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Apostila: Dinâmica das Organizações – por Gustavo Arruda
Apostila de Administração
Assunto:
Dinâmica das Organizações

Conteúdo:
1 - Dinâmica Das Organizações

1.1 – A Organização Como Um Sistema Social pag. 03
1.2 - Cultura Organizacional pag. 07
1.3 - Motivação E Liderança pag. 15
1.4 – Comunicação pag. 39
1.5 - Processo Decisório pag. 45
1.6 - Descentralização: Delegação pag. 51
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: galves@intermega.com.br
Fone: (0xx81) 3428-2486
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1 - Dinâmica Das Organizações
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1.1 - A organização Como Um Sistema Social
O QUE É ORGANIZAÇÃO
Há numerosas definições para organização:
- “Operacionalização (ou ativação) de uma estrutura” (ORG = instrumento, estrutura; IZAR =

operacionalizar, realizar e AÇÃO = ato, ação de);
- “Um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que têm um
propósito determinado” (Guest - 1962);
- “Grupos de atividades e de relações de autoridade”;
- “Soma de relações humanas, em qualquer atividade de grupo”.
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL
“Sistema” é “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre si”.
Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa,
uma comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devem
funcionar coordenada e integradamente. A Organização/Empresa é considerada como um
Sistema “Sócio-Técnico”:
a) Sistema-Técnico: É constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos

e procedimentos. Somente as pessoas podem tornar a organização viva, fazendo funcionar
o sistema técnico. Deste “Sistema Técnico-Administrativo” fazem parte os fatores: metas ou
objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processos
administrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle),
cargos, tarefas, informações, políticas, normas e diretrizes;
b) Sistema-Sócio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organização é uma rede de

relações entre pessoas. Este “Sistema Psicossocial” ou “Humano-Comportamental” inclui
dimensões como necessidades, motivações, valores, interesses, atitudes internas,
percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações pessoais, moral, clima, estilos
pessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas informais,
etc).
É da transação indivíduo X empresa, da transação Sistema Humano X Sistema Técnico, que

resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliam
segundo parâmetros de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência e
eficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa,
parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do consumidor, etc - tudo é
função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados com a
empresa em que trabalham.
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A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Essa mudança baseia-se na assertiva de que, apesar do visível sucesso obtido pelo sistema
capitalista, quando confrontamos seus resultados econômicos e monetários com outros
resultados sociais (tais como redução da pobreza, degradação de áreas urbanas, controle da
poluição, diminuição das iniqüidades sociais, entre outros), verificando que ainda há muito a
ser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto não é e nunca será
uma medida adequada para avaliar a performance social.
a) A Empresa Como Instituição Sociopolítica
Uma quantidade crescente de atenção, por parte das organizações, tem se voltado para
preocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle da
poluição, segurança e qualidade de produção, assistência médica e social, defesa de grupos
minoritários, etc. Tem ocorrido uma proliferação de novas pressões por parte da sociedade
que resultam em novas leis e regulamentações que acabam, de certa forma, provocando
mudanças nas regras do jogo. Essas mudanças afetam de forma intensa o ambiente social e
político em que a empresa atua. A mudança no ambiente de negócios, obedecendo o
esquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo e compara a
visão tradicional da empresa dentro de uma concepção meramente econômica com uma
visão mais moderna e atualizada do ambiente de negócios que tem um espectro muito mais
complexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e atenção mais intensa.
Na visão tradicional da empresa como instituição apenas econômica, sua responsabilidade

consubstancia-se na busca da maximização dos lucros e na minimização dos custos além
disso. A visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito mais complexa, pois
ela é vista como uma instituição socio-política. A linha de demarcação entre empresa e seu
ambiente é vaga e ambígua. essa visão é o resultado de uma mudança de enfoque que está
ocorrendo no pensamento da sociedade e mudando sua ênfase do econômico para o social,
valorizando aspectos sociais que incluem distribuição mais justa da renda, qualidade de vida,
relacionamento humano, realização pessoal, etc. A sociedade tem ficado mais atenta ao
comportamento ético das empresas, bem como sobre a atuação de seu corpo de executivos,
o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padrão ético das
corporações e tem provocado o surgimento de novas posturas estratégicas em face das
mudanças provocadas nas regras do jogo:
EMPRESA X AMBIENTE
VISÃOTRADICIONAL VISÃO MODERMA (SOCIAL)
(ECONÔMICA) - Mudanças nos valores e ideologias sociais;
- Preço e qualidade do produto; - Ambiente Internacional;.
- Escolha de empregados; - Intervenção crescente da atuação do estado na
- Uso de recursos (incluindo uso economia;
de capital); - Aumento da influência de grupos sociais externos a
- Quantidade produzida. organização;
- Fortalecimento dos sindicatos e associação de classe;
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- Mudança na atitude da sociedade ao papel

desempenhado pelas empresas;
- Crescimento da importância das comunicações e do
papel desempenhado pelos meios de comunicação;
- Elevação do padrão ético a ser desempenhado pelas
organizações.
Em nosso país, a mais importante influência no ambiente dos negócios é derivada do próprio
governo. Essa mudança no ambiente dos negócios, do ponto de vista social e político, e o
resultado de seu impacto na administração das empresas têm mudado a forma pela qual os
administradores gerem seus negócios e provocado uma modificação no sentido de redefinir
qual é o verdadeiro papel que a sociedade espera que administradores desempenhem na
gerência das organizações. Assim, em adição às habilidades técnicas, administrativas e de
relacionamento humano, o administrador das corporações modernas deve desenvolver
habilidades que se evidenciem importantes para o entendimento do contexto social e político
do ambiente externo que envolve a tarefa de administrar.
A responsabilidade social, como é chamada com freqüência, implica um sentido de obrigação

para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se
incluem proteção ambiental, projetos filantrópicos educacionais, planejamento da
comunidade, eqüidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais em geral, de
conformidade com o interesse político. Essa responsabilidade social das corporações, tem-
se intensificado nas últimas décadas, em resposta às mudanças ocorridas nos valores de
nossa sociedade. A justificativa para o sentido de responsabilidade social por parte da
empresa fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede à empresa para existir. O
pagamento dessa liberdade é a contribuição das empresa para coma a sociedade. A
responsabilidade social das organizações diz respeito às expectativas econômicas, legais,
éticas e sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinado
período de tempo.
A consideração social refere-se à capacidade de uma organização de responder às

expectativas e pressões da sociedade. Nesse sentido, a busca de procedimentos,
mecanismos, arranjos e padrões comportamentais desenvolvidos pelas empresas marca
aquelas que são mais ou menos capazes de responder aos anseios da sociedade. Para
atender a esse novo posicionamento de conscientização social, desenvolveram um modelo
conceitual que foi adaptado e que indica três fases para situar os mecanismos internos
desenvolvidos pelas organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente dos
negócios:
- Percepção;
- Compromisso; e
- Ação.
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b) A Empresa Como Instituição Sociocultural
Além de serem estruturas de criação de valores econômicos, as organizações são, também,

um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização
individual e de filiação social, e através dos quais os valores culturais são perpetuados de
geração a geração. A compreensão da essência humana é um fator relevante para propiciar
o entendimento dos atuais problemas organizacionais. As formas através das quais as
organizações realizam suas várias finalidades estão estreitamente ligadas à eficiência das
relações ambientais.
Em consideração ao princípio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward

