante é o elevado grau de especificação, que na maior parte das
vezes (sempre possível) significa quantificação. Uma definição de objectivos do género “reduzir os
custos ao mínimo”, aumentar a produtividade do desempenho”, estar alerta às alterações do
mercado” não só não tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu
controlo e avaliação.
Ao reduzir objectivos deve tentar-se fazê-lo em termos de volume, custo, frequência, rácios,
percentagens, índices, graus e prazos, o que torna mais claro e está provado, conduz a um aumento
do nível de cumprimento.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Em termos genéricos consiste na determinação antecipada do que deve ser feito e como deve
ser feito. Compreende a definição de objectivos e das vias de actuação para os atingir. O
planeamento estratégico, diferente do planeamento táctico ou operacional, visa antecipar o futuro
da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo o total idade dos recursos disponíveis,
afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização.
O planeamento estratégico começa com a definição da missão, que é, como vimos, a

filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto, os parâmetros de
orientação dos esforços a depender para atingir os objectivos que se pretendem. A segunda etapa
do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente externo e interno da própria empresa.
Pretende-se analisar quais são as oportunidades e ameaças que as forças do ambiente representam
para a empresa (análise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e
minimizar as ameaças. Implica a determinação das suas competências, que naquelas circunstancias
se traduzem em pontos fortes – em comparação com os concorrentes – e quais são os aspectos
negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades
existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em risco a sua actuação futura.
Definição da missão
Analise do
ambiente externo Analise do ambiente
interno
Objectivos
Estratégia
ESTRATEGIAS GENERICAS
Elaborar uma estratégia da empresa é escolher os domínios de actividade em que a empresa

entende estar presente e empregar recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles.
A selecção da estratégia a seguir, várias hipóteses se podem considerar, quer se trate da

definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da escolha de
uma estratégia para uma determinada área de negócios ( na hipótese de se tratar de uma empresa
diversificadas). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo com o seguinte esquema:

Desenvolvimento de mercado
Concentração Desenvolvimento de produto
Integração vertical
De crescimento
Integração a montante
vertical a jusante
Diversificação
De estabilidade
Turnaround
Defensivas Desinvestimento
Liquidação
Combinadas
Liderança pelo custo

De áreas de negócios
Diferenciação (do produto ou serviço)
Foco ( no produto ou serviço)
Estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando número restrito de

produtos ou serviços altamente relacionados. Quanto a integração vertical acontece quando uma
empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração a montante)
ou dos seus clientes (integração a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A
Diversificação consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu
habitual. As estratégias de estabilidade consistem na actuação da empresa caracterizada por
poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção
Turnaround, que à letra significa “dar a volta” (ao problema), é o conjunto de acções
estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio;
habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela
redução da dimensão da actividade. O desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela venda de
parte dos activos do seu negócio. Liquidação ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou
dissolvida.
As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas estratégias acaba

de referir.

As estratégias de negócios a classificação acima referenciada deve-se a Michael Porter e
mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens
competitivas sobre os concorrentes em cada uma das áreas de negócios em que a empresa actua.
Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado,
produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais
reduzidos d que os dos seus concorrentes. A diferenciação do produto ou serviço) consiste em
concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como
sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes: Foco é a estratégia desenvolvida dirigindo
todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como
um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc.
Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que
resultam da combinação de actuações em produtos e ou mercados actuais ou novos.
Matriz Produto/Mercado
Produtos Novos
PRODUTOS
Actuais Produtos
MERCADOS
Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do
produto
Novos mercados Desenvolvimento do Diversificação e integração
mercado vertical
Acções estratégicas (produto/mercado)

Mercado Produto Estratégias Acções
ACTUAIS ACTUAIS Penetração de mercado • Aumentar o consumo dos clientes
• Atrair clientes da concorrência
• Atrair novos clientes p/ o produto
• Desenvolver novas características
• Criar diversas versões de
NOVOS Desenvolvimento do qualidade
produto • Desenvolver novos modelos e
tamanhos
NOVOS ACTUAIS Desenvolvimento do • Expandir em novas áreas

mercado geográficas
• Atrair outros segmentos de
mercado
Integração Vertical • Integração a montante (controlo

NOVOS dos fornecedores)
• Integração a jusante ( controlo da

distribuição)

