PROJETO SOCIAL II

CÁTIA VENTURELLA (ORG.)

LUIZ P AULO BIGNETTI
MARIA BEATRIZ RODRIGUES
SILVIA DE OLIVEIRA P OLGATI

EDITORA UNISINOS
2012
 APRESENTAÇÃO

Os projetos sociais são ações estruturadas de um grupo ou de uma organização,

com objetivos de mudança para alguma demanda da sociedade. Esta demanda pode
estar relacionada a problemas de amplo espectro (combate à fome e à miséria, por
exemplo) ou a alguma situação específica (organização do estatuto de uma cooperativa
ou estruturação financeira de uma Organização Não Governamental − ONG).
Um projeto é uma ação social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades,
baseados em uma quantidade limitada de recursos (…) e de tempo (ARMANI, 2000, p. 18).

Eles partem de um desejo ou necessidade de mudança, mas só se tornam realidade

com articulação de parcerias, esforço de gestão, entre outros aspectos. As parcerias se
estabelecem por meio do esforço concentrado na articulação entre os três setores da
sociedade.
O primeiro setor, o governo, protagoniza (define e monitora) as políticas públicas
para educação, habitação, saneamento, saúde e também destina verbas para realização
de ações sociais da sociedade civil organizada.
O segundo setor, a iniciativa privada − organizações empresariais com fins
lucrativos tem como foco a contribuição para o desenvolvimento sustentável, através
do pagamento de impostos, da geração de renda por meio de empregos, da
preocupação social e ambiental. Também atua com projetos específicos de intervenção
social (combate à pobreza e violência, educação etc.).
O terceiro setor, as entidades com finalidades relacionadas ao bem comum, com
iniciativas voluntárias e sem fins lucrativos, tem seu foco de atuação nos problemas da
realidade social. É a sociedade civil organizada para atender às demandas sociais.
Para elaborar um projeto, é necessário realizar o diagnóstico de uma realidade social,
através da identificação do contexto onde o problema ocorre. Esta análise diagnóstica
deve contemplar aspectos culturais, históricos, sociais e econômicos.
Um bom diagnóstico é a referência para a elaboração da intervenção o projeto, que
deve ser constituído de ações articuladas e especificas. A intervenção deve ser
planejada considerando os limites e possibilidades de atuação, pois um projeto deve
estar inserido em um contexto, não pode ser planejado de forma isolada.
Considerando que um projeto social deve ter articulação entre os três setores da
sociedade, ele pode fomentar políticas públicas, criação de ONGs ou políticas de
gestão de responsabilidade social corporativa.
Isoladamente, um projeto não tem muita força para alterar uma realidade social, mas
integrado em uma política pública, em um programa de responsabilidade social
corporativa ou em uma prática de gestão de uma organização do terceiro setor, ele
estimula a mudança de maneira efetiva.
Nesta obra, oferecemos ao leitor reflexões sobre o diagnóstico e intervenção em
projetos sociais, considerando principalmente os aspectos da gestão e da inovação
social.
Sendo assim, acredita-se que o leitor terá a oportunidade para aprofundar
conhecimentos e habilidades no campo social, na intervenção como consultor interno
ou externo desta temática.
O conhecimento é algo que se constrói e o aluno, ao levantar situações problemáticas nas
organizações, propor sistemas, avaliar planos ou programas, bem como testar modelos e
instrumentos, está também ajudando a construir conhecimento (ROESCH, 2006, p. 5).

Além disso, terá oportunidade de criar um campo de conhecimento novo e

multidisciplinar para a gestão de organizações do terceiro setor, na medida em que
avalia e propõe um plano de ação de melhorias, com o objetivo de tornar mais eficiente
a gestão dessas organizações.

Boa leitura!

REFERÊNCIAS
ARMANI, Domingos. Como Elaborar Projetos? Guia Prático para a Elaboração e Gestão de Projetos
Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
STEPHANOU, Luis; MULLER, Lúcia Helena; CARVALHO, Isabel Cristina de Moura. Guia para a
elaboração de projetos sociais. Porto Alegre: Editora Sinodal e Fundação Luterana de Diaconia,
2003.
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – COM PETÊNCIAS DO ADM INISTRADOR EM PROGRAM AS

E PROJETOS SOCIAIS

CAPÍTULO 2 – DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO

2.1 O diagnóstico
2.2 Plano de ação: estratégias de intervenção

CAPÍTULO 3 – CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA PROJETOS

SOCIAIS
3.1 Introdução
3.2 Projetos: principais conceitos
3.3 Construção de indicadores para projetos sociais
3.4 Um exemplo de projeto social
3.5 Considerações finais

CAPÍTULO 4 – SISTEM A DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

4.1 Introdução
4.2 Algumas razões para o crescente interesse por projetos em organizações
4.3 Tipos de avaliação de projetos sociais
4.4 Considerações finais

CAPITULO 5 – A INOVAÇÃO SOCIAL

5.1 Introdução
5.2 A evolução do conceito de inovação social
5.3 As diferenças entre inovação tecnológica e inovação social
5.4 Um apanhado da literatura sobre inovação social
5.5 Uma análise mais aprofundada dos focos de estudo
5.6 Considerações finais

ANEXOS
SOBRE OS AUTORES
 CAPÍTULO 1
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR EM
PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS

Neste capítulo, discutiremos a atuação do administrador em programas e projetos sociais e

as competências necessárias a esta demanda profissional. As organizações do terceiro
setor carecem, atualmente, de competências de gestão para planejar, organizar, dirigir e
controlar as demandas existentes e conduzir sua viabilidade através de projetos e
programas sociais.

O administrador contemporâneo tem um espaço de atuação profissional muito

importante na administração do terceiro setor ou de programas de responsabilidade
social corporativa. As demandas deste ambiente de atuação, seja para definir objetivos
e estratégias, controlar recursos, gerenciar equipes ou relacionar-se com stakeholders,
entre outras, são da competência da administração.

As organizações sem fins lucrativos possuem crescentes papéis políticos, econômicos e sociais.
Elas adquirem importância na provisão de serviços sociais para a população, uma vez que o
Estado não consegue provê-la de todos. Logo, representam uma possibilidade de mudança social
para aumentar a qualidade de vida das pessoas (BEKER, 2012).

Hudson (1994) refere que existem, especialmente nas organizações do terceiro

setor, algumas particularidades: a necessidade de especificar objetivos, a facilidade em
monitorar desempenho, a complexa e variada relação com patrocinadores dos projetos,
a necessidade de reforçar e cultivar os valores da instituição, o trabalho voluntário, o
objetivo final não está centrado no resultado financeiro e a atuação em diversas redes.
Estas particularidades exigem do administrador competências específicas para lidar
com uma realidade diferente das organizações com fins lucrativos.
Uma das competências mais importantes centra-se na gestão das pessoas. A
capacidade de resultado depende diretamente do trabalho voluntário e da disseminação
dos valores da causa social envolvida no trabalho realizado em conjunto, além da
atuação em rede, onde os relacionamentos são a essência. O diferencial dos resultados,
portanto, reside na potencialização das competências das pessoas e das equipes, pois
essas instituições são agentes de mudanças humanas. Portanto, seus resultados sempre são
 mudanças em pessoas – de comportamento, condições, visão, saúde, esperanças e, acima de tudo,
de sua competência e sua capacidade (DRUCKER, 1990, p. 82).

A gestão de voluntários envolve o estímulo às relações de confiança, ao

comprometimento e à motivação, tanto dos colaboradores quanto dos voluntários. As
pessoas que trabalham em organizações do terceiro setor precisam estar em sintonia
com os valores e com a demanda social atendida pela instituição, para que se sintam
comprometidas. Esta tarefa tem sido um forte desafio e ultrapassa os limites da
convencional gestão de pessoas em organizações. Exige, por parte do administrador,
identificação com o trabalho, valorização dos esforços coletivos, feedback positivo
constante, enfim, uma atenção diferenciada às pessoas, através dos líderes das
equipes.
O desenvolvimento de equipes e de lideranças adquire um significado diferente,
passa pelos valores humanos no trabalho, explorando os valores que fortalecem as
qualidades inerentes ao ser humano, intervindo de forma ética e responsável em
relação às pessoas e à organização.
Conforme Beker (2012), o administrador deve conhecer o papel das instituições
sem fins lucrativos ou os programas sociais das organizações privadas. Para isso, é
necessário integrar-se aos “modelos de gestão adequados a essas instituições, fund
raising (captação de doações de empresas), marketing voltado para a divulgação da
ação social, ética em instituições sem fins lucrativos, dentre outros.” As principais
dificuldades encontradas residem na avaliação do impacto dos projetos, no
gerenciamento dos recursos e no marketing adequado para captar recursos e gerenciar
a imagem do programa social em questão.
É muito importante a preocupação social e ambiental, pois esta será a essência do
trabalho nesta área. Esta competência alia-se à preocupação financeira e gerenciamento
dos recursos.
Como pontos positivos deste campo de atuação profissional, podemos destacar:
possibilidade de mudança social e o espírito de solidariedade que existe entre as
pessoas que trabalham nesta área. Como aspectos negativos, em geral, há falta de
organização interna e dependência do setor público e privado no que concerne a
recursos.
O administrador, portanto, contribui com as competências de captação e
gerenciamento de recursos, organização e controle internos e gerenciamento das
pessoas. Existem muitas competências importantes para a atuação nesta área, mas
acreditamos que as principais residam nos aspectos aqui mencionados.
REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos – princípios e práticas. São
Paulo: Editora Pioneira, 1990.
HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro setor. Makron Books, 1994.
JORDAN, David Alberto Beker. A carreira do Administrador em organizações do terceiro setor.
Disponível em: <http://3setor.com.br/downloads/acarreiradoadministrador. pdf>. Acesso em: 8 fev.
2012.

Este capítulo foi elaborado por Cátia Venturella.

 CAPÍTULO 2
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO

P ara a elaboração de uma proposta de intervenção social, deve ser discutida a importância
de diagnosticar, compreender e intervir em um determinado contexto social (P OLGATI et
al., 2011). No contexto deste livro, utilizado na atividade acadêmica P rojeto Social II, o
objetivo é implantar e implementar projetos sociais e/ou avaliar os resultados obtidos,
propondo melhorias no processo, assim como avaliar e propor projetos de consultoria de
gestão para organizações do terceiro setor.1

Na sequência, serão detalhados os processos de diagnóstico e o plano de ação

(estratégias de intervenção).

2.1 O diagnóstico

As etapas para realização do diagnóstico são o planejamento, o levantamento

detalhado de dados e informações, a pesquisa de campo, o tratamento dos dados e o
relatório diagnóstico.
O diagnóstico é o primeiro passo para a identificação da demanda e para o
planejamento adequado das ações que comporão o plano de ação de melhorias.
Consiste em mapear a realidade institucional e perceber as principais características do
local, do processo e dos sujeitos envolvidos com alguma demanda relacionada à área
social e/ou ambiental para, em seguida, definir as estratégias adequadas para
intervenção.
O diagnóstico define os rumos da ação a ser tomada, fornece subsídios para a
construção de indicadores e é o balizador da avaliação do projeto. Ou seja, a
intervenção e as ações relacionadas a ela são resultantes do sucesso do diagnóstico.
A pesquisa de campo é o ponto alto do diagnóstico, onde se aplicam os
questionários ou se realizam as entrevistas e/ou reuniões com os beneficiários do
projeto (direto e indireto). A observação também é uma das técnicas de coleta de
dados.
Para realização da pesquisa de campo, é necessário “fazer uso de metodologias que
favoreçam a realização de diagnósticos confiáveis, de análises e de planos de
intervenção em quaisquer áreas estratégicas da administração” (PAGLIUSO, 2007, p.
XI).
As estratégicas metodológicas que podem ser utilizadas no processo investigatório
estão explicitadas na figura a seguir:

Figura 1 – Estratégicas metodológicas exploradas no processo investigatório.

Fonte: Lima (2005, apud LIMA; OLIVO, 2007).

Considerando a realização de estudos interpretativos acerca de uma organização real

(empresa pública, privada ou organizações do terceiro setor), acredita-se que o estudo
qualitativo é o mais apropriado, tendo em vista que fará uso de materiais oriundos de
diversas fontes (entrevistas, documentos, observação etc.), que irão permitir a
elaboração de avaliações, diagnósticos e planos de intervenção.
Com relação ao método de pesquisa, a pesquisa-ação possui uma abordagem
qualitativa e “tem como característica principal articular, simultaneamente, o exercício
da pesquisa à ação sobre a realidade, objeto da investigação” (LIM A; OLIVO, 2007,
p. 41).
Para Roesch (2006), é uma estratégia de pesquisa que requer a interpretação dos
dados a partir da perspectiva dos sujeitos da sua investigação. Ou seja, a preocupação
ao se adotar este método de pesquisa é com o que “os participantes levam da
pesquisa”. Assim, dentro deste enfoque, o papel atribuído ao pesquisador é
caracterizado como de um consultor, um orientador ou ainda um colaborador.
Tripp (2005) qualifica este método de pesquisa, destacando as DEZ características
da pesquisa-ação: inovadora, contínua, pró-ativa estrategicamente, participativa,
intervencionista, problematizadora, deliberada, documentada, compreendida e
disseminada.
Além disso, é um método que se ajusta às preocupações que justificam a realização
de pesquisa e projetos de intervenção nas organizações, uma vez que objetiva formular
diagnósticos confiáveis e planos comprometidos com melhorias nos processos
organizacionais.
O Quadro 1 evidencia os procedimentos que caracterizam o método de pesquisa-
ação diagnóstico aplicado ao estudo das organizações.

Quadro 1 – Procedimentos que caracterizam o método de pesquisa-ação

Procedimento
Investigação
Coleta de dados
Interpretação e análise dos
dados
Formulação e implantação
dos planos de ação
Divulgação dos resultados
Avaliação dos resultados
Fonte: adaptado de Lima (2005, apud LIMA; OLIVO, 2007).
O que caracteriza
Diagnóstico organizacional realizado coletivamente com a
participação ativa do pesquisador.
Os materiais devem retratar a realidade organizacional, adotando-se
técnicas de coleta como entrevistas, discussões em grupo, observação
participante etc.
Conteúdos devem ser discutidos com a coletividade envolvida.
Alternativas de solução devem ser discutidas coletivamente; planos
de ação são formulados, primeiro em forma de piloto e depois de
maneira definitiva; os resultados devem ser avaliados e medidas
corretivas devem ser discutidas e implantadas.
Divulgação dos resultados parciais e final deve ser um compromisso
assumido com a coletividade.
Os resultados devem estar associados à capacidade de os planos
contribuírem para a solução dos problemas, e medidas corretivas
devem ser adotadas, se for o caso.

No que se refere aos tipos de pesquisa, destacam-se a pesquisa bibliográfica, a

pesquisa documental e a pesquisa de campo.
A pesquisa bibliográfica ajuda na obtenção de base teórica para o material empírico
coletado (entrevistas, documentos da empresa etc.). Abrange toda a bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, incluindo publicações avulsas, boletins,
jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, meios de
comunicação orais (rádio, gravações em fitas magnéticas e audiovisuais, incluindo
filmes e televisão).
A pesquisa documental refere-se aos documentos existentes nas organizações
investigadas e é uma valiosa fonte de materiais qualitativos que irão contribuir para
completar, complementar, aprofundar ou ilustrar a compreensão do diagnóstico. São
os documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes,
fotografias, gravações, relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas
estatísticas etc.
E, por fim, a pesquisa de campo é um recurso metodológico não intervencionista,
ou seja, os atores sociais (participantes da pesquisa) são observados e ouvidos no seu
habitat. Essa compreensão será ampliada, “na medida em que a observação
participante permite a compreensão da cultura organizacional, das práticas de gestão e
das experiências acumuladas pelos pesquisados […]” (LIM A; OLIVO, 2007, p. 48).
Os mesmos autores destacam ainda os tipos de observação participante..

Quadro 2 – Tipos de observação participante

Tipos de observação
Caracterização
participante
O pesquisador participa da pesquisa, mas não coordena o processo
Periférica
investigatório.
O pesquisador participa da pesquisa e está simultaneamente dentro e
Ativa
fora do grupo (ou da instituição/organização investigada).
O pesquisador participa da pesquisa e está totalmente implicado com
Completa o grupo (instituição/organização), ou porque é membro desse grupo
ou pelo fato de se tornar membro por convenção.
Fonte: adaptado de Lima e Olivo (2007).

Segundo Barbier (2007), os tipos de observação participante mais adequados às

exigências do método de pesquisa-ação são a observação participante ativa e a
observação participante completa.
Outro aspecto importante com relação à coleta de dados refere-se ao roteiro de
entrevista, pois exige do administrador-pesquisador a capacidade de formular
perguntas que lhe permitam fundamentar o diagnóstico organizacional e o plano de
intervenção.
Concluída a coleta de materiais, de informações e dados acerca da realidade
organizacional analisada, o próximo passo é o tratamento e a interpretação desses
recursos. Ou seja, os dados devem ser tabulados ou organizados para gerar orientações
de intervenção. Esta etapa de trabalho e organização dos dados é a que possibilita o
planejamento e a intervenção.
Destaca-se a análise de conteúdo como técnica de tratamento e interpretação do
material coletado e também como técnica de análise de dados de referência para
estudos qualitativos. Patton (1998, apud VIEIRA; ZOUAIN, 2005) define análise de
conteúdo como um processo de identificação, codificação e categorização de dados
primários em informações. O resultado da análise de conteúdo pode ser apresentado
em tabelas contendo frequências ou porcentagens.
O quadro a seguir sintetiza as etapas da análise de conteúdo com base em Bardin
(1994).