(1965) e Lawrence & Lorsch (1967), o autor David Nadler afirma que: "não existe nenhuma
maneira melhor de se organizar". (David Nadler,1994). Todavia, para sua sobrevivência, a
organização deve ser criada através de um complexo processo de interação humana que
envolve centenas e, com freqüência, milhares de pessoas para a adequação entre o seu
objetivo e o seu ambiente, mas, também, para a harmonia entre os grupos de indivíduos e
todo o processo administrativo.
Em princípio, a adequação estrutural permite à organização ser capaz de realizar sua visão,
satisfazer as exigências conjunturais e as necessidades dos indivíduos. Porém, as
instituições que relutam em adotar iniciativas voltadas para esse conceito sócio-cultural e,
ainda, "(...) os administradores que tentem fazer com que suas organizações desempenhem
funções para as quais não foram projetadas fazem um convite de frustração e fracasso"
(David Nadler, 1994, pp.9-10). Como os executivos pretendem uma forma adequada para as
suas organizações, é muito importante que reavaliem, objetivamente, a sua finalidade
estratégica e missão básica. Portanto, a perspectiva sócio-cultural em si mesma é
incompleta, e criará, provavelmente, problemas para os administradores que pensam apenas
nesta perspectiva. Isto porque podem criar organizações nas quais muitas pessoas se
sentem satisfeitas, mas deixam de implementar as estratégias e desenvolver valores
econômicos, que também são fundamentais.
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1.2 - Cultura Organizacional
O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o
conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado,
artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade
humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No
estudo das organizações, a cultura eqüivale ao modo de vida da organização em todos os
seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos
os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em
função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de
sua própria cultura. Daí o relativismo: As crenças e comportamentos só podem ser
compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos
os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por
todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de
uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à
empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela
condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam
o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não
escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: Por
este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter
uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais
que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a
organização.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas
empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da
Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões
da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota
está concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e
proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a
pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
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A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a

impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um
sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos
e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para
a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros
de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização,
direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. A cultura
organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é
também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com
características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença

constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo,
estudos nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles aspectos
abordados nas análises estruturais mais clássicas. É possível, por exemplo, através desses
estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as
organizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores,
aparentemente sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar
todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que merece
atenção.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O entendimento de quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o

sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna
fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento
humano:
a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se

enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado
bem ou mau. As normas podem ser:
- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos,

regulamentos, etc.
- Implícitas (subentendidas): Como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se
conformam, mas não tem consciência.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e
eficaz será uma organização;
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b) Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa
organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-
relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores
podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez
que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização;
c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "As pessoas se

comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é
indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só
laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de
estímulo aos menos dedicados;
d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o
grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as
recompensas?
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caraterísticas e

a dinâmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funções. A cultura
pode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área de
fenômenos:
a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições,

estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a função
reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os
costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas
obedecido tacitamente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Pai; em
linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo;
b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas,

lay-out, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a função
técnica, metodológica, científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau de
maior ou menor estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e
contato com o meio ambiente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao
Adulto; em linguagem de teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-estrutural.
Os intercâmbios culturais são mais fáceis a nível tecnológico. Mesmo assim, passam pelo
crivo dos preceitos e caráter locais;
c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização,

manifestações subjetivas de idiossincrasias características dos comportamentos grupais.
Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitos
organizacionais. Em linguagem de análise transacional, corresponde à Criança; em
linguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou
comportamental.
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Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: Um ou outro pode

predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há
organizações eminentemente tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que é
mais intensa a expressão do caráter. Não só a cultura é diferente de organização para
organização, em virtude dos conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos
envolvidos, como dentro da mesma organização formam-se subculturas diferentes nas
diversas unidades (divisões, departamentos, sessões, etc.). O setor de vendas tem
características diversas da produção; a divisão administrativa tem uma subcultura diferente
da técnica, etc. Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversos
escalões gerenciais.
Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeito sobre os outros
dois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com
efeito conseqüente no seu caráter. A interdependência mais estreita e direta ocorre entre
preceitos e caráter. As normas são responsáveis pela segurança e expressão das
necessidades psicológicas dos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a
disciplina e a segurança da organização.
As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas sofrem

conflitos de lealdade entre a organização em que trabalham e o grupo de sua profissão,
quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo é mais lenta a formação de
uma cultura própria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham técnicos de diferentes
origens profissionais.
A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que reforça os preceitos e tende a ser
resistente às demandas externas. Está mais empenhada na preservação dos seus valores
do que em abertura e renovação. A organização brasileira também revela cultura patriarcal.
O estilo gerencial mais aceito é o autocrático benevolente. Existe uma cultura organizacional
típica das grandes organizações que transcende as culturas sociais locais. Em outras
palavras: As grandes organizações, em diversas partes do mundo, são mais semelhantes
entre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo país.
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível.

Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com
uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos
membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam,
como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas
ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
exemplos de artefatos;
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b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes

que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas
fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em
muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da
organização;
c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura

organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as
coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e
nem sequer faladas.
FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:
a) Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre

dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários.
Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a
legitimação das práticas atuais;
b) Rituais e cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam

os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do
aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos
funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como
reduzir os conflitos;
c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico

dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou
diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir
a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejados pela organização. Os símbolos materiais
constituem a comunicação não verbal;
d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a

linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao
aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As
organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios,
pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as
pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são

voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes
revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para
garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e
permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país
que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a
mudança e a inovação constantes. Nos ambientes empresariais em rápida mudança, a
capacidade de introdução de novas estratégias e práticas organizacionais é uma
necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho superior por um longo
período de tempo. As marcas de excelência de uma cultura adaptável são:
- Líderes que têm comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com
depositários organizacionais;
- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e à
mudança de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer os
legítimos interesses dos depositários.
b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e

tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São
organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no
mundo ao seu redor;
c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos
funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk,
Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. As empresas com cultura
forte tipicamente têm declaração de valor e os executivos encorajam as pessoas a segui-
los de maneira regular e seriamente;
d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma
empresa pequena e jovem. Como está no início, é mais fácil para a administração
comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem
para mudar sua cultura. A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no
sentido de que existem muitas subculturas, poucos valores e normas comportamentais
são vastamente compartilhados e existem poucas tradições fortes.
O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser compatíveis
com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra dificuldades
para implementar a estratégia com sucesso. Quando a cultura da empresa está sincronizada
com que o que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tão
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rapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade de
implementação de estratégias novas ou diferentes.
Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar o

comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione
maior suporte para a estratégia.
CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM
Existem algumas características culturais que são hostis, insalubres, e tendem a minar o
desempenho de uma empresa em crescimento rápido.
a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes influentes operam seus feudos
de maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias;
b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de

fazer as coisas.
c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles

melhor que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL (C.O.)
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima
organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima
organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança
utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características
das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da
empresa) e do estágio de vida da empresa.
O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia,
resultante das notas e compassos. O clima, portanto é decorrente da maior ou menor
permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica. O equilíbrio entre
preceitos e caráter resulta em coesão, moral elevada, segurança e satisfação.
Revelou-se possível caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos três motivos
sociais básicos, de Mc.Clelland:
- O motivo de poder indica valorização dos preceitos;

