Gestão Recursos Humanos Manual

Manual de Gestão de Recursos Humanos
i. INTRODUÇÃO
O presente manual é fruto de confrontação de várias teorias e práticas integradas de recursos

humanos e liderança, servirá de base para o suporte de actividades teóricas e práticas que ao longo
da formação, serão atribuídos ao caríssimo formando.
O actual mundo das organizações é volátil, dinâmico e bastante sensível, o que exige do pessoal
que faz parte das mesmas uma prática de gestão competitiva, o que só é possível com a intervenção
duma gestão de recursos humanos e liderança. Eis uma das principais razões da existência deste
curso bem como do presente artigo de formação.
Não seria fútil também afirmar que os recursos humanos são cada vez mais o principal activo com
que uma empresa pode contar, não há nenhum investimento que sobrevive ou tecnologia que faça
milagres, se os colaboradores duma empresa não forem adequados aos objectivos finais
pretendidos, por isso é sempre importante saber como geri-los.
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MÓDULO I: ORGANIZAÇÃO
1. Organização
Conceito
Segundo abordagem clássica, pode-se conceituar esta como sendo um conjunto de duas ou mais
pessoas que combinam seus esforços, para realizarem certas tarefas de forma coordenada e
controlada para a consecução dos objectivos comuns, actuando com eficiência e eficácia.
É importante reflectir neste conceito que a organização vem permitir que as pessoas consigam
realizar aqueles objectivos que de forma individual não conseguiriam alcançar, uma vez que aqui
passam actuar duma forma combinada e controlada, para a concretização dum objectivo comum
preestabelecido. A Organização tem sido considerada como a conjunção de três áreas: recursos
humanos, financeiros, matérias ou tecnológicos, todos voltados para objectivos pré-estabelecidos
ou seja para a realização de produtos, sob forma de bens ou serviços.
Durante muito tempo atrás os recursos humanos foram equiparados aos outros recursos da
organização, só que mais recentemente, vem se dando um conceito diferente aos recursos
humanos. Devido a mudanças que foram ocorrendo. As organizações passaram a se preocuparem,
então, com o Homem, não apenas enquanto trabalha, mas como participante da organização social
e, por conseguinte, como um ser humano merecedor de um tratamento humano e satisfatório, e
estas mudanças, como consequência e ao mesmo tempo necessidade gerada por um novo modelo
de produção que passou a ser adoptado nas empresas, principalmente na flexibilidade produtiva, a
função dos recursos humanos passou a receber um papel de maior destaque no panorama
empresarial.
No novo contexto organizacional não se equipara os recursos humanos dos demais recursos não
só porque são de natureza diversa, mas porque os colaboradores não são propriedades da
organização.
Ao contrário, esta tem para com os funcionários, a responsabilidade social universalmente
consagradas. Assim a palavra recurso quando se trata de pessoas, define apenas a quantidade e a
qualidade de energia humana disponível para a aplicação remunerada nas actividades das
organizações. Por um lado as pessoas que trabalham nas organizações, participam com o seu maior
potencial para a consecução dos objectivos organizacionais anteriormente planificados.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Conceitos básicos
A gestão é uma ciência composta por quatro actividades ou funções básicas que a seguir são
apresentados: Planeamento, Organização, Direcção e Controlo.
1. Planeamento – É uma actividade bastante fulcral por ser determinante do processo estratégico
duma organização, a consecução das demais actividades depende da forma como o plano
empresarial e concebido, devendo este ser estratégico, deixar claro a declaração da Missão,
Visão, Objectivos e valores, afinal de contas o cumprimento dos objectivos organizacionais
depende desta declaração concebida no planeamento.
2. Organização - ilustra como as actividades são levados acabo, desde a especialização da força
do trabalho ate a alocação eficiente e eficaz dos recursos organizacionais, evitando desse modo
o desperdícios dos recursos dado que são pendentes
3. Direcção - esta função represente a força motor condutor da organização, e aqui onde são
delineados os objectivos e as políticas da organização. Normalmente a direcção e presidido por
um presente a quem lhe e incumbido as tarefas de zelar pelo funcionamento pleno da
organização, não só como também a direcção precisa estar orientado ao alcance da visão, ao
planeamento dos objectivos bem como a motivação dos colaboradores da organização.
4. Controlo - esta função consiste em monitorar e avaliar os mecanismos usados pelos

colaboradores para ver se ate que ponto os recursos são usados em consonância com os
objectivos pré estabelecidos. Para se propor as medidas correctivas caso não sejam usados
segundo o previsto anteriormente. O gestor é todo e qualquer individuo que no exercício das
suas actividades procura usar de forma coordenada as quatro actividades de gestão.
Partindo da conclusão acima pode se afirmar que gestão e o acto de planificar, organizar, dirigir e
controlar os recursos financeiros, materiais, tecnológicos e humanos rendo em vista o alcance dos
objectivos organizacionais pré-estabelecidos.
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Recursos são meios que nos permitem resolver uns problemas. São meios necessários para o
alcance de um determinado objectivo.
Recursos humanos é um conjunto de pessoas com habilidades, competências e conhecimentos
que uma organização deseja, ouseja, precisa para o alcance dos seus objectivos. São no caso
concreto todas pessoas que no dia-a-dia fazem dos seus esforços a razão de existência duma
organização no que tange gestão de recursos, esta ciência pode ser conceituada de formas diversas
mas a seguir são plasmados alguns conceitos comuns
Gestão de Recursos Humanos é uma área funcional de planificar, dirigir e controlar os recursos
humanos, tendo em vista o alcance dos objectivos organizacionais
A gestão de recursos humanos é uma das funções tradicionais da gestão das organizações e que
tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a
melhor adequação de cada um deles á função que irá realizar, e estabelecer a cada um deles á
função que irá realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores.
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2. Breve Historial e Evolução de Gestão de Recursos Humanos
Para melhor compreensão do que é gestão de recursos humanos, torna-se nos imprescindível fazer
alusão as fases rotacionais pelas quais passou. Tais mutações estão directamente proporcionais as
mudanças e/ou transformações politicas, sociais, culturais, económicas, tecnológicas, deste modo,
diremos que a evolução da gestão de recursos humanos conheceu as seguintes fases:
2.1.Era da industrialização clássica - 1900-1950, neste período marcado pelo forte impacto
da revolução industrial, onde a estrutura organizacional era do tipo piramidal e
centralizador, modelo burocrático, decisões eram tomadas de topo a base. As pessoas em
prestação de serviços eram tidas como recursos organizacionais em equiparação aos
recursos materiais financeiros patrimoniais etc. Dentro desta concepção surge á gestão de
recursos humanos como actividade mediadora entre as organizações e as pessoas que
prestam serviços visando reduzir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e
os das pessoas até então considerados incompatíveis.
2.2.Era da industrialização neoclássica - 1950-1990, inicia com o fim da segunda guerra
mundial época em que o mundo para se refazer dos efeitos da guerra conheceu muitas
transformações. Segundo Chiavenato a velocidade das mudanças começou a aumentar as
transacções comerciais passaram de locais para regionais de regionais para internacionais
e gradualmente tornaram-se intensas. Com estas mudanças e com a abertura para
internacionalização a competição das empresas para a sua auto formação e sobrevivência
tornou se característica, foi então que a visão das pessoas passou de mero instrumento de
produção para recurso vivo.
2.3.Era da informação - 1990 até hoje, caracterizada pelas mudanças rápidas imprevisíveis e
inesperadas é uma época de muita informação a cruzar o mundo, a tecnologia da
informação provocou o surgimento da globalização da economia, o mundo tornou se uma
pequena aldeia...esta mudança requer criatividade, flexibilidade, conhecimento e o único
recurso dotado destas capacidades é o ser humano passando assim a ser reconhecido como
especial e merecendo também uma atenção especial em virtude de sucesso das
organizações depender deste.
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3. Perfil dos gestores de RH
O gestor de recursos humanos, é um profissional da área administrativa o que dá na maior parte

dos casos obrigatoriedade de este a apresentar-se formalmente vestido, estar formalmente vestido
não é sinónimo de estar de roupa cara nem factos diariamente, isto significa estar vestido de forma
á transmitir seriedade e respeito o que de forma detalhada significa:
3.1.Mulheres
É aconselhável usar o cabelo sempre preso, nada de tatuagens em partes expostas do corpo, nada
de brincos grandes ou muito vistosos, nada de colares exagerados nem maquilhagens excessivas,
cores fortes não são ideais para o ambiente de trabalho.
Sempre que for usar uma saia ou vestido utilize meias calças para que possa ser da cor da pele, que
é o mais indicador preto, sapatos com o salto muito alto também não são recomendáveis, pois você
pode cair e prejudicar a si e a empresa, quanto ao uso do sutiã assunto que pode parecer
desinteressante, mas não procure utilizar a cor da pele para camisas claras assim você não irá
parecer vulgar, a roupa não deve ser muito curta, deve se ter sempre relógio para transmitir um ar
de maior organização, e nada de muitos anéis.
3.2.Homens
Nada de cortes artísticos, usar corres básicas ou por outras palavras tons mais mortos, nada de
dobrar camisas, caso julgue mais confortável use uma camisa de mangas curtas, o cinto a combinar
com os sapatos, nada de colares, brincos, muitos anéis, tatuagens, perfumes muito fortes,
sapatilhas.
Além da roupa o gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa calma, com vontade de ouvir e
resolver sempre da melhor forma possível os problemas dos colabores pois estará trabalhando com
um recurso que tem sentimentos, vontades o que em alguns momentos pode significar problemas caso
não mostre a calma necessária.
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Exercícios
1. O que entendes por organização?
2. Na sua óptica seria possível o alcance da eficiência e eficácia sem a existência da mesma.
Justifique a sua resposta olhando para a importância do Homem para com a mesma?
3. Defina gestão e gestão de recursos humanos
4. Defina gestor de recursos humanos e diga qual e a sua função e qual e que deve ser o perfil
deste conceituado profissional
5. Defina Missão, Visão e Objectivos estratégicos e diga ate que ponto este trio e importante
para um gestor de recursos humanos
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4. Concepções de administração Teoria X,Y e Z
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como
devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas Mc Gregor, professor do IMT,
no final da década de 50.
A teoria X, parte das seguintes premissas:
- Os homens são preguiçosos e não gostam de trabalhar;
- A única motivação para o trabalho é o salário;
- Sem intervenção activa por parte da gestão as pessoas seriam passivas ás necessidades da
organização.
A teoria Y, defende que as pessoas têm auto-realização no seu trabalho e cumprem melhor as
tarefas se não forem vigiadas, isto é, se lhes for dada autonomia para a execução das tarefas.
Considera, ainda, que a aplicação do esforço físico ou mental é tão natural como descansar.
A principal tarefa da gestão é, assim, criar condições organizacionais para que as pessoas possam
atingir os seus objectivos pessoais, dirigindo os seus esforços em prol da organização.
A teoria Z, apresentada por William Ouchi, assume que os trabalhadores têm um grau de
envolvimento idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que premeie
o esforço e o contributo de cada um para os resultados globais da empresa.
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Exercícios
Caso de reflexão
A empresa CIFY Lda., vocacionada a prestação de serviços de construção civil, existe no

mercado moçambicano a mais de 10 anos, todavia de lá para cá, o trabalho vai de mal ao
pior, os colaboradores tem reclamado pela liderança há vezes em que estes levam
bofetadas só pelo simples facto de não conseguirem de realizar com muita rapidez algumas
tarefas. Mais do que isso os gestores aqui estão preocupados com a quantidade a produzir
e não com a qualidade a produzir, a satisfação, a motivação, o salário não faz parte do
dicionário desta empresa para com os seus colaboradores.
1. O que te faz perceber esta empresa, tendo em conta as teorias de RH, por si estudados na sua
óptica, julga certas as atitudes que estes gestores têm tomado para com seus colaboradores?
2. Sugira alguns concelhos, como gestor moderno de recursos humanos para ajudar a estes gestores.
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5. Processos básicos, que englobam as funções de GRH
Hoje o homem que gasta o seu tempo trabalhando nestas organizações merece um tratamento
especial, sendo por este motivo que surge a moderna gestão de pessoas, gestão de competências
ou mesmo gestão de talentos. Deve-se cada vez mais agudizar se o papel do património mais
valioso que dão vida as organizações.
A gestão de pessoas e novo modelo da gestão de recursos humanos composto por seis processos
básicos, que englobam as funções de gestão de recursos humanos nesta sociedade de informação
ou simplesmente de conhecimento que a seguir se destacam:
5.1.Processo de Agregar pessoas:

Consiste em buscar novos talentos para adicionarem valor a organização, o gestor aqui ocupa se
pelas tarefas de recrutamento se selecção de pessoas para ocuparem vagas existentes na
organização.
5.2.Processo de Aplicar pessoas:

E neste processo que o candidato chamado no processo anterior passa a tomar conta das actividades
da organização de acordo com a estrutura organizacional, isto e de acordo com as exigências do
cargo que este ocupa sob orientação da GRH.
Processos de aplicar são utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho de organizacional e de cargos,
analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho
5.3.Processos de Recompensar pessoas:

Responsabiliza-se em conceber planos de benefícios, incentivos e motivação aos colaboradores,
reconhecendo duma forma justa o esforço que estes despendem em prol do desenvolvimento da
organização. Salientar que o salário não constitui o único factor determinante da motivação destes,
dai que os gestores são chamados a desenharem um sistema de remuneração mais complexa que
deixe o colaborador num estado de satisfação aceitável.
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5.4.Processos de Desenvolver pessoas:

Este consiste em promover uma politica que permite o crescimento profissional dos trabalhadores
duma organização, através da concepção de plano de avaliação do desempenho, formação
profissional, reciclagens e ou capacitações de modo que os colaboradores não fiquem obsoletos
dado que o ambiente das organizações altera se dia pôs dia.
5.5.Processos de Manter pessoas:

Zela pela criação do ambiente do trabalho atraente para os colaboradores, fazendo com que os
mesmos se sintam na melhor organização do mundo, desenvolvendo acções que através dos quais
estes poderão sentir garantia no emprego que a sua organização oferece, não ameaçar os mesmos,
procurar inscrever estes ao INSS, aos SINDICATOS e procurar criar Higiene e segurança no
trabalho.
5.6.Processos de Monitorar pessoas
São processos utilizados para acompanhar e controlara as actividades das pessoas e verificar
resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerências.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal modo que interpenetram e se
influenciam reciprocamente.
Exercícios
1. Porque que com a introdução de modelo de gestão de pessoas essa actividade ganhou nova dinâmica
Fale da contribuição histórica do Elton Mayo na dinamização das relações humanas na organização
do trabalho
2. O que significa para si na qualidade de gestor de recursos humanos dizer que a gestão de recursos e
função de staff e a responsabilidade de linha.
3. Qual e a principal fonte de conflito entre DRH e Staff.
4. Quais são os processos que compõem as principais funções de recursos humanos e quais são as
actividades incumbentes a estes processos.
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6. LEGISLAÇÃO
Legislação a ser usado pelo gestor de recursos humanos
O gestor de recursos humanos a trabalhar numa instituição de direito público usa:
- Estatuto geral dos funcionários e agentes do estado;
- Regulamento do estatuto geral dos agentes e funcionários do estado;
- E toda outra legislação avulsa ou não virada para o sector público (sistema nacional de carreiras
e remunerações, tabelas salariais, qualificador profissionalmente).
O gestor de recursos humanos de instituições de direito privado (empresas privadas e empresas
públicas) usa:
- Lei de trabalho;
- Em alguns casos o código civil;
- E também a legislação avulsa especifica para o sector privado.
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7. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Conceitos básicos
7.1.Descrição de cargo
Consiste em trazer um trazer uma abordagem simplificada do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo, o formato comum de uma descrição do cargo inclui título do cargo, o
sumário das actividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo
(tarefas).
7.2.Análise de cargos
Esta aborda aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para
desempenhar o cargo.
Métodos usados para análise e descrição de cargos
1. Método de observação directa

Análise de cargos ou o gestor de RH observa o ocupante do cargo durante o exercício das suas
actividades sem comunicar-se com este retira elementos de análise e descrição de cargos.
2. Métodos de questionário
O analista de cargos ou gestor de RH elaboram um questionário a ser preenchido ou respondido
pelo ocupante do cargo ou pelo seu chefe directo com o objectivo de obter elementos de análise e
descrição de cargo.
3. Métodos de entrevista
Analista de cargos ou o gestor de RH entrevistam o ocupante do cargo ou o seu chefe directo com
o objectivo de obter elementos de análise e descrição de cargos.
4. Método misto
Quando o gestor de RH usa 2 ou mais métodos de análise e descrição de cargos. Estes métodos só
servem para instituições de direito privado,e deles,o mais recomendado e o método misto por
oferecer-nos uma quantidade maior de informação. Para o sector privado usa-se o
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Exercícios
1. O que entende por análise e descrição de cargos
2. Quais são os objectivos de análise e descrição de cargos
3. Como se faz a analise a analise e descrição de cargos
4. Como elaborar um anúncio de vagas
Como elaborar um anúncio de vaga
Procedimentos:
1. Inicia se com o título do anúncio de vaga;
2. A seguir o subtítulo com a vaga para qual se qual esta para recrutar;
3. A seguir apresenta se a instituição que está para recrutar e fazer se publicidade do
que a mesma faz;
4. Apresentar as responsabilidades ou tarefas que este vai desempenhar na
organização aludida;
5. Apresentar os requisitos que este deve cumprir como condição de ingresso na vaga;
6. E deve dizer como o candidato pode enviar a sua candidatura e o prazo no qual o
mesmo finda;
7. A seguir o que a instituição vai oferecer de diferente;
8. Por último como o candidato pode enviar a sua candidatura e o prazo no qual este
deve o fazer;
9. E no fim indicar a data da publicação do respectivo anúncio.
Exemplo prático
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Anúncio de vaga
Director de Marketing e Relações Públicas

Centro de formação profissional Wake Up, vocacionada a prestação de serviços de
formação profissional, pretende recrutar para o seu quadro de pessoal, um director de
Marketing e relações públicas
Responsabilidades:
 Servir de elo de ligação entre o Centro e o mercado alvo
 Coordenar as actividades de formação e de relações públicas
 Registar e zelar pela criação pela angariação de estudantes e criação de novas
turmas
 Reportar ao director o decurso das actividades dentro da organização, etc,
Requisitos:
 Licenciatura em Marketing e relações públicas
 Idade compreendida entre 21 a 35 anos de idade
 Experiencia comprovada de pelo menos 2 anos
 Apresentar 3 cartas de referências de pessoas que tenham trabalhado consigo e
que conheçam a sua potencialidade
 Dinamismo e flexibilidade
Benefícios:
Ambiente de trabalho acolhedor
Salário
Subsídios de férias
Possibilidades de progressão na carreira e crescimento profissional
Oferece se formação de integração
Plano de saúde e outros benefícios em vigor na instituição
Os interessados podem enviar o CVs, cartas de referências, copias do B.I e NUIT para o
seguinte endereço electrónico wakeupafrica@outlook.com, ou para o endereço físico:
Bairro de Mavalane B nº 1234, num prazo máximo de 15 dias a partir da data da
publicação do presente anúncio no jornal notícias.
Maputo aos, 30 de Marco de 2016
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MÓDULO II: MERCADO
Mercado de trabalho e Mercado de Recursos Humanos
1. Mercado de trabalho ou mercado de emprego

Constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pela organização, em determinado
lugar e determinada época é definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego ou por
palavras mais simples consiste no conjunto de empregos disponíveis.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de
empregos e demanda de empregos respectivamente.
Desta relação podemos encontrar três cenários e suas respectivas consequências:
i. Oferta maior que a procura

É uma situação em que temos uma acentuada disponibilidade de emprego, têm como
consequências as seguintes:
- Critério de selecções mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a escassez;
- Fortes investimentos no treinamento de pessoal para compensarem a sua inadequação;
- Altos investimentos em benefícios sociais para atraírem candidatos;
- Ofertas salariais mais elevadas para atrair mais candidatos provocando distorções na política
salarial das organizações;
- Ênfase no recrutamento interno como plano de fixar o pessoal e dinamizar planos de carreira;
- As pessoas sentem se donas da situação passando a fazer reivindicações mesmo quando estas são
desnecessárias e tornando se cada vez mais indisciplinadas.
ii. Oferta equivalente a procura

Esta é uma situação de equilíbrio entre oferta e emprego e o volume de candidatos.
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iii. Oferta menor que a procura
É uma situação em que temos uma menor oferta de emprego por parte das organizações e uma
maior procura por parte dos candidatos.
Esta situação tem as seguintes consequências:
- Critérios de selecção mais rígidas para aproveitar o melhor que existe no mercado;
- Baixo investimento em recrutamento;
- Baixíssimos investimentos em treinamento;
- Baixíssimos investimentos em benefícios sociais;
- Ofertas salariais mais baixas por parte das organizações;
- Ênfase no recrutamento externo;
- Escassez de vagas no mercado de emprego;
- Empregados mais disciplinados e menos greves e reivindicações.
2. Mercado de Recursos Humanos

É constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada
época. O mercado de recursos humanos funciona como espelho do mercado de trabalho enquanto
um está aprocura, o outro está em oferta e vice-versa.
Planeamento de pessoal
O planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários

para atingir os objectivos organizacionais em determinado período de tempo.
- Módulo de planeamento integrado, é o modelo mais amplo e abrangente do ponto de vista de
insumos o planeamento de pessoal leva em conta quanto factores ou variáveis o volume de
produção planeado, mudanças tecnológicas que alterem a produtividade, condições de oferta e
procura, planeamento de carreiras dentro da organização.
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MÓDULO III: RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
1. Recrutamento
Conceito
Para CHIAVENATO recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair

candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização.
O recrutamento é uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos, de entre os
quais serão seleccionados os futuros participantes da organização.Assim,poderemos afirmar que o
recrutamento é uma actividade de comunicação com o ambiente externo, é uma actividade de
relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.
Tipos de recrutamento (internos e externos)
/fontes de recrutamento (interno e externo) Segundo Chiavenato podemidentificar 3 tipos

de recrutamento nomeadamente:
1. Recrutamento Interno
Que corresponde a atracção de candidatos dentro da organização para ocuparem determinada vaga
dentro da organização. Na função pública este tipo de recrutamento é chamado de promoção de
funcionários;
Regras de recrutamento interno no sector privado e no sector público
O recrutamento e interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura ocupa-la por via
de remapeamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical),
ou transferidos (movimentaçãodiagonal) assim o recrutamento interno pode envolver:
- Transferência de pessoal;
- Promoção de pessoas;
- Despromoção de pessoal.
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2. Recrutamento Externo
Que corresponde a atracção de novos candidatos de fora da empresa para ocuparem uma vaga
dentro da organização na função públicamoçambicana, este tipo de concurso é chamado de
concurso de ingresso.
Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou externo, ambos se
complementam e completam. Ao fazer um recrutamento interno na organização o empregado que é
promovido ou que muda de área, deixa um lugar a disposição a não ser que o lugar que este ocupava
seja cancelado.
Regras e técnicas de recrutamento externo no sector privado e no sector público
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga a organização
procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos a atraídos pelas
técnicas de recrutamento.
São técnicas de recrutamento externo para Chiavenato as seguintes:
- Arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos;
- Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
- Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
- Contactos dos candidatos e associações de classe;
- Contactos com universidades, escolas, agremiações estaduais, directórios académicos e centros

de integração empresa escola;
- Conferencias e palestras em universidades e escolas;
- Viagens param recrutamento em outras localidades;
- Anuncio nos jornais;
- Recrutamento online via internet.
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Para a função pública o recrutamento externo e designado concurso de ingresso, deve obedecer a
uma série de procedimentos formais que, partem de provar a necessidade de se efectuar tal
recrutamento, até a publicação obrigatória do concurso de ingresso no jornal mesmo que este seja
para ocupar apenas uma vaga de emprego, depois de efectuados os testes devidos e aproadas as
pessoas ou pessoa que vai ocupar vaga de emprego, os resultados de todos os candidatos devem
ser publicados para que se conheçam os seus lugares e os suplentes que caso seja necessário serram
chamados durante o prazo de 3 anos.
O candidato ou os candidatos aprovados só começam a trabalhar depois do visto do tribunal
administrativo e durante os primeiros 2 anos encontram-se na classe E (nomeação provisória) com
duração de 2 anos passam automaticamente para situação de membro do aparelho de estado.
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens
- Entrada de sangue novo (novas formas - Mais demorado e com custos mais
de pensar e encarar os problemas) novas elevados do que o recrutamento interno.
experiencias para a empresa. - Comporta maiores riscos devido ao
- Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organização. - É Factor de desmotivação quando
– Aproveita investimentos feito, em formação, monopoliza todas as vagas existentes porque
por outras empresas ou pelos próprios frustra as perspectivas de carreira dos
candidatos. trabalhadores da empresa.
– Maior visibilidade da empresa no mercado - Pode afectar a política salarial da
de trabalho. empresa.
- Identificação de candidatos que - Pode trazer maiores riscos de
permitem a constituição ou enriquecimento de incompatibilidade cultural entre o candidato e
uma base de candidaturas útil para futuras a empresa.
oportunidades.
Fonte: César Machava adaptado de Chiavenato
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3. Recrutamento Misto
Verifica-se quando a empresa faz ao mesmo tempo recrutamento externo e interno em simultâneo.
Na prática, as empresas nunca praticam apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento
externo, ambos se complementam e se completam. Ao fazer recrutamento interno, o individuo
deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição actual. E se é substituído por
outro funcionário, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o
recrutamento interno em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida
pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre se faz recrutamento
externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser oferecidos ao novo funcionário sob
pena de este procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Devido ás vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do externo, uma solução eclética
tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda
tanto fontes internas como fontes externas de Recursos Humanos.
O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de sistema:
1) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não