Diversificação • Concêntrica
• Conglomerada
Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupam-se em Defensivas, ofensivas,

analíticas e reactivas – tendo em conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-
se ao meio ambiente e às suas alterações.
Estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos

e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência. É a estratégia que se
ajusta a um ambiente estável, isto é, sem grandes nem rápidas alterações. Ofensiva quando a
empresa de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou
produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e
crescimento. Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que mantendo e defendendo um
domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. É uma
resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada. Reactiva é aquela em que a empresa reage
com atraso às ocorrências do ambiente, de forma improvisada, sem preparação. É característica de
empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuação é independente das
características do ambiente.
Nível Global da Organização
Tendo como base de que o planeamento estratégico acompanha e serve de base para
definição da estratégia, e, por conseguinte, algumas das fases que atrás referimos como elementos
integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formulação da
estratégias.
O problema de planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível global

da organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada,
com combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estratégicas de negócios que
constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são: o ciclo de vida do produto, as matrizes
do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.
O ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente

medido em volume que por norma tem uma evolução como representa a figura abaixo incluindo as
suas fases nomeadamente: Introdução, crescimento, maturação e declínio.
A fase de introdução de um produto no mercado anda geralmente associada a um reduzido

volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das
vendas. À medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa
a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de produto para produto.
Segue-se a fase de consolidação, o produto cresce muito menos até deixar mesmo de crescer e
acabar por estagnar. A fase final é inexoravelmente, o declínio e o seu desaparecimento.
Provavelmente será substituído por outros produtos, que também esses seguirão uma evolução
semelhante.

Estas quatro fases, verificam-se de um modo geral em todos produtos com excepções em
relação a alguns bens essenciais (pão, as casas de habitação, etc.), sendo particularmente notórias
nos bens duráveis que envolvem inovações tecnológicas.
Crescimento Maturidade
Iniciação
Declínio
Vendas
Lucro
Tempo
Orientações Estratégicas/ciclo de Vida Produto
POSIÇÃO
COMPEITIVA
LIDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)
FASES
INTRODUÇÃO • Investir em pesquisa e • Ir no “vácuo” da empresa líder
desenvolvimento
• Lançar novos produtos
CRESCIMENTO • Reduzir preços para • Investir para aumentar a

desencorajar concorrentes participação no mercado
• Utilizar todas a sua capacidade • Concentra-se num segmento que
poder ser dominado
MATURIDADE • Manter a participação no • Retira-se do mercado ou manter a
mercado, melhorando a quota sustentando preços e custos
qualidade, aumentando o abaixo dos líderes
esforço de vendas, divulgando

DECLÍNIO • Maximizar o fluxo de caixa, • Retirar-se do mercado
reduzindo o investimento e as
despesas de desenvolvimento
Matrizes do BCG – Boston Consulting Group
Numa empresa diversificada – com vários negócios com estratégias independentes – uma
das formas de análise e formulação da estratégia é análise de carteira. Analise de carteira ou
portfolio é a analise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários
negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilíbrio em termos
financeiros (nomeadamente de cash-flow e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios
de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.
A matriz BCG consiste numa grelha bidimencionada com quatro divisões como mostra. O
eixo xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado a
qual representa a proporção do respectivo mercado, não em relação ao mercado total, mais sim em
relação ao concorrente mais próximo. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes
negócios crescem da direita para a esquerda.
O eixo yy, refere-se à taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios em
causa concorre. Assim, um negocio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer
mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os
dois quadrantes superiores em dois inferiores. Cada negócio é representado por um circulo
colocado na matriz numa posição relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo com a
forma de cálculo. O tamanho do círculo é em função do volume de vendas de cada negócio em
relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade
Assim o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume de vendas
é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o segundo negócio
em volumes de vendas quando comparado com outros negócios da empresa.
Os negócios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se Estrelas; os do quadrantes

superior direito chamam-se interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no uqadrante
inferior direito são as vacas leiteira e os do quadrante inferior direito são os cães rafeiros (ou pesos
mortos)
Taxa A Taxa de crescimento do negócio

de C B
Crescim.
Do
Negocio

D
e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.
E
F G
Quota relativa ao mercado
Matriz BCG, Negócios e fluxos financeiros
?
Evolução normal dos fluxos financeiros
Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado
cujo crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco significativos ou a prejuízos.
Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte,
em princípio devem ser abandonados. Excepcionalmente pode acontecer que existam razões para
manter um cão rafeiro tendo em conta por exemplo, uma esperada alteração na taxa de crescimento
do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança.