- O motivo de realização enfatiza a tecnologia; e
- O motivo de afiliação dá destaque ao caráter.
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Embora o clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito. Climas tensos
provocam revisão do binômio preceitos-caráter. Há, portanto, uma causalidade circular entre
cultura e clima. Embora um clima de harmonia seja mais confortável nem sempre é o mais
criativo, pois tensão e conflito levam a inovação de mudanças necessárias. A diferenciação é
tão necessária quanto a integração.
Clima Organizacional X Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima

organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima
mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas
reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: Desenha um retrato dos
problemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de
carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de
referências simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao
servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da
organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam o conjunto de
soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar
ou entravar a eficiência organizacional. Cultura e clima não só se alteram por agitações
internas, como sofrem mudanças por fatores externos: Legislação governamental, pressões
políticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima, etc. - mudanças
essas nem sempre planejadas.
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1.3 - Motivação E Liderança
O QUE É MOTIVAÇÃO
Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa mover-se.
Ambas indicam um estado de despertar do organismo. “Convencionalmente, temos
denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os
estados emocionais mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou
Motivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou
desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A
Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a existência de motivação
observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia
relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.
Simplificando: motivação é colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de vista e
dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessário. Significa entender que a
rigidez de devoção com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa deixe as
pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.
Técnicas De Motivação
Já está mais do que provado que funcionário descontente não produz a sua capacidade
máxima. Então a estratégia é utilizar ferramentas adequadas, através das quais chegaremos
mais facilmente aos nossos objetivos:
- Implantação de Política de Cargos e Salários;

- Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de
universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;
- Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;
- Participação nos lucros da empresa;
- Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que demonstram
se esforçar de forma consistente com a ideologia;
- Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;
- Aproveitamento de mão-de-obra interna.
O Que É Importante Para Tem Motivação
Do ponto de vista daqueles que são motivados, observa-se outras perspectivas também
importantes. Analisadas as opiniões de 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos,
escolhidos a dedo pelas organizações sobre o que os fariam lançar “olhares apaixonados”
por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atração.
São eles:
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a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no meio
empresarial;
b) A transparência do seu sistema de gestão para o mercado: A maneira como a empresa

dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara, tanto para
funcionários quanto para a comunidade;
c) Permissibilidade à visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados
apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros da
organização. Funcionários talentosos querem desenvolver suas habilidades e competências
continuamente. A idéia é cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie
problemas internos;
d) Incentivo às mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionários a

participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente dentro dos
departamentos onde trabalham. As exigências vão além: Os talentos querem ser
incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver
sua marca pessoal também;
e) A empresa tem de ter um líder visível e avaliável: Um presidente capaz, só, não basta. Ele
tem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso,
despertar o orgulho dos funcionários. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas ações
sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.
Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqüência.
O salário foi o item que apareceu imediatamente após a eles. Para os profissionais
talentosos é essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração por performance
individual.
Fatores Motivadores Do Trabalho
Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto:
a) Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de

conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu
correlato, o de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfação, em
geral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação;
b) Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este
impulso está muito ligado a motivo:
- Impulso: É considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca do seu

objetivo;
16
c) Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência
para o poder, para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação),
para a independência, para a satisfação sensorial (prazer), para a segurança pessoal e
familiar, para a auto-realização, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir
obstáculos que impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estas
apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas
transformar-se em força de ação e por isso, certamente, em motivo;
d) E, por fim, relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), não
há envolvimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissão,
levar certa vantagem, evitar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está envolvido,
isto é, o indivíduo age impelido por força interna, porque gosta e quer. Recorrendo aos
incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condições limitadas. Uma
ação duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocorrerá
quando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior
necessidade de impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar as
tarefas:
- Incentivo: É um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento se

dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento
se dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o
indivíduo procura se afastar ou que é evitado (o ferimento, o isolamento social);
- Motivo: Pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que leva
o indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência da
situação” (Sawrey e Telford). A identificação de um motivo auxilia na compreensão do
comportamento humano, ou seja, faz-nos entender melhor as ações dos indivíduos, no
entanto, como se sabe, há muitos outros fatores, além dos motivos, que influem sobre o
comportamento, como a percepção, as emoções, a aprendizagem, etc.
Modelos Teóricos Da Motivação
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:

a) Teoria Behaviorista: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito
de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acesso
construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são
criados pela contiguidade da resposta ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso,
uma vez que sacia sua necessidade;
b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja
automático (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que nós escolhemos, por meio
da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as opiniões e as
expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o
comportamento e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo,
como dos acontecimentos do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre
ele;
17
c) Teoria Psicanalítica: Freud entendia que o comportamento humano é determinado,

basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais
forte tendência de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa
conscientemente decide que é melhor para ela. Nesta abordagem, a motivação do
comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o comportamento resulta da
interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.
Classificação Das Teorias Sobre Motivação
O exame dos mecanismos da motivação gerou, nas última décadas, um volume muito
grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessário, aos que se
preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre
motivação, criar uma classificação sobre as teorias principais que investigam a motivação
humana.
Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de psicologia e Ciências

Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um longo
trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produção científica acerca da eficácia
gerencial, criaram uma classificação das teorias sobre motivação, que é a mais aceita
atualmente. Esta classificação agrupou as teorias motivacionais em duas categorias:
1. As Teorias Motivacionais de Conteúdo
As teorias motivacionais de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de articulação

existentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente ditas: Por isso
é que os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de
conteúdo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias
substantivas ou de conteúdo são:
a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow não estava interessado em esclarecer

através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação e, sim,
preocupado com caracterizar a existência destas necessidades, às quais, para ele, eram
motivos determinantes do comportamento.
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus
próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos
culturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-
los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os
psicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é provocado de
alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-se o
comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
18
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade

é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos
dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se
tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta
tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja
assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de
comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa
sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se
num estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça esta
necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam

empenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas
necessidades básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por
possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são
estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha de
frente”, e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.
Hierarquia de necessidades de Maslow
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:
.................... 5. Necessidade de auto-realização
................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento
....... ............. 3. Necessidade de aceitação e afeto
........... ............ 2. Necessidade de segurança
................ 1. ... 1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o
nível mais elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência
humana:
19
- Necessidades fisiológicas: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a

sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras
atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas
necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos
casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem
privado do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana
ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna
ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até
que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as
outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo
parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito
importante para a sobrevivência da raça.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis

dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades
estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas
outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez
satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que
passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por
outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por
diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas
dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa;
- Necessidade de segurança: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as

necessidades de segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-se
seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão
importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra.
Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres,
manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e
mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos
querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que
sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos
inseguros quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em
que pessoas estranhas nos cercam, em situações de perigo.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação
de estar protegido dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente
“gratificáveis” por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na
capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no

indivíduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundárias;
20
- Necessidade de aceitação e afeto (sociais): Neste estágio, o indivíduo é motivado a

assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele
pertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e
receber amor;
- Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de “respeito”

o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de auto-
respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou
consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em
dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um
sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o mundo.
Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e apreciada pelos
outros;
- Necessidade de auto-realização: Quando todas as outras necessidades foram

satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, “aquilo que um
homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou estágio do
organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, ao
invés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a
extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as

de respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a
necessidade de auto-realização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros
conjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta de
alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-
realização, livre das necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar
suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo.
Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa procurar sua fórmula própria de
realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a
gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm da experiência de
executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidade
de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de
autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um
desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não
acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a
necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes
de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente
insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.
21
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação
de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de

equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de
tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um
comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela
necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de
equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma
liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Satisfação, frustração e compensação
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou
obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma
satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração a
tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa
tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da
necessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a
compensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade
impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou
substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais
importante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode
ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma
infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem
compensações ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente
com a ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as
necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e
possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,
pode ser satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro
ou ainda pela conduta atlética.
“Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma

necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo
de frustração.”
22
- Reações à frustração
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:
- Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar

repentinamente ilógica e sem explicações aparentes;
- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão

acumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc;
- Reações emocionais: A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar

formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras
formas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc;
- Alienação e apatia: O desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de

alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma
ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b) A Teoria De Frederick Herzbeg: É classificada com uma teoria de conteúdo, preocupada

com as variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação. A “Teoria dos dois
fatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas
com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar
quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de
trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois
conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:
I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam

no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas
pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia
ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e
ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a
empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores
de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles
apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada
por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados. O mais importante desses fatores é a política
da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de
ineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação do
pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação
com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:
23
- Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único

motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há
muitos funcionários ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;
- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até
seguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser
considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatores
higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;
- Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos

incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de
introduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relações
humanas. Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha
administrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área
de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais
aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo,
etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo
defeituoso;
- Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações

interpessoais. Embora útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na área
administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da
empresa;
- Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de

liderança de reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais
satisfação e motivação no trabalho;
- Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os

empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu
comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso, foi um meio de
permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com
alguém.
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o
comportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas
empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas
condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos lucros, etc.
Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não
Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação.
Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas,
muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor
citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de
trabalho.
24
Mas, afinal, como Motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma
resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e
outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e
mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno
da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área.
Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa,
etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades
fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm
haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de
crescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma
coisa que lhe agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da
personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de
sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho
que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras:
“Tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras
podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de
confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo
responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem
capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganhará
uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça
isto”.
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira

motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países
sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta
pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas
condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável.
Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço
mínimo”. Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que
mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável
que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.
II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão

relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores
motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que
ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de
crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no
seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam
na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que
25
levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão

relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela
realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e
capacidade de melhor executá-la.
c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à

motivação em três conjuntos de motivos:
- Os ligados à necessidade de realização;

- Os ligados à necessidade de poder; e
- Os ligados à necessidade de afiliação.
Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” -

Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo
Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas.
Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode
ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de
Maslow em dois pontos básicos:
d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:
- Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às

necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras
que são oferecidos no local de trabalho;
- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras

pessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no
sentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um
velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos
com outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade de
aceitação e afeto);
- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar,

dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva.
Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás
necessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas
necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).
26
d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorre
uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma
regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,
"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores

retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as
pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que
Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas
subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.
Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer
As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem também

importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do
empregado, enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas
para a satisfação de necessidades.
As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em

sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais
baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso
na satisfação de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar interesse
renovado pelas necessidades de existência.
Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma
recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele
momento.
2. As Teorias Motivacionais de Processo
As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam

explicar por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.
a) Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will eram

predominantes, pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais como
as do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento
foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro
pesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar drive (atividade, impulso,
energia com que alguém se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatores
levam pessoas a serem mais ou menos ativas.
b) Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo.
Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo explicativo
sobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivíduo possui
27
uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Tais

necessidades, por não estarem satisfeitas, criam um estado de tensão (idéia análoga à da
tensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo atue (exerça ações)
no sentido de reduzir tal tensão ao invés de satisfazer as referidas necessidades. Para
tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtido
por cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a tensão. Esta
propriedade é chamada por Lewin de "valência":
- A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante
de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência
daquele caminho;
- A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço
positivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção
de cada caminho, ou seja, através da "valência".
c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de

processo, segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente da
de Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humano
pode ser explicado e previsto através da possibilidade que um indivíduo tenha sido
exposto ou não a situações similares no passado.
d) Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as
teorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva uma
pessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis:
- Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da

tarefa feita;
- Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de tais
objetivos ou resultados.
Por sua vez, a valência de um dado caminho é função do produto de todos os resultados
decorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma
medida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".
28
O QUE É LIDERANÇA
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas

empresas, onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas
pelo líder, assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o
mesmo objetivo da organização. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado,
tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é
muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade
fundamental da existência: Que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A
mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para
sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de Liderança envolve
funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular,
punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser
facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar,
conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia
representativo do grupo:
- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como um
fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações
pessoais e estruturas sociais;
- “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente

em objetivos de grupo.” George R. Terry;
- “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R.
Wescgler e Fred Massarik;
- “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.”

Harold Koontz e Cyril O’Donnell;
- A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas;
- A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje,
pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta,
deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na
diminuição dos riscos.
Tipos De Liderança
É preciso distinguir dois tipos de Liderança:
29
a) Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoais

que fazem de um indivíduo um líder;
b) Liderança Como Função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões

dentro de uma empresa. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo,
pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo
(auxiliando para tomada de decisões eficazes), tem maiores possibilidades de ser
considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do
grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é função das necessidades
existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um
grupo". Essa relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido por um
grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades.
Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele
possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro,
relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou
seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.
Teorias Sobre Liderança
I. Teoria De Traços De Personalidade
Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele que

possui vários traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir
em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres
possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religião
ou uma missão militar. Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder foram
marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por
Carlyle em 1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações
pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade.
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os distingue das
demais pessoas, dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de traços apresentam
aspectos falhos, como não ponderar a importância de cada traço e a reação dos
subordinados, bem como não distinguir traços para alcance de objetivos diferentes. Devemos
memorizar os traços mais comumente apontados foram os seguinte:
a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;

b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c) Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.
30
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todas
as pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as pessoas
com habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade, conhecimento,
exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande líder em
uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou até mesmo em seu lar ao menos
consegue dar uma opinião. O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que
uma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas
também das situações em que estão envolvidas.
Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado a
satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefes
que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que
deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que segundo
a Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de aposentadoria
precoce. Uma Liderança inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos
não só à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatos
impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas
emocionais, físicos e conseqüências irreversíveis à carreira (“assédio psicológico”).
Como última análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com gente, para não
perder a contribuição que cada um pode dar a qualquer projeto.
II. Teorias Sobre Estilos De Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o
seu estilo de comportamento de liderar.
A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se
preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança:
Autoritária, democrática e liberal. O quadro a seguir dá uma idéia das principais
características de cada um desses estilos de liderança:
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-