apresente resultados desejáveis. A empresa esta mais interessada na entrada de Recursos
Humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já
qualificado no curto prazo e precisa importa-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos á altura, lança mão de seu próprio pessoal não considerando de início
os críticos acerca das qualificações necessárias.
2) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não

apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das
oportunidades existentes.
Não havendo candidatos internos á altura, parte para o recrutamento externo.
3) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: é o caso em que a

empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de
input ou mediante transformação de Recursos Humanos. Uma boa política de pessoal dá
preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições
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entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que não esta descapitalizando seus Recursos
Humanos, ao mesmo tempo que cria condições de sadia competição profissional.
O recrutamento termina com a chegada de Cv’s, dai torna-se tarefa do gestor de recursos humanos
organizar estes Cv’s de modo a ser fácil a sua localização e manuseio sendo assim a forma mais
adequada de o fazer è por ordem alfabética. Para além de organizar em ordem alfabética o gestor
de recursos humanos deve estabelecer um prazo de vida útil aos Cv’s o aconselhável, um mínimo
de 6 meses por cada processo de recrutamento.
Vantagens Desvantagens
- Mais económico em termos monetários - Exige condições de potencial

e de tempo (os custos com a prospecção de desenvolvimento para que os trabalhadores
candidatos, com empresas de selecção possam ser motivados.
atribuição de remuneração motivante,etc). - Pode gerar situações de frustração,
- Mais rápido porque não se perde tempo desmotivação e baixo moral dos que não
no acolhimento e integração dos indivíduos. conseguirem o desenvolvimento de carreiras.
- Maior índice de validade e de - Princípios da incompetência.
segurança porque se conhece as pessoas. - Pode existir descapitalização dos
- Maior motivação dos trabalhadores recursos humanos se não se investir nas
porque permite oportunidades de carreira. competências do novo trabalhador.
- Estimula a motivação para o
- A fixação nos modosvivendo instituído
autoaperfeiçoamento e aquisição de novas
e a relação continuada com as mesmas pessoas
competências.
podem gerar incapacidade crítica para
- Aproveita os investimentos da empresa
questionar os procedimentos e reduzir as
em formação, porque se evita a “fuga” de
possibilidades de inovação.
trabalhadores.
- Sem regresso (se existe promoção não
existe retorno para o cargo anterior).
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2. Selecção De Pessoas
i. Selecção como um processo de comparação
A selecção é um processo de comparação entra duas variáveis: de um lado, os critérios da

organização. Como requisitos do cargo a ser preenchido ou as competências individuais
necessárias á organização e por outro lado, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo ou das competências
requeridas, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicações das técnicas de selecção.
ii. Selecção como um processo de decisão
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pela organização e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que varias destes tenham condições aproximadamente equivalentes
para serem indicadas aos órgãos requisitantes a fim de ocupar a posição volante. O órgão de
selecção(staff) não pode impor aos órgãos requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no
processo de comparação. Pode apenas prestar serviços especializado de aplicar técnicas de
selecção e recomendar os candidatos que julgar o lugar mais adequado para a posição. A decisão
final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de órgão requisitante.
Como um processo decisório, a selecção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
a) Modelo de colocação:
Quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há uma só vaga que deve ser
preenchido por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer rejeição alguma.
b) Modelo de selecção:
Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas
alternativas: se rejeitado ou rejeição, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há
vários candidatos, e apenas um poderá ocupa-lo.
GRH Pág. 23
c) Modelo de classificação
É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pela
posição que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para candidato: ser aprovado ou
rejeitado para aquela posição. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outras
posições que se pretende preencher, até se esgotarem as posições vagas, advindo dai a
denominação de classificação. Para cada posição a ser preenchido ocorrem vários candidatos
que a disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-los vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado do candidato, ouseja, a

organização não considera apenas para determinada e únicaposição, mas como um candidato da
organização que será colocado na posição mais adequada ás características pessoais.
Segundo Câmara (2001),de modelo a se permitir maior efectividade na actividade de selecção, os

processos devem estar estruturadas em procedimentos e instrumentos que permitem minimizar o
subjectivismo das avaliações e visualizar o desempenho futuro dos candidatos, o que quer:
 Utilização de maior número de observações possível sobre o desempenho do candidato,

de preferência em momentos diferenciados, antes de admiti-lo.
 Combinação de diferentes técnicas de selecção que avaliem paralelamente as mesmas
competências exigidas para o cargo.
 Utilização, se possível, de mais de um avaliador, orientados pelos mesmos critérios de
avaliação. As técnicas de selecção servem para se obter informações acerca dos candidatos
que se apresentam, de modo a se poder comparar e se escolher os candidatos adequados.
Uma boa técnica de selecção deve ter alguns atributos, como rapidez e contabilidade e
deve representar melhor o comportamento do candidato para um bom desempenho do
mesmo no futuro. Estes atributos compõem as técnicas subjectivas de selecção de pessoal
e, contribuem para uma melhor escolha de pessoas com competência alinhadas ás vagas
disponíveis.
GRH Pág. 24
Ainda no diapasão desta grande temática pode se pode agrupar as técnicas de selecção em cinco
categorias:
 Prova de conhecimento ou capacidade;
 Testes psicológicos;
 Testes de personalidade;
 Técnicas de simulação;
 Entrevista.
1. Provas de conhecimento ou capacidade
As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliar objectivamente os

conhecimentos e as habilidades adequados através de estado da prática ou exercício.Procuram
medir o grau de conhecimento profissional ou técnicos exigidos pelo cargo.
Exemplo: noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologias, de produção etc. Ou
o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, exemplo: perícia de operador de máquinas,
operações em calculadoras etc. Há uma variedade de provas de conhecimento ou de capacidades,
razão pela qual costumamos classifica-la enquanto a maneira, área abordada e forma.
Quanto a forma são classificadas:
 Provas orais são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam como uma entrevista com perguntas verbais específicas objectivando apenas
respostas verbais especificas.
 Provas escritas são provas aplicadas por escritas, por meio de perguntas e respostas
escritas. São provas comummente realizadas nas organizações e em nossas escolas ou
universidades para aferir conhecimento adquirido.
 Provas de realização são provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa
de maneira uniforme e com tempo determinado.
GRH Pág. 25
Quanto a área de conhecimento abrangente e classificam se em:
 Provas gerais servem para aferir noções de cultura geral ou generalidade de conhecimento.
 Provas específicas servem para pesquisar conhecimento técnico e especifico directamente

relacionados á posição em referência.
Quanto á forma classificam-se em:
 Provas objectivas são provas estruturadas na forma de testes objectivas, cuja aplicação e
correcção são rápidas e fáceis.
 Testes de alternativas simples, é uma espécie de teste verdadeiro ou falso, comcerca de
50% de probabilidade de acerto ao acaso.
 Teste de preenchimento de colunas é um teste que tem questões com espaços abertos para
preencher.
 Teste de ordenação, este teste consiste em medir a extensão e abrangência do
conhecimento e facilita a sua aplicação.
 Provas mistas são provas que utilizam tanto perguntas dissectivas como itens em forma de
teste.
2. Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar o seu
desenvolvimento mental, aptidões, habilidades, conhecimento etc. Na realidade o teste é uma
medida de desenho ou execução, seja através de operações mentais manuais de escolha ou de lápis
e papel. O teste é utilizado para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, orientação
profissional, avaliação profissional, mensuração de aptidões diagnóstico de personalidade. Os
testes psicológicos constituem uma medida objectiva e padronizada de amostra de comportamento
das pessoas. Sua função é realizar essas amostras de comportamento humano sob condições
padronizadas para compará-las com padrões baseadas em pesquisas estáticas.
O resultado de teste psicológico de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados

alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em porcento. Os testes
GRH Pág. 26
psicológicos focalizam principalmente as aptidões, procurando avaliar a sua presença em cada

pessoa com o intuito de generalizar e prever seu comportamento em determinadas situações de
trabalho. Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Essas
diferenças podem ser físicas, intelectuais e de personalidade.
3. Teste de personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles
determinados pelo carácter (traços adquiridos ou feno tipos) ou pelo temperamento (traços inatos
gentílicos).Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-
lo das demais. Os traços de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de pisco diagnóstico.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou
aspectos de personalidades, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação. Nessa
categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação de
testes de personalidade exige necessariamente a participação de um psicólogo.
4. Técnicas de simulação
Técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em

grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a aplicação social. Seu ponto de
partida é o drama, que significa reconstruir encima de um palco contexto dramáti cono momento
presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar, analisar o mais
aproximadamente do real. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas da dinâmica de
um grupo. A principal técnica de simulação é psicodrama que fundamenta na teoria geral de papéis:
cada pessoa põe em acção os papéis que lhe mais característicos sob forma de comportamento,
seja isoladamente, seja em interacção com outra pessoa ou com outras pessoas. Estabelecer novos
vínculos, age no aqui é agora como em seu quotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu o
próprio esquema de comportamento.
GRH Pág. 27
5. Entrevista
Entrevista de selecção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas com o objectivo
de averiguar as aptidões técnicas do candidato, as dimensões comportamentais relevantes para a
função, o potencial do candidato bem como sua capacidade de se inserir na empresa e de ser aceite
no cargo. Portanto, duas pessoas interagem entre si numa comunicação em que uma das partes está
interessada em conhecer a outra.
Uma boa entrevista de selecção influência o processo selectivo, como método de socialização
organizacional e permite que o candidato conheça o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura
predominante na organização, os colegas de trabalho, as actividades desenvolvidas, os desafios e
recompensas, o gerente e o estilo de administração existente.
5.1.Perfil do seleccionador
Seleccionador é uma pessoa que avalia as qualidades do pessoal recrutando de modo a escolher
aquele com perfil ideal para o cargo proposto.
Um seleccionador deve ter os seguintes conhecimentos:
- Conhecer o negócio, as estratégias da organização para que a sua contribuição seja efectiva e para
que haja um alinhamento das acções de captação e selecção com os objectivos da organização.
- Conhecer o mercado de trabalho pesquisando constantemente com vista a identificar as
características e tendências.
- Possuir capacidade para aconselhar.
Tipos de Entrevista de Selecção
i. Entrevista de selecção, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e o representante da

empresa normalmente o gestor de recursos humano.
ii. Sequencial, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e vários representantes da empresa
mas cada 1 na sua vez.
iii. De painel, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e vários representantes da empresa ao
mesmo tempo.
iv. De tensão, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e 1ou vários representantes da
empresa com a particularidade de estes colocarem o candidato numa situação de tensão antes do
início da entrevista.
GRH Pág. 28
5.2.Guião de entrevista
Um guião de entrevista e um enunciado usado durante a entrevista para avaliar o candidato.

Neste são colocados as perguntas pré-elaborados para a entrevista de selecção e cotação de cada
uma delas.
Exemplo:
Nome: Nota ( )
TEMAS PERGUNTAS COTAÇÃO COTAÇÃO
ADQUIRIDA
Conhecimento global da área A quantos anos desempenha 4 2
funções nesta área
Conhecimento específico
Empresa
Apresentação Do candidato • Roupa formal 223 0
• Sapato formal 1
• Auto-confiança
Cultura geral • Como se chama o 3
actual ministro de
trabalho
1
• Qual é o salário
mínimo em vigor no
país
GRH Pág. 29
5.3.Cuidados a ter na entrevista
A entrevista deve ser cuidadosamente organizada para que no decurso da mesma seja conhecido o
maior número possível de informação do candidato.
Inicio
O entrevistador deve introduzir a entrevista caso seja uma entrevista de painel o presidente da mesa
é que deve fazer tal introdução, durante a introdução para além de apresentar a instituição e o
painel, explicar o processo pelo qual o entrevistado passou até chegar a entrevista o presidente da
mesa deve fazer perguntas Banais como por exemplo”que tal esta o tempo lá fora? Como foi chegar
aqui, os chapas? Com o objectivo de deixar o candidato mais a vontade.
Decorrer da entrevista
Durante esta fase o entrevistador ou entrevistadores devem fazer as questões que tem no guião e
não devem faltar questões para investigar o conhecimento técnico da vaga por parte do entrevistado
e questões relacionadas com remuneração.
Antes de terminar a entrevista

O entrevistador deve assegurar que deu a chance ao entrevistado para dizer alguma coisa que le
acha importante para o processo da entrevista que não tenha sido perguntado que deu a conhecer
ao entrevistado as fases seguintes a entrevista. Nesta presidente da mesa da entrevista deve recolher
os diários de entrevista dos outros panelitas e dar a nota ao entrevistado.
Check list da entre escolher o tipo de entrevista
• Escolher os entrevistadores ou entrevistador com base na sua relevância para o cargo.
• Na escolha dos entrevistadores tentar no máximo misturar as raças sexo para evitar
homogeneizar o painel.
• Preparar a sala da entrevista e o guião da entrevista.
• Saudar o candidato e convi-lo para sentar.
• Caso tenha algo a servir o candidato como água, sumo pode servir.
GRH Pág. 30
• Apresentar o painel da entrevista.
• Apresentar a instituição e falar do processo pelo qual o candidato passou até a fase na qual
se encontra.
• Fazer questões mais banais para deixar o candidato mais a vontade no inicio da entrevista.
• Quando o candidato mostrar-se mais a vontade iniciar as perguntas da entrevista.
• Não se esquecer de fazer as duas perguntas para obter os dois dados chave nomeadamente,
a ideia que o candidato tem de salário e a informação que este tem acerca da vaga que se
esta candidatando.
• Terminar a entrevista dando ao convidado espaço para que este diga caso haja algo que
este não foi perguntado mais que acha relevante para a empresa.
• Recolher os guiões de entrevista dos outros membros do painel e fazer a avaliação do
candidato.
Caso de reflexão
Imagine que a Hoza Muzaya, esteja interessada em atrair para o seu quadro de pessoal
um profissional na área de contabilidade. E que queira contratar você para proceder
com os devidos efeitos o que faria
1. Ilustre os passos para um processo de recrutamento e selecção eficaz.