As interrogações são negócios com reduzida quota no mercado mas actuando num mercado
com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como interrogações quando entram
num mercado alto de crescimento já dominado por um líder. Uma interrogação geralmente requer
uma injecção de fundos: há necessidade de aumentar a fábrica, de aumentar o equipamento ou o
pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e se possível, ultrapassar p líder. Chama-se
interrogações porque a organização deve pensar bem até onde deve investir os fundos ou se pura e
simplesmente, deve sair do mercado,
As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e

representam uma elevada parcela do mercado. São as interrogações que foram bem sucedidas, Mas
nem sempre originam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Pelo contrário, por vezes as
organizações têm de nelas despender elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do
mercado e combater os ataques da concorrência. Mas as estrelas, a prazo representam as melhores
oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição.
As vacas leiteiras são negócios saturados em mercado com taxas de crescimento reduzidas
mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não
têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala e
geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser mugidos para
obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas estrelas e nas
interrogações.
A simplicidade da matriz do BCG, como meio de auxiliar para a formulação de estratégia

empresariais em organizações diversificadas, constitui simultaneamente uma vantagem e uma
limitação. Algumas criticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num tempo (década de 60) e
num ambiente diferente dos actuais, têm que ver com a identificação das oportunidades do mercado
exclusivamente na base do crescimento, bem como com a identificação da posição concorrencial
baseada apenas na quota relativa de mercado.
Fases do ciclo de vida dos produtos
ESTRELA OPORTUNIDADE
Fases Crescimento Introdução
Variáveis financeiras Crescendo Perdas
Lucros
Dividendos Pequeno crescimento Nada
Caixa
Alavancagem financeira Alta Alta
VACA LEITEIRA "PET"

Fases Maturidade Declínio
Variáveis financeiras Decrescendo Decrescendo
Lucros Perdas

Dividendos Crescendo Grande
Caixa Nada
Alavancagem financeira Decrescendo
Matriz da GE/McKinsey
Para obviar algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de
consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma nova matriz
que é um refinamento da anterior.
Esta matriz consta de nove células (contra apenas quatro na matriz BCG) sendo agora a
atractividade da indústria (eixo yy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinados em função
de um conjunto de várias devidamente ponderadas.
A área dos círculos continua a corresponder à dimensão relativa dos respectivos negócios
na empresa, mas agora cada círculo apresenta também um segmento sombreado que representa a
sua parcela de mercado.
Carteira equilibrada
Quota relativa do mercado
Alternativas Planeamento Controlo
2.5.2 - Ciclo de vida das organizações sob o ponto de vista de Adizes

O autor compara o ciclo de vida das organizações aos organismos vivos, que no decorrer de
sua vida crescem e envelhecem, estando estes dois factores relacionados a: flexibilidade e
“controlabilidade”. Quando jovem, as organizações são altamente flexíveis, porém, nem sempre
controláveis, já à medida que as organizações envelhecem a controlabilidade aumenta e a
flexibilidade diminui.
O tamanho e o tempo da empresa não são causas de crescimento e envelhecimento: empresas
grandes, com longa tradição, não são necessariamente velhas; e empresas pequenas sem tradição
alguma não são necessariamente jovens. 1
Alta
Flexibilidade Controle
Baixa
CRESCIMENTO Plenitude ENVELHECIMENTO
Figura 2 - A natureza do crescimento e do envelhecimento

Fonte: Adizes (2002, p. 3)
Quando uma empresa for ao mesmo tempo flexível e controlável, ela não é nem jovem nem
velha, possui as vantagens da flexibilidade e da controlabilidade. A este estágio Adizes (2002, p. 3)
denomina de Plenitude, onde a organização é capaz de controlar o que quer fazer. Sendo o objectivo
gerir a flexibilidade e o controle de modo a atingir e permanecer na Plenitude. O crescimento esta
directamente ligado à capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos.
1
“Jovem significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá fazer. Uma organização
velha significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é inflexível, com pouca propensão à mudança” (ADIZES, 2002, p. 2).