FAIRE)
=> Apenas o líder fixa as => As diretrizes são => Há liberdade

diretrizes, sem qualquer debatidas pelo grupo, completa para as
participação do grupo; estimulado e assistido decisões grupais ou
pelo líder. individuais, com
=> O líder determina as participação
providências e as técnicas => O próprio grupo mínima do líder.
31
para a execução das esboça as

tarefas, cada uma pôr vez, providências e as => A participação do líder
na medida em que se técnicas para atingir o no debate apenas
tornam necessárias e de alvo, solicitando materiais variados ao
modo imprevisível para o aconselhamento técnico grupo, esclarecendo que
grupo; ao líder quando poderia fornecer
necessário, passando informações desde que as
=> O líder determina qual este a sugerir duas ou pedissem;
a tarefa que cada um mais alternativas para o
deve executar e qual o grupo escolher. As tarefas
=> Tanto a divisão das
seu companheiro de ganham nova
tarefas, como a escolha
trabalho perspectivas com os dos companheiros, fica
debates; totalmente
=> O líder é dominador e a cargo do grupo.
é “pessoal” nos elogios e => A divisão das tarefas Absoluta falta de
nas fica a critério do próprio participação do líder;
críticas ao trabalho de grupo e cada membro
cada membro. tem liberdade de => O líder não faz
escolher os seus nenhuma tentativa de
companheiros de avaliar ou de regular o
trabalho; curso dos
acontecimentos. O
=> O líder procura ser líder somente faz
um membro normal do comentários irregulares
grupo, em espírito, sem sobre as atividades
encarregar-se muito de dos membros quando
tarefas. O líder é perguntado.
“objetivo” e limita-se aos
“fatos” em suas críticas
e elogios.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três
diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção
de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. Os
resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos,
pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que
foram submetidos:
32
* Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e,

sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com
a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de
agressividade;
* Liderança Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção
foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações
perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relação ao líder;
* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos

cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal.
Em 1958, Tannenbaum e Shimidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business

Review no qual expuseram uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma
gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher
para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado
com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões. Essa gama pode ser representada por um continuum
de padrões de liderança, como na figura a seguir:
O líder toma O líder O líder O líder O líder O líder O líder

a decisão e a "vende" sua expõe suas expõe uma expõe o define os permite que
comunica aos decisão aos idéias e decisão- problema, limites e o grupo
subordinados subordinados solicita ensaio pede pede ao decida
. . perguntas. sujeita a sugestões grupo livremente.
mudanças. e toma a que tome
sua a
decisão. decisão.
II. Teorias Situacionais Da Liderança
Uma das principais abordagens contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional,

de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderança varia
de acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade
não como idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realização, disposição para
33
aceitar responsabilidades e capacidades e experiência relacionadas à tarefa. Os objetivos e

o conhecimento dos seguidores são variáveis importantes na determinação de um estilo
eficaz de liderança. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um
administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) à
medida que os subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores
precisam variar seu estilo de liderança a cada fase.
a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organização - o mais apropriado é

a orientação para a tarefa pelo gerente. Os subordinados têm que ser instruídos em suas
tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organização. Um gerente não-
direcionador causaria ansiedade e confusão nos novos empregados. Uma abordagem de
relacionamento participativo com os empregados também seria inadequada nesse estágio
porque os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas;
b) À medida que os subordinados começam a aprender suas tarefas, a gerência orientada

para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda não estão
desejosos nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiança do
gerente e o apoio dos subordinados devem aumentar à medida que o gerente se familiariza
com eles, encorajando-os a esforços continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente
pode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado;
c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos subordinados, e eles começam

ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente não precisará mais ser
direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o
gerente ainda precisará dar apoio e consideração aos subordinados a fim de que eles
mantenham o interesse por mais responsabilidades. À medida que os subordinados se
tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode
reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados não
mais necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente.
Estão por conta própria.
A teoria da liderança situacional gerou interesse porque recomenda uma liderança mais
dinâmica e flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos
subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinação de
estilos é mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis. Segundo Hersey e Blanchard,
se o estilo for apropriado ele não apenas motivará os subordinados: Também irá ajudá-los a
amadurecer. Assim, o administrador que queira desenvolver os subordinados, aumentar sua
confiança e ajudá-los a aprender seu trabalho terá de mudar constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questão prática: Até que ponto os administradores são capazes
de escolher entre estilos de liderança em diferentes situações? Essa questão é importante
porque afeta a seleção, a colocação e a promoção dos administradores. Se os
administradores forem flexíveis em termos de estilo de liderança, ou se puderam ser
treinados para variar seu estilo, presumivelmente serão eficazes em várias situações de
liderança diferentes. Se, por outro lado, forem relativamente inflexíveis em termos de estilo
34
de liderança, os administradores irão operar com eficácia apenas nas situações que melhor
se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo. Uma inflexibilidade assim
prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a tarefa da organização de
preencher com eficácia seus cargos de gerência.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de

liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como
Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um
todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os

vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos
são válidos em qualquer situação em que alguém pretenda influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional,
quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até
mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”,

“Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de
tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que
são dirigidas pelo líder. Observe o quadro abaixo:
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras
Determin de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e
ar especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar vá rias tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem

capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas
Persuadir ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção
a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem

capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não
Compartil estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da
har tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a
comunicação.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para
35
assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não

Delegar necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um
comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa
baixa.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos
então definir o que significa “ Maturidade ”. Em termos de capacidade e de disposição,
dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões:
a) A maturidade de trabalho (capacidade): Está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta
maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “Meus conhecimentos
permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda
do meu chefe.”
b) A maturidade psicológica (disposição): refere-se à disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam
de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa ficar
em cima de mim ou me incentivando nessa área.”
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas
mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do
nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o(s)
liderado(s) necessitarem.
36
CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA
AUMENTO DA AUTORIDADE DO
ADMINISTRADOR
__
AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO
_____
A B C D E F G
A - Administrador toma a decisão e comunica.