Quadro 3 – Etapas da análise de conteúdo

Etapas Caracterização
Leitura geral e organização do material (transcrição de fitas,
Pré-análise ordenação, classificação de documentos ou de entrevistados,
codificação de textos etc.)
Codificação: consiste na classificação dos dados de maneira que
facilite a sua interpretação. É o momento da definição das unidades de
registro (pode ser a palavra, o tema, o objeto, o personagem, o
Exploração e análise do documento ou item). Fazem parte do processo de codificação a
material quantificação ou enumeração, a frequência de cada elemento,
(quantidade de vezes que os elementos aparecem em determinado
documento) e a categorização (agrupar elementos, ideias ou
expressões em torno de conceito).
Explicar os achados e dar significância aos resultados do estudo. A
Interpretação interpretação contará com o conhecimento teórico do aluno, com sua
percepção, intuição e experiência.
Fonte: adaptado de Vieira e Zouain (2005).

Conforme Lima e Olivo (2007), no contexto de atividades previstas nos programas

de Estágio Supervisionado e de Trabalho de Conclusão de Curso, não é necessário o
estabelecimento de categorias, tampouco de codificação do material selecionado, uma
vez que a abordagem metodológica utilizada é de cunho exclusivamente qualitativo. No
caso de Projeto Social II, da mesma forma que o Estágio Supervisionado, o
estabelecimento prévio dos objetivos auxilia o aluno a estabelecer os critérios
norteadores da seleção e da classificação dos materiais. Desta forma, darão apoio à
descrição do perfil da organização investigada, à descrição das práticas de gestão,
possibilitando o diagnóstico organizacional e a elaboração do plano de intervenção.
 Finalizada a etapa de diagnóstico da organização investigada, o próximo passo é a
elaboração do plano de ação.

2.2 Plano de ação: estratégias de intervenção

O processo de intervenção poderá ocorrer em programas, projetos ou processos
relacionados à área social e/ou ambiental de organizações públicas e privadas e nas
práticas de gestão de organizações do terceiro setor.
Segundo Lima e Olivo (2007), a viabilidade do diagnóstico e intervenção dependerá
da escolha criteriosa da unidade de estudo (organização). Para a seleção das unidades
de estudo, devem ser observados alguns critérios como:

serem formalmente constituídas;

devem permitir o acesso do aluno às instalações e aos colaboradores;
oferecer condições que viabilizem a coleta e registro de dados e informações;
devem estar interessadas em formular um diagnóstico organizacional e abertas
a processos de inovação e mudança.

2.2.1 Plano de consultoria em organizações do terceiro setor

A proposta de intervenção em organizações do terceiro setor deve contemplar ações
de melhorias de modo que torne mais eficientes as práticas de gestão dessas
organizações, sendo este o papel do consultor organizacional. Além disso, a estratégia
de intervenção resultará na elaboração de um plano de ação que deverá ser compatível
com a realidade institucional estudada.
Hudson (1994) destaca, especialmente nas organizações do terceiro setor, algumas
particularidades:

a necessidade de especificar objetivos;

a dificuldade em monitorar desempenho;
a complexa e variada relação com os patrocinadores dos projetos;
a necessidade de reforçar e cultivar os valores da instituição;
o trabalho voluntário é ingrediente essencial;
 o objetivo final não está centrado no resultado financeiro;
a atuação em diversas redes.
Conforme já foi destacado, estas particularidades exigem do administrador
competências específicas para lidar com uma realidade diferente das organizações com
fins lucrativos.
Retomando o processo de consultoria em organizações do terceiro setor, Queiroz
(2004) destaca a importância do planejamento estratégico para estas organizações.
Além disso, “é uma ferramenta poderosa, pois possibilita uma conexão intelectual
entre os financiadores e os usuários” (HUDSON, 1999, p. 71).
Queiroz (2004) recomenda a Ferramenta de Autoavaliação para empresas como
alternativa para identificar a razão de existência de uma organização sem fins
lucrativos e como irá fazer a diferença. Propõe que se respondam cinco questões por
meio das quais as organizações poderão verificar como alcançar seu desempenho. São
elas:

Qual é a nossa missão?

Quem são nossos clientes?
O que eles valorizam?
Quais são os nossos resultados?
Qual é o nosso plano?
O autor destaca ainda que a Ferramenta de Autoavaliação utiliza uma abordagem
relativamente simples e prática que pode ser complementada com questões
subjacentes como a análise de oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e de
melhoria, a preocupação com a comunicação e o monitoramento do plano.
Hudson (1999) já abordava o desafio de administrar organizações sem fins
lucrativos e na sua obra descreve como melhorar o desempenho de organizações do
terceiro setor. Enfatiza os componentes gerais da administração geral da organização,
que incluem:

a administração estratégica (já descrita);

os processos de administração;
a estrutura da administração;
 os sistemas de governo.
Quanto aos processos de administração, o autor afirma que os principais processos
para a administração operacional de organizações do terceiro setor são:

planejamento dos serviços;

planejamento operacional e provisão orçamentária;
administração de pessoal;
participação e comunicação;
administração financeira;
monitoramento do desempenho.
A preparação do plano de serviço, a ser coordenada pela alta administração, deve
descrever objetivos, estratégias e plano para cada serviço que a organização fornece.
O planejamento operacional e provisão orçamentária devem contemplar planos
operacionais que vinculem as atividades propostas aos orçamentos.
Quanto aos processos de administração de pessoal, os mais importantes são
recrutamento, integração, supervisão e avaliação.
Com relação à participação e comunicação, os processos que permitem às pessoas
participarem da administração são comunicação, consulta e tomada de decisão.
Hudson (1999) reforça ainda que, como os administradores necessitam de
informações precisas sobre receita, despesas, contribuições ou subsídios dos serviços,
o gerenciamento contábil é um serviço que precisa responder às necessidades de
diferentes grupos de usuários.
E, por fim, o processo de monitoramento do desempenho estratégico, que requer
um sistema de indicadores quantitativos e qualitativos que permitam monitorar o
desempenho estratégico da organização.
A estrutura da administração constitui outro componente geral da administração e,
com frequência, é estruturada por função, tipo de usuários, serviços, financiadores e
área geográfica.
O último componente da administração geral que Hudson (1999) indica refere-se
aos sistemas de governo. Faz parte deste sistema a definição do conselho diretor,
cujas atribuições incluem definição da missão da organização, estabelecimento da
estratégia geral, enfim, é o responsável por todas as ações da organização.
 Assim, o processo de consultoria nas organizações do terceiro setor pode se valer
da investigação e diagnóstico dos componentes gerais da administração, sugerindo um
plano de melhorias que contemple ações para tornar mais eficientes as práticas de
gestão destas organizações.

2.2.2 Plano de melhorias em projetos sociais

A proposta de intervenção e o plano de ação (melhorias) nos projetos sociais
devem contemplar a identificação e análise detalhada de todos os elementos que
compõem um projeto de intervenção na área social ou ambiental.
O diagnóstico aqui refere-se à identificação da situação atual do projeto, e a
intervenção diz respeito às melhorias propostas.
Sendo assim, é importante verificar a apresentação e a eficiência dos seguintes itens
do projeto:

descrição de atividades e ações em consonância com o objetivo da proposta de

intervenção social;
cronograma de atividades (descrição das atividades necessárias à realização do
projeto e suas etapas no tempo);
definição dos recursos que serão necessários à execução do projeto
(cronograma físico-financeiro);
sistema de avaliação (sistema de monitoramento e avaliação do projeto,
apresentando indicadores tangíveis e/ou intangíveis, instrumentos e estratégias
de coleta de dados, além da equipe responsável pelo processo);
funcionamento do projeto (explicitar as rotinas e as estratégias planejadas, as
responsabilidades e compromissos assumidos, como o projeto vai se
desenvolver, todos os envolvidos e o nível de participação/ responsabilidade
de cada um).
A eficiência de um projeto social é medida através dos seus resultados e, portanto,
cabe ao administrador propor melhorias no processo para atingir aos objetivos
propostos.
Assim como em um planejamento estratégico, onde se desdobram os objetivos em
metas que geram indicadores, o projeto social também é gerenciado desta forma. Nos
próximos capítulos serão discutidos o sistema de avaliação de projetos e a gestão de
indicadores sociais.

REFERÊNCIAS
ÁVILA, Célia M. de (coord.). Gestão de projetos sociais. 3. ed. rev. São Paulo: Associação de Apoio
ao Programa Capacitação Solidária (AAPCS), 2001. BARBIER, René. A pesquisa-ação. Brasília:
Liber Livro Editora, 2007.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1994.
HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro setor. São Paulo: Makron Books, 1999.
PAGLIUSO, Antonio Tadeu. In: LIMA, Manolita C.; OLIVO, Silvio (org.). Estágio supervisionado
e trabalho de conclusão de curso: na construção da competência gerencial do administrador. São
Paulo: Thomson Learning, 2007.
POLGATI, Silvia de Oliveira (org.) et al. Projeto Social I. São Leopoldo, RS: Ed. UNISINOS,
2011.
QUEIROZ, Marco. O planejamento estratégico e as organizações do terceiro setor. In: VOLTOLINI,
Ricardo (org.). Terceiro setor planejamento e gestão. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
TRIPP, David. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Revista Educação e Pesquisa, São
Paulo, v. 31, n. 3, p. 443-466, set./dez. 2005. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/ep/v31n3/a09v31n3.pdf>. Acesso em: 5 mai. 2012.
VIEIRA, Marcelo M. Falcão; ZOUAIN, Deborah Moraes. Pesquisa qualitativa em administração:
teoria e prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

Este capítulo foi elaborado por Cátia Venturella e Sílvia Polgati.

1. Exemplos de organizações do terceiro setor: organizações voluntárias, organizações de campanhas,

clubes, entre outras, tais como: sindicatos, igrejas, associações profissionais e organizações de
empregados, associações de habitação, escolas mantidas por doações, museus, cooperativas, associações
de previdência, associação de amigos etc. (HUDSON, 1999).
 CAPÍTULO 3
CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA PROJETOS
SOCIAIS

Este capítulo trata da construção ou eleição de indicadores para projetos sociais.

Indicadores são parte importante da avaliação de um projeto, mas, acima de tudo, são
elementos intrínsecos para a sua elaboração, presentes desde o estabelecimento de
objetivos, metas, atividades, recursos, como veremos ao longo deste texto. Em conjunto
com o próximo capítulo, que discutirá sistemas de avaliação de projetos sociais, aqui se
pretende fornecer informações sobre a importante fase de escolha de indicadores para
avaliação de projetos, que permeia todo o seu ciclo de vida, de sua formulação a sua
conclusão.

Após uma breve introdução sobre as transformações sociais e a importância

crescente dos projetos sociais na sociedade contemporânea, apresentamos os
principais conceitos relacionados aos projetos em geral e sociais em específico, para
concluirmos com a discussão sobre a importância, condicionantes e operacionalidade
de indicadores em projetos sociais.
Seria pretencioso pensar em esgotar uma temática tão ampla e complexa. Por ser um
tema relativamente novo, que cresceu em importância devido à ênfase dada às
organizações envolvidas em projetos sociais, tanto governamentais, como em
organizações sem ou com fins lucrativos, os elementos aqui discutidos pretendem,
mais do que concluir, contribuir ou propor discussões sobre elementos importantes na
consecução de projetos sociais. A busca de profissionalização de empresas do terceiro
setor, a crescente cobrança feita aos governos por maior efetividade e transparência em
obras sociais, assim como a necessidade crescente das empresas, em geral, de trilhar
caminhos no âmbito social, até então grandemente desconhecidos para elas, faz com
que a temática aqui discutida ganhe em relevância na sociedade e nas organizações
contemporâneas. O debate está em aberto e as páginas dessa história de participação
democrática em nosso país estão ainda sendo escritas, por pessoas e organizações
interessadas na proteção social. Esperamos que o presente capítulo ofereça subsídios
relevantes para essa discussão.
3.1 Introdução
Projetos promovem desenvolvimento e transformação social. Do pós-guerra aos
anos 1970, os projetos de desenvolvimento social eram baseados em cooperação
internacional e obedeciam a modelos preestabelecidos de crescimento, geralmente
ligados ao desenvolvimento industrial e às trajetórias percorridas pelos países
desenvolvidos. Eram tempos de keynesianismo,1 ou seja, de defesa da intervenção do
Estado na economia sempre que uma insuficiente demanda agregada não garantisse a
plena ocupação. O mundo era mais simples e dividia-se basicamente em países
desenvolvidos e subdesenvolvidos, excetuando-se uma área cinza, ainda pouco
conhecida, que correspondia aos países do bloco soviético. Primeiro, segundo e
terceiro mundos: o primeiro formado pelos países ricos, Europa e Estados Unidos; o
segundo, formado pelos países do bloco da União Soviética; e o terceiro formado
pelos países pouco desenvolvidos, ou em vias de desenvolvimento, América Latina,
Ásia, África.
Após a crise energética dos anos 1970, o panorama da cooperação internacional
mudou e os recursos dos países ricos ficaram sempre menos disponíveis para investir
no crescimento de países pobres. Essa tendência foi aprofundando-se ao longo das
décadas e nos anos 1990, com a globalização dos mercados e a acirrada
competitividade, o desenvolvimento passou a ser visto de forma mais complexa e a
exigir posturas sempre mais ofensivas dos países com relação aos mercados
internacionais. Os anos 1990 significaram crescimento econômico sem precedentes
para os países desenvolvidos, enquanto para os em via de desenvolvimento
significaram crise, desigualdade de renda, endividamento, baixa competitividade. No
período entre os anos 1970 aos 1990, a divisão entre países ricos e pobres acentuou-
se, alargando as diferenças nos desenvolvimentos econômicos e sociais destes grupos.
O chamado segundo mundo desapareceu, com a queda do muro de Berlim e o
panorama mundial, pelo menos durante uma década, foi de países ricos, com bem-
estar social alto, e países muito pobres, sem nenhum tipo de welfare state. O único
sistema econômico e político vigente passou a ser o capitalismo. O Equador continuou
sendo utilizado como divisor do globo terrestre, não somente entre hemisférios, mas
como marcador imaginário das diferenças entre os países ricos do Norte e os pobres
do Sul.
Essa ordem se manteve até o final dos anos 1990, com transformações nos padrões
de comércio, na globalização da economia, com a aceleração de inovações tecnológicas
e mudanças na natureza e no mundo do trabalho. A associação destes fatores causou
repercussões nas práticas econômicas consolidadas e, consequentemente, ocorreram
mudanças nas relações de poder entre agentes econômicos. Países como China e
Brasil, entre outros que posteriormente foram chamados de Bric (Brasil, Rússia, Índia
e China), sigla que continua crescendo e associando outros países, como a África do
Sul, começaram a despontar na realidade econômica como emergentes.2 Países que
abrigam as maiores populações do mundo, com mercados internos quase inexplorados,
com uma acentuada demanda de consumo que recorda os áureos tempos do fordismo,3
e que adquiriram certo know-how de países desenvolvidos, por meio de investimentos
em seus territórios nas décadas precedentes. A política industrial de muitos países
desenvolvidos, principalmente entre os anos 1960 e 1980, foi de implantar indústrias
e serviços em países em vias de desenvolvimento, como estratégia para evitar o alto
preço de seus próprios mercados de trabalho.
Zakaria (2008) chama este fenômeno de crescimento econômico de países
emergentes, de “ascensão do resto” em um mundo pós-americano. A ordem mundial
mudou a ponto de deslocar antigos ícones da economia para nações emergentes, como
o faturamento da indústria cinematográfica, de Hollywood (EUA) para Bollywood
(Índia); empreendedores de países como China, M éxico, passam a figurar nas
tradicionais listas dos homens mais ricos do mundo; o maior cassino do mundo não é
mais em Las Vegas e sim em M acau, entre outros. Além disso, mais de 120 nações do
mundo crescem a uma taxa média de 4% ao ano; o número de pessoas que viviam com
menos de um dólar ao dia diminuiu consideravelmente, de 40% em 1981 para 18% em
2004. A ascensão do resto, como elaborada pelo autor, não significa necessariamente o
fim da riqueza de países ricos como os Estados Unidos, mas sim uma nova ordem
econômica mundial, onde existiria espaço para a supremacia de outras nações em
setores específicos da economia. Porém, nos últimos anos tem-se presenciado crises
nos EUA e na Europa, corroborando a tese da mudança do eixo da riqueza no mundo,
com desfavorecimento dos países até então considerados mais desenvolvidos
econômica e socialmente.
O eixo do poder político também foi alterado, com a importância sempre maior de
atores supranacionais: fortalecimento de organismos internacionais (Organizações das
Nações Unidas − ONU, Organização M undial de Comércio − OM C, Organização
M undial de Saúde − OM S, entre outras); cooperação entre países de uma mesma área
geográfica, como a União Europeia; e organizações não governamentais (ONGs) que
nascem para defender anseios da sociedade civil (movimentos e ações sociais
ecológicas, de defesa de gêneros, da diversidade, animalistas, de preocupação com a
fome, ONGs de diversos tipos). Neste ponto, os projetos sociais voltam a ter uma
importância vital para o relacionamento entre os países e os setores da sociedade.
Nunca se falou tanto em projetos e ações sociais direcionadas a diferentes fins,
ocupando um espaço que no tempo da Guerra Fria talvez fosse ocupado pela
ideologia. O conceito de desenvolvimento mudou, pois não basta apenas o
crescimento econômico para considerar desenvolvida uma nação, pois a
sustentabilidade deve também atender as esferas social e ambiental. Autores chegam a
falar em sustentabilidade afetiva, ou economia social, e indicadores são continuamente
produzidos para medir essas novas fronteiras da economia, como, por exemplo, o
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), proposto por Amartya Sen e M ahbub ul
Haq, em 1990.
Os projetos não são de domínio exclusivo dos governos, das organizações
internacionais, ou das não governamentais, e as empresas com fins lucrativos sentem-
se convocadas a entrar nesta nova ordem mundial, melhorando seus índices de
qualidade e produtividade, flexibilizando suas relações de trabalho, associando-se a
organizações internacionais de certificação ambiental, de responsabilidade social etc.
Conceitos como stakeholders,4 mais do que unicamente shareholders,5 passaram a
definir ações e decisões nas organizações. As empresas globais precisam ser flexíveis,
enxutas, inclusivas, éticas, cidadãs, transparentes, responsáveis socialmente, devem
apresentar seus balanços sociais e serem prontas a um escrutínio contínuo dos
mercados de competidores e consumidores.
Parece existir uma reação à excessiva capitalização da vida, ao pouco espaço
destinado ao social nas relações produtivas, decorrente de um período em que o
capitalismo parecia ser a única resposta para o desenvolvimento da sociedade. Outros
valores foram recuperados e enfatizados na sociedade atual, que buscam dar respostas
aos excessos do passado, como a desigualdade social e cultural entre os países ricos e
pobres, às diferenças de qualidade de produtos manufaturados e consumidos em
diferentes países, ao acesso à informação, à inclusão social de diferentes gêneros e
etnias, a falta de direitos básicos, entre muitos outros aspectos que figuram como
focos de projetos sociais. Com recursos escassos e tantas necessidades sociais, as
organizações de diversos tipos buscam dar respostas aos anseios das comunidades,
por meio de projetos sociais mirados ao preenchimento do espaço aberto pelo
crescente liberalismo econômico das últimas décadas.

