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Gestão Organizacional e

Educação Corporativa

Planejamento estratégico Integrado

O ambiente organizacional

1
APOSTILA
Variáveis do ambiente

3
Análise do ambiente

Ambiente Interno e externo

Ameaças e oportunidades

Professor
Edinaldo Gonçalves
Adm. Empresas

Aluno:_________________________________________

7º Período – Administração Gestão de Negócios

1º Semestre - 2010
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADO

I - INTRODUÇÃO

Quase todas as atividades humanas apresentam um caráter teleológico, isto é: para


serem desempenhadas, elas necessitam de um sentido, um propósito, um objetivo a ser
perseguido. Se isso é verdadeiro para a atividade individual, o é muito mais para a atividade
organizada, que requer a cooperação de uma coletividade de pessoas.

Ao mesmo tempo em que a perseguição de um objetivo dá sentido à ação, também


fornece elementos para o controle do seu desempenho e dos seus resultados.

A medição e avaliação do demempenho, tem como finalidade comparar o curso da ação


com o objetivo almejado, de modo a permitir a sua correção, sempre que necessário.

É comum a concepção mostrada no QUADRO I, onde se observa uma sequência entre


as funções de PLANEJAMENTO, AÇÃO e CORREÇÃO.
QUADRO I - O CICLO PLANEJAMENTO, AÇÃO, CORREÇÃO

Aparentemente esses processos se sucedem; na verdade a separação é mais de ordem


metodológica, desde que todos interagem mutuamente. Assim, o PLANEJAMENTO determina a
CORREÇÃO antes mesmo da AÇÃO; a AÇÃO desempenhada condiciona o novo
PLANEJAMENTO; o tipo de CONTROLE estabelecido condiciona o PLANEJAMENTO seguinte e
assim por diante.

Em termos de organizações sociais humanas e mais particularmente daquelas voltadas


às atividades econômicas, dependendo do seu estágio de desenvolvimento, esses processos têm
variados graus de aprimoramento e de envolvimento.

No aspecto do aprimoramento, quanto mais sofisticada é a organização, mais elaborados


e de longo alcance são esses processos e mais deles ela depende para o seu funcionamento.

No aspecto do envolvimento, quanto mais desenvolvida é a organização, mais pessoas


são partícipes nas decisões sobre o PLANEJAMENTO.
Assim, em uma grande organização, o processo de PLANEJAMENTO é feito dentro de
horizontes temporais amplos e com uma participação do pessoal de diversos níveis hierárquicos,
enquanto que em uma pequena organização o PLANEJAMENTO é feito de modo mais
circunstancial, assistemático. Muitas vezes isso se dá apenas dentro da cabeça de seu dirigente
maior, sendo portanto totalmente internalizado.
Na verdade, o conjunto dos processos organizacionais não se resumem aos três
apresentados anteriormente (QUADRO I). As organizações são sistemas sociais que necessitam
adaptar-se continuamente ao seu meio-ambiente, tornando-se, em decorrência, bastante
permeáveis ao mesmo. Consequentemente, outros processos, ligados às relações da
organização com o seu ambiente, são desempenhados.
Para uma melhor compreensão desses processos, faz-se necessária uma apresentação
do ambiente organizacional e das relações que aí se estabelecem.

II - O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
De um modo mais genérico, pode-se dizer que o AMBIENTE de uma organização é
composto de tudo que a cerca. O conceito é correto, mas não é prático. Assim, para uma
compreensão mais operacional, pode-se entendê-lo em duas abordagens que se complementam.

1. Ambiente Geral da Organização

Corresponde a determinados fatores de natureza mais geral, que têm a capacidade de


influir tanto sobre uma determinada organização como sobre todas as que a cercam.
QUADRO II - ORGANIZAÇÃO: AMBIENTE GERAL

1.1. Variáveis Políticas

Envolvem aspectos como a orientação política dos governos federal, estadual e


municipal; posição dos poderes legislativo e judiciário em todas as esferas; realizações e planos
governamentais, tendências da população no momento; atividades de mobilização, como os
grupos de interêsse e movimentos sindicais.

1.2. Variáveis Legais

Correspondem ao conjunto de instrumentos legais vigentes no âmbito de atuação de uma


dada organização.

1.3. Variáveis Sociais

Compreende aspectos como: valores culturais, nível de instrução da populaçao,


condições de transporte, de habitação, de saúde, hábitos de consumo, nivel e distribuiçao de
renda.

1.4. Variáveis Tecnológicas

O nivel de tecnologia disponível para o conjunto das organizações; aquelas que são
capazes de desenvolver a sua própria tecnologia e as universidades e centros de pesquisas,
compõem esse tipo de variável.