B - Administrador vende sua decisão.
C - Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas.
D - Adm. apresenta uma decisão tentativa sujeita à modificação.
E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão.
F - Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão.
G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por
superior.
No gráfico acima, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador

que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento
localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de
ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade
nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que
desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças:
1. Forças no administrador
a) Seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) Sua confiança nos subordinados;
c) Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) Seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados

a) Sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) Sua disposição de assumir responsabilidade;
c) Sua segurança na incerteza;
d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) Sua compreensão e identificação do problema;
f) Seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) Sua expectativa de participação nas decisões.
37
3. Forças na situação
a) O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) A eficiência do grupo de subordinados;
c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) A premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita

a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao
extremo esquerdo do gráfico;
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus

subordinados, de acordo com as forças acima descritas;
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de

liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta
alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
38
1.4 – Comunicação
O QUE É COMUNICAÇÃO
A palavra comunicação (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida do
homem em relação ao grupo social. Cobre um vasto e variado campo da ação humana.
"Comunicação é o intercurso feito por palavras, letras ou meios similares e envolve o
intercâmbio de pensamentos e opiniões. Ela também envolve o conceito de sistemas de
comunicação: os termos são parte da mesma família. Enfim, a comunicação significa a
transmissão da informação para outro, o compartilhamento da informação com outra. A
informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas várias formas impulsos
eletrônicos, palavras faladas ou escritas, relatórios formais ou informais etc., permitindo o
ingrediente básico para a tomada de decisões. Comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da
organização social. Os empresários normalmente apontam a comunicação e o
relacionamento humano como sendo os maiores de todos os problemas de fornecimento,
produção ou venda.
OBETIVO DA COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se

conduzir nas suas tarefas;
- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação
nos cargos.
Estes dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um

melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é um
fenômeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem
receber um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os
superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes
fornecer uma idéia do que está acontecendo. A comunicação é essencial para o
funcionamento de uma organização. É amplamente reconhecida como um dos mais
importantes processos de gestão. Não obstante, os sistemas de comunicação da maior parte
das companhias apresentam dificuldades.
A comunicação tem um importante papel na organização, como sistema aberto não só no

que tange ao relacionamento interno e externo, mas também no que diz respeito ao controle
por retroalimentação. o termo comunicação tem sido usado não somente para focalizar o
relacionamento pessoa-pessoa, indivíduo grupo, grupo-indivíduo e grupo-grupo, mas
também para indicar o fluxo de informação no processo decisório.
39
a) Comunicação E Liderança
Para um liderança eficaz, é necessário um bom fluxo de comunicação dos superiores para os
subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados
para os superiores (a fim de avaliarem aqueles).
b) Comunicação E Planejamento
Planejamento e comunicação andam de mãos dadas. Pode-se ter os planos mais bem
elaborados, mas se ninguém souber e investir neles, resultam inúteis. De forma semelhante,
os canais de comunicação, tanto formais quanto informais, são apenas isso, dutos.
PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO
1) Fonte: É o que fornece as mensagens;

2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal;
3) Canal: É o que fica entre o transmissor e o receptor;
4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem;
5) Destino: A quem é destinada a mensagem;
6) Ruído: São as perturbações indesejáveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a
mensagem;
7) Redundância: É a repetição da mensagem, para garantir uma recepção correta,
minimizando o ruído.
Dimensionamentos Da Comunicação
A comunicação é um processo complexo que envolve diversos dimensionamentos:
a) Transmissão de material remetente: Para a audiência-alvo;

b) Recepção e compreensão: Desse material;
c) Sua aceitação ou rejeição.
Fatores Essenciais Na Comunicação
a) Atenção: Disponibilidade para sintonizar uma mensagem;

b) Significado Comum: Há necessidade de um código comum e um repertório entre o
transmissor e receptor. É imprescindível o entendimento na troca dos significados;
c) Experiência Comum: A efetividade da mensagem depende, em grande parte, do
conhecimento do receptor e seu repertório de significados e experiências.
40
SIGNIFICADO DA COMUNICAÇÃO
a) Significado Indicativo: Decorre da relação entre a palavra e o objeto que a representa;

b) Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou frase é colocada;
c) Significado Contextual: É a conseqüência do texto em que a palavra ou frase se encontra;
d) Significado Conotativo: Ligada a experiências pessoais dos elementos utilizados da
palavra ou frase.
REDES DE COMUNICAÇÃO
Os padrões ou cadeias ou tipos de comunicações tem sido extensamente pesquisados. Uma

mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões
ou canais de comunicação. Cada um desses padrões ou canais apresenta características
diferentes de eficiência. rapidez, ligação, acuracidade etc. O estudo das redes de
comunicação tentou inicialmente encontrar a maneira melhor (the best way) de comunicar. A
conclusão atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro das
empresas, pois os dados e informações são enviados dentro de uma imensa variedade de
propósitos. A maneira mais eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais,
que já estudamos no titulo destina à liderança. Todavia, uma análise dos tipos de
comunicação pode ajudar a determinar qual a maneira mais indicada de comunicar em cada
uma das situações.
Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias de
comunicações em um grupo de cinco pessoas. Tentou três tipos de rede: em forma de roda,
de cadeia e de circulo. Nas tarefas simples, a roda é muito mais eficiente do que a cadeia a
qual, por sua vez é mais eficiente do que o círculo. Noutras palavras, os grupos de indivíduos
colocados na roda, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolvem os problemas de maneira,
ordenada, nítida, rápida, clara e bem estruturada, com o mínimo de mensagens. No círculo,
grupos comparáveis resolvem o mesmo problema menos rapidamente, menos nitidamente,
com menos ordem e com menor clareza com relação às tarefas individuais e à estrutura da
organização e gastam também mais papel. Além disso, observou que quando se introduz
uma nova idéia brilhante em cada uma desses tipos é mais provável haver rápida aceitação
no circulo do que na roda. Se uma nova idéia e introduzida na roda, é provável que seja
rejeitada, com a desculpa de que estão todos ocupados. Para certas atividades industriais
que envolvam velocidade, clareza de organização e classe de tarefa, uso parcimonioso de
papel etc., a roda, por funcionar melhor. Mas, se os critérios de eficiência envolver aspectos
mais efêmeros como aceitação da criatividade, flexibilidade no trato com novos problemas,
moral geralmente alto, o circulo, por se mais igualitário e descentralizado, parece funcionar
melhor.
41
FORMATO VELOCIDADE ACUIDADE ÊNFASE MORAL APLICAÇÕES FLEXIBILIDADE

NO LÍDER PARA MUDANÇA
NO CARGO
Roda Rápida Boa Muita Muito Para tarefas Lenta
pobre simples e
para certas
atividades
industriais
Cadeia Rápida Boa Marcada Pobre Para rápida Lenta
aceitação de
novas idéias
Círculo Lenta Pobre Nenhuma Muito Para uma Muito rápida
boa melhor
aceitação da
criatividade e
flexibilidade
no trato com
novos
problemas
Comunicação Ascendente E Descendente
Cerca de quatro em cada cinco pessoas relatam que os problemas de comunicação de maior
relevância para elas se relacionavam com a comunicação descendente. Somente cerca de 1
em 10 registram que seu problema principal dizia respeito a comunicação ascendente. A
maioria das empresas se preocupa em levar as informações da alta administração para
empregados. Restando às vezes as famosas caixas de sugestão e "políticas de porta aberta
do gerente". A vista da comunicação ascendente sobre a sensibilidade da administração aos
problemas existentes na organização, e sobre as informações corretas ou erradas utilizadas
na tomada de decisões, a deficiência na comunicação de baixo para cima é provavelmente a
mais grave do que as deficiências na comunicação descendente.
A boa comunicação e o bom desempenho caminham juntos. Estudos mostram que a