3.2 Projetos: principais conceitos

 Projetos são projeções de futuro, são visionários, porque partem do conhecimento
ou do diagnóstico de uma dada realidade, para estabelecer objetivos e meios para
transformar essa realidade. Projetos podem ser vistos como grandes realizações ou
como justificativas para evitar a prática propriamente dita. Podem significar
“canteiros de obras” eternos, sem objetividade e resultados. Projetos podem servir
para reconciliar, integrar o trabalho mental com a execução, desafiando a fragmentação
do trabalho. Em um conceito muito utilizado, “projeto é um empreendimento
planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de
um período de tempo dados” (ONU, 1984). O termo é amplo e pode referir-se a
várias situações e múltiplos âmbitos de intervenção: faz-se projetos no trabalho (para
melhorar o comprometimento dos grupos), no lazer (para desenvolver a
conscientização ecológica), na escola (para estimular a socialização), na administração
pública (para conquistar a adesão a um exame de prevenção) e privada (para implantar
um novo sistema de gestão da qualidade), na pesquisa (descoberta de uma vacina para
controle de câncer no útero) etc. Assumem muitas formas: pesquisas, programas,
protótipos, portfólios, diagnósticos, recomendações, entre tantas outras.
O s projetos sociais apresentam algumas características específicas, que os
distinguem de outros tipos de projeto:
a. são voltados à transformação pessoal ou social, são intervenções de ajuda a
pessoas, grupos ou populações;
b. no trabalho, há estreita relação com valores, afetos e ética;
c. normalmente, envolve o trabalho de equipes multidisciplinares, como
educadores, médicos, psicólogos, administradores etc., dependendo do
conteúdo do projeto;
d. são projetados e realizados por uma rede de organizações, públicas e
privadas, dos primeiro, segundo e terceiro setores;
e. dependem de financiamento público e/ou privado. (CROCE ROSSA
ITALIANA, 2007, p. 2)
O projeto social é um processo de mudança e transformação, que parte de
concepções e pressupostos, envolve experimentação, que conduz a novos
pressupostos e novas hipóteses. É um movimento cíclico, espiral, que amplia o
conhecimento de certa situação ou realidade, para que a mesma possa ser beneficiada
com mudanças e aprimoramentos. Esse processo compreende fases bem distintas, que
se sobrepõem e interagem ao longo de sua realização, ainda que respeitem requisitos
de lógica e congruência entre si. De forma genérica, essas fases são:
Definição do problema a ser investigado. Diagnóstico da situação e eleição de um foco a ser
desenvolvido no projeto. Na definição do problema, é importante responder, entre outras, a
algumas questões: como se manifesta o problema? Quais as suas possíveis causas? Por que o
mesmo é relevante? Para quem? Por que é importante intervir no problema? Quais outros
problemas acarreta?
Identificação de objetivos gerais e específicos. Os objetivos gerais são declarações de intenções,
refletem desejos de mudança ou de aproximação da realidade existente à projetada. Os objetivos
devem ser relevantes ao problema, formulados claramente e passíveis de serem atingidos. Como
são amplos e vagos, os objetivos gerais necessitam ser mais detalhados, o que ocorre por meio
dos objetivos específicos, que colocam de maneira mais clara e precisa as mudanças desejadas. Os
objetivos específicos devem ser operacionalizados e levam à construção de indicadores para a
coleta de dados e avaliação final do projeto social.
Definição da população/beneficiários a que se destina o projeto. Refere-se a populações, grupos
ou indivíduos que se beneficiarão da intervenção de mudança. É importante conhecer suas
principais características, como, por exemplo, sociodemografia, valores, crenças, hábitos,
comportamentos referentes às mudanças pretendidas, percepção e aceitação dos objetivos do
projeto, abertura à cooperação com as atividades do projeto.
Metodologia(s), atividade(s), tempos e espaços. Uma vez estabelecidos os objetivos e os
beneficiários, faz-se necessária a definição do que fazer e quando, para atingir a transformação
desejada. Esta fase envolve o estabelecimento de hipóteses a partir do conhecimento que se dispõe
da realidade, ou seja, é uma tentativa de traduzir em hipóteses o conhecimento que se tem dos
beneficiários e de suas vicissitudes. Somente após essa sistematização de informações, podemos
definir quais atividades servirão para atingir nossos objetivos e metas. As atividades podem
relacionar-se diretamente com ações de transformação, como reuniões de sensibilização ou grupos
de foco, entre outros; ou podem relacionar-se com estratégias de aproximação à população visada,
como a preparação e distribuição de material informativo. É importante o estabelecimento de
tempo e recursos que serão utilizados em cada uma das etapas.
Avaliação. Como será monitorado o projeto em suas diferentes fases e como será realizada a
comparação entre objetivos propostos e resultados obtidos. Esta fase será desenvolvida e discutida
no próximo capítulo.
Operacionalização do projeto. Plano para organizar concretamente as ações desejadas. Significa
uma sequência lógica de tarefas e ações, recursos envolvidos, decisões e responsabilidades. Requer
um esquema temporal, cronológico, das atividades previstas no projeto.
Orçamento: instrumentos e recursos. Previsão de custos gerais e parciais do projeto.

As fases de um projeto são divididas para fins didáticos, mas não podem ser
consideradas isoladamente, dependem das fases anteriores da elaboração de um
projeto e também das fases posteriores de execução do mesmo. Por exemplo, os
indicadores e sistemas de avaliação são definidos pelos objetivos estabelecidos para a
intervenção do projeto. Os objetivos, por sua vez, dependem do diagnóstico da
situação, ou seja, do conhecimento e da relevância do problema a ser investigado.
Todas as fases apresentam pontos de contato entre si, o que nos parece importante
para o estabelecimento de padrões de avaliação de projetos. Costuma-se considerar
que a avaliação é a fase que acompanha todas as outras, que fornece feedback para a
construção da fase posterior e serve também para correção de rota durante todo o
percurso do projeto, o que nos confirma a inter-relação entre todas as fases.
O conjunto das fases de um projeto constitui o seu “ciclo de vida”, que tem um
papel importante no seu acompanhamento, pois ajuda a monitorá-lo, a tomar decisões
e a definir estratégias para sua realização. Por exemplo, o conhecimento sobre o ciclo
de vida de um projeto auxilia na montagem de uma equipe, no estabelecimento do
trabalho de cada membro, do período de realização das tarefas e de entrega de
resultados. M ais do que definir etapas ou fases do projeto, o ciclo de vida permite a
caracterização de cada fase, diferenciação com relação às outras fases, o que é
necessário realizar em cada uma delas, facilitando o gerenciamento do projeto. Do
contrário, o desconhecimento ou a interpretação errônea do ciclo de vida pode criar
falsas expectativas, como, por exemplo, sobre mudanças que não serão realizadas ou
priorizadas no desenvolvimento do projeto. A percepção equivocada do ciclo de vida
do projeto pode também evitar que sejam percebidas oportunidades de mudanças
entre diferentes fases, pois, “toda passagem de fase é, por natureza, um período de
mudanças”. Esse entendimento é de suma importância para que a equipe do projeto
possa tirar o melhor proveito de todas as fases e possa exercer o gerenciamento das
mesmas, tomando decisões produtivas ao seu desenvolvimento (RUGGERI, 2012).
As fontes, ou de onde partem as propostas de projetos sociais, são relevantes para a
definição de indicadores de avaliação. A fim de entender a dinâmica das relações entre
as diversas fontes de projetos sociais, partimos da corrente divisão da sociedade entre
primeiro, segundo e terceiro setores. Os três setores da sociedade equivalem ao Estado
(1° setor), mercado (2°) e sociedade civil (3°), sendo que essa classificação não
corresponde a uma ordem cronológica de existência ou de importância, e sim de
relacionamento entre eles. A sociedade civil precede a existência do Estado e do
mercado, mas o Estado foi o primeiro setor a instituir-se e foi responsável pelo
estabelecimento das regras de mercado. O terceiro setor, que parte da sociedade civil,
mas que não pode ser confundido com ela, foi organizando-se por meio de seus
relacionamentos com as comunidades e os outros dois setores já institucionalizados. O
terceiro setor seria a parcela da sociedade que luta por proteção social e é representada
por diferentes tipos de organizações: não governamentais, sem fins lucrativos,
filantrópicas, de direitos civis, de interesse público, entre outras. É comum pensar que
os projetos sociais sejam de domínio exclusivo das ONGs, mas eles são propostos
por inúmeros tipos de organização preocupadas com a salvaguarda da sociedade, além
do governo e de empresas com fins lucrativos.
 As fontes das propostas de projetos sociais são relevantes, pois os setores têm
diferentes envolvimentos com a sociedade civil. Enquanto o primeiro setor é
compulsoriamente envolvido com o bem-estar social, pois tem obrigação de prover
infraestrutura, saúde, educação, qualidade de vida moradia etc., para uma comunidade,
os segundo e terceiro setores são fontes de investimento em projetos sociais por
opção ou conveniência. Essas condições alteram as formas com que os projetos são
avaliados e os critérios ou indicadores para analisar seus desempenhos. Por exemplo, o
Estado pode propor um projeto de saneamento de uma zona carente de infraestrutura
da cidade, com a construção de esgotos, rede de encanamentos, condução de água
potável. Esse projeto, da mesma forma que outros semelhantes, visa à proteção social,
receberá financiamento (algumas vezes, a fundo perdido), deverá apresentar contas e
realizar todas as fases previstas em um projeto social, mas será avaliado como de
obrigação do Estado. Se o mesmo tipo de projeto é proposto por uma empresa ou por
uma ONG, os indicadores de avaliação e as razões pelas quais o projeto é realizado
serão diferentes. A avaliação, neste casos, são baseados em critérios ou indicadores
mais genéricos, de efetividade, de eficácia, de impacto, custos-benefícios, entre outros.
Examinaremos algumas características e tipos de indicadores no próximo item.

3.3 Construção de indicadores para projetos sociais

O aprimoramento dos sistemas de avaliação, o que significa preponderantemente a
construção, gestão e avaliação de indicadores de resultados, vem ganhando relevância
em toda a rede de organizações envolvidas em projetos sociais. Os projetos sociais são
financiados pelo Estado ou por fundos de cooperação internacional e são, na maioria
das vezes, aplicados a realidades muito complexas, o que resulta na necessidade de
aperfeiçoamento das formas de avaliação de resultados. A participação do terceiro
setor na condução de projetos sociais cresceu consideravelmente, o que provocou uma
grande projeção dessas organizações na sociedade em geral. No Brasil, em uma
estimativa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), o terceiro
setor é responsável por 1,5% do PIB nacional, 1,2 milhão de empregos, distribuídos
entre cerca de 250 mil organizações. As organizações não governamentais são
chamadas a responder questões sobre eficiência, eficácia, efetividade e impactos
gerados pelos projetos sociais, aplicados para modificar realidades em países com
grandes necessidades e as avaliações dos resultados tiveram que se sofisticar na
medida em que foram ganhando projeção nas sociedades em geral.
 Esse processo de aprimoramento de indicadores não se deu de uma forma tranquila,
porque durante muito tempo organizações do terceiro setor resistiram à adoção de
critérios que consideravam inadequados para medir processos complexos, como, por
exemplo, a democratização da sociedade, ou o exercício da cidadania, entre outros. O
debate é importante e, com certeza, certos indicadores econômicos ou de desempenho
mais quantitativos não se ajustam completamente às necessidades de um conjunto
significativo de projetos sociais. Porém, isso não pode servir como justificativa para o
abandono da padronização de certos procedimentos ou a sofisticação de formas de
controle de resultados. Se o setor quer contribuir com a melhoria destes panoramas,
deve considerar a importância de comprovar seus resultados, até mesmo como forma
de manter financiamentos ou a confiança das agências fomentadoras de projetos
sociais.
M esmo considerando que alguns indicadores possam estar presentes na maioria dos
projetos, geralmente indicadores de tipo quantitativo como custo-benefício, cada
projeto requer seu próprio sistema de indicadores, que retrate o mais fidedignamente
possível sua realidade e suas propostas de intervenção. Os dados utilizáveis em um
projeto dependem do conhecimento da situação investigada, da disponibilidade e
acessibilidade das informações sobre a mesma. Para obtenção dessas informações,
pode-se fazer um diagnóstico, uma enquete, uma pesquisa, algum tipo de
levantamento de dados, que permita obter um quadro mais preciso da realidade. A
partir dessas informações, do conhecimento da situação atual, de onde parte o projeto,
pode-se construir indicadores de avaliação.
Segundo Valarelli (2011, p. 2), indicadores em projetos sociais são parâmetros
quantitativos ou qualitativos que servem para definir se os objetivos de um projeto
foram alcançados, dentro de um prazo delimitado e circunstâncias específicas. São
sinalizadores, ou marcadores, que expressam características da realidade que estamos
observando, e os indicadores jamais podem ser confundidos com a realidade que
expressam. A variação de um indicador pode assinalar que os fenômenos que nos
interessam de fato existem ou estão presentes naquela dada realidade.
Indicador significa uma variável que, uma vez medida, dá indicações sobre a eficácia
da intervenção proposta. Por exemplo, se o objetivo é promover a adesão a uma
campanha de prevenção da AIDS entre os jovens, durante o período de carnaval, na
cidade de Porto Alegre, um indicador poderia ser o número de pacotes de
preservativos vendidos durante a semana do evento em farmácias da cidade. Outro
indicador poderia ser a busca por testes para verificar a soropositividade em
laboratórios da cidade, durante e após alguns meses do período de carnaval. Do ponto
de vista qualitativo, pensando na adesão e conscientização dos jovens, poderiam ser
realizadas entrevistas com jovens durante o período das festas para levantar dados
qualitativos sobre o quanto são informados, se tomam precauções, se fizeram o teste
ou pensam em fazer, se já se submeteram a situações de risco etc.
Indicador é um termo genérico, mas os indicadores podem ser de diversos tipos e
são usados para diferentes fins. Podem medir aspectos tangíveis (dados facilmente
observáveis, medidos qualitativa ou quantitativamente, como renda, escolaridade,
estado civil etc.), e intangíveis (os que captamos somente indiretamente suas
manifestações, como cidadania, envolvimento afetivo, valores, entre outros). Outra
forma de classificar os indicadores é se são qualitativos ou quantitativos. M uitas vezes
o indicador é confundido com a variável a ser observada e com o meio utilizado para a
observação da realidade. Usando o exemplo de adesão à campanha contra a AIDS, a
variável escolhida foi a conscientização da população jovem que participa de eventos
de carnaval, os indicadores podem ser o número de jovens que compram preservativos
para a ocasião, o número de jovens que fazem testes de soropositividade durante e
após o período de carnaval ou o número de jovens que se conscientizam por meio da
campanha e se previnem. Os dois primeiros indicadores são quantitativos, pois
derivam da contagem de preservativos vendidos e de testes realizados, enquanto o
último é qualitativo e resulta das informações recolhidas por meio de questionários.
Os meios de verificação no exemplo considerado são o consumo de preservativos, os
testes de soropositividade realizados e a pesquisa de adesão à campanha de
prevenção.
A construção de indicadores é condicionada por uma série de fatores.
Primeiramente, a necessidade de construir indicadores é dada pelo conhecimento da
situação investigada e pela acessibilidade aos dados daquela realidade. Se os dados são
abundantes, acessíveis e adequados aos propósitos do projeto, eles podem bastar
como informações para responder aos objetivos, sem que seja necessária a produção
de outros. Por outro lado, o uso de alguns dados pode ser limitado por
condicionamentos sociais, econômicos, culturais, entre outros. Por exemplo, se as
informações obtidas são sujeitas a sigilo ou levam a situações de constrangimento de
indivíduos ou grupos, não podem ser utilizadas livremente como dados do projeto ou
indicadores de desempenho (VALARELLI, 2011, p. 6).
É importante considerar o tempo total de duração de um projeto, para decidir sobre
a utilização de determinados indicadores. Alguns indicadores, chamados de impacto,
somente têm sentido quando medidos após um determinado período de tempo. No
exemplo anterior, da adesão de jovens a uma campanha de prevenção da AIDS, o
indicador de realização de teste durante ou após o carnaval teria que levar em conta o
tempo da chamada “janela imunológica”, ou seja, o tempo necessário para a detecção
do vírus na corrente sanguínea após o contágio. Os recursos humanos, financeiros e
materiais disponíveis para a consecução do projeto também definem a possibilidade de
levantamento de certos indicadores, uma vez que certos dados exigem mais esforços e
recursos do que o projeto dispõe. Do contrário, em grandes projetos, com disposição
suficiente de recursos e tempo, pode-se ter grupos específicos para o levantamento de
certos indicadores. Nestes casos, o desafio maior talvez seja o gerenciamento das
informações e de equipes de trabalho necessárias para sistematizar todos os dados.
Um conjunto adequado de indicadores é fundamental para o êxito das intervenções.
Tanto a definição de indicadores é importante, feita de forma clara e precisa, assim
como articulada com os objetivos do projeto, como a coleta e tratamento de dados
deve ser criteriosa, pois não serve um levantamento exaustivo, mesmo que
interessante, se as informações não servirem aos propósitos do projeto. Valarelli
(2011, p. 6) chama de “montanhas de informação ou cemitério de dados” as
informações excessivas coletadas por um projeto que, apesar dos esforços da equipe,
não conseguem ser catalogadas ou analisadas. No próximo tópico, apresentamos um
projeto social em andamento, em fase de conclusão, como elemento de exemplificação
do até aqui discutido.