O envelhecimento diminui a capacidade de organização de enfrentar problemas. Sendo que,
o propósito da gerência deve ser o crescimento equilibrado ou o rejuvenescimento, levando a
organização à Plenitude e mantendo-a lá. É importante que para o sucesso gerencial, o empresário
seja capaz de distinguir entre problemas normais, que surgem em uma organização num
determinado estágio do seu desenvolvimento, e os problemas anormais ou patológicos que podem
levar a empresa à morte (Adizes, 2002).
Problemas normais são aquele em que a organização é capaz de resolver através de sua
própria energia interna, accionando processos ou tomando decisões que resolverão os problemas
(ADIZES, 2002, p. 8).
Os problemas anormais, por sua vez, deixam a organização entrevada, exigindo intervenção
externa profissional. Esses problemas anormais caso sejam encontrados frequentemente numa
determinada posição do Ciclo de Vida organizacional são chamados por Adizes (2002) de
complexidades. No entanto, se o problema anormal for raro, se trata de uma patologia.
Com relação ao do Ciclo de Vida Organizacional serão apresentados a seguir os Estágios de
Desenvolvimento (Crescimento e Envelhecimento). Os estágios de crescimento de uma
organização são:
- namoro;
- infância;
- toca-toca;
- adolescência;
- plenitude.
Já os estágios do processo de envelhecimento, segundo ADIZES são:
- estabilidade;
- aristocracia;
- burocracia incipiente;
- burocracia;
- morte.

A seguir apresenta-se a figura demonstrativa do processo de crescimento versus
envelhecimento:
Figura 3 - Crescimento vs. envelhecimento

Fonte: Adizes (2002, p. 97)
O empresário tem que estar preparado para implementar mudanças sempre que a
circunstância assim requisitar. Tem que ser flexível, rápido e a eficaz o suficiente para desenvolver
sistemas de adaptação a novos contextos, novas situações, tendo a criatividade, espírito inovador,
habilidade para se sair bem, preparado para aprender sempre e acima de tudo ser capaz de conduzir
a organização ao crescimento e a consequente Plenitude, estágio em que toda organização almeja
atingir e se manter.


Apostila de IntroduÃ Ã o Ã GestÃ o de Empresas

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UNIVERSIDADE GREGORIO SEMEDO

Ano Lectivo 2020/2021

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio1

2. ANALISE DO CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio2

a) Blanchard, Kenneth e Johnson, spencer; “ O Gestor um Minuto”, Editorial Presença, Lisboa

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio3

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio4

1. -O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio5

1.1.1.2.Características Comuns das Organizações

O que são O que Têm O que Fazem

OS QUATRO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO BLAW E SCOTT

OS PRÓPRIOS -Associações de Beneficiários -Cooperativas

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio6

1.1.1.3. As Empresas. Conceito

1.1.1.4. O que é a Gestão de Empresas?

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio7

Os primeiros negócios realizados pelo homem remontam desde os primórdios da humanidade. O

Segundo o Artigo 18º da lei acima mencionada,

São obrigações especiais dos comerciantes:

1.1.1.5. Que tipo de sociedade comercial existem

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio8

1.1.1.6. Criação da Empresa

1.1.1.6.1 Empresário em Nome Individual

a) Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação

1.1.1.6.2. Sociedades: como legalizá-las

1) Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação/Pedido de cartão de

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio9

1.1.1.7. Classificação das Empresas

Classificação Conjunta simples Classificação Sector primário

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio10

CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

Classificação - Combinação de diversos factores produtivos

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio11

1. Administração do Bairro 2. Denominação Social da Empresa

- Serviço: declaração para a constituição de - Serviço: Ficheiro Central de Denominações;

- Serviço: Conservatória do Registo Comercial; - Serviços: Instituto Nacional de Estatística;

- Serviço: Imprensa Nacional de Angola; - Serviços: Administração Municipal de Bairro;

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio12

11. Proposta de investimento nacional 12. Registo comercial definitivo da empresa

- Serviços: Agência Nacional de Investimento - Serviços: Conservatória do Registo Comercial;

1.1.1. 8. Características das Empresas

1.- São orientadas para o lucro;

1.1.1.9. Outras entidades

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio13

As instituições possuem características próprias que as diferenciam das organizações

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio14

DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÃO E INSTITUIÇÃO

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio15

A estrutura informal, baseada em ligações interpessoais, é tão forte que frequentemente

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio16

É notável a evolução de um tipo de organização que vêm para suprir a complexidade do

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio17

1.1.1.10. Funções de Gestão

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio18

OS PRINCIPAIS COMPONENTES DAS EMPRESAS

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio19

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio20

Objectivos da Sociedade: cujo ponto de referência é a sociedade em geral. Procura-se

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio21

1.3 Recursos das Empresas

1- Recursos Físicos ou Materiais: recursos necessários para as operações básicas da empresa,