facilidade de transmitir idéias para cima está associada com a eficiência departamental. Os
superiores subestimam consideravelmente o grau de compreensão que os subordinados
julgam ter do patrão, para com seus problemas. Digno de nota é que os mestres gerais
julgam compreender os problemas de seus subordinados, mas cada escalão pensa que seu
próprio chefe não compreende os problemas dos seus subordinados.
42
Comunicação Superior Subordinado
Dados revelam que a maioria dos superiores deixam de tornar claro aos subordinados qual é
sua tarefa e o que espera deles. Contribuindo ainda mais para esses fracassos nas
comunicações encontramos a pouca vontade dos subordinados em trazer seus problemas à
presença do homem que detêm o controle supremo de seus destinos. A influência deste
sobre suas promoções e seus futuros na companhia é tão grande que não pode permitir-se a
deixá-lo ver as suas fraquezas. Partilham os êxitos com o chefe, mas não as falhas. No
entanto, há uma grande possibilidade do aumento de freqüência e extensão dos
subordinados em comunicar problemas e insucessos a um “treinador”, que não faz
avaliações sobre os mesmos ou sobre desempenhos. No processo de comunicação, a ação
fala mais alto que as palavras. Os subordinados avaliam os superiores em função não
daquilo que eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem. "As palavras convencem, os
exemplos arrastam".
Líderes de alta produção têm processos de comunicação, onde se valoriza e há uma intenso
processo de interação entre os subordinados. A capacidade para exercer influência em uma
organização depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por
conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação com
desempenho, comparável à da comunicação. A experiência mostra que a parcela de
influência sobre o departamento depende não somente da autoridade que lhe é delegada
mas também das principais práticas gerenciais e motivacionais que ele utiliza. Obviamente
os métodos de comunicação e a capacidade de exercer influência de baixo para cima,
afetam a quantidade de autoridade que o líder efetivamente tem.
COMUNCAÇÃO E CONTROLE
Comunicação e controle são processos decisivos nas organizações:
- Comunicação é aquilo que torna as organizações coerentes;

- Controle é aquilo que regula seu comportamento.
Se pudermos mapear as trajetórias pelo quais a informação é comunicada entre as

diferentes partes da organização e pelas quais ela é aplicada ao comportamento da
organização em relação ao mundo exterior, poderemos caminhar em direção à
compreensão. É certo que uma organização é composta de células em um organismo, ou de
máquinas em uma cadeia de comunicações automáticas, ou de seres humanos em todos
estes tipos de organização que seguem as mesmas regularidades fundamentais.
43
FATORES QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO
Fatores que dificultam o processo de comunicação relacionam-se com a diversidade na

natureza do material a ser transmitido. O material cognitivo pode ser exemplificado como:
 Informações ou fatos relativos a situações correntes, problemas, progresso na direção

das metas, etc;
 Idéias, sugestões, experiências;
 Conhecimento relativo a objetivos, políticas e ações;
 Material motivacional emocional, tal como:
 Clima ou ambiente emocional;
 Atitudes e reações;
 Lealdades e hostilidades;
 Sentimentos de apoio, apreciação ou rejeição;
 Metas e objetivos.
Some a isto as atitudes desfavoráveis por parte dos membros da organização que criam
sérias barreiras à transmissão e aceitação das informações. Estudos tem mostrado que a
pressão dos supervisores para melhor desempenho, acarretará dificuldades de comunicação
- na medida direta da pressão "descabida" sentido pelos operários. A relutância em seguir
normas e regras, bem como em participar e sugerir melhorias nos processos e no trabalho
será evidente. Hostilidade, medo, desconfiança e atitudes similares tendem não só a reduzir
o fluxo e aceitação de informações relevantes como também a gerar motivos para distorcer
informações tantos ascendentes como descendentes.
A desconfiança também conduz a fracassos da comunicação. Confiança recíproca e fé por

parte dos membros de uma organização parecem ser necessários para o processo de
comunicação funcionar eficientemente.
44
1.5 – Processo Decisório
O QUE É UMA TOMADA DE DECISÃO
Decidir consiste em escolher uma linha de ação que possibilite o resultado esperado. Tomar
uma decisão significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o resultado esperado. É
claro que o resultado de uma tomada de decisão dependerá tanto de fatores controlados,
como também de fatores que não estão sobre controle. A tomada de decisões é o núcleo da
responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer,
quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou
alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve
ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã.
TIPOS DE DECISÃO
1. Quanto A Sua Forma
a) Decisões programáveis: São aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já

estabelecidas;
b) Decisões não programáveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de
regras improvisadas, exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação
através da obtenção dos fatos e dos dados.
2. Quanto Ao Nível Em Que São Tomadas
a) Decisões estratégicas: Relacionada com o estabelecimento de relações entre a empresa

e o ambiente. São tomadas no nível institucional;
d) Decisões administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e

configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa;
c) Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais

da empresa encarregada de realizar a tarefa técnica.
CONDIÇÕES DA TOMADA DE DECISÕES
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:
45
a) Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou
nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades
a cada estado de natureza ou evento futuro;
b) Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes

estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos
diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou
intuição, experiência anterior, opinião, etc;
c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultados

das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.
CARACTERÍSTICAS DA TOMADA DE DECISÕES
Algumas características básicas estão sempre associadas a um problema de decisão:
 Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;

 O grau de confiança para atingir o objetivo que está condicionado pela
existência de variáveis não controladas;
 O objetivo perseguido poderá ser atingido por diferentes caminhos;
 São disponíveis informações relativas aos caminhos possíveis.
AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA DECISÃO
A primeira decisão que um administrador precisa tomar é decidir quem vai decidir. Se um
administrador trabalha sozinho usa com eficácia o modelo racional, a decisão resultante deve
ter grande qualidade objetiva. È comum um administrador enfrentar um dilema quando
considerações de qualidade entram em conflito com considerações de aceitação.
Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de decisão é dos administradores,

que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir é super difícil.
Temos que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de
uma decisão pode alterar o funcionamento de uma organização. Uma solução é não decidir
sozinho e sim envolver todos para que juntos possam tomar a melhor decisão e contribuir
para um melhor desempenho da organização.
MELHORANDO A EFICÁCIA DA TOMADA DE DECISÕES
A qualidade de uma decisão; a aceitação é determinada pela natureza da decisão e por

quem a toma.
Norman Maier isolou dois critérios para se prever a eficácia potencial de uma decisão:
46
- O primeiro é a qualidade da condução do processo formal de decisão, é determinada pela

qualidade da condução do processo formal de decisão;
- A aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma. As pessoas têm
que aprender a reconhecer e a superar as barreiras da abstenção relaxada, da mudança
relaxada, da abstenção defensiva e do pânico. Ao tomar decisões que precisem da
aceitação por parte dos outros, os administradores eficazes compartilham as
responsabilidades da tomada de decisão com os subordinados quando as prováveis
melhoras da qualidade e do moral do pessoal ultrapassem os prováveis custos em tempo e
dinheiro, sabendo que os administradores continuam com a responsabilidade final pela
tomada e pela aplicação das decisões.
ERROS NA TOMADA DE DECISÃO
As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em
diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a
decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez
seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes
diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a
decisão são:
a) Precipitar-se: Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar

alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar
compreender como essas decisões devem ser tomadas;
b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura
mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções
ou perca de vista objetivos importantes;
c) Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais

de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;
d) Excesso de confiança em seu julgamento: Deixar de colher informações factuais

importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;
e) Atalhos míopes: Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de
maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em
demasia em fatos que lhe convêm;
f) Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informações que
dispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha
final;
47
g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas
escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada
de decisões do grupo;
h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidência de fatos passados

para proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está
atrapalhando;
i) Falta de acompanhamento: Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas

lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados
de suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais
importantes lições;
j) Deixar de conferir seu processo de decisão: Não elaborar uma abordagem organizada
para compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente
exposto a todas as outras nove armadilhas.
Em decisões simples você, talvez, não precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em
grandes decisões, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles à
sua volta, as armadilhas com freqüência mostram-se devastadoras. Com a prática se
aprende as regras para tomar as grandes decisões. Um tomador de decisões bem treinado
às vezes comete erros. Porém, se você ministrar a si mesmo um excelente processo de
tomada de decisão e praticá-lo, deverá alcançar sucesso de forma consistente.
PROGRAMAÇÃO DINÂMICA
Um conjunto de decisões interdependentes é absolutamente amplo, o que dificulta

substancialmente uma abordagem global, levando-nos a considerá-lo por etapas,
seqüencialmente. Desta forma, um conjunto de decisões associadas não admite
decomposição em subconjuntos independentes, bem ao contrário, tomada a primeira
decisão, cada decisão posteriormente considerada pode levar em conta a decisão anterior.
Assim, podemos fracionar um problema amplo em subproblemas mais simples, em que cada
um contém um mínimo definido e um número mais reduzido de variáveis. Este é o argumento
básico da Programação Dinâmica que baseia-se no método de recorrência, que permite a
decomposição de um problema com “n” variáveis em “n” problemas com uma única variável.
O QUE É PROCESSO DECISÓRIO
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma

necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um
processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome “processo
decisório”.
48
Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o

problema de tomar decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que a
insegurança na hora de tomar decisões. Os problemas, quando convenientemente
analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem soluções simples e a escolha
de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À medida que o espaço de
alternativas cresce, cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de decisão.
Neste caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau de complexidade do
Processo Decisório. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento
como um processo de tomada de decisão, subtendo-se um conjunto de decisões
interdependentes.
FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
a) Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a obtenção dos dados e dos
fatos a respeito do problema., suas relações com o contexto mais amplo, suas causas,
definição e diagnostico;
b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do
problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo;
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a fase na qual as alternativas de

cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de
verificar os custos e os benefícios;
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: A seleção e a escolha

de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais curso alternativos.
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os
meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada
racional.
CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo decisório na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as

decisões;
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre
pressões;
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo
decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu
modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.
49
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo
bom tomador de decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um
deles. São eles:
 Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser decidido e

determinar, de forma preliminar, que critérios o fariam preferir uma opção
em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de decisões
consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a
questão e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles
simplificam o mundo;
 Colher informações: Procurar tanto os fatos reconhecíveis como as

estimativas razoáveis a respeito dos “não-reconhecíveis”, necessários para
tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões administram a pesquisa
com um esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiança
naquilo em que confirmem suas inclinações;
 Chegar a conclusões: Uma estruturação perfeita e boas informações não

garantem uma decisão correta. As pessoas não podem tomar
consistentemente boas decisões usando apenas critérios intuitivos, mesmo
dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemática força você a
examinar vários aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decisões melhores
do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos têm
mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem
julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemáticas do que
quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;
 Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para

aprender com os resultados de decisões passadas. Isso por via de regra
significa manter o acompanhamento daquilo que você esperava que
acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicações
egoístas e assegurando-se de rever as lições produzidas pelo feedback na
próxima vez em que surgir uma decisão semelhante.
Essas quatro fases provêem a espinha dorsal de quase todos os processos de decisão.
Porém, as fases desse processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na
verdade, as informações obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e
reformular sua decisão. Além disso, um problema, complexo pode exigir uma série de
decisões menores, cada uma das quais envolverá várias decisões de estruturação, vários
esforços de coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.
50
1.6 – Descentralização: Delegação
O QUE É DELEGAÇÃO
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado,

criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora
a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-
se delegar autoridade, mas não responsabilidade").
PRINCÍPIOS DA DELEGAÇÃO
a) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização
dos resultados esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou
funcionário;
A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem
livrar-se completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.
TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO
a) Selecionar o subordinado adequado;

b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo
subordinado;
c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados;
d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
e) Criar condições adequadas de motivação;
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas
atividades que provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;
i) Ter adequados canais de comunicação;
j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;
k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;
l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua
especialização;
m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do
fato, e não depois do fato consumado;
n) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento,
participação, reconhecimento e troca de idéias;
51
o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo

tempo o apoio que se fizer necessário;
p) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados
esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;
r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar
maior delegação;
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de
delegação;
t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os
objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados;
O MODO CERTO DE DELEGAR
Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princípios da delegação de
tarefas:
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso
contrário, alguns erros caros poderão ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma tarefa sem permissão;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas
raramente as termina;
e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas também o
direito de agir adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de dar o
devido reconhecimento ao subordinado;
g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de atribuir
a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu faço
aquilo?”. A resposta poderá ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria um
grande prazer para um subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a
autoridade que ela incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar
que ele a faça uma vez ou outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se desenvolver e
adquirir experiência.
....................................................... CONTINUA ..............................................
52

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Apostila: Dinâmica das Organizações – por Gustavo Arruda

Dinâmica das Organizações

1 - Dinâmica Das Organizações

1 - Dinâmica Das Organizações

1.1 - A organização Como Um Sistema Social

Há numerosas definições para organização:

- “Operacionalização (ou ativação) de uma estrutura” (ORG = instrumento, estrutura; IZAR =

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL

a) Sistema-Técnico: É constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos

b) Sistema-Sócio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organização é uma rede de

É da transação indivíduo X empresa, da transação Sistema Humano X Sistema Técnico, que

A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

a) A Empresa Como Instituição Sociopolítica

Na visão tradicional da empresa como instituição apenas econômica, sua responsabilidade

- Mudança na atitude da sociedade ao papel

A responsabilidade social, como é chamada com freqüência, implica um sentido de obrigação

A consideração social refere-se à capacidade de uma organização de responder às

b) A Empresa Como Instituição Sociocultural

Além de serem estruturas de criação de valores econômicos, as organizações são, também,

Em consideração ao princípio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward

1.2 - Cultura Organizacional

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças

A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a

Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O entendimento de quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o

a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se

- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos,

c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "As pessoas se

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caraterísticas e

a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições,

b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas,

c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização,

Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: Um ou outro pode

As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas sofrem

NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:

a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível.

b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes

c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura

FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:

a) Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre

b) Rituais e cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam

c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico

d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são

b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e

O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar o

CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM

b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de

c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles

CLIMA ORGANIZACIONAL (C.O.)

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está

- O motivo de poder indica valorização dos preceitos;

Clima Organizacional X Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima

1.3 - Motivação E Liderança