2. Na sua óptica seria correcto afirmar que uma empresa precisa investir muitos recursos nesta actividade.
Justifique a sua posição
3. Debruce se acerca de bases para selecção de candidatos
4. Agora estabeleça a fronteira entre análise e descrição de cargos, recrutamento e selecção de pessoas
GRH Pág. 31
MÓDULO IV: CONTRATO DE TRABALHO
O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontade pelo qual uma pessoa física (empregado
ou contratado) se compromete a prestar pessoalmente serviços não eventuais, subordinados a
outrem (empregador ou contratante), mediante o recebimento de salário ou de alguma outra
contrapartida.
Tipos
A lei quanto a duração que é a classificação mais usada divide os contratos em 2 tipos
nomeadamente os contratos de trabalho a prazo certo e os contratos de trabalho a prazo incerto
como podemos perceber no artigo 41 da lei do trabalho que passo a transcrever.
ARTIGO 41
(Duração do contrato de trabalho)
1.O contrato pode ser celebrado por tempo indeterminado ou prazo certo ou incerto.
2.Presume-se celebrado por tempo indeterminado o contrato de trabalho em que não se indique a
respectiva duração, podendo o empregador iludir essa presunção mediante a comprovação da
temporalidade ou transitoriedade das tarefas ou actividades que constituam o objectivo do contrato
de trabalho.
Para o trabalhador, claramente o contrato mais vantajoso é o contrato de trabalho atempo incerto
na medida em que este passa a poder usar o seu emprego como garantia Para a empresa, o contrato
de trabalho a prazo incerto também o é, pois é mais vantajoso ter trabalhadores que se sentem
seguros, mas a que se tomar cuidado quando se vai analisar as vantagens para empresa que é a
tarefa do RH, pois dependendo do tempo de duração da actividade e principalmente para
trabalhadores recentemente contratados, é sempre melhor um contrato de trabalho a prazo certo na
medida em que caso trabalhador não corresponda podemos com maior flexibilidade nos
desvincular deste.
GRH Pág. 32
Analisando de forma mais profunda e comum verificar, em Moçambique que ainda existem muitas
empresas, que trabalham com pessoas não devidamente identificados, uma vez que estes temem a
cumprir com as obrigações laborais vigentes no Pais, e sobretudo que podem ser vinculados no
contrato.
Algumas organizações optam por um contrato denominado oral, todavia é bastante desvantajoso
para o colaborador, pois se o empregador não honrar com as suas obrigações este não tem como
recorrer as instâncias competentes por insuficiência de provas.
Como elaborar um contrato de trabalho
Par elaboração de um contrato de trabalho há aspectos que não devem sair da mente de um gestor
de recursos humanos nomeadamente:
 O contrato é elaborado para proteger os interesses da empresa, logo todas as cláusulas

devem ser colaboradores na ideia de proteger a empresa.
 Devemos conhecer muito bem as particularidades dos cargos,para os quais estamos
elaborando o contrato para melhor estudarmos as possíveis particularidades do cargo.
 O contrato não é um resumo da lei de trabalho logo não é aconselhável que coloquemos
nestes aspectos que se encontram claros na mesma.
 Deve se respeitar o artigo 38 da lei de trabalho em particular e nunca ir contra algum
aspecto da legislação laboral vigente no nosso país.
GRH Pág. 33
Não existe um formulário ou uma minuta para a elaboração de 1 contrato, o que existe são aspectos
que não podem faltar neste, tais aspectos constam do artigo 38 da lei de trabalho. Frequentemente
o contrato de trabalho:
• Inicia com o título contrato de trabalho.
• Em seguida são apresentadas as partes que vão assinar o contrato,caso seja uma empresa
apresenta se também quem vai assinar em nome da empresa e a designação pela qual
passaremos a chamar este representante da empresa durante o contrato de trabalho quem
esta dando emprego e quem esta sendo empregado.
• Depois iniciam as cláusulas, artigos do contrato que devem facilitar a leitura do colaborador
serem organizadas da seguinte forma, o número do artigo ou cláusula, em seguida entre
parênteses o que este artigo vem regular e depois o texto a falar dos aspectos relacionados
com tal cláusula ou artigo.
• Devemos prestar atenção para não colocarmos benefícios que a empresa não tem garantia
de sustentar por muito tempo pois constando do contrato ficam direitos adquiridos.
• Temos que deixar em aberto a cláusula das tarefas a serem exercidas pelo contratante.
GRH Pág. 34
Exemplo
Entre
WAKE UP EMPREENDEDORISMO – CENTRO DE ORIENTAÇÃO

VOCACIONAL, com sede na Rua _________, nº xxxxxx, neste acto representada por
_________________________, na qualidade de ____________________,doravante
designado por CONTRATANTE,
E ______________________maior, de nacionalidade moçambicana, portador do

Bilhete de identidade nº__________________,emitido em________________, pelo
Arquivo de identificação de Cidade de Maputo, residente em_______________,
possuindo como habilitação literária/Profissional___________, doravante designado
por CONTRATADO,
É mutuamente e de boa fé celebrada, nos termos da lei nº 23/2007, de 1 de Agosto,o

presente Contratado individual de trabalho por tempo indeterminado, nos termos
seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA
(Objectivo do Contrato)
1. O presente contrato tem por objectivo o exercício pelo Contratado das funções
de _______________, devidamente identificadas no anexo 1 ao presente
Contrato, subordinada á direcção e sujeita á disciplina da Contratante.
2. O Contratado obriga-se ainda a executar, por conveniência da Contratante,

quaisquer outras tarefas que correspondam ás suas capacidades, relacionadas
ou conexas com as funções descritas no número anterior, de nível funcional e
complexidade idênticas.
GRH Pág. 35
CLÁUSULA SEGUNDA
(Local de prestação)
1. O Contratado exercerá as suas funções em Maputo, nas instalações da
Contratante, podendo, por conveniência e interesse da contratante, deslocar-se
para outros pontos dentro e fora do território moçambicano.
CLÁUSULA TERCEIRA
(Duração)
1. O presente contrato é celebrado por um período de tempo indeterminado,
contratou-se o seu inicio a partir da data da sua assinatura.
CLÁUSULA QUARTA
(Regime de contratação)
1. O contratado exercerá a sua actividade a tempo inteiro, em regime de
exclusividade e subordinação, não podendo exercer a título pessoal ou por
interposta pessoa, qualquer actividade que conflitue com o objectivo, projectos
e/ou interesses da contratante, salvo se obtiver prévia e expressa autorizar da
contratante.
CLÁUSULA QUINTA
(Horário de trabalho)
1. O horário de trabalho será, em regra, de __horas diárias, num total de __ horas
semanais, com ínicio ás __horas e afim ás ___horas, com um intervalo para
refeição e descanso das __ás ___horas.
2. O contratado nos termos do disposto na alínea: h) do artigo59.º, na alínea b) do

n.º 1, do artigo 71.º e no artigo 73.º, todos da Lei do Trabalho, dá o seu acordo
para que á contratante possa alterar o seu horário de trabalho, a titulo temporário
ou definitivo.
GRH Pág. 36
CLÁUSULA SEXTA
(Remuneração)
1. O contratado auferirá a remuneração mensal ilíquida de………..Mt (em
extenso), a que serão deduzidos os descontos para o IRPS, conforme o acaso,
e as contribuições do contratado para o INSS, sendo o pagamento efectuado
por cheque, transferência bancária ou ainda em numerário até ao último dia
útil de cada mês.
2. O contratado auferirá 20% da receita líquida de todos cursos pagáveis a serem

leccionado na unidade que estiver a gerir.
CLÁUSULA OITAVA
(Deveres da contratante)
1. A contratante deverá cumprir os direitos e deveres decorrentes da lei aplicável
e, em especial:
a) Respeitar o contratado e tratá-lo com correcção e urbanidade;
b) Proporcionar-lhe as condições de trabalho necessárias para o correcto

desempenho das suas funções;
c) Assegurar medidas apropriadas de protecção, segurança e higiene no trabalho;
CLÁUSULA NONA
(Deveres do contratado)
1. O contratado está sujeita ao cumprimento dos deveres consignados na
legislação laboral vigente e obriga-se a cumprir com eficácia, zelo,
competência, lealdade e dedicação as obrigações decorrentes do presente
contrato.
GRH Pág. 37
2. O contratado está ainda sujeito a dedicar todo o seu tempo de trabalho ao

serviço da contratante, não podendo exercer qualquer actividade que colida
com as funções e horário de trabalho acordadas, sem autorização prévia da
contratante.
3. O contratado não deve receber, em seu próprio benefício, quaisquer comissões,

bónus ou gratificações de quaisquer pessoas, parceiros, firmas ou sociedades
que negociem ou tenham relações especiais com o contratante.
4. O contratado, no exercício da sua actividade, deve ainda:
a) Respeitar as normas internas da contratante quanto ao horário e á disciplina

da prestação de trabalho;
b) Guardar sigilo e confidencialidade de todas as informações e documentos

a que venha a ter acesso em virtude do trabalho a realizar;
c) Utilizar e conservar devidamente os bens que por este contrato lhe tenham
sido confiados ou entrem por força das suas funções na sua posse,
comunicando de imediato qualquer ocorrência sobre os mesmos;
d) Cumprir rigorosa e pontualmente todas as instruções dadas pela
contratante;
e) Abster-se de quaisquer actividades de natureza pessoal ou profissional

estranhas á contratante, durante as horas de serviço e nas instalações desta;
f) Assistir e participar em actividades de formação, treino e actualização

profissional promovidos pela contratante;
g) Respeitar e tratar com urbanidade e lealdade a contratante, os colegas de

trabalho que estejam ou entre relação com a contratante;
GRH Pág. 38
CLÁUSULA DÉCIMA
(Formação Continua)
1. A contratante poderá promover a formação contínua do contratado, numa
perspectiva de evolução permanente, através de módulos, seminários, estágios
de curta ou longa duração.
2. O contratado obriga-se a participar e frequentar as acções de formação com

sucesso.
3. O contratado participa em formações por sua iniciativa própria, nas áreas de

qualificação para as funções que exerce, desde que para tal obtenha
consentimento, por escrito, da contratante.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA

(Avaliação)
1. A contratante procederá, para efeitos de progressão na carreira, a avaliações ao
contratado segundo parâmetros e processos previamente definidos, incidindo a
avaliação sobre a sua prática profissional e deontológica.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA

(Cessação do contrato)
1. O presente contrato poderá cessar, sem direito a qualquer indemnização, por
uma das seguintes cláusulas:
a) Mútuo acordo das partes;
b) Denúncia unilateral, pelo contratado, com o aviso prévio não inferior a sessenta
dias;
GRH Pág. 39
c) Rescisão, por qualquer das partes, com fundamento em justa causa;
d) Caducidade nos termos da lei;
e) Qualquer facto de força maior que impeça o funcionamento regular da

contratante.
2. Constitui justa causa de rescisão pela contratante, entre outros, os seguintes

factos:
a) Manifesta inaptidão do contratado para o desempenho das funções objecto

deste contrato;
b) Violação ou recusa do cumprimento dos deveres legais e contratuais por parte

do contratado, devidamente apuradas em processo disciplinar, com pena de
despedimento;
c) Faltas injustificadas nos termos da lei moçambicana aplicável;
d) Condenação por crime desonroso ou lesivo aos interesses da contratante;
e) Incumprimento das obrigações assumidas neste contrato.
3. A resolução do contrato, com fundamento em justa causa, acarretará para o

contratado a perda imediata de todas as regalias que lhe são conferidos pelo
presente contrato.
GRH Pág. 40
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA

(Resolução de Conflitos)
1. Em caso de conflitos jurídicos - laborais emergentes deste contrato de trabalho,
acordam as partes no recurso á solução amigável e extra – judicial.
2. Na impossibilidade de resolução pacífica, podem as partes recorrer á mediação

prevista no artigo 184º da Lei do Trabalho e em caso de impasse fica
expressamente acordado, o recurso ao Tribunal competente.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA

(Alterações e Aditamentos)
1. O presente contrato só pode ser alterado por documento escrito, assinado por
ambas as partes.
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA

(Comunicação e Notificações)
1. A contratante e o contratado consideram-se, para efeitos deste contrato,
domiciliados nas moradas constantes deste contrato ou nas que constarem do
processo individual do trabalhador.
2. As comunicações e Notificações consideram-se feitas, não sendo possível no

local de trabalho, nas moradas acima referidas.
3. A contratante e o contratado consideram-se notificados com a entrega de um

documento escrito no local de trabalho ou na morada acima identificada,
devidamente assinado pelo destinatário ou, em caso de ausência ou
impedimento do contratado, por qualquer pessoa que habita em sua morada.
GRH Pág. 41
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA

(Casos Omissos)
Em todos os casos omissos neste contrato aplicar-se-á a legislação laboral

moçambicana em vigor. Feito em Maputo,em__de_______de 20__, em dois
exemplares, ficando um em poder de cada parte e uma vez assinados por quem
legalmente tenha poderes para o efeito, fazendo ambos iguais fé em juízo.
Pela Contratante O contratado

_________________ ___________________
(Nome completo) (Nome completo)
GRH Pág. 42
ANEXO
DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
_______________(Cargo/Função)
• Realizar tarefas de natureza executiva, com grau de complexidade variáveis.
• Aplica métodos e processos com base em instruções e directivas bem definidas
de grau médio de complexidade, no sector de serviço onde está enquadrado.
• Aplica princípios de organização de trabalho na actividade onde está integrado,
tendo responsabilidade pela correcta utilização dos equipamentos a si confiados.
Maputo,____de_______de 20__
________________ ____________________
A contratante O contratado
Caso prático
Agora elabore um contrato de trabalho para a sociedade vanduzi, que precisa para o
seu quadro de pessoal um gestor de recursos humanos sem se esquecer de respeitar todos
procedimentos.
GRH Pág. 43
MÓDULO V: GESTÃO DE REMUNERAÇÃO
Gestão de Remuneração
É uma ferramenta estratégica fundamental, que possibilita equilibrar os resultados alcançados pela
organização com o reconhecimento financeiro da participação dos colaboradores para o alcance
destes resultados através de instrumentos e politicas que sinalizem e incentivem os colaboradores
em busca daquilo que a empresa espera deles.
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas
aos funcionários decorrentes do seu emprego, ou seja, é o pacote de recompensas quantificáveis
que o empregado recebe pelo seu trabalho e abrange três componentes: incentivos salariais,
remuneração básica e remuneração indirecta.
O objectivo da remuneração é conseguir reter e motivar as pessoas na empresa e atrair os melhores
candidatos, ao preço mais eficiente possível.
Tipos de salário
1. Salário fixo
É a mais predominante nas organizações, pois ela privilegia a homogeneização e padroniza os

salários, facilita a obtenção do equilíbrio interno e externo dos salários, permite um controle
centralizado, proporcionando uma base lógica para a distribuição dos salários.
A remuneração fixa é estável não consegue motivar as pessoas. Funciona como um mero factor
higiénico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades. Em uma era de
competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar pessoas, para
obter um comportamento proactivo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados
excelentes.
2. Salário variável
Corresponde as bonificações, o decimo terceiro, décimo quarto etc. Esta está ligada ao desempenho
individual de um individuo, de um grupo ou dos trabalhadores da instituição toda.
Pode ser realizada através de prémios e incentivos, gratificações, participação nos lucros,
gratificação de natal.
GRH Pág. 44
Esta remuneração ajuda muito a elevar os níveis de motivação e a garantir um clima organizacional
muito bom.
 Remuneração por competência
Também conhecida como remuneração por habilidade ou por qualificação profissional surgiu da
necessidade de diferenciarem empregados com habilitações diversas. Como as organizações
passaram a exigir das pessoas mais responsabilidades e mais autonomia, e com a extinção de níveis
intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível
hierárquico.
Esse método resgata as diferenças. As pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no
sucesso da empresa. Há uma evolução no conceito de competências que a ideia de ser visto apenas
como um cúmulo de conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais passando-se a observar a
dedicação, a contribuição resultante da mobilização desse conjunto de conhecimento e habilidades.
O foco passa a ser a pessoa não mais o cargo. Na remuneração por competência, os funcionários
que ocupam o mesmo cargo podem receber salário diferente conforme a competência de cada um.
O objectivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua
competência pessoal.
Remuneração no sector privado
IRPS (imposto sobre o rendimento pessoas singulares)
IRPS, é a garantia da sobrevivência do nosso estado, é o valor que a semelhança a outros impostos
o nosso estado usa para construir escolas, estradas, hospitais e outras infra-estruturas vitais para a
vida dos moçambicanos.
Este é descontado num valor fixo de 20% para trabalhadores em contrato de prestação de serviços,
para trabalhadores que não estão neste regime contratual, descontam com base na tabela anual de
IRPS.
Remuneração no sector privado
INSS (instituto nacional de segurança social)
INSS é o que garante a segurança do trabalhador, garantindo a sua remuneração em situações de

doença, acidente de trabalho reforma.
O valor que vai ao INSS por cada trabalhador é de 7%, onde 3% são descontados do trabalhador e
4% a empresa é que paga pelo trabalhador.
GRH Pág. 45
Remuneração no sector privado sindicato
É descontado um valor fixo de 1% sobre o salário base para os colaboradores que se encontram
filiados aos sindicatos por iniciativa próprio.
Forma para achar a remuneração:
RM=IS – INSS – IRPS-Sindicato
SI=salário base + todos os acréscimos em dinheiro
Avaliação de
Equilíbrio cargos
Política salarial da
interno Classificação organização
Estruturas de cargos
salariais
Equilíbrio Pesquisa
externo salarial
Equilíbrio interno, ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria
organização. O equilíbrio interno exige uma estruturar salarial justa e bem dosada.
Equilíbrio externo, ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de
outras organizações que actuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura
salarial compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e
classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e
análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas
através de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas, a organização pode
traçar sua política salarial como parte de sua política de RH para normalizar os procedimentos a
respeito da remuneração do pessoal.
A política salarial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.
GRH Pág. 46
Importância da Gestão de Remuneração
Não é só a concorrência externa que assola as empresas nos dias de hoje. De acordo com o
especialista em gestão de pessoas e remuneração, Luís Paschoal, o mercado de profissionais
também é uma preocupação. “Nesse cenário os dirigentes estão percebendo que implementar uma
inteligente política de gestão de pessoas é o único caminho”, afirma.
Para o especialista,”uma adequada gestão da remuneração é fundamental para uma saudável gestão
de pessoas. Existem empresas que pagam altos salários, mas nem por isso deixam de ter problemas
nessa área, simplesmente porque os colaboradores percebem injustiças salárias internas e essa
injustiça é muito mais perceptível aos colaboradores do que uma eventual desvantagem em relação
ao mercado.
Portanto, pagar salários adequados, com justiça interna e coerência externa. É um pressuposto
fundamental e uma das necessidades básicas de uma boa gestão de pessoas.
É fácil imaginar o que acontece a uma empresa que procura implementar as mais adequadas acções
de gestão de pessoas tendo, contudo, a parte salarial desorganizada. Vai por certo jogar e preparar
profissionais para outras empresas algumas delas suas concorrentes mais próximas”.
O efeito dos salários no clima organizacional e nas relações da empresa com seus colaboradores é
bastante conhecido. Some-se a isto, o fato de folha de pagamento representar uma fatia bastante
pesada dos custos gerais. Temos ai então duas dimensões cruciais Da questão: a motivação da
equipe e o impacto dos salários nos custos. Deixar de cuidar da remuneração como um foco de
gestão implica negligenciar essas duas dimensões e colocar em risco a sobrevivência do negócio.
GRH Pág. 47
Folha de pagamento
É o nome dado a uma lista mensal, semanal ou diária da remuneração paga aos trabalhadores de
uma instituição, também conhecido como Holerite.
Toda empresa tem a obrigação legal de prepara-la, contendo: os nomes dos trabalhadores, a
indicação do cargo, a divisão dos funcionários por categoria de contribuição previdência.
Trata-se de um conjunto de procedimentos trabalhistas efectuado pela empresa para fazer o
pagamento ao empregado.
As empresas normalmente geram suas folhas de pagamento em intervalos regulares, para gerar
uma renda que tenha regularidade.
A regularidade dos intervalos, porém, vária de empresa para empresa e, por vezes entre as
diversidades de trabalho dentro de uma determinada empresa.
Os intervalos na sua maioria são de regularidade: diária, semanal, bissemanal ( uma vez a cada
duas semanas), semi-mensal( duas vezes por mês) e mensal. Algumas empresas fazem um
adiantamento do valor líquido a ser recebido pelo empregado, que será descontado na data
oportuna do pagamento. Para alem do supra citado e importante realçar que um sistema de
recompensas moderno inclui fora de valores monetários, plano de beneficio e incentivos
Os benefícios podem ser monetários e podem ser sociais, mas sempre uma politica de remuneração
tem sempre em vista conseguir atrair e reter talentos.
Exercícios
1. O que entende por remuneração?

2. Distingue salário da remuneração
3. Quais são os tipos de salários que conheces. Como e que procedem estes tipos?
4. Ilustre as vantagens e desvantagens do salário fixo e do salário variável O que entende por benefícios
e incentivos
GRH Pág. 48
MÓDULO V: MOTIVAÇÃO
Motivação
Designa em psicologia, etimologia e em outras ciências humanas a condição do organismo que

influência a direcção (orientação para um objectivo) do comportamento, ou seja, é o impulso
interno que leva á acção.
É impulso que leva a uma acção, ou seja, de forma mais clara e simples, motivo mais acção igual
a motivação. Sendo esta de extrema importância para o ser humano servindo de estímulo para a
busca da concretização dos mais diversos sonhos.
A motivação organizacional é fundamental para a empresa atingir suas metas, sem ela a mesma
está condenada ao fracasso. Por mais que os empresários prefiram trabalhar com maquinas a serem
humanos, é o homem que consegue resolver os mais diversos problemas que surgem no dia-a-dia
empresarial. Por isso é de extrema importância para o gestor, manter a equipe sempre empenhada
e motivada para a organização alcançar seus objectivos.
Quanto mais saudáveis nos somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas
necessidades de preenchimento criativo no trabalho.
Segundo o Diego Berro: Motivar, acima de tudo, é dar condições para que as pessoas possam se
desenvolver e explorar o máximo do seu potencial. Motivar é dar motivos (racionais, emocionais
e espirituais) que estimulem, engajem e influenciem as pessoas a realizar os seus objectivos.
A Importância da Motivação para o Desenvolvimento e sucesso das Organizações
Nesta era globalizada onde a tecnologia avança cada vez mais e vivemos em constantes mudanças
o mercado de trabalho torna-se mais exigente e competitivo e o factor humano como um diferencial
para o organização deve ser constantemente motivado.
O principal para o crescimento e desenvolvimento da organização é de extrema importância que
se encontrem métodos para captar e reter talentos para organização, dai surge a necessidade de
motivação.
GRH Pág. 49
A motivação força a produtividade e desempenho, despertando interesse dos dirigentes desta

forma ,o crescimento da motivação para o trabalho se da pela possibilidade de atender as
expectativas da organização.
Os profissionais motivados poderão apresentar maiores resultados e trazer ganhos significativos
para organização.
Podemos concluir que actualmente, para uma organização que visa desenvolver no futuro, deve sé
incessantemente investir na motivação do seu maior factor, o capital humano, tal factor que obtêm
lucros na organização.
Teoria das necessidades do Abraham Maslow
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos
administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades
humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores. De
acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver
preponderante, ou mais forte.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam das
necessidades mais básicas a mais elevadas de auto-realização.
E, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do
indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são
as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo o
desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente
para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem
como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos
destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As
necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento
arbitrário, e regulamentos claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral
(mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente.
GRH Pág. 50
O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com
mais força dentro da família, mas também afecta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam
como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade
de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de
ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o
desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em
seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse
trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima
proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de
objectivos e nas decisão.
Cinco necessidades que o ser humano possui:
GRH Pág. 51
a) Necessidades fisiológicas:
São relacionadas as necessidades do organismo, e são a principal prioridade do ser humano.

Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão a
dor e desconforto e ficarão doentes.
b) Necessidades de segurança:
Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter por exemplo, segurança física (contra
acidentes de trabalhos), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.
b) Necessidades sociais:
Com as duas primeiras categorias supridas passa-se a ter necessidade relacionadas a actividade
social como amizades, aceitação social suporte familiar e amor.
c) Necessidades de Status e Estima:

Todos gostam de ser respeitados bem vistos. Este e o passo seguinte na hierarquia de
necessidade. Ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva
a exageros como arrogância e complexo de superioridade.
d) Necessidades: Auto Realização

E uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o
melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros.
Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.
Segundo o Abraham Maslow esses são as cinco (5) necessidades que um profissional pode vir a
si deparar com eles e è o dever do gestor do RH encontrar soluções. Mais como trazer soluções
em um caso vasto como esse no qual cada um dos séis subordinado tem a suas necessidades, e ele
como o líder da equipe deve satisfazer todos.
GRH Pág. 52
Sem dúvida esse é um grande desafio das empresas. Os colaboradores são motivados cada um de
uma forma específica, de acordo com suas necessidades, seus valores pessoais, sua visão de
mundo, seus sonhos, suas experiências e muitos outros factores.
Para isso primeiro o líder deve conhecer muito bem a sua equipe, e ai saberá identificar quais são
as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados.
O que é motivar uma equipe?
Diego Berro: motivar é dar condições para que as pessoas possam se desenvolver e explorar o
máximo do seu potencial. Motiva é dar motivos (racionais emocionais e espirituais) que
estimulem, engajem e influenciem as pessoas a realizar os seus objectivos como um profissional.
Para isso o líder conhecer muito bem os funcionários:
Unir a equipe; envolver as pessoas ao trabalho em grupos; Reconhecer as particularidades de cada
um buscado compreender seus valores e crenças pessoas; Oportunizar um plano de crescimento
de carreira individual, ouvir as ideias e opiniões do colaborador; Delegar responsabilidades e
desafios; propagar sempre algo que estimule um significado nas pessoas; Orientar e dar condições
para equilíbrio pessoal e profissional do colaborador; desenvolver continuamente as pessoas;
Reconhecer e parabolizar pelos acertos e realizações individuais e do grupo; Focar em
possibilidades e não nos problemas; Dar feedback focado em comportamento (visando
crescimento) e não em resultados.
Há diferentes práticas de motivação dentro das empresas.
Quais são as mais comuns e quais os prós e os contras dessas práticas?

Diego Berro: algumas empresas buscam por exemplo, premiar os colaboradores que apresentam
soluções positivas que possam gerar resultados de melhoria na empresa. Outras buscam ampliar o
pacote de benefícios ou ter uma remuneração acima da média. Algumas empresas ainda, adoptam
como prática de motivação programas de reconhecimento dos funcionários que visam o
reconhecimento do trabalho efectuado, programas de remuneração variável, implementação de
programas de qualidade de vida na empresa – ginástica laboral, académica empresarial, palestras
e treinamentos, confraternização – final de ano, metas alcançadas, entre outros vale destacar que
um desses programas são validos e somam esforços positivos para uma melhora no clima
organizacional e motivação.
No entanto, cada programa deve adaptar as particularidades de cada empresa e as individualidades quanto
a perfil dos colaboradores.
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MÓDULO VI: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho
É o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo.
As avaliações ampliam a base de informações do departamento do pessoal. Este conhecimento
pode melhor as decisões de pessoal e a retroinformação que os empregados têm sobre seu
desempenho.
As avaliações exactas mostram os empregados onde estão deficientes. Para o departamento de
pessoal, as avaliações tornam as decisões a respeito de remuneração, colocação, treinamento,
desenvolvimento e orientação de carreira mais efectivas.
Ao mesmo tempo, o departamento obtém retroinformação sobre suas actividades de
desenvolvimento, processo de preenchimento de vagas, projectos de cargo e desafios externos.
Em suma, as avaliações de desempenho servem como controle de qualidade do desempenho do
empregado e do departamento de pessoal.
• Melhoria de desempenho.
A retroinformação sobre desempenho permite ao empregado, ao gerente e aos especialistas de
pessoal intervir com acções apropriadas a fim de melhorar o desempenho
• Ajustamento de remuneração.
As avaliações de desempenho ajudam os decisórios a determinar quem deve receber aumentos
de ordenado ou salário. Muitas firmas concedem parte ou o todo de seus aumentos salariais e
bonificações com base em mérito qual é determinado principalmente através de avaliações de
desempenho.
• Decisões de colocação.
As promoções, transferências e rebaixamentos em geral baseiam-se em desempenho passado
ou previsto. Frequentemente as promoções são uma recompensa por desempenho passado.
• Necessidades de treinamento e desenvolvimento
O mau desempenho pode indicar necessidades de treinamento. Do mesmo modo,o bom
desempenho pode indicar potencial ainda não explorado que deve ser desenvolvido.
GRH Pág. 54
• Planeamento e desenvolvimento de carreira.

A retroinformação de desempenho orienta decisões de carreira a respeito de trajectórias específicas
que uma pessoa deve investigar.
• Deficiências no preenchimento de vagas.
Bons ou mau desempenho implicam pontos fortes ou fracos nos procedimentos de preenchimento
de vagas no departamento de pessoal.
• Inexactidões de informação.
Mau desempenho pode indicar erros na informação de análise de cargo, nos planos de recursos
humanos ou em outras partes do sistema de informação da administração de pessoal. O apoio em
informação inexacta pode ter levado á contratação, treinamento e aconselhamento errados.
• Erros de projecto de cargo.
O mau desempenho pode ser um sintoma de projectos de cargo mal concebidos. As avaliações
ajudam a diagnosticar estes erros.
• Igual oportunidade de emprego.

As avaliações de desempenho exactas, que realmente medem o desempenho relacionado ao cargo,
garantem que as decisões de colocação não são discriminatórias.
• Desafios externos.
Algumas vezes o desempenho é influenciado por factores fora do ambiente de trabalhado, como
família, finanças, saúde ou outras matérias pessoais. Se descobertos por meio de avaliações, o
departamento de pessoal terá condições de dar assistência.
Sem um sistema efectivo de avaliação, as promoções, transferências e outras decisões relacionadas
ao emprego tornam-se sujeitas a erro. O planeamento de carreira e o desenvolvimento de recursos
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho. E o departamento de
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objectivamente seu desempenho. Esta
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objectivos. Algumas vezes as consequências
desta falha são sérias.
Uma organização não pode ter sistema qualquer de avaliação de desempenho.
Esta abordagem precisa identificar critérios relacionados com o desempenho, medir estes critérios
e dar retroinformação aos empregados e ao departamento de pessoal. Se as medidas de desempenho
GRH Pág. 55
não se relacionarem ao cargo, a avaliação pode conduzir a resultados inexactos ou prejudicados.

Não apenas a retroinformação de desempenho é distorcida, como também os erros nos registos do
empregado podem levar a decisões incorrectas por parte do departamento de pessoal.
O esquema a baixo ilustra como se procede um processo de avaliação de desempenho
 Elementos chaves nos sistemas de avaliação de desempenho
Desempenho humano Avaliação de desempenho Retroinformação do empregado
Medidas de desempenho
Critérios relacionados a desempenho
Decisões do departamento de pessoal registos do empregado
Habitualmente o departamento de pessoal desenvolve avaliações de desempenho para os

empregados de todos os departamentos. Um estudo constatou que o desenvolvimento de sistemas
de avaliação é responsabilidade do departamento do pessoal em mais de 80% das firmas
examinadas. É feita esta centralização para garantir uniformidade.Com uniformidade em desenho
e implementação, é mais provável que os resultados sejam comparáveis entre grupos semelhantes
de empregados. Embora o departamento de pessoal possa desenvolver abordagens diferentes para
gerentes e trabalhadores, há necessidade de uniformidade dentro de cada grupo para garantir
resultados úteis.
Apesar de usualmente o departamento de pessoal projectar o sistema de avaliação, raramente é ele

quem faz a avaliação real. Ao invés, a pesquisa mostra que o supervisor imediato do empregado é
quem faz a avaliação 95% das vezes. Posto que outros possam classificar o desempenho, o
supervisor imediato frequentemente se acha em melhor posição para isso.
GRH Pág. 56
A avaliação de desempenho é tão importante que mais de 70% das firmas em estudo usavam a
avaliação para seus empregados de escritório, profissionais, supervisores e gerentes. Afim de
explicar a importância deste instrumento de administração de pessoal tão amplamente usado.
Implicações da avaliação de desempenho
O processo de avaliação de desempenho resulta em uma avaliação de desempenho passado do

empregado ou uma previsão de desempenho futuro ou presente. A exactidão depende
principalmente de padrões, medidas e técnicas de avaliação seleccionadas. Contudo, o processo de
avaliação é de pouco valor enquanto os empregados não recebem retroinformação sobre seu
desempenho. Sem retroinformação, o comportamento do empregado pode não melhorar por falta
de orientação. Por conseguinte, uma parte crítica do processo de avaliação é a entrevista. O restante
deste capítulo discutirá as entrevistas de avaliação e as implicações das avaliações de desempenho
para a administração de pessoal.
Entrevistas de avaliação
As entrevistas de avaliação são sessões de revisão de desempenho que dão aos empregados
retroinformação sobre seu desempenho passado e potencial para o futuro. O avaliador pode
proporcionar esta retroinformação por meio de várias abordagens:”dizer e convencer”,”dizer e
escutar” e “solução de problema”. A abordagem de dizer e convencer examina o desempenho do
empregado e tenta convencê-lo a desempenhar-se melhor. Dá mais resultados com empregados
novos. O método dizer e escutar permite que o empregado explique razões, desculpas e
sentimentos defensivos a respeito de desempenho. A abordagem de solução de problema identifica
problemas que estão interferindo no desempenho de empregado. Depois, através de treinamento,
preparação ou aconselhamento, são feitos esforços para remover estas deficiências, muitas vezes
pelo estabelecimento de metas para desempenho futuro.
Independente da abordagem de dar retroinformação ao empregado, as orientações na figura 12.11

podem ajudar a tornar mais efectiva a secessão de revisão. Estas sugestões visam a transformar a
entrevista em dialogo positivo de melhoria de desempenho. Salientando os aspectos desejáveis do
desempenho do empregado, o avaliador pode dar-lhe confiança renovada em sua capacidade de
desempenhar-se satisfatoriamente. Esta abordagem positiva também permite os empregados
manter desempenho desejável e indesejável em perspectiva, porque impede o individuo de sentir
GRH Pág. 57
que as sessões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos
comentários negativos, eles enfocam desempenho em trabalho e não a personalidade individual.
Exemplos específicos, não vagos, de falhas dos empregados são usados para o indivíduo saiba
exactamente que comportamentos precisam ser modificados. A sessão de revisão termina
enfocando acções que o empregado pode executar para melhor áreas do fraco desempenho. Nesta
discussão confluente, o avaliador usualmente se oferece para dar a assistência que o empregado
possa necessitar para vencer as deficiências discutidas.
Já que a entrevista de avaliação proporciona aos empregados retroinformação relacionada a

desempenho, não é de surpreender que 95% das firmas em estudo exijam que os gerentes discutam a
avaliação com os empregados. O mesmo estudo também relata que cerca de 40% destes empregados
usam avaliações pelo menos anualmente.
1.Enfatizar os aspectos positivos do desempenho do empregado.
2.Dizer a cada empregado que a sessão de avaliação é para melhoria de desempenho, não para
disciplinar.
3.Conduzir a sessão de exame de desempenho em privado, com um mínimo de interrupções.
4.Examinar o desempenho formalmente pelo menos uma vez por ano e mais frequentemente os
novos empregados ou os que estejam com franco desempenho.
5.Fazer criticas especificas, não e vagas.
6.Enfocar as critica em desempenho, não em características da personalidade.
7.Permanecer calmo e não discutir com a pessoa que está sendo avaliada.
8.Identificar acções especificas que o empregado pode encetar para melhorar o desempenho.
9.Enfatizar a disposição do avaliador de ajudar os esforços do empregado e para melhorar o

desempenho.
10.Terminar as sessões de avaliação ressaltando os aspectos positivos do desempenho do

empregado.
GRH Pág. 58
O Desempenho como factor de avaliação
Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão que visa melhorar a performance
individual e colectiva, tornar os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos na
motivação das pessoas.
medir e diferenciar o desempenho

individual
dar a conhecer a opinião dos

objectivos dos sistemas de avaliação superiores hierárquicos sobre o
de desempenho desempenho de cada colaborador
ajudar a tomar decisões sobre a