3.4 Um exemplo de projeto social

O empenho com a comunidade indígena é para a ONG um desafio iniciado há mais
de cinco anos. Este empenho, para tornar-se concreto, tomou a forma de um programa
de desenvolvimento que tem como objetivo criar condições para o desenvolvimento
econômico e social autônomos e sustentáveis, por meio da recuperação e promoção do
patrimônio cultural da comunidade indígena. Este programa, hoje radicado na
comunidade, coloca-se com outros objetivos: melhorar o sistema educativo, lançar a
formação profissional, valorizar as artes tradicionais e abrir o comércio de produtos
tradicionais indígenas.
Nestes cinco anos, foram atingidos importantes resultados, juntamente com os
parceiros locais e a comunidade: a criação na escola indígena de um polo cultural e de
recuperação antropológica, onde é possível participar a atividades recreativas e cursos
em língua indígena; a criação de um centro de documentação e de catalogação das
tradições indígenas, para evitar que o material fundamental que traça, marca e descreve
a história deste povo seja perdido.

3.4.1 Contexto
Específico. A área na qual as atividades do projeto são implementadas é da
comunidade (município no estado do Rio Grande do Sul). Nesta municipalidade,
residem 2.624 pessoas, entre essas uma população indígena de 970 pessoas (176
núcleos familiares e 302 crianças). Esta minoria, tradicionalmente ligada à própria
terra, aos próprios usos e costumes, hoje vive em um regime de precária subsistência,
derivada em parte da renda de algumas plantações administradas pela Fundação
Nacional do Índio (FUNAI) e, em parte, do trabalho ocasional em latifúndios da
região.
Os espaços físicos, sociais e culturais na comunidade são mínimos e em péssimas
condições. A escassa atenção da educação às minorias tem ocasionado o aumento da
dispersão de jovens ao longo dos anos, principalmente devido ao uso exclusivo da
língua portuguesa (homologante) e não da língua indígena (valorizante e determinante
para a manutenção da cultura e do patrimônio cultural).
A precariedade dos serviços sanitários causa graves repercussões para a saúde
desta população. A desnutrição e algumas doenças como pneumonia e diarreia são
ainda causas de mortalidade, em especial entre as crianças. Devido à pobreza da
população indígena, um dos únicos recursos para tratamento de saúde praticado na
reserva é a medicina tradicional. Não existem oportunidades de trabalho na
comunidade. Os jovens não têm exemplos de trajetórias de crescimento pessoal e
profissional no interior da comunidade; os seus pais, habituados a um regime de mera
subsistência, não promovem modelos de vida alternativos, ao contrário, personalizam
a falência das políticas nacionais indígenas.
Essa falta de perspectivas e provisoriedade levam ao abandono da comunidade por
parte dos jovens, que, com frequência, dirigem-se à capital do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre. A urbanização desta cidade faz com que muitos jovens indígenas, que
partem de suas comunidades, encontrem nas favelas a criminalidade, violência,
alcoolismo, drogas e prostituição.

3.4.2 Problemas enfrentados

A progressiva perda cultural e das tradições indígenas. Os líderes indígenas consideram
fundamental a reafirmação da sua cultura, através da utilização da língua materna e da valorização
 da pintura, cerâmica, instrumentos musicais, objetos e costumes tradicionais. Estas atividades
estão sendo perdidas, gerando um vazio cultural entre as novas e velhas gerações. O que
potencialmente poderia ser oportunidade de afirmação identitária e desenvolvimento econômico e
comunitário hoje faz parte do acervo de um museu da região.
Imobilismo e falta de motivação dos jovens indígenas. Esse é um fenômeno complexo que se
verifica em todos os grupos nativos brasileiros e tem causas diversas. Na comunidade, o
imobilismo e a falta de motivação dos jovens são certamente causados por uma série de razões,
que compreendem a fraca vocação empreendedora de um povo habituado, no passado, a viver de
caça e pesca e que, hoje, vive de subsídios públicos. A precariedade e o atraso da escola, único
centro de agregação, além da família, não contribuem para ampliar a visão das novas gerações,
motivar os jovens e assegurar competências e conhecimento para aplicar na vida cotidiana.
Ausência de trajetórias de desenvolvimento econômico na comunidade. Ao longo dos anos, a
maior parte dos indígenas da comunidade têm vivido sem receber um salário verdadeiro. Até hoje
a fonte principal de sustento das famílias é o regime de subsistência assegurado pelo governo
federal, além de outras entradas ocasionais derivadas da prestação de serviços aos latifúndios da
região. Na comunidade, faltam experiências, estruturas operacionais comunitárias e percursos de
formação profissional, elementos essenciais para o start-up de microempresas. Unidas ao
imobilismo, a ausência de experiências formativas e de alternativas profissionais, reduzem a
comunidade indígena em reserva, em pequena cidade dormitório e de trânsito, sem nenhuma
possibilidade de emancipação social e de afirmação identitária.

3.4.3 Breve descrição da iniciativa

A estratégia deste importante projeto é a de aumentar e tornar produtivo o impacto
das atividades realizadas pela ONG nestes anos, de reforço do patrimônio cultural
indígena, integrando as mesmas com atividades de desenvolvimento econômico do
artesanato tradicional. A pintura, a cerâmica, os instrumentos musicais, objetos e
costumes, patrimônio cultural da comunidade, são a matéria-prima que as atividades
do projeto querem encorajar. Um levantamento de mercado conduzido no local
assegurou que o mesmo está pronto para receber produtos típicos produzidos por
cooperativas. Portanto, a venda desses produtos não encontraria obstáculos externos
relevantes; deve-se proceder seguindo um esquema que valorize o capital humano e
forneça pontos de partida fortes e permanentes no território.

3.4.4 Objetivos
Sustentar a cultura indígena através da valorização de suas manifestações culturais e
do artesanato tradicional, com percursos formativos de requalificação direcionados e
com a constituição de três cooperativas inteiramente gestadas pelos indígenas da
comunidade.
3.4.5 Resultados esperados
a. construção e funcionamento de dois laboratórios (centros de formação
profissional) para a produção de artesanato local;
b. formação de 60 jovens em técnicas de artesanato local e gestão de
cooperativas artesanais;
c. constituição de três cooperativas de produção e venda de artesanato indígena.

3.4.6 Grupo beneficiado

O projeto proposto pretende beneficiar toda a comunidade indígena. Os
beneficiados diretos do projeto serão 60 jovens da comunidade. Estes jovens se
beneficiarão de formação profissional, assim como terão o papel de transmitir à
comunidade as finalidades e atividades do projeto. O papel desses jovens deve ser
ativo; além da formação recebida, eles representam a garantia que os efeitos positivos
do projeto continuem mesmo depois de sua finalização. Eles são a força motriz para
gerar mudanças significativas na comunidade; poderão propor a outros membros da
comunidade alternativas de desenvolvimento aprendidas durante o projeto, que podem
conduzir a novos percursos de formação profissional (formação em cascata) e
acontecer nos laboratórios construídos e equipados na comunidade. Os beneficiários
indiretos do projeto são as 176 famílias que formam a comunidade local, em um total
de 970 pessoas, que poderão usufruir dos cursos de formação profissional e dos
laboratórios criados.

3.4.7 Partners
Universidade local, a colaboração entre ONG e universidade é direcionada ao
enriquecimento do programa de apoio às culturas indígenas no Rio Grande do Sul,
para a realização de módulos de formação profissional, garantindo, com o
conhecimento sobre a cultura indígena, a sustentação sociocultural do projeto.
Governo Federal, através da fundação que promove o crescimento e o
desenvolvimento da comunidade. A colaboração visa garantir apoio institucional do
projeto e sua inserção em um plano programático regional mais amplo. A função da
fundação é promover o desenvolvimento econômico da comunidade para melhorar a
qualidade de vida de todos os cidadãos do estado do Rio Grande do Sul, preservando e
incentivando as peculiaridades e potencialidades desta comunidade.
Prefeitura Municipal, juntamente com a ONG, promove o conhecimento e a
integração entre a comunidade indígena e os outros cidadãos do município. Colabora
com a ONG na promoção de serviços educativos e sociais para os adultos, e favorece
indicações importantes para a promoção da comunidade indígena no município.

3.4.8 Anexos
Grade da M atriz Lógica do Projeto (anexo 1) apresentanda no final deste livro.

3.5 Considerações finais

De forma genérica, considerando a natureza e a gestão de projetos sociais, um
projeto que prioriza o controle estreito de seus dados, provavelmente tenderá à
construção de um conjunto complexo de indicadores, priorizando indicadores de tipo
quantitativo, detalhados e controlados. De forma oposta, um projeto que se baseia em
sensibilização e aprendizagem, mais comumente procura apoiar-se em poucos
indicadores, qualitativos, participativos, envolvendo a população-alvo em todas as
fases do projeto. Claramente, essas decisões não são as únicas a definir o tipo de
indicadores utilizados na avaliação de um projeto social. Falamos em orçamento
(budget), em tempo, em recursos disponíveis, em conhecimento da realidade, em
acesso a mesma, em fonte da proposta, entre outros.
Partindo do pressuposto de que um indicador é uma medida, podemos estabelecer
um valor esperado para o mesmo, sendo que as variações neste valor nos indicam que
algo necessita ser feito para avaliar causas, corrigir rotas, analisar razões para a
discrepância. Podemos afirmar, após nossa discussão no presente capítulo, que a
eleição ou construção de indicadores de desempenho é indispensável para a gestão de
projetos sociais. Todo o processo de realização, avaliação, tomada de decisões,
modificações nos rumos é baseado na análise dos indicadores propostos no
planejamento inicial do projeto. Os indicadores são bússolas que fornecem a direção a
seguir, sem os mesmos o direcionamento é intuitivo, sem precisão. É claro que, como
visto, os indicadores podem ser de diversos tipos, dependendo da diversidade de
projetos e objetivos, mas a busca por elementos que auxiliem em uma maior clareza de
rumos e resultados necessita ser um empenho de todos os tipos de projeto, sob risco
de estarmos utilizando recursos indevidamente ou levantando expectativas que não
podemos corresponder. Na realidade dos projetos sociais, com recursos escassos e
organizações que recebem críticas pelo desempenho e profissionalismo, este tipo de
efeito colateral pode ser um fator de desencorajamento aos financiamentos e, em
última análise, falta de credibilidade nas possibilidades de transformação da sociedade.

REFERÊNCIAS
BANCO MUNDIAL, Curso Líderes 2004. Matriz de marco lógico: uma ferramenta de elaboração de
projetos. Disponível em: <http://disaster-info.net/lideres>. Acesso em: 18 mar. 2012.
BRANDÃO, Maria de Fátima; TRÓCCOLI, Bartholomeu. Um modelo de avaliação de projeto de
inclusão digital e social: Casa Brasil. 2006. Disponível em: <http://br-ie.org>. Acesso em: 27 mar.
2012.
CARNEIRO, Margareth Fabiola dos Santos. Metodologia de gerenciamento de projetos. 2010.
Disponível em: <http://pmkb.com.br>. Acesso em: 28 mar. 2012.
COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis: Vozes, 2011.
CROCE ROSSA ITALIANA. LA ROCCA, Irene. 2007. Fare un progetto nel sociale: vade-mecum.
Disponível em: <http://cri.it/flex/cm/pages>. Acesso em: 08 mar. 2012.
RODRIGUES, Maria Cecília. Retorno econômico de projetos sociais corporativos: limites da
avaliação. 2010. Disponível em: <http://idis.org.br/bibliotec/artigos>. Acesso em: 25 mar. 2012.
RUGGERI, Renê. Gerenciamento de projetos no terceiro setor. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
______. Definindo o ciclo de vida dos projetos: utilizando e diferenciando fases e etapas. 2011.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 28 mar. 2012.
TERRIBILI FILHO, Armando. A escolha de indicadores de projeto. 2009. Disponível em:
<http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.php?id=861>. Acesso em 29 mar 2012.
VALARELLI, Leandro Lamas. Indicadores de resultados de projetos sociais. Disponível em:
<http://www.fcm.unicamp.br>. Acesso em: 29 mar. 2012.
ZAKARIA, Fareed. O mundo pós-americano. São Paulo: Companhia das Letras, 2008.

Este capítulo foi elaborado por Maria Beatriz Rodrigues.

1. Doutrina econômica de John Maynard Keynes (1883-1946), considerado o pai da macroeconomia.

2. Termo cunhado por Antoine Van Agtmael, em seu livro “ The emerging markets century” (2007), onde
prospectou que as novas multinacionais seriam empresas de países como Brasil, Rússia, China, entre
outros.
3. Fordismo é um sistema de organização da produção e do trabalho, idealizado por Henry Ford (1863-
1947), empresário do setor automobilístico, que utilizou e desenvolveu a linha de montagem. Esse
sistema, que fixou o trabalhador em seu posto de trabalho, é considerado o símbolo da produção em massa.
4. Stakeholders são indivíduos ou grupos, que podem afetar as operações de uma organização, ou serem
afetados pelas mesmas, como, por exemplo, público interno, consumidores, comunidade, governos,
 fornecedores, sindicatos etc.
5. Shareholders são os acionistas das organizações.
 CAPÍTULO 4
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

Este capítulo está organizado em tópicos que discutem (a) razões para o crescente
interesse por projetos em empresas, de diferentes setores da sociedade e com diferentes
critérios de avaliação, onde buscamos entender diferenças e pontos de contato entre
avaliações de projetos empresarias (P E) e projetos sociais (P S); (b) tipos de avaliação
específica para projetos sociais, onde examinamos alguns critérios e fatores
condicionantes das avaliações de P S. Corremos o risco de repetir temáticas abordadas no
capítulo anterior, mas como já explicitado, as fases de um projeto são estreitamente
relacionadas, e essa é uma verdade quando consideramos as relações entre a construção ou
eleição de um sistema de indicadores e a avaliação propriamente dita.