1.5. Variáveis Econômicas

Aspectos como inflação, nível geral de preços; disponibilidade de recursos físicos,


humanos e materiais; posição da economia em termos de ciclo de atividade econômica, são
significativos.
1.6. Variáveis do Meio Ambiente Físico

Corresponde ao conjunto de fatores físicos e climáticos, seu estado e tendências.

2. Ambiente-Tarefa

É aquela parte do ambiente que mais diretamente afeta ou é afetada pela ação
organziacional. É nesse espaço que a organização realiza suas transações habituais e de onde
extrai sua sobrevivência.

QUADRO III - ORGANIZAÇÃO: AMBIENTE-TAREFA

2.1. Clientes

Também denominados consumidores, correspondem ao mercado de uma determinada


organização. Para a caracterização de um mercado, entende-se a existência de uma coletividade
de pessoas, em uma quantidade mínima, com disponibilidade de renda e com a disposição de
adquirir os bens ou serviços oferecidos.

Por mercado atual, entende-se o conjunto de consumidores atualmente atingidos pela


empresa, sejam eles ativos ou afastados. Por mercado potencial, entende-se aquela parcela de
consumidores que teria condições de serem clientes da organização, mas que - por algum motivo
- não estão sendo atendidos.

Naturalmente, a sobrevivência de qualquer organização depende de um mercado que se


disponha a adquirir os seus produtos hoje e continue a fazê-lo no futuro.

2.2. Supridores

São as fontes onde a organização adquire os recursos necessários ao seu


funcionamento. Compreende o conjunto dos recursos humanos, materiais, financeiros,
tecnológicos e informacionais, necessários à obtenção dos resultados propostos.

2.3.Reguladores

São aquelas organizações que de um modo ou de outro, através de sua ação, restringem
o funcionamento da organização. Exemplos: agências governamentais reguladoras, controladoras
e fiscalizadoras; sindicatos; organizações ambientalistas e de defesa do consumidor.

2.4. Estimuladores
São atividades que ao ocorrer, têm a propriedade de estimular o surgimento ou
crescimento de outras, que lhes são correlatas ou complementares. É o que ocorre com o
mercado criado para as locadoras de vídeo, com a difusão do aparelho de DVD. Ocorre aí um
"efeito bumerangue": mais aparelhos de DVD justificam a abertura de locadoras de vídeo que, por
sua vez, estimulam a venda dos aparelhos de reprodução e gravação.

2.5. Organizações Similares

São organizações que praticam o mesmo tipo de atividade da organização em foco, com
a característica de se situarem em outro espaço e não competirem pelos mesmos mercados. É o
caso das companhias estaduais de águas e esgotos. Embora existindo em espaços separados,
cada uma pode aprender muito sobre sua própria atividade, ao acompanhar o que se passa nas
demais companhias. Atualmente as organizações escolhem uma empresa padrão no segmento
de negócio para usar como espelho e modelo a ser estudado e seguido. Denomina-se a essa
atividade "benchmarking".

2.6. Competidores Potenciais

Competidores potenciais são aquelas organizações que têm as condições (recursos


humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) para entrar naquele mercado, mas que ainda não
têm a determinação para tal, por não o considerar atrativo o suficiente.

É o caso que tem ocorrido com freqüência no Brasil, onde atacadistas de medicamentos
podem a qualquer momento entrar no ramo do varejo (alguns têm feito abertamente, outros
dissimuladamente).

2.7. Competidores Atuais

São as organizações que presentemente concorrem por mercados ou por recursos entre
si. É importante observar que a competição não se dá apenas na disputa pelo mercado
consumidor, mas também em termos dos recursos utilizados: humanos, materiais, financeiros,
principalmente quando esses podem se tornar diferenciais competitivos.

2.8. Substitutivos

São organizações que ao lançarem seus bens ou serviços no mercado, fazem com que
os produtos atuais de uma determinada organização não sejam mais satisfatórios para as
pessoas. Em alguns casos, os substitutivos podem conviver no mercado: a margarina é um
substitutivo da manteiga e - em determinadas circunstâncias - o mercado pode ficar mais
favorável para um lado ou para o outro (como variações no preço ou lançamento de novos
produtos, por exemplo). Em outros casos, o novo produto torna o produto atual obsoleto, como no
caso da impressora em relação à máquina de escrever.

III - DEFINIÇÃO DE MISSÃO

A análise do ambiente organizacional é um elemento essencial para uma definição ou


redefinição do seu propósito. Se não houver clareza com relação a esse ponto, todo o processo
de planejamento está arriscado a se comportar dentro de uma abordagem de sistema fechado,
onde o ambiente externo não conta, ou de se ter uma visão parcial do mesmo.