politica de remunerações e incentivos
e identificar as deficiências no
desempenho individual -
e colectivo e
tentar corrigi-las
Os métodos de avaliação
A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada departamento é o requisito base para um
sistema de avaliação de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantificados, através de
indicadores simples e fáceis de medir, e devidamente calendarizados. Quer os que são relativos á
performance global da empresa ( caso do volume de facturação, resultados líquidos, índices de
satisfação do cliente, quotas dos mercando, etc.), como o cumprimento de objectivos de
performance individual( contribuição para os objectivos de departamento, números de pedidos
satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de prazos, prémios, etc.). A avaliação de
desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carácter qualitativo e comportamental
(opinião das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e pessoal, qualidades de
liderança, trabalho em equipe, etc.). É do correcto balanceamento entre estes vários elementos que
se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar o desempenho.
GRH Pág. 59
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZAOS
É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único

avaliador o que garante alguma homogeneidade e rigor na
interpretação dos critérios de avaliação e na análise comparativa
Avaliação pelo superior
de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode
hierárquico
ser influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre
o avaliado e pelo tipo de relacionamento técnico e pessoal.
São os avaliados que medem a sua própria performance. No final,

cada superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria
avalição e reúne com cada um dos avaliados para discutir os
AUTO-AVALIAÇÃO
resultados. Este método estimula o empenho e desenvolvimento
dos subordinados mas os resultados podem ser condicionados
pelos pontos de vista e interesses individuais de cada avaliado.
É o método de avaliação mais sofisticada. Todos os

trabalhadores, independentemente da sua posição hierárquica,
são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e
AVALIAÇÃO A 360º avaliados. Este método tem a vantagem dos subordinados terem
a oportunidade de avaliar livremente o desempenho dos seus
chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível da motivação e dos
sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas
em graus mais elevados da hierarquia.
GRH Pág. 60
Para que serve a avaliação
A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo que visa
castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus
pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritária. Do
ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema
de compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempenho), para o desenvolvimento
de planos de carreira (incluindo sistemas internos de promoção).
A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador estabelecer e rever objectivos globais e
individuais de desempenho que poderão estar desajustados á realidade da empresa. Se as
avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de objectivos de desempenho estivesse
demasiadamente elevada. Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for muito
positiva isso poderá ser sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores.
Nesse caso talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos de alguma tensão na empresa. Deve
ser tirado partido dessa ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para ouvir e
reflectir sobre as queixas e as sugestões dos colaboradores bem como para reconhecer e louvar
publicamente o mérito dos colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.
GRH Pág. 61
Como lidar com um desempenho fraco
Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar
com elas:
Causas possíveis Como fazer
Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato,
descobrindo as suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria
Desmotivação
com prazos definidos.
Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do

cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam(
ritmo de trabalho, lacunas na formação, conhecimento técnico). Oferecer
Falta de
sessões de formação, ou substituir o funcionário por outra pessoa com
capacidade
capacidades adequadas.
Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o
Absentismo e despendimento do trabalhador. Verificar se o empregado está bem

integrado na equipa ou se a mudança para um horário mais flexível
pontualidade
resolveria o problema.
GRH Pág. 62
MÓDULO VII: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1. Treinamento
É o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira organizada por meio do qual as
pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em função de objectivos previamente
definidos de uma instituição.
Etapas do processo de treinamento
É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do treinamento,pois apenas
dessa forma os resultados esperados de execução devem-se:
- Diagnosticar levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e médio
prazo;
- Programação do treinamento (elaboração do programa que atendera as necessidades de

diagnósticos);
- Implementação (aplicação e condução do programa de treinamento); - Avaliação (verificar os

resultados obtidos com o treinamento).
Principais objectivos do treinamento
- Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares;
- Dar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo actualmente
ocupado, mas também em outros que o individuo possa.
2. Desenvolvimento
Desenvolvimento é uma linha de crescimento com diversos estágios dessa forma, sempre que um
individuo, conclui ela já está preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento
pessoal.
GRH Pág. 63
Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento
No exame das técnicas de treinamento e desenvolvimento é importante lembrar que se pode aplicar
qualquer método ,tanto a um como a outro. Por exemplo, uma aula em técnicas de administração
pode ser frequentada por supervisores e trabalhadores que tenham probabilidade de ser promovidos
para essas posições. Para supervisores, a aula é treinamento sobre como executarem melhor o
trabalho. Para trabalhadores sem responsabilidade de administração, as aulas visam desenvolver
estes empregados para supervisores.
A instrução na sala de aula deve ser idêntica para ambos os grupos, mas tem duas intenções
diferentes: refinamento para supervisores e desenvolvimento para trabalhadores.
Na selecção de uma determinada técnica para ser usada em treinamento ou desenvolvimento,
existem diversas permutas, isto é, não existe uma técnica que seja sempre a melhor; o melhor
método depende de vários aspectos:
• Efectividade em termos de custo;
• Conteúdo desejado do programa;
• Adequação das instalações;
• Preferências e capacidades do treinando;
• Preferências e capacidades do treinador;

• Princípios de aprendizagem.
Avaliação de treinamento e desenvolvimento
A implicação de treinamento e desenvolvimento serve como um processo de transformação.Os

empregados não treinados são transformados em trabalhadores capazes, e os trabalhadores actuais
podem ser desenvolvidos para a assunção de novas responsabilidades. A fim de verificar o sucesso
do programa, cada vez mais os gerentes de pessoal exigem que as actividades de treinamento e
desenvolvimento sejam avaliados sistematicamente.
A falta de avaliação pode ser a falta mais séria na maioria dos esforços de treinamento e
desenvolvimento. Dito de maneira simples os profissionais de pessoal raramente perguntam: “O
programa alcançou os objectivos estabelecidos?”Frequentemente eles supõem que o programa era
os de valor porque o conteúdo parecia ser importante. Ou os treinadores podem confiar nas
avaliações dos treinados que podem mostrar como a experiência foi agradável para eles, ao invés
de avaliarem o conteúdo.
GRH Pág. 64
Passos na avaliação do treinamento e desenvolvimento:
Critérios de avaliação:
Primeiro, devem ser estabelecidas critérios de avaliação antes que comece o treinamento. Estes
critérios podem ser os mesmos que os objectivos de aprendizagem estabelecidos na figura 9.4(
avaliação das necessidades, objectivos de treinamento e desenvolvimento, conteúdo do programa
e princípios de aprendizagem).
- Pré-teste: Depois, os participantes devem ser submetidos a um pré-teste,isto é, devem ser
testados para estabelecer seu nível de conhecimento antes que comece o programa.Algumas vezes
os testes de selecção atendem a este propósito.
- Pós-teste: Depois de completo treinamento, um pós-teste deve revelar qualquer melhoria
que possa ter resultado do programa. Se a melhoria for tão significante que não teve a
probabilidade de ser casual, na realidade o programa fez uma diferença.
- Transferência para o cargo: O programa é bem sucedido se a melhoria atende aos
critérios de avaliação e é transferido para o cargo. Mede-se de melhor forma a transferência pela
melhoria no desempenho do cargo.
- Estudos de seguimento: Os estudos de acompanhamento podem ser efectuados meses ou
até mais tarde a fim de verificar a retenção da aprendizagem.
O pós-teste não prova o sucesso de treinamento. O sucesso encontra melhor ilustração em

mudanças comportamentais. Por conseguinte, os critérios de avaliação devem ser declarados em
termos comportamentais, sempre que possível. O pós-teste ainda é útil para determinar se a
informação foi comunicada. Também pode ser útil para avaliar que candidatos deixaram de
compreender a matéria. Contudo, o sucesso de um programa finalmente é medido pelas mudanças
comportamentais específicas que ocorrem no cargo.
GRH Pág. 65
Como preparar um plano de informação A importância da formação
Na actual sociedade do conhecimento a formação académica não chega. É preciso investir na

formação contínua dos recursos humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um
plano de formação adequado ás necessidades da empresa e ao perfil dos seus colaboradores.
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de formação é uma ferramenta da gestão dos
recursos humanos, que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos empregados e,
consequentemente, a melhoria da performance geral das empresas. Do ponto de vista dos
empregados, a formação poderá ser uma forma de consolidarem as suas carreiras profissionais e
de aumentarem o seu valor e atractividade no mercado de trabalho.
Fases de um plano de formação
1. Identificação das necessidades;
2. Descrição das acções de formação;
3. Previsão da duração da formação;
4. Orçamentação;
5. Pesquisa de mercado;
6. Implementação e controlo.
1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
Esta é a primeira fase do de formação, é uma fase de diagnostico onde se identifica o que
precisa ser feito em temos de formação pessoal, quais as áreas a serem formadas.
Esta fase conta com algumas técnicas para o levantamento das necessidades de formação
como o questionário, entrevista, análise de funções, avaliação de desempenho, relatórios e
planeamentos.
2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO
Onde é descrita a formação com vista a eliminação dos problemas registados na fase de
levantamento das necessidades de formação, a descrição bem feita deve responder as
seguintes questões:
(Quem forma? Em que forma? Onde forma? Como? Quando? Quanto? Para que?)
GRH Pág. 66
3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO
É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de formação. Poderá ser mais
vantajoso e menos penalizante para as empresas e para os profissionais diminuírem a
duração de cada aula e estenderem os cursos por um período de tempo total mais alargado.
Por isso, é importante prever e planear todas as alternativas possíveis, que serão
apresentadas, normalmente, pelos responsáveis de recursos humanos e posteriormente
discutidas com os potencias formandos e também com os formadores.
4. ORÇAMENTO
Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos formadores, assim como o

levantamento do valor que deverá ser orçado para a formação, o custo do material a ser
usado).
5. PESQUISA DE MERCADO
Ao analisarem todas as condições, poderão ter que fazer ajustes ao orçamento previsto.
Devem ter em conta os seguintes aspectos:
• Credibilidade das empresas de formação – De preferência, deverão ser empresas
acreditadas para dar cursos de formação, por entidades como o Ministério da
Educação ou o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores clientes
destas empresas.
• Qualificação dos formadores – Quando a formação é subcontratada a empresas
fidedignas, a qualidade dos formadores é, á partida, assegurada por elas, até porque
é a sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se tratam de formadores
individuais, é importante ter conhecimentos do seu currículo como formador e das
suas qualificações nas áreas em que irão dar formação aos empregados.
• Local da formação – O local onde se irão realizar as acções de formação depende,
na maioria dos casos, do inúmero de formadores e das condições logísticas que a
empresa que encomenda a formação tem. Se existe um grande número de
empregados para assistir a uma determinada formação, o mais frequente é que os
formadores subcontratados se dirijam ás instalações da empresa, caso contrário,
serão os empregados que terão que se deslocar. Porém, a empresa pode não ter, por
GRH Pág. 67
exemplo, salas disponíveis ou equipamento necessário. Nestes casos, deverão ser

negociadas previamente todas as condições que irão ser necessárias.
• Custos – Os preços cobrados pelas empresas de formação são, normalmente,
elevados. Deve ser feita uma análise comparativa dos preços praticados pelo maior
número possível de entidades verificando se as diferenças de preço são justificáveis
pela qualidade. Não deve ser esquecida a inclusão no preço todas as condições
necessárias. Os principais custos que as empresas de formação cobram são:
concepção da acção, organização e gestão da formação, coordenação da acção e
formadores, logística ( salas, equipamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração
de documentos ou outros instrumentos pedagógicos.
6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem realizados alguns ajustes que tenham
sido considerados necessários e de os membros da direcção o terem aprovado, resta
implementar o plano de formação. A direcção de recursos humanos deverá contactar os
responsáveis de cada departamento para acordarem as datas mais adequadas para a
formação ( depois de contactarem os formadores, para saberem qual a sua disponibilidade
em termos de tempo). Os formandos serão informados das datas e acções de formação a
que terão que assistir, de preferência, pelo seu superior hierárquico directo. Muitas
empresas estão a optar por um sistema de avaliação dos formandos no final das acções de
formação, para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a sua evolução. Por
outro lado, os formandos também a avaliação da qualidade do curso e dos formadores.
GRH Pág. 68
Sumário
Depois que os trabalhadores estão seleccionados, raramente eles estão prontos para um
desempenho eficaz. Precisam ser integrados no ambiente social e de trabalho da organização. Os
programas de orientação ajudam um trabalhador a começar seu processo de socialização.A
organização se beneficia porque o tempo e os custos de treinamento se reduzem, a satisfação do
empregado é mais elevada e a rotatividade inicial é menor.
Mesmo depois que os empregados são orientados, eles podem ter falta das aptidões necessárias,
das atitudes ou do conhecimento para o desempenho eficaz em seus cargos. Esta deficiência é
remediada através de treinamento, o qual começa com avaliação das necessidades.Depois podem
ser estabelecidos os objectivos de treinamento. Estes dão direcção ao treinamento e servem para
avaliar o programa depois de seu término.
Uma vez completo o treinamento, este deve ser avaliado.A avaliação inclui um pré-teste, um pós-
teste, mensuração de quanto do conteúdo de treinamento foi transferido para o cargo real e alguma
forma de estudos de acompanhamento para garantir que a aprendizagem foi retida.
GRH Pág. 69
MÓDULO VIII: HIGIENE E SEGURANÇA NO
A Higiene e a Segurança no trabalho são duas actividades que estão intimamente relacionadas com
o objectivo de garantir condições de trabalho capazes de manter um nível de saúde dos
colaboradores e trabalhadores de uma empresa. Segundo a Organização mundial de saúde (OMS),
a verificação de condições de higiene e segurança consiste ( “num estado de bem estar físico,
mental e social e não somente a ausência de doença e enfermidade”).
1. Higiene no trabalho
É um conjunto de normas e procedimentos que visa a protecção da integridade física e mental do