4.1 Introdução
Os executores de projetos sociais são frequentemente criticados por falta de
profissionalismo, por amadorismo, principalmente nas fases de avaliação e prestação
de contas. Essas críticas são dirigidas, em especial, a organizações do terceiro setor
que, como reação, têm-se aproximado de organizações do segundo setor, para
benchmarking de suas metodologias de gerenciamento de projetos. A avaliação é uma
etapa que, se bem conduzida, aponta carências do projeto, tais como objetivos pouco
claros e difíceis de mensurar, falta de rigor metodológico, utilização de métodos de
coleta de informações ou avaliação pouco confiáveis.
Como afirmamos no capítulo anterior, os projetos sociais têm características que os
distinguem de outros projetos e isso pode estar na base da “inabilidade” em avaliar o
atingimento de objetivos, de usar adequadamente recursos, de alcançar a efetividade
das propostas etc. Existe uma resistência nos executores de projetos sociais em
utilizar metodologias de avaliação e gestão de projetos de áreas mais técnicas, como
engenharia e TI. As justificativas para essa resistência vão desde a natureza dos
projetos sociais, que envolvem uma participação maior das populações envolvidas,
uma aproximação afetiva com culturas e valores dessas populações, até as
características dos indicadores utilizados para a avaliação dos projetos sociais:
intangíveis, qualitativos, indiretos etc.
Este capítulo busca aproximar as metodologias de avaliação de projetos realizadas
nas organizações privadas, com fins lucrativos, e a prática de projetos sociais. É
importante salientar, como já mencionado no capítulo sobre indicadores, que os
projetos sociais não são exclusividade das empresas do terceiro setor, e diferentes
organizações privadas, governamentais, com ou sem fins lucrativos, propõem projetos
sociais e enfrentam dificuldades semelhantes no item avaliação. Considerando o caso
específico do segundo setor, as organizações estão mais habituadas a realizar projetos
de tipo técnico, com metodologias consagradas, mas no caso de seus investimentos em
projetos sociais, podem também encontrar dificuldades para transferir essas
metodologias para a avaliação de resultados.
Este capítulo tenta enfrentar essa difícil tarefa, examinando algumas metodologias
correntes na gestão de projetos, associando-as aos requisitos dos projetos sociais.
Para tanto, não podemos deixar de considerar algumas importantes diferenças entre
projetos sociais (PS) e projetos empresariais (PE), que alteram seus ciclos de vida e
suas gestões. A primeira distinção a ser feita é que nos PS não são previstos produtos
ou serviços a serem lançados no mercado consumidor, o que um PS entrega é um
produto ou serviço de utilidade pública, como saneamento, educação, conscientização.
Os resultados obtidos pelos PS são de difícil quantificação econômico-financeira,
sendo que a avaliação de retorno se dá por meio de indicadores de satisfação de uma
necessidade social. Quanto aos fundos de financiamento para os projetos, em um PE
geralmente os recursos provêm da própria empresa executora, enquanto um PS busca
financiamento de outras fontes e agências fomentadoras, inclusive de empresas com
fins lucrativos. No caso dos PE, o ciclo de vida é mais curto, pois o resultado do
projeto passa rapidamente para a fase seguinte de produção, comercialização ou
utilização do bem ou serviço; já no caso dos PS, os seus produtos ou passam a fazer
parte do portfólio de serviços da organização ou são disseminados como tecnologia de
intervenção social para outras organizações que atuam no mesmo setor (M ARINO;
CANCELLIER, 2010, p. 2).

4.2 Algumas razões para o crescente interesse por projetos em

organizações
Terribili Filho (2009) no início de seu artigo, sobre escolha de indicadores para
desempenho de projetos, lança esse desafio: que razões estariam levando cada vez
mais empresas a adotarem gestão de projetos? Entre outras razões, o autor refere a
significativa mudança de metodologias, comparando técnicas atuais com as utilizadas
no passado, para o tratamento das inovações nas organizações. A gestão de projetos,
como aplicada atualmente, baseia-se na ideia de finitude, de um espaço definido de
tempo, em que um produto ou serviço deve ser gerado com um orçamento
precisamente definido. Existe clareza com relação ao que deve ser produzido e
entregue (deliverable), em um período de tempo e custos definidos. Na abordagem
anterior, por não terem clareza das etapas e do ciclo de vida de um projeto, as
organizações executavam planos intermináveis, com erros na previsão de tempos e de
recursos, impossibilitando a eleição de critérios de avaliação aceitáveis. Sem dizer, que
a avaliação final era quase que exclusivamente baseada em cálculos de custo-benefício,
impedindo a organização de obter outras fontes de dados importantes ao
desenvolvimento ou correção de seus projetos.
Segundo o mesmo autor, atualmente as organizações utilizam projetos como táticas
para atingimento de seus objetivos estratégicos, criando estruturas adequadas e
profissionais à projetação. Existe um alinhamento maior entre as razões para investir
em um projeto e sua inteira execução. Além disso, foram desenvolvidas outras
metodologias e aperfeiçoados indicadores de avaliação de projetos, o autor cita alguns
deles, como CPI (Cost Performance Index, Índice de desempenho de custos), SPI
(Schedule Performance Index, Índice de desempenho do cronograma) e ROI (Return of
Investment, Retorno de investimento), que complementam e enriquecem a avaliação de
custo-benefício. Esses indicadores não esgotam as possibilidades de critérios para
avaliação de projetos, pois existem muitos outros que servem para diferentes
estratégias e metodologias.
Jaeger Neto (2012) corrobora a visão anterior e reconhece a dificuldade de associar
indicadores tradicionais de medição de valor, com outros que possam expressar os
benefícios não financeiros ou intangíveis. Os métodos tradicionais de medição de valor
na gestão de projetos enfocam termos financeiros e de eficiência, como tempo, custo,
escopo, e são condicionados ao retorno financeiro sobre o investimento. A esse ponto,
o autor cita o ROI em suas diferentes formas de cálculo, como um método para avaliar
o impacto da gestão de projetos em uma organização, mas que não consegue captar e
avaliar os benefícios indiretos, ou não financeiros de um projeto. Além disso, o ROI é
um indicador que foi criado para avaliar investimentos em um ambiente de produção
em massa, diferentemente do ambiente mais flexível e dinâmico das empresas atuais. O
autor cita também o BSC (Balanced Scorecard) projetado para medir
multidimensionalmente a gestão organizacional, sugerindo outros indicadores que
podem ser levados em conta na avaliação, para contrastar uma perspectiva
essencialmente financeira.
 O BSC é uma metodologia desenvolvida em 1992, por Kaplan e Norton,
professores da Harvard Bussiness School. Esta metodologia, a fim de controlar as
possíveis razões para a não concretização dos objetivos estratégicos de uma
organização, prevê quatro perspectivas para a avaliação do desempenho de uma
organização: financeira, clientes, inovação e aprendizagem, processos internos. Em
cada uma das perspectivas, são avaliados indicadores de desempenho, tais como:
objetivos, medidas, metas e iniciativas. A posse de todos esses dados permite uma
maior integração entre as diferentes perspectivas e o entendimento do quanto eles se
afetam mutuamente. Os indicadores de desempenho buscam a maximização de
resultados nas quatro perspectivas da estratégia organizacional.
Armani (2000) define quatro tipos de indicadores a serem considerados em gestão
de projetos: impacto, efetividade, desempenho e operacionais. Alguns destes já foram
examinados no capítulo anterior. Em poucas palavras, o impacto leva em conta as
relações entre objetivos do projeto e resultados de longo prazo; o de efetividade, os
resultados alcançados em relação a um período determinado de tempo; o desempenho,
se os resultados foram atingidos, utilizando-se, por exemplo, indicadores de avaliação
como ROI, CPI e SPI; os operacionais, que são ferramentas para monitorar o dia a dia
dos projetos, como CPI e SPI.
Ruggeri (2011), considerando as diferenças entre avaliações de PE e PS, propõe um
alinhamento terminológico para aproximar esses diferentes tipos de gestão de
projetos. O autor examina as semelhanças e diferenças entre o que chama de empresas
mercantis e empresas com interesse social, ou do terceiro setor. Reconhece certas
críticas feitas pelos gestores de projetos sociais com relação ao tecnicismo da gestão
de projetos de empresas em geral, mas, ao mesmo tempo, adverte para o excessivo
“participacionismo”, que pode comprometer a tomada de decisões e a utilização de
técnicas mais avançadas de planejamento e acompanhamento dos projetos. “Não se
pode negar que as teorias desenvolvidas em Administração sejam desenvolvidas com
foco em organizações mercantis, mas isso não significa que sejam teorias inválidas
para outros tipos de aplicações em outras organizações” (p. 93).
Examinadas as opiniões de alguns autores, não pretendemos utilizar as
características específicas da gestão de PE e PS com o único intuito de afirmar que
uma é mais avançada do que a outra, que as decisões são mais ágeis ou efetivas em um
ou em outro tipo, porque a discussão seria muito simplória se fosse baseada nestas
concepções. A importância da discussão recai exatamente nas diferenças entre um tipo
e outro de gestão de projetos e o quanto essas diferenças podem contribuir para o
aprimoramento de ambos. A seguir, examinamos as características da avaliação de
projetos sociais.

4.3 Tipos de avaliação de projetos sociais

Como vimos anteriormente, as avaliações não se processam da mesma forma para
os diferentes tipos de projeto, assim como não são iguais os indicadores utilizados
para medir a eficiência dos resultados obtidos. Alguns fatores que definem as
diferenças entre sistemas de avaliação podem ser tempo, objetivos, natureza, fonte,
entre outros. Para discutir diferentes fatores que interferem na avaliação de projetos
sociais, utilizamos a tipologia proposta por Cohen e Franco (2011).
Com relação ao tempo em que um projeto é realizado e aos objetivos que se propõe,
as avaliações podem ser:
a. Avaliação ex-ante. Provê critérios racionais para decidir se um projeto deve ou
não ser implementado. É realizada durante a fase de projetação e, muitas vezes,
serve como argumento para fund raising. Direciona o projeto para a sua
eficiência, para o atingimento de seus objetivos. As metodologias que auxiliam a
avaliação ex-ante são análise do custo-benefício, adequada para projetos
econômicos, e a análise custo-efetividade, para projetos sociais.
b. Avaliação ex-post. Realizada em ambas as situações, quando o projeto está em
andamento (alguns autores chamam de avaliação in itinere), ou no período de
conclusão do projeto. No primeiro caso, a avaliação dos resultados atingidos até
o momento conduz a uma decisão do tipo qualitativo: continuar ou não com o
projeto. No caso de decidir por continuar, a avaliação leva a outra decisão, de
tipo quantitativo, de manter a formulação original ou introduzir modificações no
projeto original.
No caso dos projetos concluídos, a decisão qualitativa refere-se à
possibilidade de replicação futura da experiência realizada. A decisão de replicar
ou não é baseada na avaliação dos benefícios gerados pelo projeto × custos. Se a
resposta é positiva, existem duas alternativas para serem avaliadas
quantitativamente: se a réplica obedecerá a mesma formulação original, por ser
mais eficiente, ou se deve ser reprogramada para melhorar os resultados.
Em uma avaliação ex-post, sua dimensão temporal, além de permitir
diferenciar as fases de andamento e de conclusão do projeto, como antes vistas,
possibilita também avaliar a eficiência operacional ou impacto.
c. Avaliação de processos. Realizada durante a implementação, busca detectar
 dificuldades das operações do projeto, para evitar custos decorrentes de
ineficiência. É uma avaliação periódica e não um balanço final. Difere-se da
retroalimentação, que deve ocorrer durante todo o ciclo de vida, e é feita com o
propósito específico de medir a eficiência das operações de um projeto.
d. Avaliação de impacto. Busca determinar em que medida os objetivos do projeto
foram alcançados e também seus possíveis efeitos secundários, ou seja, efeitos
que não foram previstos no planejamento do projeto.
A avaliação de processos serve para decidir o futuro de um projeto, por meio de
correções ou adequações necessárias, enquanto a avaliação de impacto baseia-se no
passado de um projeto, no que já aconteceu, como aconteceu e possíveis razões para o
que aconteceu. A avaliação de processos afeta a vida cotidiana e operacional de um
projeto, enquanto a de impacto vai além do ciclo de vida do projeto, pois o avalia após
seu término, se deve ser continuado, se pode ser replicado ou utilizado em outros
contextos. Provendo resultados operacionais, a avaliação de processos geralmente
interessa aos colaboradores de um projeto, aos profissionais que o realizam, enquanto
a de impacto envolve decisões políticas, de outras esferas de autoridade, para definir
orientações futuras e estratégicas (COHEN; FRANCO, 2011, p. 108-110).
Se considerarmos quem realiza a avaliação, teremos (COHEN; FRANCO, 2011, p.
111-114):
e. Avaliação externa. Realizada por organizações ou pessoas que não pertencem a
organização que conduz o projeto. São geralmente avaliadores experientes, que
têm conhecimento suficiente do campo de aplicação do projeto, que podem
comparar os resultados obtidos com experiências e soluções semelhantes
encontradas em outros contextos. Porém, a avaliação externa recebe críticas por
falta de conhecimento mais profundo de especificidades do projeto, tendendo a
concentrar-se na metodologia de avaliação. Seria uma avaliação mais técnica,
mais “fria”, baseada em critérios preestabelecidos e nem sempre aplicáveis a
todos os contextos e projetos.
f. Avaliação interna. Realizada pela organização gestora do projeto. É considerada
positiva devido ao conhecimento que o avaliador tem do processo e das
especificidades do projeto. Esse tipo de avaliação também evitaria a postura
defensiva que normalmente provoca um examinador externo. Pressupõe maior
cooperação interna e adesão ao exame e análise dos processos e resultados, que
seriam percebidos mais como uma experiência de aprendizagem do que de
crítica. Por outro lado, é considerada menos objetiva, pois envolve conflitos de
 interesses, sendo o avaliado também avaliador. Essa nem sempre é uma verdade,
pois em projetos grandes, a(s) pessoa(s) responsável(is) pela avaliação não
necessariamente tiveram envolvimento com todas as atividades e operações do
projeto, podendo manter maior isenção na avaliação. De qualquer forma, as
avaliações internas incorrem no risco de que o envolvimento com o projeto
impeça que certas distorções ou problemas de eficiência sejam percebidos.
g. Avaliação mista. Associa as avaliações interna e externa, tentando obter o
“melhor de dois mundos” e superar certas dificuldades aqui elencadas. O
avaliador externo trabalha em sinergia com os membros do projeto durante a fase
de avaliação.
h. Avaliação participativa. Envolve a população-objeto do projeto. M uito
utilizada em projetos menores, porque tenta aproximar avaliador e beneficiários,
o que pode ser difícil em propostas maiores. Com frequência, a avaliação
participativa é parte de uma estratégia de projeto que já contou com a
participação da população-objeto, desde seu planejamento, execução e
operações. M esmo em projetos em que a estratégia é outra, que não utilizam a
participação dos beneficiários em toda a extensão do projeto, a avaliação pode
envolver algum tipo de participação comunitária, para a geração de dados
adicionais úteis à avaliação de resultados.

Outro fator que condiciona o tipo de avaliação escolhida é a dimensão, ou escala dos
projetos, o que significa que a avaliação de projetos grandes difere em vários aspectos
da avaliação de projetos pequenos ou menores. O tamanho do projeto é decorrente do
número de pessoas envolvidas em sua execução (grupo executor), de seus objetivos de
mudança (população-alvo), assim como dos recursos envolvidos (materiais, humanos
e financeiros).
A estratégia de avaliação em projetos grandes é analítica e objetiva. A avaliação
pode ser parcial, realizada em todas as etapas da execução do projeto, para medir
objetivos intermediários (transversais), objetivos específicos (longitudinais e
transversais), para avaliar a articulação dos diversos processos (diagnóstico,
implementação, execução etc.), para medir o grau de eficiência administrativa da
organização na execução do projeto. Nos projetos pequenos, por outro lado, a
estratégia de avaliação é geralmente qualitativa, de análise compreensiva da situação do
projeto.
A lógica da avaliação em projetos grandes é principalmente dedutiva, onde os
objetivos do projeto são dados por um modelo de causalidade e são expressos por
meio de hipóteses. A avaliação das hipóteses exige a construção de variáveis e
indicadores para verificar o quanto o projeto atingiu seus objetivos. Em projetos
pequenos, a lógica avaliativa é indutiva, realizada a partir da observação da realidade e
da consideração de hipóteses genéricas, podendo ser construídas ou modificadas a
posteriore (COHEN; FRANCO, 2011, p. 115-116).
Em termos gerais, para avaliar um projeto devemos levar em consideração: o
universo do estudo, as unidades de análise, as hipóteses, o modelo de amostra, o plano
de análise, o contexto, os instrumentos de coleta de dados, e os métodos de análise dos
dados. Novamente percebemos a interelação entre as diversas fases, principalmente
para entender que avaliação não é algo feito somente ao final do projeto.

4.4 Considerações finais

Para concluir, usamos as palavras dos próprios autores, que nos confirmam que a
avaliação de projetos não é um tema passível de ser discutido somente por meio de
métodos ou técnicas. Como examinado ao longo deste capítulo, a prática de avaliação
mais criteriosa tem crescido em projetos sociais e em empresas do terceiro setor, onde
era mais precária, mas ainda necessita ser aprimorada, seja através de benchmarking
com empresas do segundo setor, seja por meio da criação de metodologias mais de
acordo com as necessidades dos projetos sociais.
“O que é avaliar? Necessariamente se chega à questão: para que se avalia? Avalia-
se para escolher racionalmente entre projetos alternativos ou entre diferentes opções
para executar o mesmo projeto, e desta maneira, incrementar sua eficácia e eficiência.
M as a formulação, conteúdo, metodologia e tipos de análise vão depender daqueles
que forem os destinatários dos resultados e da avaliação” (COHEN; FRANCO, 2011,
p. 117).

REFERÊNCIAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para a elaboração e gestão de projetos
sociais. Porto Alegre: Tomo, 2000.
BRANDÃO, Maria de Fátima; TRÓCCOLI, Bartholomeu. Um modelo de avaliação de projeto de
inclusão digital e social: Casa Brasil. 2006. Disponível em: <http://br-ie.org>. Acesso em: 27 mar.
2012.
Carneiro, Margareth Fabiola dos Santos. Metodologia de gerenciamento de projetos. 2010.
Disponível em: <http://pmkb.com.br.> Acesso em: 28 mar. 2012.
COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis: Vozes, 2011.
Croce Rossa Italiana. LA ROCCA, Irene. Fare un progetto nel sociale: vademecum. 2007.
Disponível em: http://cri.it/flex/cm/pages>. Acesso em: 08 mar. 2012.
JAEGER NETO, José I. Qual o valor das iniciativas de gestão de projetos? 2012. Diponível em:
<http://www.administradores.com.br>. Acesso em 28 mar. 2012.
MARINO, Eduardo; CANCELLIER, Everton L. P. Ciclo de vida de projetos sociais. 2010.
Disponível em: <http://construindoredes.org.br>. Acesso em: 18 mar. 2012.
RUGGERI, Renê. Gerenciamento de projetos no terceiro setor. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
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Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 28 mar. 2012.
TERRIBILI FILHO, Armando. A escolha de indicadores de projeto. 2009. Disponível em:
<http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.php?id=861>. Acesso em: 29 mar. 2012.

Este capítulo foi elaborado por Maria Beatriz Rodrigues.

 CAPÍTULO 5
A INOVAÇÃO SOCIAL

Este capítulo repousa no paradoxo de que, apesar da amplitude dos problemas sociais e da
crescente preocupação com as falhas de mercado que geram desigualdades, os estudos
sobre inovação social ainda não representam parcela significativa das pesquisas
acadêmicas. O conjunto de abordagens, metodologias e práticas ainda não constitui um
corpo consolidado de conhecimentos e não há uma teoria que lhes dê suporte. Assim,
busca-se aprofundar o entendimento sobre como se processa a gestão de inovações
sociais, numa tentativa preliminar de contribuir para o estabelecimento de marcos teóricos
e referenciais sobre o tema. A premissa fundamental que norteia este capítulo é de que a
gestão da inovação social se diferencia da gestão tecnológica e sua condução requer
modelos distintos dos tradicionais modelos desenvolvidos para a gestão tecnológica.
P artindo-se da suposição de que a inovação social possui características próprias – em
função de o processo ser conduzido através de uma constante interação entre
desenvolvedores e beneficiários – procura-se aqui apresentar três focos principais − o
empreendedorismo social, as organizações e os movimentos sociais − no entorno dos
quais tendem a se alinhar as pesquisas sobre o tema. O corte proposto se refere aos
arranjos ou aos meios de ação e de aglutinação de recursos utilizados por diferentes
atores, permitindo o entendimento das mudanças geradas pela inovação social através dos
três focos distintos: indivíduos, organizações e movimentos.

5.1 Introdução
A inovação se tornou tema obrigatório nas discussões sobre competitividade e
desenvolvimento econômico. Ainda mais, como sinônimo de novidade, aparece na
mídia em anúncios publicados em jornais e revistas, em outdoors e em veículos
eletrônicos. A vulgarização do termo o afastou do significado inicialmente estabelecido
por Joseph Schumpeter e que até hoje serve como conceito básico na maioria dos
estudos acadêmicos sobre o tema – de que a inovação se vincula à geração de valor
econômico. No Brasil, particularmente, os estudos sobre a gestão da inovação têm
seguido fundamentalmente os ditames schumpeterianos. De fato, Schumpeter se
revela como um dos autores mais citados pelos pesquisadores (BIGNETTI et al.,
2008), principalmente nas ciências sociais aplicadas. Embora ocorra uma expansão do
conceito de inovação, abrangendo, por exemplo, inovações organizacionais e de
mercado, a massiva concentração dos estudos acadêmicos se dá na tradicional inovação
tecnológica, de processos e produtos. Sem dúvida, o avanço da economia globalizada
obriga as empresas a inovar constantemente, e as pesquisas acadêmicas sobre inovação
buscam justamente analisar o fenômeno e entender como as empresas se mantêm
competitivas. Uma avaliação realizada em artigos apresentados durante três anos na
área de Gestão da Tecnologia e Inovação do Encontro Nacional da Associação
Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD), por exemplo,
mostrou a predominância de quatro temas: organização e inovação; pesquisa e
desenvolvimento; relações interorganizacionais; e inovação em serviços (BIGNETTI,
2006).
Paralelamente à economia global, entretanto, a economia social avança aos saltos,
uma vez que as estruturas existentes e as políticas estabelecidas se mostram
insatisfatórias na eliminação dos mais prementes problemas dos tempos atuais, como
as desigualdades sociais, as questões da sustentabilidade, as mudanças climáticas e a
epidemia mundial de doenças crônicas (M URRAY et al., 2010). Os exemplos de
iniciativas de apoio a comunidades carentes são incontáveis, mas os resultados, em
face da escassez de recursos e da grandeza do problema, ainda são modestos. Ações
voluntárias, grupos de ação social, iniciativas na economia solidária, ONGs, e tantos
outros, proliferam e casos de sucesso, a maioria em pequena escala, são reportados na
mídia. Programas oficiais de combate ao analfabetismo, à fome, às drogas e às doenças
crônicas têm mitigado o sofrimento das populações necessitadas. M ovimentos sociais
procuram preencher lacunas deixadas pela retração ou pela inação do Estado.
Evidentemente, a complexidade dos problemas acumulados por décadas de
marginalização possui inúmeras causas e poucas soluções. A inovação social surge,
assim, como uma das formas de se buscar alternativas viáveis para o futuro da
sociedade humana.
O paradoxo que se estabelece é que, apesar da amplitude dos problemas e da
crescente preocupação com as falhas de mercado que geram desigualdades, os estudos
sobre inovação social ainda não representam parcela significativa das pesquisas
acadêmicas e o conjunto de abordagens, metodologias e práticas ainda não se constitui
um corpo consolidado de conhecimentos. O presente texto procura ser uma tentativa
preliminar de aprofundar o entendimento sobre como se processa a gestão de
inovações sociais, contribuindo, assim, para o estabelecimento de marcos teóricos e
referenciais sobre o tema.
A inovação social é aqui definida como o resultado do conhecimento aplicado a
necessidades sociais através da participação e da cooperação de todos os atores
envolvidos, gerando soluções novas e duradouras para grupos sociais, comunidades ou
para a sociedade em geral.
A premissa fundamental neste texto é de que a gestão da inovação social se
diferencia da gestão tecnológica e sua condução requer modelos distintos dos
tradicionais modelos desenvolvidos para a gestão tecnológica. Analisam-se aqui três
focos principais das pesquisas sobre inovação social: o empreendedorismo social, as
organizações e os movimentos sociais. Da mesma forma, entende-se que metodologias
de pesquisa específicas devem ser adotadas de modo que se contemplem as
particularidades inerentes ao processo de inovação social.
Algumas observações iniciais são necessárias. Em primeiro lugar, busca-se entender
a forma como o processo de inovação social se desenvolve. A literatura discutida
aponta para um processo de constante relação entre desenvolvedores e beneficiários,
numa construção social resultante da interação entre os atores participantes. Assim, a
descrição de como surgem as ideias, como se dá a interação, quais as controvérsias que
resultam e como elas são resolvidas propicia o surgimento de aspectos importantes do
processo de inovação social.
Em segundo lugar, empregam-se os termos empreendedores e gestores para
caracterizar atores de natureza distinta. Os empreendedores são entendidos como
indivíduos visionários, enérgicos e resilientes que, a partir de uma ideia ou de um ideal,
desenvolvem por iniciativa própria e por esforço inicial pessoal projetos sociais
relevantes. Os gestores, mesmo possuindo muitas vezes essas mesmas características
pessoais, partem de um arranjo organizacional já estabelecido e, em geral, condicionam
suas ações às restrições estruturais e funcionais a eles impostas.
Em terceiro lugar, partindo-se da premissa de que a inovação social possui
características próprias – em função de o processo ser conduzido por meio de uma
constante interação entre desenvolvedores e beneficiários – são apresentados três
focos principais no entorno dos quais tendem a se alinhar as pesquisas sobre o tema: o
empreendedorismo social, as organizações sociais e os movimentos sociais
(M ULGAN et al., 2007).
Este capítulo está estruturado da seguinte forma. Inicialmente, apresentamos como
evoluiu o conceito de inovação, o significado tradicional atribuído a ela e algumas das
definições de inovação social encontradas na literatura A seguir, são levantados alguns
pontos distintivos entre inovação tecnológica e inovação social. Procede-se, depois, a
um apanhado da literatura que trata do tema inovação social e ilustram-se diferentes
formas de abordagem encontradas na literatura. Finalmente, analisam-se os três focos
antes citados, trazendo os principais autores encontrados na literatura que discutem
cada um deles.
5.2 A evolução do conceito de inovação social
Tradicionalmente, a inovação tem sido vinculada ao ganho econômico e à geração do
lucro. Os estudos sobre o tema, em geral, partem das concepções schumpeterianas de
que “novas combinações” permitem a obtenção de lucros extraordinários. No seu
clássico Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung (Teoria do Desenvolvimento
Econômico), lançado em 1912, Joseph A. Schumpeter estipulava que o
desenvolvimento é definido por essas novas combinações, englobando cinco situações
(SCHUM PETER, 1985, p. 48):

introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade de um bem;

introdução de um novo método de produção no ramo específico da indústria
de transformação;
abertura de um novo mercado em que a empresa ainda não tenha entrado;
conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de um bem
semimanufaturado;
estabelecimento de uma nova organização de qualquer setor industrial, como a
criação de um monopólio.
A inovação viria a ser entendida, a partir de então, como a forma inédita de fazer as
combinações gerando resultado econômico. Ao longo do tempo, e após Schumpeter,
proliferaram as definições de inovação, com autores distintos ampliando ou
restringindo o conceito originalmente desenvolvido por ele. Por exemplo, os estudos
do M IS, em M innesota, se basearam na definição da inovação como um processo que
envolve geração, adoção, implementação e incorporação de novas ideias, práticas ou
artefatos dentro da organização (VAN DE VEN et al.,1989). Uma extensa definição é
proposta por M cFadzean et al. (2005, p. 3): a inovação é um processo que fornece
valor adicionado e um nível de novidade para a organização e para seus fornecedores e
clientes através do desenvolvimento de novos procedimentos, soluções, produtos e
serviços e também de novos métodos de comercialização. Outro exemplo é a definição
dada por Byrd e Brown (2003), que consideram a inovação como a combinação entre a
criatividade e a tomada de risco.
As inovações ditas tecnológicas, envolvendo fundamentalmente as duas primeiras
situações preconizadas por Schumpeter − a introdução de um novo bem ou de uma
nova qualidade de um bem e a introdução de um novo método de produção no ramo
específico da indústria de transformação − mereceram especial atenção nos últimos
quarenta anos por parte dos estudos acadêmicos.
Atualmente, observa-se uma ampliação do conceito de inovação, saindo da inovação
tecnológica de processo e de produto para a inovação organizacional e administrativa e
também para a inovação de mercado ou de marketing (OCDE, 1997). Por exemplo, em
recente estudo, uma tentativa de análise dos artigos apresentados durante três anos na
área de Gestão da Tecnologia e Inovação do EnANPAD mostrou a predominância de
quatro temas centrais: organização e inovação; estudos sobre pesquisa e
desenvolvimento; relações interorganizacionais; e inovação em serviços (BIGNETTI,
2006).
Tendo se tornado uma palavra da moda, a inovação abriu espaços em outras
disciplinas e incorporou significados que a tornaram mais abrangente e sistêmica.
Assim, por exemplo, concepções sobre a estreita vinculação entre inovação e design
estratégico se tornaram evidentes e produziram resultados significativos (M ANZINI,
2008). Do mesmo modo, as inovações em serviços adquiriram relevância e se
apresentam como um campo de crescente interesse.
Ainda mais recentemente, começam a se multiplicar no mundo as pesquisas sobre
uma nova forma de inovação, a inovação social (CLOUTIER, 2003; DEES et al.,
2004; M ULGAN et al., 2007; M OULAERT et al., 2007; SANTOS, 2009). Nos
Estados Unidos, por exemplo, as universidades de Stanford, Harvard e Brown, para
citar apenas algumas, têm desenvolvido programas de pesquisa e cursos específicos
sobre o tema. No Canadá, as atividades do Centre de recherche sur les innovations
sociales (CRISES) se apresentam como resultado de uma rede formada por
universidades do Québec que se vinculam através de projetos comuns. Na Europa, o
Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD), a Universidade de
Cambridge e iniciativas como o projeto Emerging User Demands for Sustainable
Solutions (EM UDE), o Consumer Citzenship Network, o Creative Communities for
Sustainable Lifestyles e o Inovation and Social Entrepreneurship In Social Services
(ISESS) igualmente fazem estudos e pesquisas e realizam ações de caráter social.
No Brasil, da mesma forma, poucas são ainda as iniciativas voltadas aos estudos
sobre gestão da inovação social. Uma pesquisa realizada pelo autor nos anais do
principal encontro do EnANPAD revelou haver, nos últimos cinco anos, apenas dois
trabalhos se referindo especificamente ao termo inovação social. É de se ressaltar, no
entanto, o trabalho realizado pelo Instituto de Tecnologia Social (ITS), que forma uma
rede de estudos e de ações apoiada pela Secretaria Nacional de Economia Solidária do
M inistério do Trabalho e pela Secretaria de Ciência e Tecnologia para a Inclusão Social
do M inistério da Ciência e Tecnologia. Recentemente, realizou-se em Curitiba a
Conferência Internacional de Cidades Inovadoras, CICI 2010, reunindo pesquisadores
de várias partes do mundo.
Uma análise da literatura confirma não haver um consenso sobre a definição de
inovação social e sobre a sua abrangência. Em realidade, é possível afirmar-se que o
tema é menos conhecido se comparado com a vasta literatura existente sobre a
inovação tomada no seu sentido mais amplo. M ulgan e seus colaboradores (2007)
afirmam que uma pesquisa extensiva por eles realizada não encontrou apreciações
consistentes, nem bases de dados ou análises longitudinais sobre o tema, constatando
que alguns estudos repousam até mesmo em histórias, anedotas e palpites. Ainda
mais, indicam que há poucas instituições propensas a financiar estudos sobre inovação
social (M ULGAN et al., 2007, p.5).
A busca de uma definição consolidada de inovação social e, principalmente, do seu
objeto de estudo − entre os diferentes autores e as diferentes instituições − resulta,
portanto, num aglomerado de conceitos, alguns particulares, outros gerais, que induz o
pesquisador a vagar por caminhos fluidos e tortuosos. Desde as primeiras definições
estabelecidas em 1970 por pioneiros nos estudos da inovação social, como James B.
Taylor e Dennis Gabor (CLOUTIER, 2003), a inovação social tem passado por várias
formulações. O Quadro 4 ilustra algumas das definições encontradas na literatura.

Quadro 4 – Definições de inovação social, segundo diferentes autores e fontes

Autor
Taylor (1970)
Dagnino e Gomes (2000)
Cloutier (2003)
Standford Social Innovation
Review (2003)
Novy e Leubolt (2005)
Conceito
Formas aperfeiçoadas de ação, novas formas de fazer as coisas, novas
invenções sociais.
Conhecimento – intangível ou incorporado a pessoas ou
equipamentos, tácito ou codificado – que tem por objetivo o aumento
da efetividade dos processos, serviços e produtos relacionados à
satisfação das necessidades sociais.
Uma resposta nova, definida na ação e com efeito duradouro, para
uma situação social considerada insatisfatória, que busca o bem-estar
dos indivíduos e/ou comunidades.
O processo de inventar, garantir apoio e implantar novas soluções
para problemas e necessidades sociais.
A inovação social deriva principalmente de: satisfação de
necessidades humanas básicas; aumento de participação política de
grupos marginalizados; aumento na capacidade sociopolítica e no
acesso a recursos necessários para reforçar direitos que conduzam à
satisfação das necessidades humanas e à participação.

Rodrigues (2006)
Moulaert et al. (2007)
Mulgan et al. (2007)
Phills et al. (2008)
Pol e Ville (2009)
Murray et al. (2010)
Mudanças na forma como o indivíduo se reconhece no mundo e nas
expectativas recíprocas entre pessoas, decorrentes de abordagens,
práticas e intervenções.
Ferramenta para uma visão alternativa do desenvolvimento urbano,
focada na satisfação de necessidades humanas (e empowerment)
através da inovação nas relações no seio da vizinhança e da
governança comunitária.
Novas ideias que funcionam na satisfação de objetivos sociais;
atividades inovativas e serviços que são motivados pelo objetivo de
satisfazer necessidades sociais e que são predominantemente
desenvolvidas e difundidas através de organizações cujos propósitos
primários são sociais.
O propósito de buscar uma nova solução para um problema social
que é mais efetiva, eficiente, sustentável ou justa do que as soluções
existentes e para a qual o valor criado atinge principalmente a
sociedade como um todo e não indivíduos em particular.
Nova ideia que tem o potencial de melhorar a qualidade ou a
quantidade da vida.
Novas ideias (produtos, serviços e modelos) que, simultaneamente,
satisfazem necessidades sociais e criam novas relações ou
colaborações sociais. Em outras palavras, são inovações que, ao
mesmo tempo, são boas para a sociedade e aumentam a capacidade da
sociedade de agir.

Fonte: elaborado pelo autor.

A variedade das noções que hoje se estabelecem sobre a inovação social se vincula
ao fato de essas noções mostrarem como esse tipo de inovação procura beneficiar os
seres humanos antes de tudo, diferentemente das noções econômicas tradicionais
sobre inovação, voltadas fundamentalmente aos benefícios financeiros. Ao longo da
discussão neste capítulo, as características da inovação social merecerão atenção
especial no sentido de procurar tornar o conceito mais claro e melhor especificado.

5.3 As diferenças entre inovação tecnológica e inovação social

É possível fazer-se a transposição de algumas das noções vinculadas ao conceito
schumpeteriano de inovação, principalmente das inovações tecnológicas, para as
inovações sociais. Entretanto, há diversas diferenças dignas de nota. Se as concepções
schumpeterianas e neoschumpeterianas tradicionais se baseiam na ideia de resultado
econômico e de lucro, as inovações sociais se voltam, evidentemente e sem
tautologismos, para as questões sociais. É importante ressaltar que essa dicotomia não
representa incompatibilidade entre inovação tecnológica e inovação social, pois há
evidente permeabilidade entre ambas. Entretanto, ressaltam-se aqui alguns aspectos
distintivos.
Em primeiro lugar, e desviando-se da visão schumpeteriana, a questão do valor
aparece como essencial nessa distinção. Enquanto a inovação tecnológica trata da
apropriação de valor, a inovação social se volta para a criação de valor (M IZIK;
JACOBSON, 2003; SANTOS, 2009). De fato, as teorias econômicas partem de
pressupostos baseados no autointeresse dos atores econômicos, enquanto a inovação
social se volta para os interesses dos grupos sociais e da comunidade. A inovação
social, assim, se apresenta como uma resposta nova a uma situação social julgada não
satisfatória e visa ao bem-estar dos indivíduos e das coletividades através do
atendimento a necessidades como saúde, educação, trabalho, lazer, transporte e
turismo (CLOUTIER, 2003).
Em segundo lugar e na mesma linha, com relação à estratégia, é possível inferir-se
que, enquanto de um lado buscam-se vantagens competitivas, de outro o objetivo é
cooperar para resolver questões sociais (SANTOS, 2009). Assim, enfatizam-se as
estratégias de vinculação permanente e de cooperação intensa entre os atores
envolvidos no sentido de se obterem transformações sociais duradouras e de impacto,
que possam representar mudanças nas relações e nas condições sociais.
Uma terceira dimensão diferenciadora se refere ao locus da inovação. A inovação
tecnológica é centrada na empresa, mesmo em suas concepções fechada e aberta
(CHESBROUGH, 2006). Altos investimentos em P&D são destinados a gerar
inovações radicais e a promover o desenvolvimento de processos e produtos que
visam a estratégias de diferenciação no mercado. Em geral, a inovação social é voltada
para as ações comunitárias e, frequentemente, começa com esforços pequenos e locais,
pois os recursos de alavancagem são escassos (GOLDSM ITH, 2010).
Uma quarta diferença se relaciona ao processo de inovação. A inovação tecnológica
tem sido tratada como um processo que se desenvolve através de etapas sequenciais
definidas e controladas por ferramentas de gestão específicas. O stage-gate (COOPER
et al., 2002; COOPER et al., 2008) e o fuzzy front end (ZHANG; DOLL, 2001), por
exemplo, procuram estipular formas de geração e condução de ideias inovadoras. O
processo de inovação é gerenciado de dentro para fora, isto é, pela introdução de um
novo processo de produção, de um novo produto ou serviço dirigido ao mercado. Na
inovação social, por outro lado, o processo se desenvolve pela participação dos
beneficiários e dos atores da comunidade durante todo o projeto. Em outras palavras,
é um processo de construção social, de geração de soluções dependente da trajetória.
A concepção, o desenvolvimento e a aplicação estão intimamente imbricados e são
realizados através da relação e da cooperação entre todos os atores envolvidos.
Significa um processo de aprendizagem coletivo, que se baseia no potencial dos
indivíduos e dos grupos, que adquirem as capacidades necessárias para realizar as
transformações sociais (CLOUTIER, 2003). Ainda mais, permite a formação de novas
relações sociais e conduz a novas estruturas sociais.
Finalmente, uma quinta e essencial diferença repousa na difusão do conhecimento
gerado pela inovação. M ecanismos de proteção intelectual procuram impedir que uma
ideia ou uma tecnologia desenvolvida e aplicada por uma empresa possa ser copiada e
utilizada por concorrentes. As inovações tecnológicas, por representarem fatores
essenciais à competitividade, são de todas as formas blindadas de modo a permitir um
período de exclusividade e um prazo para a obtenção dos lucros extraordinários
preconizados por Schumpeter. As inovações sociais, no entanto, seguem mecanismos
de difusão que favorecem a replicação e a expansão dos resultados a outras
comunidades (SANTOS, 2010). Assim, a transposição de experiências de uma
comunidade a outra, ou entre organizações, é prática comum e alimentada por centros
de inovação social, por redes organizacionais e por diferentes fóruns de discussão de
ideias e de apresentação de casos. Para citar apenas um exemplo, a Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) criou, em abril de 2000, o LEED
Forum on Social Innovations, cujo principal objetivo é facilitar a transferência e a
disseminação internacional das melhores práticas e políticas em inovação social.
É importante ressaltar mais uma vez que, se a inovação tecnológica e a inovação
social possuem características distintivas, como apresentado, elas não representam
dois conjuntos mutuamente excludentes. Ao contrário, é indiscutível que muitas
inovações tecnológicas possuem caráter social e que inovações sociais podem lançar
mão da tecnologia, particularmente no emprego das chamadas tecnologias apropriadas
ou, mais amplamente, das tecnologias sociais. Discussões encontradas na literatura
comparam os dois conjuntos (POL; VILLE, 2009; DAGNINO et al., 2004), embora
sem conduzirem a um consenso sobre a relação entre ambos. Ainda mais, a união dos
conjuntos também não contempla o potencialmente amplo campo dos estudos sobre
inovação, como os estipulados pelo M anual de Oslo (OCDE, 1997). Pol e Ville
(2009), da mesma forma, citam as chamadas inovações intelectuais, que não seriam
nem inovações tecnológicas nem inovações sociais.
Como se observa das argumentações aqui expostas, a inovação social se distingue da
inovação tecnológica principalmente em função da finalidade, da estratégia, do lócus,
do processo de desenvolvimento e da difusão do conhecimento. A partir dessas
constatações, estabelece-se a proposição fundamental do presente artigo: a gestão da
inovação social se distingue da gestão tecnológica e sua condução requer modelos
distintos dos tradicionais modelos desenvolvidos para a gestão tecnológica. Da mesma
forma, para o estudo dessa gestão, metodologias específicas devem ser adotadas de
modo que se contemplem as particularidades do processo de inovação social.
Entretanto, discutir as principais diferenças apresentadas pela inovação social com
relação a outros tipos de inovação não parece ser suficiente para caracterizá-la de
forma completa quanto às suas características e particularidades. Por isso, procede-se
a seguir a uma breve apreciação sobre os principais aspectos ressaltados na literatura
que trata da inovação social.

5.4 Um apanhado da literatura sobre inovação social

Em publicação da The Young Foundation em conjunto com o National Endowment
for Science, Technology and the Arts (NESTA), M urray et al. (2010) justificam o
crescente interesse universal pela inovação social pelo fato de que as estruturas
existentes e as políticas estabelecidas se mostraram insatisfatórias na eliminação dos
mais prementes problemas dos tempos atuais, como as mudanças climáticas, a
epidemia mundial de doenças crônicas e as desigualdades sociais. Assim, surge uma
nova economia, que combina elementos da antiga economia e outros inéditos. As suas
características incluem o intensivo uso de redes e de relações, as difusas fronteiras
entre produção e consumo e o papel importante desempenhado pelos valores e pelas
missões. Em outra publicação (M URRAY et al., 2009), os mesmos autores mostram
que se processa uma proliferação de métodos, processos e práticas de inovação social,
listando 272 dessas iniciativas. Apesar disso, os estudos teóricos sobre inovação
social ainda não constituem um corpo sólido de conceitos, de teorias, de orientações
epistemológicas e de metodologias.
Nesse sentido, conforme anteriormente ressaltado, uma revisão da literatura sobre
inovação social indica haver diversos ângulos de abordagem e diferentes cortes
analíticos adotados na análise do tema. Uma passagem por alguns desses enfoques
permite verificar as convergências e as divergências entre eles e oferece uma ilustração
do domínio abrangido pelos estudos.
Uma primeira aproximação que discute características da inovação social foi
apresentada por Chambon et al. (1982), que indicaram quatro dimensões: sua forma,
seu processo de criação e implantação, seus atores e os objetivos de mudança que
busca atingir. Em grande parte, essas quatro dimensões estão embutidas nas
discussões apresentadas sobre as diferenças entre inovações tecnológicas e sociais
apresentadas anteriormente. No que diz respeito à forma, a inovação social tem a
característica de ser intangível ou imaterial, vinculando-se mais à ideia de “serviço” do
que de “produto”. O processo de criação e de implantação se ressalta através da
participação dos usuários no desenvolvimento, isto é, o usuário não é visto apenas
como o beneficiário, ou o cliente, mas como um participante efetivo ao longo do
processo. Com relação aos atores, a inovação social se desenvolve através de uma
diversidade de intervenientes, entre eles empreendedores sociais, agentes
governamentais, empresários e empresas, organizações não governamentais,
trabalhadores sociais, representantes da sociedade civil, movimentos, comunidades e
beneficiários. É interessante observar que os atores podem representar interesses
diversos e pontos de vista antagônicos, exigindo que o processo contemple a
conciliação e o ajustamento entre eles (BOUCHARD, 1997). Os objetivos a que se
propõe a inovação social se vinculam à resolução de problemas sociais, normalmente
deixados à margem pelas políticas públicas e pelas ações dos componentes da
sociedade em geral. Os objetivos podem varrer um grande espectro de ações, desde a
resposta a situações sociais insatisfatórias até o rearranjo dos papéis sociais e a
mudança das estruturas sociais (RODRIGUES, 2006; HEISCALA, 2007).
Uma segunda forma de encarar a inovação social é entendê-la como o resultado de
três dinâmicas que são inerentes ao seu desenvolvimento e a sua aplicação
(M ULGAN et al., 2007). A inovação social geralmente é o resultado de novas
combinações ou da hibridização de elementos existentes, e não da composição de
elementos integralmente novos. Além disso, a sua colocação em prática se dá
ultrap assando fronteiras organizacionais, setoriais ou disciplinares. Por fim, a
inovação social deixa como resultante novas relações sociais entre indivíduos e grupos
anteriormente separados, contribuindo para a difusão e a perpetuação da inovação e
alimentando novas soluções sociais. Este enfoque enfatiza o papel crítico
desenvolvido pelos “conectores” − empreendedores, “brokers” e instituições − que
unem pessoas, ideias, recursos e poder e cuja integração contribui para mudanças
duradouras (M ULGAN et al., 2007, p. 5).
É justamente sobre os resultados da inovação social, e a forma como se processa a
expansão de uma experiência bem-sucedida, que repousa uma terceira forma de estudar
a inovação social: como modelo organizacional, como programa ou como princípios
(DEES et al., 2004). Algumas inovações se difundem como modelo organizacional,
isto é, como uma eficiente estrutura de mobilização de pessoas e recursos voltada a
um objetivo comum. Outras se propagam como um programa, um conjunto integrado
de ações que servem a uma finalidade definida. Finalmente, há inovações que se
consolidam em termos de princípios, valores e formas gerais de ação sobre como servir
a um determinado propósito.
Os estudos realizados pelo CRISES, um centro que reúne mais de sessenta
pesquisadores, abordam a inovação social através de três eixos complementares:
território, condições de vida e trabalho e emprego. As pesquisas sobre inovação social
e território buscam analisar o papel dos atores sociais e suas práticas inovadoras no
âmbito local. Os estudos sobre inovação social e qualidade de vida se inclinam para a
melhoria das condições de emprego, renda, saúde, educação, segurança e moradia. Os
pesquisadores sobre trabalho e emprego atentam para as dimensões organizacionais e
institucionais que se relacionam com a regulação, a governança, o emprego e a
organização do trabalho (CRISES, 2010).
Uma abordagem semelhante é desenvolvida por Cloutier (2003), pesquisadora do
CRISES, que concentra sua atenção nas inovações sociais centradas no indivíduo, nas
inovações orientadas sobre o meio e nas inovações geradas no seio das empresas. No
primeiro caso, as inovações se voltariam para ações que promovessem mudanças
duradouras no indivíduo, de modo a permitir a ele recuperar a capacidade de conduzir
sua própria vida. Em outras palavras, buscariam dotá-lo do empowerment necessário
para que pudesse adquirir a capacidade de mudar seu destino. As inovações orientadas
sobre o meio buscariam desenvolver, através da criação de novas instituições ou da
modificação do papel de instituições existentes, um determinado território com a
finalidade de melhorar a qualidade de vida das comunidades ou de grupos de
indivíduos. Assim, diriam respeito ao desenvolvimento de ações no sentido de
satisfazerem necessidades como nutrição, transporte, saúde, educação e lazer
(CLOUTIER, 2003, p. 13). As inovações sociais dentro das empresas teriam como
objetivo desenvolver novas formas organizacionais e novas formas de produção,
resultando num novo arranjo social que favorecesse a criação de conhecimentos e de
tecnologia e que permitisse a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Como é possível observar dos enfoques discutidos até agora, ao pesquisador que se
propõe a analisar inovações sociais se apresentam diversas alternativas para a
condução dos estudos, abrindo-se um leque amplo e de poucos limites. O Quadro 5
resume as abordagens anteriormente descritas.
Um corte alternativo para os estudos sobre inovação social é aqui proposto. Esse
corte se refere aos arranjos ou aos meios de ação e de aglutinação de recursos
utilizados por diferentes atores (KLEIN et al., 2009), permitindo o entendimento das
mudanças geradas pela inovação social através de três focos distintos ou “lentes”
(M ULGAN et al., 2007, p.13) indivíduos, organizações e movimentos.

Quadro 5 – Formas de abordagem da inovação social

Autores Abordagem Cortes analíticos
Forma
Chambon et al. Processo de criação e implantação
Dimensões da inovação social
(1982) Atores
Objetivos de mudança
Combinações
Mulgan et al. Dinâmicas inerentes ao seu
Fronteiras
(2007) desenvolvimento e a sua aplicação
Novas relações sociais
Modelo organizacional
Dees et al. (2004) Resultados e formas de difusão Programa
Princípios
Território
Eixos de concentração do
CRISES (2010) Qualidade de vida
programa de pesquisa
Trabalho e emprego
Inovações centradas no indivíduo
Cloutier (2003) Níveis de análise Inovações orientadas sobre o meio
Inovações no seio das empresas
Fonte: elaborado pelo autor.

O primeiro foco possível se refere às mudanças sociais geradas pelo indivíduo. São
inovações resultantes das ações de iniciativas pessoais, realizadas por indivíduos
motivados por uma missão, ambiciosos, estratégicos, talentosos, voltados para
resultados e com paixão para fazerem a diferença (BESSANT; TIDD, 2009, p. 335;
DEES, 2001). O empreendedorismo social é o principal foco de estudo sob este
prisma.
Um segundo foco viável de estudo se liga à organização. Tomada no conceito mais
amplo, expresso por Chester Barnard, em sua obra The Functions of the Executive
(1938) como “um sistema de atividades ou forças conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas” (BARNARD, 1968, p. 73), a organização é considerada como
um arranjo cooperativo formal em que os propósitos individuais se alinham aos
propósitos coletivos. Ainda mais, em sua amplitude, o conceito abrange empresas
privadas, empresas sociais, instituições públicas e privadas, governos e outras
modalidades formais de organização.
 O terceiro foco possível refere-se aos movimentos. Do ponto de vista histórico, os
grandes movimentos, como o feminismo e o ambientalismo, por exemplo, surgiram
como agentes de mudança social radical (M ULGAN et al., 2007). Na literatura, os
movimentos possuem uma acepção ampla, incluindo tanto relações sociais não
institucionalizadas, ou relações fluidas não consolidadas (principalmente os
movimentos sociais no nível local), como formações de redes formais ou informais de
atores.

5.5 Uma análise mais aprofundada dos focos de estudo

Embora a concentração num determinado tema de pesquisa seja atribuição de cada
pesquisador – e artigos constantes dessa edição indicam algumas das alternativas −
busca-se, a seguir, estipular as características específicas nos três focos (M ULGAN et
al., 2007). Inicia-se, assim, pelo empreendedorismo social e, após, discutem-se as
opções de estudo com relação às organizações e aos movimentos.

5.5.1 O empreendedorismo social

O termo empreendedorismo social foi cunhado no início da década de 1980 por Bill
Drayton, o criador da Ashoka Foundation (LIGHT, 2006) para caracterizar
“indivíduos com soluções inovadoras para os problemas sociais mais relevantes da
sociedade” (ASHOKA, 2010). Embora, evidentemente, não seja este o único
entendimento possível para o empreendedorismo social, ele liga as duas questões
fundamentais comuns a todas as conceituações: o “indivíduo” e os “problemas
sociais” (M AIR; M ARTÍ, 2006).
Alvord et al. (2004), por exemplo, identificam três significados diferentes para o
termo empreendedorismo social encontrados na literatura. Um primeiro significado
vincula o social com o comercial: o empreendedor faz uso de conhecimentos e
habilidades do mundo dos negócios para criar empresas que alcançam benefícios
sociais e são viáveis comercialmente. Um segundo entendimento envolve as ações
desenvolvidas por empreendedores cujo objetivo principal é a geração de inovações de
impacto social, com pouca atenção aos critérios tradicionais de viabilidade econômica.
Finalmente, uma terceira perspectiva aborda o empreendedorismo social como um
catalisador das transformações sociais de grande impacto, que se estendem além da
resolução de problemas sociais particulares ou locais.
 Numa definição por ele próprio caracterizada como “idealizada”, Gregory Dees
(2001, p. 4) considera que o empreendedor social possui o papel de agente da
mudança no setor social através das seguintes ações:

adotando uma missão para criar e manter o valor social;

reconhecendo e incessantemente buscando novas oportunidades que sirvam a
essa missão;
se engajando num processo de inovação, adaptação e aprendizagem contínuo;
atuando de forma ousada sem permitir que os recursos limitados o afastem de
sua visão;
possuindo responsabilidade para com as necessidades e os valores das
pessoas e das comunidades que pretende servir.
Embora, quando se considera o empreendedorismo social, esses atributos sejam
relevantes, é importante frisar que não há barreiras intransponíveis entre o
empreendedor clássico e o empreendedor social. Ambos são inovadores, movidos e
comprometidos com uma visão, resilientes, entusiastas e utilizam ferramentas
empresariais. A diferença que se estabelece é sobre os propósitos de seus
empreendimentos: financeiros ou sociais. Ou, em outras palavras, sobre a apropriação
ou a criação de valor (SANTOS, 2009). Entretanto, não é possível estabelecer um
domínio exclusivo e próprio do empreendedorismo social, pois as fronteiras entre
ambos são difusas. É nesse sentido que Roberts e Woods (2005) entendem que o
empreendedorismo social é principalmente uma atitude mental ou um paradigma que
ocorre em qualquer atividade, tanto nos negócios como no voluntarismo. Os autores
chamam a atenção, entretanto, que empreendedorismo social não é sinônimo de
benevolência, pois está relacionado ao uso de práticas empresariais e de ações
empreendedoras voltadas para o desenvolvimento de iniciativas de cunho social.

5.5.2 As organizações
Embora as iniciativas individuais representem um mecanismo significativo para o
surgimento das inovações sociais, como mostram os exemplos assinalados, essas
inovações também se originam através de organizações e de instituições existentes ou
criadas especificamente para atender necessidades sociais. A diferença com relação ao
empreendedor individual se estabelece pelo arranjo formal prévio, pela forma inicial de
mobilização dos recursos e pelo gerenciamento do processo de inovação.
A literatura, ao abordar as inovações sociais realizadas por organizações, refere-se
tanto às mudanças realizadas internamente como àquelas direcionadas para o
ambiente. Quando realizadas no seio das organizações, as mudanças ocorrem no
sentido de estabelecer uma nova divisão do trabalho, uma modificação nas estruturas
de poder ou uma melhoria na qualidade de vida no trabalho (CLOUTIER, 2003). O
termo “social” empregado nessa concepção, portanto, traduz as iniciativas internas
para aumentar a autonomia dos empregados, favorecer o empowerment e valorizar a
pessoa humana. Na visão dos humanistas radicais, o homem não é um meio para
alcançar um fim, mas carrega a sua própria finalidade (CHANLAT, 2000). Assim, a
organização é considerada como o espaço da convivência humana e há uma prescrição
no sentido de estabelecer-se uma “teoria do sujeito”, ao contrário das teorias
organizacionais tradicionais que tratam o homem como um objeto a ser dirigido e
controlado (AKTOUF, 1996; CHANLAT, 2000). Evidentemente, alguns autores,
particularmente dentro de uma visão utilitária e funcionalista, empregam o termo
“social” em outra acepção, como mudanças em grupos ou como novos arranjos sociais
visando ao aumento da produtividade e ao desenvolvimento de inovações tecnológicas
(CLOUTIER, 2003).
Quando as inovações sociais são direcionadas da organização para o ambiente, o
objetivo básico é o atendimento de necessidades de grupos e de comunidades. Neste
caso, é importante ressaltar que o termo organizações é encontrado na literatura no seu
sentido mais amplo, envolvendo todos os arranjos cooperativos formais.
Nidumolu et al. (2009) argumentam não haver incompatibilidade entre a
competitividade, ou os lucros, e atitudes empresariais socialmente responsáveis,
advogando pela adoção de estratégias empresariais e pelo desenvolvimento de
inovações voltadas para a sustentabilidade. Empresas como Cisco e Procter & Gamble
são citadas como exemplos da convergência entre resultados econômicos e políticas
ambientais responsáveis. Organizações com fins lucrativos, ou empresas comerciais,
podem realizar ações de cunho social de diversas formas: no controle de suas
operações visando à preservação do ambiente, no desenvolvimento de projetos junto à
comunidade e na criação de fundações ou de outros arranjos institucionais.
Austin et al. (2006) discutem quatro variáveis que explicam a diferença entre as
empresas voltadas exclusivamente para o lucro e as empresas com fins sociais: falha
de mercado, missão, mobilização de recursos e medidas de desempenho. Uma falha de
mercado surge quando as forças comerciais são incapazes de atender a uma
necessidade ou quando os resultados econômicos gerados pelos agentes econômicos
são ineficientes ou indesejáveis. Geram-se, assim, oportunidades para
empreendimentos sociais. As diferenças entre as missões de empresas exclusivamente
comerciais e empresas voltadas para o social se manifestam na gestão e na motivação
dos colaboradores. Ainda mais, a mobilização dos recursos humanos conduz a
diferentes resultados, pois as recompensas numa empresa social são diferentes de uma
empresa comercial e as compensações não pecuniárias cobrem, em parte, as
compensações financeiras. Finalmente, as medidas de desempenho do impacto social
se mostram como fator diferenciador entre empresas voltadas ao social e empresas
voltadas ao lucro e aos acionistas. Nesse sentido, para o social, são os stakeholders
(isto é, todos os que influenciam ou são influenciados pela empresa) e não os
stockholders (os acionistas) que têm importância.
O conceito de organização social tem merecido crescentes espaços na literatura.
Dart (2004), por exemplo, relata que a organização social surge como oposição à
organização sem fins lucrativos na medida em que possui estratégia, estrutura, normas
e valores que representam uma inovação radical com relação a organizações mais
voluntaristas, pró-sociais e que, tradicionalmente, vivem de doações e de subvenções.
Emerson e Twersky (1996) discutem a dualidade do compromisso com a justiça social
e com o empowerment econômico que alimenta os negócios com propósitos sociais.
As organizações não governamentais e as pequenas iniciativas comunitárias têm
encontrado, nas últimas décadas, dificuldades em sobreviver com doações dos
cidadãos e com recursos públicos. O antigo gestor social se vê compelido a adotar
práticas gerenciais e estratégias voltadas para a profissionalização, pois os recursos
públicos começam a se direcionar para outras prioridades (EM ERSON; TWERSKY,
1996).
As discussões deste texto se referiram, fundamentalmente, a formas privadas de
organizações voltadas para o desenvolvimento social. Evidentemente, o papel das
instituições públicas deve ser também ressaltado, pois em todas as esferas
governamentais são desenvolvidas ações inovadoras que visam a atender necessidades
de indivíduos, grupos e comunidades carentes ou que buscam transformações sociais
permanentes.

5.5.3 Os movimentos
Se as organizações sociais são formas essencialmente estruturadas e formalizadas
visando a atingir fins específicos, dentro das regras estabelecidas pelo sistema vigente,
os movimentos sociais se apresentam como empreendimentos coletivos que emergem
nos espaços deixados pela retirada ou pela inação do Estado. Os movimentos são
caracterizados pelas ações de conflito e contestação que empreendem atores
pertencentes à sociedade civil, que se lançam nas fímbrias das desigualdades buscando
soluções sociais através de parcerias, alianças, serviços coletivos, práticas de
resistência e lutas populares (BELLEM ARE; BRIAN, 2004; ROLLIN; VINCENT,
2007). As organizações, por um lado, se caracterizam como lugares fixos, como
endereços em grande parte permanentes, através dos quais expandem suas ações em
escala local, regional, nacional e, até, global. Os movimentos, por outro lado, possuem
maior mobilidade e fluidez, promovem a criação de espaços de comunidade e
desenvolvem um processo de construção identitária (CAILLOUETTE et al., 2009).
Da mesma forma, os movimentos sociais tendem a possuir um caráter menos
permanente, apresentando um ciclo de vida que se caracteriza pelo surgimento, pela
expansão do movimento e por seu declínio, em função da institucionalização ou da
incorporação das mudanças na sociedade. A ação social acaba por perder seu ímpeto
inovador até que outras pressões, insatisfações e novas necessidades sociais
impulsionam um novo ciclo de mudanças (M ULGAN et al., 2007; SINGOCOM ,
2007).
Numa perspectiva histórica, é possível considerar que os estudos sobre
movimentos sociais são traduzidos através de duas linhas distintas de pensamento, ou
de enfoques, sobre a ação social que poderiam ser classificadas como reformista e
anarquista-utópica (SINGOCOM , 2007). O enfoque reformista se baseia na busca de
mudanças sociais para um determinado grupo ou para a sociedade como um todo
dentro do sistema político e social vigente, através de medidas institucionais de
reformas da legislação, de políticas ou de ações. O enfoque anarquista-utópico, de
caráter mais autoritário e fragmentado, busca mudanças sociais que signifiquem
desvios do status quo, através de ações contra o sistema estabelecido. Como se
observa, uma alternativa para os estudos sobre inovação social através dos
movimentos poderia alinhar-se com as discussões da sociologia da ciência ao longo do
eixo regulação-mudança radical (BURREL; M ORGAN, 1979).
A literatura sobre movimentos sociais aborda o tema dentro de uma concepção
ampla do termo, que se estende desde relações sociais formalizadas até relações não
consolidadas e informais. Assim, diferentes movimentos ao longo dos últimos séculos
são relatados (M ULGAN et al., 2007), como, por exemplo, a campanha
antiescravidão, o ambientalismo (desde suas versões iniciais como o movimento pela
proteção de florestas e paisagens até as recentes lutas pela preservação da
biodiversidade e em prol da sustentabilidade), o feminismo, a mobilização pelos
direitos das pessoas portadoras de deficiências, as lutas antirraciais, as campanhas em
prol dos direitos de minorias, os movimentos dos sem-terra e dos sem-teto etc.
A formação dos movimentos sociais tem uma gênese distinta tanto das ideias e
iniciativas do empreendedor como dos objetivos das organizações. A sociedade civil se
organiza de forma autônoma, independente de grandes corporações, de instituições
governamentais ou de grupos dominantes (BELLEM ARE; TREM BLAY, 2007). Há
uma recomposição do social, com novas práticas grupais, organizacionais, sindicais e
políticas e cada ator participante “deixa sua posição de exterioridade para pensar sua
intervenção e agir com os grupos aos quais essa intervenção se aplica”
(BELLEM ARE; TREM BLAY, 2007, p. 15).
Na geração dos movimentos sociais, diferentes atores unem suas forças em
parcerias em vez de viverem de forma isolada. Na constituição dessas relações e
parcerias, embora as identidades permaneçam, passam a prevalecer as dimensões
comunitária e cidadã que são essenciais para reforçar o poder das ações conjuntas. As
parcerias formadas acabam por construir o capital social e “introduzem não apenas a
confiança, as normas de reciprocidade e um aprendizado na colaboração, mas,
também, uma identidade territorial” (CAILLOUETTE et al., 2009, p. 19). Assim, os
movimentos são impulsionados pelas ações conjuntas de atores que se identificam em
suas aspirações, ou em suas angústias, buscando atingir os atributos principais dos
movimentos sociais exitosos: validade, unidade, volume e compromisso (M ULGAN
et al., 2007). Portanto, “uma reflexão sobre a inovação social exige uma reflexão
sobre a ação coletiva, isto é, sobre o ator e sua relação com o ambiente institucional
com o qual ele se confronta, mas igualmente, e paradoxalmente, sobre o qual ele
apoia sua ação” (KLEIN et al., 2009, p. 4).
Uma questão atual, que ainda não tem merecido suficiente atenção por parte dos
pesquisadores sobre inovação em movimentos sociais, refere-se à utilização da
internet e ao papel desempenhado pelas redes sociais como mecanismos de
mobilização. De fato, o mundo assiste atualmente ao surgimento de movimentos
sociais praticamente instantâneos e que têm servido como formas de pressão social
avassaladoras. Sem dúvida, as reações em cadeia provocadas pela rápida propagação
de ideias, contestações e acontecimentos se mostram como campos férteis para a
pesquisa sobre como movimentos sociais recentes adquirem momentum e se
propagam em larga escala.
Em resumo, os movimentos sociais engendram inovações sociais, ou seja, novas
soluções para necessidades e aspirações sociais. Essas inovações são, principalmente,
inovações radicais, pois levam a mudanças estruturais e culturais profundas que se
refletem em toda a sociedade.

5.6 Considerações finais

Os estudos que abordam a gestão da inovação tecnológica se fixam, principalmente,
nos processos de pesquisa e desenvolvimento, tratando-os segundo modelos que
evoluíram através de várias gerações, desde o clássico technology push até o modelo
em rede e aberto. O tratamento dado à inovação social, entretanto, se inclina para o
estudo de um processo que é conduzido através de uma constante interação entre
desenvolvedores e beneficiários. O resultado final não se estabelece segundo uma
lógica interna ou uma lógica técnica, mas advém das necessidades, expectativas e
aspirações dos atores envolvidos. A inovação social, portanto, é um fenômeno
inclusivo, dependente das interações dos diferentes componentes sociais.
Dessa forma, estudos sobre a gestão das inovações sociais se diferenciam dos
estudos sobre gestão tecnológica na medida em que procuram analisar o processo
específico de geração, desenvolvimento, aplicação e difusão de ideias, que ocorre
através da permanente interação entre todos os atores, numa construção social das
soluções. Seja através da iniciativa de empreendedores, seja através da ação
organizacional ou através da ebulição dos movimentos sociais, a inovação social
adquire características e contornos próprios e distintos da inovação tradicional e seu
estudo clama por enfoques e metodologias particulares.
Procurou-se, aqui, promover uma análise dos estudos sobre inovação social que,
embora superficial, tentou mostrar algumas vias possíveis de abordagem. As escolhas
realizadas, evidentemente, deixaram de lado alguns enfoques presentes na literatura e
que se constituem alternativas promissoras para a análise do tema. Por exemplo,
discussões sobre territorialidade não foram explicitamente consideradas, apesar de
haver um expressivo número de pesquisadores que se debruçam sobre o tema
(M OULAERT et al., 2007).
A busca de ações que minimizem e que, até, eliminem as diferenças sociais parece
ser o grande desafio do futuro da Humanidade. O crescente interesse despertado por
iniciativas sociais inovadoras, tanto de empreendedores, como de organizações e de
movimentos, faz supor que se está estabelecendo um campo fértil de estudos para os
pesquisadores das Ciências Sociais.
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Este capítulo foi elaborado por Luiz Paulo Bignetti.
 ANEXOS
Anexo 1 – M atriz Lógica do Projeto
 SOBRE OS AUTORES
CÁTIA VENTURELLA (ORG .)
Professora na Graduação, Pós-graduação e Extensão da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos (UNISINOS). Nesta universidade, também alcançou o grau de mestre em
Educação, especialista em Administração de Serviços e se graduou em Psicologia. É
coordenadora do M BA em Gestão do Comportamento Organizacional e Gestão de
Pessoas na UNISINOS. É profissional na área de Desenvolvimento Humano nas
Organizações, na metodologia Outdoor Training e consultora em Gestão de Pessoas.

LUIZ PAULO BIGNETTI

Possui graduação em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS), mestrado em Administração pela UFRGS, mestrado em Química pela
Georgetown University e doutorado em Administração pela École des Hautes Études
Commerciales, de M ontreal. É professor titular do Programa de Pós-graduação em
Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) e pesquisador
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). É
diretor da Bigtech Consultoria Empresarial Ltda. Tem experiência na área de
Administração, com ênfase em Inovação, atuando principalmente nos seguintes temas:
organizações inovadoras, inovação social, estratégia, competitividade, empresas de
base tecnológica e organizações inovadoras.

M ARIA BEATRIZ RODRIGUES

PhD em Development Studies (Institute of Development Studies, University of
Sussex, Inglaterra), mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (PPGA-UFRGS) e se graduou em Psicologia pela Universidade do Vale
do Rio dos Sinos (UNISINOS). É professora nos cursos de Psicologia e no M BA em
Desenvolvimento Humano e Organizacional, no M BA em Comportamento
Organizacional da UNISINOS e no curso de Saúde Pública da Escola de Saúde Pública
do RS. Foi coordenadora local da ONG europeia para o projeto de revitalização da
cultura indígena em uma comunidade no RS. Consultora da Unesco (2009-2011) em
projetos de atendimento à saúde de populações indígena e negra, e prevenção da
violência contra idosos.

SILVIA DE OLIVEIRA POLGATI

Administradora, professora universitária, coordenadora dos cursos de Bacharelado em
Administração e Curso Superior em Tecnologia de Recursos Humanos do EaD
UNISINOS. É mestre em Ciências Sociais Aplicadas e especialista em Gestão de
Recursos Humanos pela UNISINOS.
 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

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Vice-reitor
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E DITORA UNISINOS

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Edição digital: dezembro 2013

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