Esse processo é mais consistente se for realizado em duas etapas distintas: elabora-se
preliminarmente uma declaração do que se intenciona como missão; procede-se então a uma
análise de oportunidades e ameaças ambientais, realizando-se a partir daí uma avaliação da
consistência desse propósito, com as condições apresentadas.
A sobrevivência da organização depende fundamentalmente de seus bens ou serviços
atenderem satisfatoriamente às necessidades de alguém que está no seu ambiente externo: o
público-alvo.
Assim, a definição de missão deve ser elaborada em termos da necessidade que a
organização se propõe a satisfazer junto a seus clientes em perspectiva. Essa forma de definição
é oposta à prática muito comum de confundir-se a missão com o produto ofertado.
QUADRO IV - EXEMPLOS DE DEFINIÇÃO DE MISSÃO
DEFINIÇÃO VOLTADA PARA DENTRO DEFINIÇÃO VOLTADA PARA FORA
(CENTRADA NO PRODUTO) (CENTRADA NA NECESSIDADE)

Ferrovia Transporte de pessoas e cargas

Fósforos Ignição

Processamento de dados Informação

Eletricidade Energia

Cosméticos Sedução

Sabonete Higiene pessoal


Remédio Cura, saúde

IV - ANÁLISE AMBIENTAL

1. Primeira parte

Nesta fase, busca-se caracterizar, da maneira mais exaustiva possivel, os elementos


componentes do Ambiente Organizacional, para que possa-se selecionar o que é mais relevante.

a. Inicialmente, procura-se identificar dentro do Ambiente Geral da Organização (QUADRO II),


quais são os principais fatores que podem ter influência direta ou indireta sobre a organização.

b. Em seguida, faz-se o mesmo para os elementos do Ambiente-tarefa (QUADRO III),


elaborando-se uma lista dos elementos em cada uma das categorias apresentadas.

c. C) Finalmente, seleciona-se em cada grupo de componentes, aqueles que são mais


significativos para a organização no momento, e que serão alvo da próxima etapa da análise
ambiental.

2. Segunda Parte

Nesta segunda fase, tendo sido identificados os elementos mais relevantes no ambiente
externo da organização, procede-se uma análise de modo a visualizar-se as principais
Oportunidades e Ameaças apresentadas à organização, considerando-se:

a. O que pode decorrer de relações que se estabelecem entre esses elementos e a


organização em estudo.

b. O que pode resultar como consequencias para a organização, de relações que se


estabelecem - ou que possam se estabelecer - entre elementos externos (exemplo: a ação
predatória de concorrentes pouco preocupados com a saúde de seus consumidores, pode
desencadear uma ação reguladora mais restritiva por parte do governo ou de entidades da
sociedade civil).

c. Concluidos esses levantamentos, pode-se proceder uma classificação em termos de sua


importância ou prioridade para a organização.

d. Da lista de oportunidades e ameaças encontradas em decorrencia dessa análise, pode-se


verificar a consistência da declaração de missão.

V - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno consiste em identificar-se Forças e Fraquezas da


organização, à luz dos seus desafios ambientais, de modo que se possa saber da sua capacidade
atual para enfrentá-los.

Semelhantemente à análise do Ambiente Externo, a análise do Ambiente Interno, permite


a obtenção de uma lista de Forças e Fraquezas da organização as quais, cruzadas com as
Oportunidades e Ameaças, permitem a definição de linhas de ação (Análise SWOT: Strengths,
Weaknesses, Opportunities & Threats).

Pode-se, para realização dessa análise, observar o roteiro apresentado a seguir, embora
o mesmo não tenha a pretensão de ser exaustivo.

1. Arranjo Organizacional

Verifica-se aí a compatibilidade entre a estrutura formal da organização e os desafios


apresentados.
a. Objetivos
b. Estratégias
c. Planejamento e controle
d. Organograma
e.
Papéis e funções gerenciais
f.
Políticas e normas administrativas
g. Rotinas administrativas
h. Sistemas de recompensas formais
i. - sistema de avaliação
ii. - sistema de remuneração
iii.
- sistema de ascençao
iv. - sistema de treinamento e desenvolvimento
v. - sistema de benefícios
2. Fatores Sociais

Neste grupo estão os aspectos referentes às relações que se estabelecem entre as


pessoas no trabalho.

a. Cultura
i. - suposições básicas
ii. - valores declarados e praticados
iii.
- normas de comportamento
iv.
- jargão utilizado
v. - rituais
vi.
- história
vii. - estórias
viii. - mitos
ix.
- símbolos
b. Processo Interativo
i. - interpessoal
ii. - grupal
iii.
- intergrupal
c. Redes e padrões sociais
i. - comunicações
ii. - resolução de problemas
iii.
- tomada de decisão
iv.
- influências
v. - status
vi.
- poder
d. Atributos individuais
i. - atitudes
ii. - perfis comportamentais
iii.
- sentimentos
e. Motivação do pessoal para o trabalho

Tecnologia

Corresponde à capacidade humana e material da organização promover a transformação


qualitativa de seus recursos em produtos capazes de serem aceitos pelo seu ambiente, de modo
que assegure a manutenção de seus recursos, através de um fluxo contínuo de insumos-
processos-produtos (equilíbrio dinâmico).

a.
Competência técnica e capacidade de absorção e geração de tecnologia própria
b. Normas e procedimentos técnicos
c. Sistemas técnicos
i. - de aquisição de recursos humanos, materiais e financeiros
ii. - de alocação e destinação de recursos
iii.
- de desenvolvimento de recursos
iv.
- de substituição de recursos
v. - de comercialização de produtos
vi.
- de planejamento, registro e controle dos processos
d. Fluxo do trabalho técnico
e. Máquinas, equipamentos e ferramentas
f.
Atribuições dos cargos
g. Qualificação do pessoal
4. Situação Física

Compreende os fatores ambientais relevantes para a execução das atividades


organizacionais.

a. Configuração do espaço
i. - tamanho
ii. - forma
iii.
- localização
b. Ambiência
i. - iluminação
ii. - calor
iii.
- ruído
iv.
- poluição
v. - limpeza
c. Interiores
i. - decoração
ii. - mobiliário
iii.
- revestimentos
iv.
- cores
d. Desenho arquitetônico

5. Situação Financeira

Envolve os aspectos financeiros necessários ao funcionamento da organização e à sua


capacidade de investimentos futuros.
a. Situação patrimonial
b. Endividamento
c. Fluxos financeiros: receitas e despesas
d. Capacidade de obtenção de recursos no mercado (público-alvo)
e.
Capacidade de captação de recursos junto a financiadores
f.
Rentabilidade
VI - DEFINIÇÃO DE LINHAS DE AÇÃO

A definição de linhas de ação pode ser organizada através do cruzamento das variáveis
do ambiente externo com as variáveis do ambiente interno, com quatro orientações distintas.

1. Oportunidades versus Forças

Linhas de ação que visam aproveitar oportunidades externas através de pontos fortes da
organização são as mais desejáveis: correspondem a uma postura estratégica de
desenvolvimento.

2. Ameaças versus Forças

São linhas de ação voltadas a investir na modificação do ambiente, visando torná-lo mais
favorável.

3. Oportunidades versus Fraquezas

Caracterizam-se pela orientação na reestruturação interna, visando aproveitar as


oportunidades que se apresentam.

4. Ameaças versus Fraquezas

Nesta situação apresentam-se as maiores ameaças à sobrevivência da organização,


requerendo em geral, linhas de ação caracterizadas por alterações estruturais profundas que
podem ir a extremos como mudar o ramo de negócio ou a própria liquidação.

VII - DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

Normalmente para qualquer organização se apresentam situações características das


quatro opções apresentadas acima. Cabe a cada uma verificar quais são as predominantes, para
efeito de determinação de prioridades.

As prioridades mais consistentes são aquelas para as quais a organização poderá


mobilizar tempestivamente os recursos necessários, bem como que correspondam a um
compromisso de seus executores.
Para que isso ocorra, é também necessário que essas decisões sejam compatíveis com
os valores perseguidos.

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/planejamentoIntegrado.asp

O meio-ambiente pode ser definido a partir dos fatores considerados RELEVANTES para
um determinado sistema empresa. Divide-se em (1) Ambiente Geral, onde estão contidos os
fatores que afetam igualmente todas as empresas em um determinado espaço e (2) Ambiente
Tarefa, onde o sistema empresa realiza suas interações com o ambiente, sendo influenciado pelo
mesmo e influenciando-o. Para sua sobrevivência a longo prazo o subsistema de Administração
necessita direcionar os recursos adequados para os subsistemas de: Produção, Manutenção e
Adaptação

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/ambienteCompetitivo.asp

Apresenta-se uma visão conjunta das relações externas do Sistema Empresa com o
Mercado de Fatores e o Mercado Consumidor e das relações internas entre seus subsistemas
básicos. Observe-se que na modelagem do sistema são fundamentais: (1) a identificação dos
elementos; (2) sua posição dentro do sistema; (3) as relações entre os mesmos e (4) a seqüência
das atividades.
http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/empresaAmbiente.asp

O PRODUTO AMPLIADO

A visão mercadológica do produto contempla: (1) o seu NÚCLEO CENTRAL, composto


de seus atributos físicos e funcionais; (2) SERVIÇOS, que agregam-se ao produto, ajudando sua
presença no mercado antes, durante e após a venda e (3) PRODUTO AMPLIADO, composto de
aspectos intangíveis, ligados à efetividade do produto e percepção da empresa por parte do
mercado. Os Serviços e Produto Ampliado chegam a representar 80% do impacto do produto no
mercado, com um custo de até 20%.

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/produtoAmpliado.asp

MARCAR DIA DE PROVA – 12/04/2010