trabalhador, preservando dos riscos de saúde inerentes as tarefas do cargo e do ambiente no qual
são executadas. A higiene no trabalho relaciona-se com o diagnostico e prevenção de doenças
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis, o homem e o seu ambiente.
Plano de Higiene
Para Chiavenato o plano de higiene no trabalho envolve:
- Um plano organizado, que envolve não só a protecção de serviços médicos, como também de
enfermeiros e auxiliares em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa.
- Serviços médicos adequados, envolve dispensário de emergência e de primeiros socorros se for
o caso esses serviços devem incluir: exames médicos de admissão, primeiros socorros adequados,
registos médicos adequados, utilização de hospitais de grande categoria.
- Prevenção de riscos de saúde( químicos, físicos e biológicos).
- Serviços adicionais, como parte de desenvolvimento de investimento empresarial sobre a saúde

do empregado e da comunidade incluindo: programa informativo para melhorar os hábitos de
vida e esclarecer sobre ambos de higiene e saúde; Previsão financeira para caso de afastamento
prolongado do trabalhador por motivos de doença.
- Acidente, extensão de serviços médicos para empregados aposentados.
GRH Pág. 70
Objectivos da higiene e trabalho
Esta tem objectivo e carácter preventivo, pois objectiva a saúde e o conforto dos trabalhadores
evitando que doenças o ausentem provisoriamente ou definitivamente, entre os principais estão:
- Eliminação de casos de doença profissional.
- Redução de efeitos negativos causados pelo exercício das actividades por parte do trabalhador.
- Prevenção do agravamento de doenças por parte do trabalhador.
- Manutenção da saúde do trabalhador.
Como atingir os objectivos da higiene no trabalho

Estes objectivos podem alcançados por via de:
- Educação dos trabalhadores sobre os riscos que este corre no dia-a-dia da sua actividade laboral.
- Constante alerta da empresa para os perigos do trabalho que os trabalhadores exercem.
- Estudo sempre de novas formas de higiene para melhorar a pratica das actividades do dia-a-dia.
2. Segurança no trabalho
É um conjunto de medidas técnicas educacionais mais medicas e psicológicas empregados para

prevenir acidentes de trabalho quer eliminando as condições inseguras de trabalho quer por via de
praticas preventivas:
Segundo Chiavenato um bom plano de segurança no trabalho deve englobar:
- Segurança não só para a fabrica mais também para o escritório para as empresas que o tem.
- Adaptação dos trabalhadores ao trabalho.
- Apoio de administração por via de planos adicionais de segurança.
- Manutenção do pessoal dedicado a segurança.
- Extensão de programas de segurança fora da companhia.

Prevenção de acidentes:
GRH Pág. 71
A OMS define acidente como um fato imprevisível do qual resultam danos consideráveis.Estes
classificamse em:
Acidentes de incapacidade temporárias, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade por
um dia ou menos.
Acidente de incapacidade permanente, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade por 1
dia ou menos de 1 ano.
Incapacidade perante, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade definitivamente.
Prevenção de roubos:
Um bom plano de prevenção de roubos engloba:
- Controle de entradas e saídas no recinto de trabalho de pessoal, veículos e de visitantes.
-Estacionamento de fora da área da fábrica.
-Registo de materiais.
A lei de trabalho em vigor, fala de aspectos ligados a higiene e segurança no trabalho.
GRH Pág. 72
MÓDULO IX: GESTÃO DE CARREIRA
O plano de carreira é um instrumento gerências que visa estabelecer trajectórias de carreira,

assegurando que os colaboradores tenham perspectiva de desenvolvimento e de ascensão
profissional, conciliando as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades
organizacionais.
Carreira
Tradicionalmente, o termo carreira é entendido como um caminho a ser trilhado profissionalmente,

associado ao significado de “ocupação” ou “profissão”. Nessa perspectiva, costuma ter seu
entendimento ligado a sucesso e ascensão social, como consequência de um contexto estável no
qual as organizações, com vários níveis hierárquicos, traduziam o sucesso para seus empregados
por meio de ascensão hierárquica. Tal perspectiva muda, no entanto, quando nos dias actuais, se
começa a falar em carreira horizontalizada ou em forma de espiral, em decorrência da maior
qualificação profissional e desenvolvimento de competências.
Actualmente, a mobilidade e as mudanças no mercado de trabalho estão sendo compreendidas

como promotores da nova concepção de carreira, concebida como um caminho pessoal,
existencial, auto dirigido e provado por meio de ensaios e erros que tem como principal
característica a consideração da própria mudança pessoal e a mudança tecnológica e laboral do
meio ambiente.
Pode-se entender carreira como uma série de estágios e transições que variam conforme forças
internas e externas exercidas sobre o individuo.Dessa forma, tem-se a relação entre a organização
e o profissional, como factor de conciliação das expectativas entre ambas as partes. A carreira é
um dos termos das ciências sociais que é ambígua e está relacionada a uma gama ampla de
definições. Pode significar, ao mesmo tempo, emprego assalariado ounão remunerada, profissão,
vocação, ocupação, posição em uma organização, trajectória de um indivíduo que trabalha por
conta própria, uma fonte de informação para as empresas alocarem recursos humanos, ou até um
GRH Pág. 73
roteiro pessoal para a realização dos próprios desejos. Carreira inclui os estudos ou a preparação
académica e integram as capacidades laborais, as novas aprendizagens, as mudanças pessoais sobre
a própria imagem, as metas e os valores, assim como a resposta para as novas oportunidades e
mudanças tanto sociais como laborais. A carreira é um caminho de maturação, de crescimento em
conhecimentos, habilidades e responsabilidades sobre a própria vida.
As trajectórias das carreiras nas organizações podem ser analisadas em três vertentes:
- O primeiro é o início, em que são estabelecidos os requisitos e condições de forma clara

entre a empresa e o profissional.
- O segundo refere-se ao crescimento. Neste as pessoas ficam praticamente “abandonadas”
pela empresa, no geral, excepto em casos em que a empresa é muito bem estruturada e tem um
plano de carreiras muito bem elaborado;
- O terceiro momento é o final, o qual em muitas empresas é um momento crítico, pois
muitas vezes o profissional após anos de trabalho na organização é deixado á deriva ou sem
rumo;podendo não haver mais como crescer na empresa.
-
Ainda se pode citar caminhos ligados ás actividades especificas, sendo trajectórias distintas
percorridas dentro da organização.As trajectórias operacionais são mais vinculadas ás actividades
fim da empresa e não exigem muito conhecimento do profissional.As que estão ligadas ás
actividades especificas já exigem um nível mais técnico de conhecimento e as trajectórias da gestão
são caracterizadas por pessoas que iniciaram em níveis operacionais ou profissionais na empresa
e que demonstram vocação para carreira da gestão.
GRH Pág. 74
MÓDULO X: GESTAO DE CONFLITOS
Gestão de conflitos
É a parte da gestão de uma organização especializada na administração dos conflitos entre
indivíduos, entre indivíduos e grupos internos á organização, entre grupos pertencentes á
organização ou conflitos da organização com outras organização, através de utilização de técnicas,
praticas e processos. Para determinar como esta gestão deve ser feita, existe a necessidade de
estudar o processo do conflito, seu início e estágio.
Conflito
Conflito é mais que um desacordo, que uma discordância entre os membros de um grupo:
Implica um elevado envolvimento na situação,a emergência de uma certa intensidade de emoções

e a percepção da existência de oposição e de tensão entre as partes.
O conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e
coniventes que podem chocar-se.Sempre que se fala em coordenação, resolução, unidade,
harmonia deve lembrar-se que essas palavras pressupõem a existência de opostos.
Condições que se predispõem ao conflito são três:
• Diferenciação de actividades com o crescimento das organizações: nota se uma

crescente especialização por parte dos integrantes das mesmas,esta especialização vai
desenvolvendo maneiras diferentes de pensar por parte dos diferentes grupos que tendem
a provocar conflitos.
• Recursos compartilhados: geralmente os integrantes e grupos da organização são
distribuídos recursos que são limitados, assim o aumento da necessidade de recursos por
parte de 1 grupo significa a redução para o outro grupo, o que pode gerar conflitos.
• Actividades independentes: os grupos integrantes das organizações são interdependentes,
quando esta interdependência aumenta há maiores riscos porque além dos grupos
ajudarem-se, acabam se prejudicando, dai surgem conflitos.
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Resultados dos Conflitos
O conflito pode ter resultados construtivos, no sentido de que trazem coisas boas para a empresa
ou destrutivos no sentido de que trazem coisas não desejáveis a empresa. A tarefa do gestor de
recursos humanos deve ser de administrar o conflito de modo a maximizar os efeitos negativos.
Resultados construtivos
• Despertar sentimento e estimular energias;
• Fortalecer sentimentos de identidade;

• Despertar a atenção aos problemas;
• Testar a balança do poder.
Resultados destrutivos
• Desencadeia sentimentos de frustração;
• Aumento a coesão grupal;
• Desvia energias para ele mesmo;
• Leva uma parte a bloquear a actividade da outra.
GRH Pág. 76
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Gestão Recursos Humanos Manual

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Gestão Recursos Humanos Manual

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Manual de Gestão de Recursos Humanos

O presente manual é fruto de confrontação de várias teorias e práticas integradas de recursos

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

4. Controlo - esta função consiste em monitorar e avaliar os mecanismos usados pelos

2. Breve Historial e Evolução de Gestão de Recursos Humanos

3. Perfil dos gestores de RH

O gestor de recursos humanos, é um profissional da área administrativa o que dá na maior parte

1. O que entendes por organização?

4. Concepções de administração Teoria X,Y e Z

A teoria X, parte das seguintes premissas:

- Os homens são preguiçosos e não gostam de trabalhar;

- A única motivação para o trabalho é o salário;

A empresa CIFY Lda., vocacionada a prestação de serviços de construção civil, existe no

5. Processos básicos, que englobam as funções de GRH

5.1.Processo de Agregar pessoas:

5.2.Processo de Aplicar pessoas:

5.3.Processos de Recompensar pessoas:

5.4.Processos de Desenvolver pessoas:

5.5.Processos de Manter pessoas:

Incluem banco de dados e sistemas de informações gerências.

3. Qual e a principal fonte de conflito entre DRH e Staff.

Legislação a ser usado pelo gestor de recursos humanos

O gestor de recursos humanos a trabalhar numa instituição de direito público usa:

- Estatuto geral dos funcionários e agentes do estado;

- Regulamento do estatuto geral dos agentes e funcionários do estado;

- Em alguns casos o código civil;

- E também a legislação avulsa especifica para o sector privado.

7. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Métodos usados para análise e descrição de cargos

1. Método de observação directa

1. O que entende por análise e descrição de cargos

2. Quais são os objectivos de análise e descrição de cargos

3. Como se faz a analise a analise e descrição de cargos

4. Como elaborar um anúncio de vagas

Como elaborar um anúncio de vaga

Director de Marketing e Relações Públicas

Maputo aos, 30 de Marco de 2016

MÓDULO II: MERCADO

Mercado de trabalho e Mercado de Recursos Humanos

1. Mercado de trabalho ou mercado de emprego

Desta relação podemos encontrar três cenários e suas respectivas consequências:

i. Oferta maior que a procura

- Fortes investimentos no treinamento de pessoal para compensarem a sua inadequação;

- Altos investimentos em benefícios sociais para atraírem candidatos;

ii. Oferta equivalente a procura

iii. Oferta menor que a procura

Esta situação tem as seguintes consequências:

- Baixo investimento em recrutamento;

- Baixíssimos investimentos em treinamento;

- Baixíssimos investimentos em benefícios sociais;

- Ofertas salariais mais baixas por parte das organizações;

- Ênfase no recrutamento externo;

- Escassez de vagas no mercado de emprego;

- Empregados mais disciplinados e menos greves e reivindicações.

2. Mercado de Recursos Humanos

O planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários

MÓDULO III: RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Para CHIAVENATO recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair

Tipos de recrutamento (internos e externos)

/fontes de recrutamento (interno e externo) Segundo Chiavenato podemidentificar 3 tipos

Regras de recrutamento interno no sector privado e no sector público

de remapeamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical),

ou transferidos (movimentaçãodiagonal) assim o recrutamento interno pode envolver: