TÉCNICO EM SAÚDE BUCAL

ADMINISTRAÇÃO EM
SAÚDE BUCAL

Prof. Fabiano Costa

Enfermeiro Assistencial HMEM
 PROCESSOS DA COMUNICAÇÃO
E SUAS INTERFERÊNCIAS

O processo de comunicação, sua evolução e como é composto. Vamos compreender como a

comunicação permeia os acontecimentos no ambiente organizacional, sem ela as relações não
acontecem. Em contraponto, o processo de comunicação pode ser um facilitador ou dificultador,
não só das relações, mas também dos resultados obtidos com a equipe. Para o profissional
Técnico em Saúde Bucal, entender como ocorre esse processo e quais os fatores que interferem
positiva ou negativamente é primordial.

A comunicação eficaz é um instrumento de poder e autoridade, esse é um fato incontestável.

Cada vez mais, a busca da excelência nas comunicações é uma necessidade para quem pretende
atingir alto nível de profissionalismo e contribuir para o bom desempenho.

É necessário identificar comportamentos produtivos e improdutivos presentes no processo de

comunicação. Perceber a importância da comunicação como ferramenta de gestão e como
estimular os comportamentos produtivos.
 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Não se discute que num mundo competitivo, é preciso ter competência técnica, saber
desempenhar bem as funções, mas essa qualidade ganha mais destaque quando está aliada à
competência comportamental e emocional, que inclui a capacidade de manter relações
interpessoais mais produtivas. Afinal, todo indivíduo ou grupo quer transmitir suas ideias
de forma clara, gosta de ser ouvido com interesse e com respeito, quer ser aceito no
ambiente em que desempenha suas atividades e convive com pessoas.

Quando nos comunicamos e somos entendidos mostramos ao outro quem e como somos,
esse processo contribui para mostrar o lado mais autêntico de cada um. O processo
comunicativo é uma necessidade do ser humano. Através da comunicação imprimimos
nossa marca e deixamos claro nosso lugar nas relações interpessoais, na comunidade, na
vida. Comunicar-se é estar disponível ao contato social.
 A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O termo comunicação vem do latim “comunicare” que quer dizer tornar comum e que,
portanto, pressupõe o entendimento das partes envolvidas. Sabe-se que, em primeiro lugar, o
homem fez uso dos símbolos e dos sinais, para comunicar-se. Depois, usou a fala e a
linguagem e, em seguida, a escrita e a impressão. Hoje, na era digital, nos comunicamos via
satélite e usamos a internet, então velocidade e distância não são mais obstáculos.

A comunicação é um processo que envolve a compreensão e o compartilhamento de

mensagens enviadas e recebidas, cuja mensagem e o modo como se dá essa troca exerce
influências no comportamento das pessoas envolvidas, podendo ser verbal, por meio da
linguagem escrita e falada, e não verbal, por manifestações de comportamento não expressas
por palavras.
É um recurso de intuição e de expressão, o meio pelo qual o ser humano expressa sua maneira
de ser.

Podemos observar a importante influência da cultura na comunicação verbal e principalmente

não- verbal das pessoas de diferentes grupos étnicos. O grupo étnico é um grupo social com
um determinado status, inserido em um grande sistema social, sendo que cada grupo possui, em
sua base, traços complexos de religiosidade, língua, sexo, estilo de vida, raça e características
físicas.
 COMUNICAÇÃO E DIFERENÇAS
INDIVIDUAIS
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A maior dificuldade na comunicação interpessoal é o desconhecimento de que o receptor

não é uma extensão do emissor da mensagem e vice-versa. Então, um não sabe o que se
passa com os pensamentos, percepções e sentimentos do outro.

Os indivíduos extremamente centrados em si mesmos acreditam que os outros são

parecidos consigo, sentem da mesma forma e, pensam como ele, e, portanto, projeta nos
outros sua maneira de ser e de pensar. Devido a essa visão errônea muitos mal-entendidos
acontecem de forma involuntária e resultam na expectativa de que as pessoas irão
entender tudo exatamente como se fala. Na maioria das vezes quem comunica esquece
que as pessoas são diferentes e que existem muitos outros fatores presentes e que
interferem no processo comunicacional.
 COMPETÊNCIA INTERPESSOAL E COMUNICAÇÃO

Segundo o Argyris, a habilidade de lidar de forma eficaz com as relações interpessoais no

cotidiano é a competência interpessoal, que depende de três critérios:

✓Percepção apurada da situação, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação;

✓Habilidade de resolver os problemas interpessoais de forma efetiva e realista;

✓Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas
tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

A competência interpessoal aumenta quando o indivíduo consegue desenvolver

autoconscientização e auto aceitação para produzir informações com um mínimo de
distorção, quando passa a aceitar e confiar mais nos outros, sendo capaz de dar e receber
feedback (retorno) que colabore para o crescimento.
 PERCEPÇÃO E DIFERENÇA

No processo de comunicação entra em ação a percepção, que também pode facilitar ou

dificultar as nossas relações e a forma como nos comunicamos. Mas o que é percepção?

Podemos entender percepção como sendo o processo pelo qual o indivíduo toma conhecimento
do mundo externo. Perceber é trazer à consciência, o que acontece a nossa volta e dentro de
nós, mas muitas vezes deixamos de perceber devido ao automatismo das nossas ações e aos
preconceitos, aquilo que nos faz definir as coisas antes de realmente vê-las e senti-las.

Perceber é interpretar a realidade a partir dos próprios referenciais internos. Cada um percebe o
que é mais significante para si, de acordo com suas experiências, valores. O que é evidente para
um, poderá não ser para outro. O mesmo estímulo provoca percepções e reações diferentes nas
pessoas. O processo de percepção inclui os sentidos (audição, visão, tato, olfato e paladar)
dirigidos ao mundo externo fatos, pessoas e objetos. A auto percepção é a maneira como
acreditamos que seja nossa expressão verbal, corporal, nossa fisionomia, nosso modo de andar.
 4

INTERFERÊNCIAS NA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A comunicação entre quem emite a mensagem informa (emissor) e quem recebe a informação
ou mensagem (receptor), caracteriza-se pelo ato de comungar ideias, ou seja, pelo
estabelecimento de um diálogo entre duas pessoas. É pelo diálogo que a comunicação
realmente se efetiva.

Ao ser transferida, a informação precisa ser compreendida pela pessoa que a recebe. A
informação está contida no processo da comunicação, comunicar-se então, é ter uma ponte de
compreensão entre quem comunica e quem recebe a informação, de forma que possam
compartilhar sentimentos e informações. É através dessa ponte que o indivíduo transmite suas
ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores ás outras pessoas.

O processo de comunicação deixou de ser composto apenas por um emissor, uma mensagem e
um receptor. Atualmente, ele apresenta mais um ponto básico, que é o meio, o veículo ou a
mídia, que transmite a mensagem. Portanto, o processo comunicacional é composto pela:
Mensagem – que é a expressão da ideia que se quer transmitir; Fonte – que é o emissor dessa
ideia; Meio ou mídia - é o que leva a ideia, o veículo e o Receptor – que é aquele que recebe a
ideia.
Embora em tempos atuais tenhamos a nossa disposição uma maior
quantidade de canais de comunicação, a qualidade dos
relacionamentos sofre uma queda significativa.

Muitas vezes indivíduos que trabalham numa mesma sala preferem enviar um e-mail
do que ir até a mesa do colega para conversar sobre determinado assunto.

A escolha do veículo para a transmissão de uma mensagem é fator importantíssimo

para torná-la efetiva ou não. Por exemplo, na comunicação feita pela televisão, a
mensagem é transportada eletronicamente e atinge o receptor através da visão e da
audição. É fundamental ter em mente que a seleção do canal/meio/veículo será
determinante na efetividade da comunicação. Na comunicação interpessoal num
ambiente corporativo, normalmente se pode usar o telefone ou passar um e-mail
para o seu receptor. É avaliar a mensagem que se quer transmitir e escolher qual
meio pode melhorar a compreensão. Muitas vezes, usar o telefone é mais
compreensível e rápido do que usar a palavra escrita em um e-mail.
Existe outro aspecto que interfere no processo comunicacional, o ruído, é ele que afeta a
qualidade do sinal. É o "vírus" da comunicação. Torna-se ruído da comunicação tudo aquilo
que possa atrapalhar o entendimento da informação a ser transmitida. Alguns autores definem
ruídos como sendo uma para-linguagem. São mensagens secundárias que dificultam o
receptor a entender o que está sendo transmitido. Por exemplo, o hum-hum, assim como "não
é verdade?", "veja bem", "está me entendendo?", "cara", "enfim", "né", "viu" “tipo” e tantos
outros. Esses cacoetes em excesso na mensagem podem comprometer o entendimento da
mesma.

O gesto e até mesmo o silêncio são pontos, dentre outros, considerados como parte do
processo comunicacional. O gesto, a mímica e a atitude podem mudar ou valorizar a
mensagem. Exemplo: uma demora numa resposta pode passar a ideia de descaso, desatenção.
Se respondermos a um convite para um aniversário com "infelizmente não vou poder
comparecer", esta mesma mensagem carrega um significado se for transmitida logo após o
convite, e outro, se for passada na véspera do evento.
Marchiori (1999), afirma que o silêncio, além do popular "quem cala,
consente", pode também significar desprezo, esperteza. Tudo isso é parte
do processo de comunicação.

Na maioria das vezes quem cala não concorda e não consente e ainda pode sabotar alguns
processos. Alguns gestores tomam o silêncio como concordância e correm sérios riscos de
comprometer projetos e metas. É necessário ter sensibilidade e disposição para ouvir
efetivamente a equipe e oportunizar espaço para participação, o que implica em ter
competência.

Fatores como o estado físico e/ou emocional, palavras de duplo sentido, escolha
inadequada do meio, dificuldade de expressão, timidez, nível de interesse pelo que está
sendo transmitido, excesso de intermediários, presença de preconceitos, medo de expressar
opiniões, interferem diretamente no processo de comunicação. O estado psicológico da
pessoa que fala ou da que escuta é também relevante para o processo.
Nesta perspectiva quanto maior o autoconhecimento maior a possibilidade de compreender e
minimizar essas interferências. No processo de comunicação interpessoal, todos nós
transitamos no papel de emissores e receptores de informações, estar em ambos os papéis
forma a dinâmica do diálogo. Através do comportamento e das palavras podemos identificar
as pessoas, ela nos dá sinais verbais e não verbais. A comunicação e o comportamento
humano estão em três categorias básicas: passividade, agressividade e assertividade.

✓Passividade: relutância ou incapacidade de expressar com segurança o que você pensa e

sente.

✓Agressividade: não leva em conta os objetivos das pessoas nem seus sentimentos, gera
amargura e frustração e, em consequência, a resistência.

✓Assertividade: é a alternativa para os extremos da passividade e agressividade. Está baseada

no respeito por você e pelo outro. Há um espírito de colaboração e respeito das duas partes.
A comunicação não verbal tem um impacto significativo nas relações interpessoais.
Na maioria das vezes os indivíduos não percebem sua postura, seu tom de voz, e
com isso não compreendem como o outro dá respostas inesperadas. Nós somos
responsáveis pelo que acontece no processo de comunicação, pois podemos
escolher responder de forma assertiva ou agressiva. O que mais presenciamos, nos
vários ambientes é que se o indivíduo se comunica de forma agressiva, a resposta
do outro tende a ser agressiva ou passiva, porque essa resposta depende também da
autoimagem.
É a partir da comunicação que estabelecemos nosso lugar no mundo, imprimimos a nossa
marca, transmitimos ideias, fatos, opiniões e compartilhamos sentimentos. O objetivo da
comunicação é a busca de reconhecimento e aceitação e é uma necessidade humana. A
comunicação depende de alguns fatores como a percepção e a competência interpessoal,
quanto mais apurada a percepção e a capacidade de lidar com as relações interpessoais,
maior probabilidade de que haja menor distorção no processo de comunicação. Quanto
menos desenvolvidas essas habilidades e o processo perceptivo maior será a probabilidade
de distorção e consequentemente, a comunicação tornar-se a um dificultador nas relações
com os outros. Os aspectos, como estado físico, emocional, nível de interesse, timidez,
dificuldade de expressão de quem envia e de quem recebe a mensagem, podem ser ruídos
que impactam no processo comunicacional, dificultando as relações seja no trabalho ou na
vida pessoal.
 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

A maioria das pessoas acredita que a palavra pronunciada constitui o principal aspecto da
comunicação frente a frente. É indiscutível que a comunicação oral é o meio mais eficiente de
compartilhar informações, no entanto, isto depende da habilidade do emissor em expressar-se
de forma clara e precisa e do receptor em ouvir de modo eficiente.

De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte está relacionado com:

07% - Palavras (o que a pessoa diz)

38% - Tom de voz, inflexão (a maneira como fala)

55% - Corpo, olhos, mãos, braços, pernas, dedos (expressão e gestos)

Num processo de comunicação há um emissor, um receptor e, um meio, pelo qual a
mensagem é propagada. Esse meio ou canal pode ser verbal, corporal e escrito. Por outro
lado, qualquer mensagem, sofre um processo de perda e distorção, dependendo do mundo
interno do receptor. Armadilhas é que não faltam. Por esse motivo o gestor não pode ignorar
a importância e o impacto da comunicação não verbal na gestão.

Como já mencionamos a comunicação não verbal tem um papel importante nas relações e
nos resultados. Muitas vezes nos surpreendemos quando alguém nos diz que fomos
agressivos, por exemplo, isso ocorre porque temos uma tendência a não perceber o que
evidenciamos.
No quadro abaixo algumas informações que podem servir de referência para reflexões de
como cada um se manifesta frente às outras pessoas. A forma como você se comunica
estabelece o tipo de relação que será estabelecida com o outro, portanto você é 50%
responsável pela continuidade de uma determinada postura.

Na teoria da Análise Transacional, de maneira mais simplificada para melhor

compreensão, se eu me percebo como inferior a alguém a tendência é que eu me mostre
mais submisso e passivo; se eu me percebo como superior, a tendência é que eu seja
mais impositivo, agressivo ao me relacionar com os outros, porém se tenho consciência
das minhas qualidades e limitações, não vou aceitar que o outro me agrida ou me
desvalorize, vou procurar estabelecer relações de parceria, de crescimento mútuo.
A comunicação deve ser de acordo com as circunstâncias de cada situação. Cada situação é
diferente: algumas vezes a resposta passiva é mais apropriada, outra, a agressiva é necessária e,
na maioria das vezes, a assertividade é fundamental. De acordo com os objetivos a serem
atingidos pela comunicação podemos utilizar duas formas:

➢Comunicação Informativa: O indivíduo necessita estar informado, aprender sobre as suas

atividades e realizações. A informação típica descreve, explana, define ou demonstra algo.

Para isto a comunicação informativa deve ser formulada e transmitida com exatidão da
mensagem para não contaminar os fatos com opiniões pessoais, ou suprimi-los, influenciando
respostas. Deve ter objetividade, clareza e simplicidade, de forma a permitir igual compreensão
da mensagem por receptores diferentes, manter o interesse dos receptores, adaptando-se às suas
necessidades e motivações, adequar a mensagem à vivência dos receptores, à sua experiência de
vida.

➢Comunicação Persuasiva: Acrescentar evidências, racionalizações e sugestões às convicções,

sentimentos, experiências e motivações dos receptores, influenciando-os em suas atitudes e
comportamentos.
A comunicação efetiva pressupõe, antes de tudo, uma relação de confiança entre as equipes e
seus líderes. Antes de esperar um engajamento das pessoas neste processo, o líder deve
aprender a confiar e ser confiável. Um processo de comunicação efetiva só se concretiza
quando as partes se sentem livres para dividir suas necessidades e desejos, e confia que não
será punido no futuro por aqueles com os quais está compartilhando suas ideias e sentimentos.
Confiança é a chave deste processo. Para tirar todo proveito deste poder da confiança, os líderes
deverão ser capazes de, em alguns momentos, mudarem completamente sua maneira de pensar.
Em vez de ver a confiança somente como o resultado de um bom relacionamento precisa vê-la
como um essencial processo de construção diário, entendendo assim a confiança como um
processo que deve ser cultivado.

E para que isso aconteça, há a necessidade do cumprimento consecutivo de compromissos. A

confiança deve ser cultivada pelo líder para "influenciar" ou guiar as ações, pensamentos,
objetivos dos seus colaboradores.
 Harkins apresenta os 4C's da Confiança:

Cuidar – Os líderes têm capacidade de aprofundar seus relacionamentos. Os atos de cuidado,

geram outros atos de cuidado e assim por diante, passando para toda organização. Mas esta
demonstração de "cuidar" precisa ser genuína, se for feito somente para mostrar as pessoas
sem um conteúdo genuíno, o efeito moral e os níveis de confiança serão destruídos se forem
descobertos.

Comprometimento – É fundamental para a sobrevivência da confiança que os compromissos

sejam cumpridos. Se estes não forem cumpridos, o resultado será a quebra imediata da
confiança.

Clareza – É essencial, para a manutenção da confiança e do comprometimento. O gestor

precisa dominar as ambiguidades entre suas ações e seus pedidos. As ambiguidades levam ao
mau entendimento e o mau entendimento, leva à falta de comprometimento.

Consistência – Se o líder algumas vezes foge dos seus compromissos, não haverá no futuro
"reservas" de confiança para serem usadas em tempos difíceis.
Enfim, toda relação de confiança começa com compromissos que são claramente
definidos e comunicados. Confiança, também, significa a lealdade que o líder pode
encorajar através dos atos de cuidar. E, finalmente, os verdadeiros líderes vivem o que
eles falam, e se eles se apresentam como honestos e justos e então, são flagrados em
uma mentira, não tenha dúvidas, a confiança desaparece. Coerência entre discurso e
ação.

"No ambiente das organizações, a resistência à mudança e o descompromisso são

alimentados pelas dificuldades de comunicação. Quanto menos se sabe acerca dos
acontecimentos envolvendo as decisões sobre o trabalho, mais se criam explicações
individuais. Carentes dos fatos, os juízos proferidos exigem a invenção de contextos e
acontecimentos que os justifiquem, sem declarações legítimas, surge as ilegítimas que
por sua vez, dão espaço a novos juízos e assim sucessivamente. Na ausência do fato
ocorrido, cresce o fato imaginado". (Amorim.1999, p.18)
 MINIMIZANDO AS DIFICULDADES

A despeito das muitas barreiras à comunicação interpessoal, há diversas formas de se

minimizar essas dificuldades. De fato, a eficácia dos esforços de comunicação de
um indivíduo é influenciada por duas habilidades básicas:

➢Habilidade de transmissão, que é a capacidade de se fazer compreender por outras

pessoas;

➢Habilidade de escutar, que é a capacidade de entender os outros (por exemplo, ter

empatia, prestar atenção e ler a linguagem corporal e os sinais não-verbais).
Escuta Ativa.

♦Empatia - A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos
tentando nos comunicar, suas atitudes, emoções e sentimentos.

♦Reflexão- Ao refletir tanto sobre o conteúdo como sobre a emoção ou os sentimentos

existentes por trás dele, pode-se repetir a mensagem com suas próprias palavras, a
outra pessoa terá oportunidade de responder com informações adicionais.

♦Feedback - Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso do

feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.
Algumas regras básicas podem facilitar o processo de dar feedback:

➢Seja claro e objetivo

➢Fale da ação e não da pessoa

➢Não julgue

➢Seja descritivo e não avaliativo

➢Seja oportuno, dê o feedback logo após a ação ocorrer, se não for possível, não deixe
passar muito tempo para retomar o assunto

➢Ao receber feedback, não faça comentários como: “veja lá o que você falar hem! ”,
isso inibe o outro e sinaliza que você não está pronto para ouvir.
➢Evite reações emocionais intensas, tanto ao dar quanto ao receber feedback.

À medida que aumenta a confiança nas relações de trabalho, diminui a necessidade de

defender- se de forma tão intensa e é provável que as pessoas passem a buscar mais
feedback por compreenderem que é uma ferramenta que contribui para o
aprimoramento pessoal e profissional. Para que o feedback seja eficaz procure:

✓Evitar adotar atitude defensiva;

✓Ouvir com atenção e considerar ao menos 1% de possibilidade;

✓Refletir sobre o que ouviu;

✓Pedir esclarecimentos se necessário;

✓Agradecer pelo feedback recebido.

Algumas sugestões para superar dificuldades:

✓Estabeleça uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre

comunicador e receptor.

✓Reconheça que o feedback é um processo de exame conjunto.

✓Aprenda a ouvir, a receber feedback sem apresentar reações emocionais (reativas,

defensivas) intensas.

✓Ao dar feedback, aprenda a ser hábil, sem conotações emocionais intensas.
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO HUMANO

O ser humano é único em sua essência. Ele tem personalidade própria, necessidades que o
motivam e o medo das mudanças repentinas. E é justamente isso que nos faz tão diferentes
um do outro e com uma visão de mundo totalmente diversificada que atrai o desejo de
desvendá-lo, de conhecê-lo.

AUTOCONCEITO

Autoconceito de um indivíduo representa uma imagem subjetiva de si mesmo, um complexo

de integração dos sentimentos conscientes e inconscientes, atitudes e percepções com
relação aos valores, papéis e ao ser físico. O autoconceito reflete as interpretações de
experiências passadas, interações sociais e sensações. É o que a pessoa pensa sobre si
mesma, como uma entidade separada e distinta; é baseado, em parte, em como o indivíduo
acredita que os outros o veem.
O autoconceito é um padrão de referência que afeta a maneira como o indivíduo vê a
si próprio, lida com situações e se relaciona com os outros. A imagem que um
indivíduo tem do seu Eu pode ser precisa ou não e, ao passo que o Eu pode sofrer
mudanças constantes, o autoconceito demora a mudar.

Quem não entende seus verdadeiros sentimentos estaria à mercê deles; quem os
entende, seria um melhor piloto de sua própria vida, optando conscientemente sobre
com quem se casar ou que emprego aceitar.
 COMPONENTES DO AUTOCONCEITO

O autoconceito compreende a autoimagem, autoestima, papéis e identidade. Cada

aspecto se desenvolve desde o nascimento e refletem as mudanças que ocorrem
durante toda a vida apesar de poderem ser considerados como aspectos diferentes,
eles se sobrepõem e são inter-relacionados.

Autoimagem – é a experiência psicológica que um indivíduo possui do seu corpo,

isto inclui sentimentos e atitudes. O autoconceito de cada um é influenciado e
influencia a maneira como ele vê suas características e habilidades físicas.
Autoestima – é um senso individual de autovalorização, uma avaliação que o indivíduo
faz e mantém sobre si mesmo. Está geralmente relacionada à avaliação pessoal da
eficiência na escola, no trabalho e na família. O valor próprio ou autoestima é uma
necessidade humana básica. O indivíduo possui uma necessidade imperativa de sentir-se
competente e de ter valor para viver.

Papéis – conjunto de comportamentos com os quais uma pessoa participa de um grupo

social. Cada indivíduo pode ter muitos papeis. Uma mulher pode se comportar de modo
diverso, no papel de mãe, de esposa, como uma profissional e como filha. Papéis
envolvem expectativas e padrões de comportamento que foram aceitos pela sociedade ou
grupo social do qual se participa.

Identidade – deriva do latim idem, que significa “o mesmo”. A identidade envolve a

individualidade persistente e a igualdade de uma pessoa por um período e em várias
circunstancias. Implica na conscientização de ser alguém distinto e separado dos outros.
 ESTRESSES QUE AFETAM O
AUTOCONCEITO

Um estressor do autoconceito é qualquer fator ou mudança, real ou adquirida, que ameaça a

autoimagem, autoestima, papéis ou senso de identidade do indivíduo. Os estressores desafiam as
capacidades adaptativas de uma pessoa.

Indivíduos diferentes reagem à mesma situação com diferentes graus de estresse. Uma variedade
de reações ao estresse pode ser observada, inclusive ansiedade, frustração, raiva, inabilidade
para se ajustar a uma situação, dificuldade em tomar decisões e tensão. A percepção que um
indivíduo tem do estresse é um fator importante que influencia a reação.

Cada pessoa aprendeu um padrão de comportamento que possibilita enfrentamento ou adaptação

dos estressores. Por exemplo, algumas pessoas utilizam métodos de resoluções de problemas em
situações estressantes, no entanto, alguns ficam imobilizados pelas ameaças sentidas e
necessitam de ajuda.
Os estressores podem afetar o autoconceito de um indivíduo em alguns ou em todos os
seus componentes. Uma alteração física causa uma mudança na autoimagem, mas a
autoestima e identidade também podem ser afetadas. Algumas doenças crônicas alteram os
papéis de um indivíduo, podendo modificar sua autoestima e identidade.

Uma crise é uma experiência de desequilíbrio que ocorre quando uma pessoa não consegue
separar obstáculo por meio dos métodos usuais de resolução de problemas e adaptação.
Durante uma crise de autoconceito, geralmente são necessários recursos de apoio para
ajudar o indivíduo a aprender novas maneiras de reagir e enfrentar a situação.
Exemplos de comportamentos associados à alteração do autoconceito:
• Autoestima baixa

• Sente-se culpado, pune-se por não alcançar o ideal.

• Estabelece objetivos irrealistas, sente-se inútil quando não são atingidos.

• Relacionamentos interpessoais tumultuados.

• Critica os outros e a si mesmo, pode transformar a autocrítica em crítica aos outros.

• Importância pessoal exagerada.

• Confusão de identidade

• Abandona atividades por sentir que não pertence ao grupo.

• É preconceituoso para com os outros, para fortalecer a própria identidade.

• É rebelde e assume uma identidade negativa em relações às normas sociais.

• Utiliza mecanismo de fuga (por exemplo: drogas, álcool e exercícios físicos extenuantes).

Despersonalização

• É emocionalmente passivo, sente o mundo como um sonho. Fica confuso e

desorientado, tem memória fraca.

• Isola-se socialmente, sente-se solitário e inferior.

 EMPATIA

Especificamente no contexto de relacionamento interpessoal, "compreender" é análogo a

"empatizar", termo este que significa a capacidade de identificação com a disposição ou
estrutura psicológica de outra pessoa; procurar sentir o que se sentiria se estivesse na
situação da outra pessoa; tentar entender as razões e o significado da comunicação verbal
e extra verbal, mais do que a maneira como está transparece; O processo de empatizar
passa-se interiormente, envolve reações de todo o organismo, no anseio de compreender,
para saber como melhor ajudar.

O real significado de empatia está em compreender os outros, apesar de não se concordar,

muitas vezes, com o comportamento responsivo destes.
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como: motivar a si mesmo e
persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações
apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus
melhores talentos, e conseguir seu engajamento aos objetivos de interesses comuns.

Daniel Goleman, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:

 Autoconhecimento Emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

 Controle Emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os

para a situação.

 Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se

caminhando sempre em busca.

 Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

 Habilidade em relacionamentos interpessoais.

 INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL

Inteligência Interpessoal é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como

trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

✓Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e

coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da
liderança, a cooperação espontânea.

✓Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

✓Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e

sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao
interesse comum.

✓Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das

pessoas.
 TIPOS DE INTELIGÊNCIA

O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos,

ampliou o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele,
inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em
um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da
inteligência, dividindo-a em 7 (sete) diferentes competências que se interpenetram, pois
sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.

Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.

Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo

números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
Inteligência Cenestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras
diferentes e hábeis.

Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.

Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.

Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar

e conviver com o outro.

Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo,

autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus
projetos. É a inteligência da autoestima.
 13

Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das
relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo
que deixamos de aprimorar outras.

Nos anos 90, Daniel Goleman, acrescentou mais duas inteligências às citadas por
Gardner:

Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo
desenho que faz.

Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.

 RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTERGRUPAIS

O estudo da Psicologia Social fundamenta a compreensão dos conceitos de grupo

e equipe. Sua importância é relevante nos processos históricos e sociais, nas
representações sociais e nos processos grupais. A interação humana é a base da
sociedade, afinal o “Homem é um ser social” e em todos os grupos do qual fizer
parte, estará interagindo.

Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por

afinidades. O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à
sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu
funcionamento.
Equipe é um conjunto de pessoas cujos membros estão voltados para os mesmos
objetivos com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores
positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de excelentes
resultados com muita sinergia e criatividade.

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o
jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas
tudo de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é
ótimo, trabalha-se, realmente, em um time. Cada um pode contar com o outro que
espontânea e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda, quando necessário.
Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem parte do
relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados
através do debate conduzido da maneira e na hora certas. É isto que acontece na equipe,
as lideranças não são distantes, atuam próximas e em conjunto com todos os seus
membros que participam ativamente numa rica interação entre todos, favorecendo
assim a criatividade e aumentando o comprometimento mútuo.

Sabe-se que está no caminho certo e próximo de possuir uma equipe quando:

▪A própria equipe administra os problemas e já traz as soluções prontas e os

problemas resolvidos.

▪. Todos passam meses sem pisar na bola (faltas desnecessárias, saídas sem motivo,
etc.).
▪Os pacientes se sentem até constrangidos por faltar a uma consulta prejudicando a rotina
da clínica e da equipe toda.

▪. Os fornecedores (dental, protéticos) sempre entregam tudo em dia sem muitas cobranças
(e observe que de certa forma eles também fazem parte do time).

▪A rotina da clínica ou consultório é mantida sob controle mesmo sem o CD por perto.

▪Existe um espírito real de confiança mútua entre todos.

A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o

desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos seus princípios, a
interação entre seus membros e, especialmente, o reconhecimento da interdependência entre
os participantes no alcance dos resultados deve favorecer, ainda, aos das outras e ao da
organização, como um todo. É isso que torna o grupo em equipe.
Alguns autores afirmam que a entidade Grupo não existe, mas a maneira mais
simples de compreendermos o que é um grupo é: conjunto de pessoas que
possuem um objetivo em comum.

Equipe é um conjunto de pessoas que possuem um objetivo comum. Nela

existe o comprometimento de seus membros em torno do alcance do mesmo
objetivo, os sucessos e insucessos são compartilhados entre seus membros, um
TIME, todos trabalham juntos em busca dos mesmos objetivos. O ideal de todo
grupo de trabalho é tornar-se uma EQUIPE.

Por isso, cada indivíduo em um grupo precisa estar motivado a participar dele.
Muitos estudos vêm demonstrando que indivíduos com bom relacionamento
interpessoal são mais produtivos no âmbito do trabalho. O desempenho em
diversas áreas profissionais, cuja atuação se dá por meio de relações
interpessoais, depende de um conjunto de competências pessoais e de habilidades
de relacionamento.
Quando socialmente habilidosos, os profissionais contribuem significativamente para a
melhoria do clima organizacional bem como para a qualidade das relações com a equipe
de trabalho, com fornecedores, clientes e público em geral.

Entre as competências e habilidades importantes no contexto de trabalho, podem ser

destacadas as seguintes:

 Manter relações produtivas e satisfatórias no ambiente de trabalho;

 Resolver conflitos interpessoais e intergrupais;

 Expressar sensibilidade e empatia ante as necessidades do interlocutor;

 Auto motivar-se para o trabalho, desenvolvendo o otimismo e a perseverança;

 Lidar adequadamente com as próprias emoções e com as emoções dos outros;

 Expressar-se de forma honesta e assertiva em situações interpessoais críticas;

 Demonstrar criatividade, autocontrole e confiança nas próprias

potencialidades;

 Lidar de modo efetivo com o stress e as situações estressantes.

 CONHECENDO AS PESSOAS

Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:

Observamos o seu comportamento;

Oportunizarmos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações;

Eliminarmos as ideias pré-concebidas e ações estereotipadas.

Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que
desejaríamos que fossem.

Segundo os estudos, a ocorrência das diferenças individuais seria interpretada como uma
decisiva influência ambiental sobre o desenvolvimento da personalidade humana. A
personalidade determina as maneiras do indivíduo se relacionar com o mundo com seu
temperamento, seus traços afetivos etc., portanto, desvendar a personalidade das pessoas que
nos cercam é cada vez mais importante, pois nos ajuda a entender seu comportamento, bem
como a prever as atitudes que delas podemos esperar e também nos ajuda a precavermo-nos de
certas situações embaraçosas que surgem no convívio social.
O indivíduo tem o direito de ser ele mesmo, que respeitem todo o conteúdo de suas
experiências pessoais, as suas ideologias, e as suas crenças. O indivíduo tem direito de
viver a vida de acordo com suas escolhas, razão pela qual, a personalidade tem a proteção
integral, porque é o elemento da essência que torna o ser humano único. Mas o
envolvimento de pessoas de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo,
sempre será um grande desafio para liderança na busca por soluções integradoras.

Normalmente quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais difícil e mais
tempo se leva para formar uma equipe com um bom desempenho. Uma das principais
atitudes para solucionar um possível conflito que pode ocorrer por conta dessa
heterogeneidade é saber lidar com as diferenças de personalidade no ambiente de
trabalho.
As mudanças estão presentes em toda parte: na tecnologia, na ciência, no ambiente de
trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores e costumes sociais etc. E, as
pressões do mercado têm feito com que as empresas mudem constantemente de
estratégias promovendo ajustes nos seus processos ou mesmo acelerando seu
crescimento por meio de fusões ou aquisições para que tenham condições de competir
com suas concorrentes e se manterem viva e produtiva nesse ambiente. Mas cada
indivíduo reage diferente a todo esse processo que pode causar estresse, sentimento de
instabilidade, perda, medo do desconhecido, exigência de adaptações rápidas.
 ORGANOGRAMA

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

Funções:

✓Definir a divisão do trabalho e responsabilidades

✓Definir tipo de autoridade

✓Definir sistema de comunicação

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia

existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a
autoridade e a abrangência da atividade.

Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo

de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a
ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:

Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da
autoridade que o representa.

Em setores (setorial, sectograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os

quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa.

Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.

Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida
na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação aos

demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento
hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por
cada uma delas.

Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com

cada unidade organizacional da empresa.

Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o grau
hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição
relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua
subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar
organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando conforme o
desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.
 CONFLITOS

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou

organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços
no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo.

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo

de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e
o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.
 CAUSAS DO CONFLITO

Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis

causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:

Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem

atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o
que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter

informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou
apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas.
 TIPOS DE CONFLITO

Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias

para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los,
saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a

estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam
ser trabalhados;
.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência
do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e

forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é

percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
 ÁREAS DE CONFLITO

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:

Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não

podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista
social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além
disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na
tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia
adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;

Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor
dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade
Os conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas
de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados;
mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação);
necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação,
tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais;
divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas;
obrigatoriedade de consenso; meio-a obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e
preconceitos.
 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS
ORGANIZAÇÕES

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos:
diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por
diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a

pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e
vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das
pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As
rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral
esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
 CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser
identificados nas seguintes situações:

Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos

dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua
solução;

Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;
Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos
referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a
surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel
que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na
organização, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação
é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há
dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e
para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão
ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos
grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja
franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador.
 COMO ADMINISTRAR OS
CONFLITOS

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e também, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos são considerados de suma importância:

✓Criar uma atmosfera afetiva;

✓Esclarecer as percepções;

✓Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

✓Construir um poder positivo e compartilhado;

✓Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

✓Gerar opções de ganhos mútuos;

✓Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

✓Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as
seguintes capacidades:

Saber comunicar: sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os
problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada
por uma comunicação inadequada.
Saber ouvir: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam
sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que
fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição
afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar: é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz
a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que
leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu
atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes
características de comportamento: assertividade e cooperação.
 ESTILOS DE CONFLITO

Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa
causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está
correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema
qualquer.

Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado

benéfico para todas as partes envolvidas.

Evitação: trata-se de estilo considerado não assertivo e não cooperativo: evita todo e qualquer
envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que
podem causá-lo.

Acomodação: trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo; a parte que utiliza
este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.

Compromisso: este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que

uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir
os resultados entre ambas as partes.
 GÊNESE DO CONCEITO DE TRABALHO
EM EQUIPE NA SAÚDE

No campo da saúde o ‘trabalho em equipe’ emerge em um contexto formado por três

vertentes:

A noção de integração, que constitui um conceito estratégico do movimento da medicina

preventiva nos anos 50, da medicina comunitária nos anos 60 e dos programas de
extensão de cobertura implantados no Brasil nos anos 70;

As mudanças da abordagem de saúde e de doença que transitam entre as concepções da

uni causalidade e da multi causalidade;

As consequentes alterações nos processos de trabalho com base na busca de ampliação

dos objetos de intervenção, redefinição da finalidade do trabalho e introdução de novos
instrumentos e tecnologias.
No processo de emergência da medicina preventiva, nos anos 50, nos EUA, propõe se um
projeto de mudanças da prática médica, com uma redefinição radical do papel do médico,
incorporando, pela primeira vez, em propostas curriculares de ensino de graduação, a ideia
de trabalho em equipe multiprofissional liderada pelo médico (Arouca, 2003; Silva, 2003).

Esta concepção de saúde e doença está ancorada no paradigma da história natural das
doenças, proposto por Leavell e Clark que assumem a definição de saúde preconizada pela
Organização Mundial da Saúde (OMS). Esta organização internacional, em 1946, adota o
conceito global e multicausal de saúde que a define como o estado de completo bem-estar
físico, mental e social e não apenas a ausência de enfermidade. As práticas de saúde passam
a ser reorientadas no sentido da obtenção de um estado ‘global’ de saúde com a prevenção
das doenças e a recuperação ‘integral’ do paciente.
No que se refere ao modelo de causalidade do processo saúde-doença, a medicina
preventiva liberta-se da uni causalidade, fundamentada na bacteriologia, pois se tornara
insustentável explicar a doença como o efeito da atuação de um agente patogênico, e adota
o modelo da multicausalidade. (Facchini, 1993)

Assim, a ideia de equipe de saúde aparece respaldada principalmente pela noção de atenção
integral ao paciente, tendo em conta os aspectos preventivos, curativos e de reabilitação
que deveriam ser contemplados a partir dos conceitos de processo saúde doença, de
história natural das doenças e da estratégia de integração. Porém, mantém-se a
centralidade do trabalho médico, em torno do qual outros trabalhos especializados se
agregam.
Também na área de enfermagem a proposta do ‘trabalho em equipe surge na década de
1950, nos EUA, através de experiências realizadas no Teacher´s College da Universidade
de Columbia, que preconizam a organização do serviço de enfermagem com base em
equipes lideradas por médicos. Esse modelo de organização do trabalho de enfermagem
expressa tanto uma crítica ao modelo funcional, centrado na tarefa em detrimento do
paciente, bem como a busca de solução para a escassez de pessoal de enfermagem nos
anos pós Segunda Guerra Mundial (Almeida & Rocha, 1986; Peduzzi & Ciampone, 2005).

Em ambas as áreas, medicina e enfermagem, buscam-se alternativas para o problema

crescente dos custos da atenção médica. Segundo Donnangelo e Pereira (1976), os custos
médicos progressivos, em grande parte decorrente da incorporação do custo dos produtos
industriais, farmacêuticos e equipamentos ao valor do cuidado médico, introduzem um dos
elementos contraditórios da prática médica em seu processo de extensão, ou seja,
ampliação quantitativa dos serviços com a incorporação crescente da população.
A medicina comunitária emerge e se difunde como parte do processo de extensão da
prática médica e de controle dos custos e configura como objeto de intervenção as
categorias sociais até então excluídas da atenção à saúde, “a pobreza constitui, por
excelência, o objeto atribuído à medicina através desse novo projeto” (Donnangelo &
Pereira, 1976, p. 72).

Por outro lado, essa extensão requer uma nova estruturação dos elementos que compõem
a prática médica, sobretudo uma forma distinta de utilização do trabalho médico, o que se
fará através da incorporação do trabalho auxiliar de outras categorias profissionais,
configurando uma prática complementar e interdependente entre os distintos
trabalhadores de saúde.
O processo de divisão de trabalho por meio do qual se dá essa distribuição de tarefas
ocorre no interior de um processo social de mudanças da concepção de saúde e doença,
já referida anteriormente, que é acompanhado de alterações introduzidas nos processos
de trabalho e no modelo assistencial.

Portanto, o ‘trabalho em equipe’ não tem na sua origem apenas o caráter de

racionalização da assistência médica, no sentido de garantir a melhor relação custo
benefício do trabalho médico e ampliar o acesso e a cobertura da população atendida,
mas também responde à necessidade de integração das disciplinas e das profissões
entendida como imprescindível para o desenvolvimento das práticas de saúde a partir da
nova concepção biopsicossocial do processo saúde-doença.
 MAS O QUE É TRABALHO EM EQUIPE?

Uma equipe tem como essência a colaboração mútua e integrada. A palavra colaboração
vem da frase em latim cum laborare, que significa "trabalhar junto". "Junto" é a palavra-
chave, entretanto ela por si só não define equipe, visto que uma equipe não é apenas um
grupo que trabalha em conjunto. Comitês, conselhos e forças tarefas não são,
necessariamente, uma equipe. Grupos não podem se tornar uma equipe, simplesmente,
porque são chamados assim. Tornar-se necessário, então, distinguir equipes, ou times, de
outros tipos de trabalho em grupo.

Segundo Katzenbach e Douglas (1993), "o desempenho de um grupo de trabalho é

resultado da soma dos desempenhos individuais. O desempenho de uma equipe, além de
incluir os resultados individuais, inclui o chamado resultado do trabalho coletivo. O
resultado do trabalho coletivo é aquilo que dois ou mais membros precisam fazer em
conjunto. E isso reflete a real contribuição dos membros de uma equipe". Estudos
mostram que quando há alta colaboração dentro e entre equipes, o melhor desempenho é
obtido (Beyerlein, 1991).
Um grupo só será uma equipe se houver um alto nível de interdependência e um alto nível
de variância no modo em que a tarefa pode ser realizada. Quando há esse alto índice de
variância, há a necessidade de uma análise crítica, neste caso, uma decisão em conjunto
pode obter um melhor resultado (Easton, 1993).

Segundo Lane, uma equipe "é uma relação significativa entre duas ou mais pessoas que se
processa através de ações encadeadas". Esta interação ocorre em função de necessidades
materiais e/ou psicossociais e visa a produção de suas satisfações. A produção do grupo se
realiza em função de metas que são distintas de metas meramente individuais e que
implicam, necessariamente, cooperação entre os membros. Ou seja, a interdependência é
realmente um fator determinante para a definição de equipe.
A extensão dessa supervisão é determinada pelas competências e maturidade tanto dos líderes
quanto dos demais membros. Esta é a estrutura mais complexa do trabalho em equipe e requer
um grande investimento em treinamento e experiência. Nas pesquisas de Lane (1984) foi
difícil encontrar um grupo onde todos os seus participantes possuíssem a consciência de sua
condição de membro de grupo. Ou seja, identificaram-se pessoas em processo de
conscientização, enquanto outras resistiam a mudanças e, quando eventuais conflitos entre
estes dois tipos de membros ocorriam, a tendência era sempre de o grupo se desfazer, "seja
pela separação física, seja pela reorganização de tarefas de forma a torna-las independentes
entre si, fazendo com que o produto final fosse apenas a somatória de produtos individuais,
ou seja, uma reorganização que é a própria negação do grupo".

Essa negação, confrontada com observação de grupos onde tarefas eram sempre individuais,
leva à categoria de não grupo. Observe o quadro abaixo para melhor entendimento do
conceito.
Portanto, a essência de uma equipe, como dito anteriormente, é a colaboração mútua, o
compromisso comum, a coordenação e integração. Sem isso, grupos desempenham como
individuais. Com colaboração, equipes tornam se poderosas unidades de desempenho
coletivo. Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definição, é um grupo de
trabalhadores que
·conjuntamente compartilham um objetivo e possuem a habilidade de monitorar seu
próprio
desempenho através de um feedback contínuo. Além disso, cada membro sabe como cada
um afeta o resultado final do outro e o objetivo da equipe e, também sabe qual foi a forma
utilizada pelos demais para conseguirem realizar as suas tarefas. Uma equipe ainda é
capaz de atingir seu objetivo com um mínimo de supervisão

“TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE”

Acessar: http://www.youtube.com/watch?v=C6x6IqB_GHY&feature=related
 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE
PLANEJAMENTO,
ADMINISTRAÇÃO E
GERENCIAMENTO

Em todos os momentos de nossa vida, estamos de alguma forma administrando.

Seja nossos projetos, finanças, tempo, recursos materiais, pessoas, enfim, o ato
de administrar é algo presente em nosso dia a dia, e o alcance dos nossos
objetivos está intimamente ligado, a quão bem administramos as ações do nosso
cotidiano.

Entretanto no mundo dos negócios, administrar é o grande trunfo para o sucesso

de qualquer empreendimento, sendo que com o passar dos anos, surgem novas
formas de maximizar resultados para as empresas com o mínimo de custos
possíveis respeitando a sociedade e o meio ambiente. É neste cenário que
passamos a partir de agora conhecer um pouco mais sobre a ciência da
administração.
 GESTÃO E EMPRESARIAMENTO:
ENFIM, O QUE É ADMINISTRAR?

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos

da organização quanto de seus membros”. (CHIAVENATO, 2000. p.5)

O autor menciona uma visão contemporânea do que é administrar, sendo que a esta é
muito aceita no cotidiano corporativo pelo fato de mencionar que administrar é buscar
objetivos por meio de pessoas, e estas precisam compatibilizar os seus objetivos
pessoais aos da empresa, pois desta forma gera-se comprometimento e satisfação
pessoal.
Faz-se necessário conceituar e diferenciar gestão e empresariamento: Gestão é o ato de
gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade
departamental. O ato de gestão sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos
(atividades ou funções) e recursos pertinentes diversos. (Rezende & Abreu, 2000)

Empresariamento ou Empresariar é a atividade que inclui conhecimentos sobre

planejamento estratégico e tático, finanças, gestão mercadológica, gestão de pessoas,
gestão dos processos produtivos e relacionamento com o ambiente externo das
organizações, no cotidiano profissional de empresários e administradores.
Devemos perceber que o ato de administrar pode parecer muito simples a ponto de
muitos empresários desprezarem as ferramentas administrativas e os estudos acerca
do ambiente empresarial, porém aí reside o grande problema que leva ao insucesso
de tantos empreendimentos: a falta de uma administração científica.

A gestão baseada no improviso e no “achismo” precisa dar espaço para uma gestão
profissionalizada e baseada em conhecimentos teóricos aplicados à realidade de
todos os tipos de organização.
 ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU ARTE?

Este questionamento sempre é feito pelo fato da administração de empresas ser uma ciência
tão multidisciplinar. Ela está baseada em conceitos da matemática, engenharia, sociologia,
psicologia e tantas outras áreas do conhecimento que emprestam seus conceitos à ciência de
administrar uma organização.

Porém ao mesmo tempo, o elemento humano presente neste contexto precisa de habilidades
de um artista, como a criatividade, capacidade de adaptação, improviso, visão holística,
paixão pelo que faz, capacidade de inovação e tantas outras habilidades que os artistas nos
mostram ser importantes.

Assim os gestores compatibilizam ciência e arte para fazer com que a administração
maximize resultados aos acionistas, obtenha uma imagem positiva no mercado, proporcione
um ambiente ético de trabalho aos seus funcionários e ainda mantenha uma relação benéfica
com todos os envolvidos no negócio da empresa.
Isto faz com que a administração de empresas seja uma área do conhecimento tão
sedutora para profissionais das mais variadas áreas, já que médicos, dentistas,
fisioterapeutas precisarão de conhecimentos administrativos para fazer o seu negócio
prosperar.

Concluímos que administrar é uma área muito democrática e aberta às experiências

positivas de profissionais de tantas áreas que vêm a contribuir para o
desenvolvimento desta grande área do conhecimento.

Nesta parte do aprendizado faz-se necessário conhecer ou relembrar alguns conceitos

extremamente importantes que servirão de base para outras disciplinas que vocês terão
futuramente, são conceitos da constituição das empresas, níveis hierárquicos, recursos
organizacionais, competências essenciais dos profissionais da administração e outros
que veremos a seguir.
 OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS

As empresas são organizações que são instituídas intencionalmente para alcançar certos
objetivos, constituídas por pessoas, processos, máquinas, conhecimento, fluxo de
capital e insumos, sendo necessárias para a vida em sociedade, já que nós precisamos
delas para nascer, viver e morrer.

Empresa é uma “organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e

serviços, tendo como objetivo o lucro” (SANDRONI, 2002 p. 204)

Assim podemos perceber que os principais recursos que formam estas organizações são
os seguintes:

• Recursos Humanos

Os recursos humanos são os recursos mais importantes de qualquer organização,

mesmo em empresas onde a máquina, o processo de produção ou o meio de
distribuição sejam o seu grande diferencial, são necessárias pessoas que operem estas
máquinas, programem a produção, elaborem as estratégias, operacionalizem esta
estratégia e contabilizem os lucros ou prejuízos.
O processo irreversível de mecanização das empresas, substituindo a mão de obra humana
pela utilização de robôs ou máquinas computadorizadas que maximizam a produção já foi
bastante criticado anteriormente, porém este é um processo de vital importância para a
sobrevivência das organizações num ambiente altamente competitivo.

É necessário que os empresários percebam que os operários que foram substituídos por
máquinas devem ser aproveitados na operação desta tecnologia, com toda certeza vários
operários darão lugar a um operador da máquina, mas não devemos esquecer que as
mecanizações dos processos produtivos geram o aumento da produtividade, assim dando a
oportunidade que os empregos eliminados sejam gerados em outras frentes.

Os empresários também precisam perceber que nesta nova sociedade o capital humano é o
maior patrimônio e que é necessário oferecer capacitação e prover os recursos humanos de
habilidades para que o trabalho seja desempenhado da melhor forma na sua organização,
gerando lucros sustentáveis aos investidores.
• Recursos Materiais

Os recursos materiais ainda são considerados por muitos gestores como um dos principais
recursos da empresa. Não podemos negar que são vitais, porém devemos notar que este
panorama em nossa economia altamente globalizada tem mudado consideravelmente.

Recursos materiais são caracterizados por máquinas, edificações, espaço físico, matéria
prima, estoques, aparato ferramental e demais itens apoio para a fabricação dos produtos
ou para a prestação dos serviços de uma organização.

Considera-se que atualmente não é tão importante quanto os recursos humanos, pelo fato
de que a fábrica não é tão importante quanto o conhecimento agregado na fabricação do
seu produto e esse conhecimento é intangível, e de nada adiantaria uma bela fábrica que
produz algo que não traz consigo o valor agregado que permite a diferenciação no
mercado.

Vale ressaltar que os administradores precisam gerir seus recursos materiais com base nas
modernas ferramentas administrativas disponíveis.
• Recursos Tecnológicos

A tecnologia está presente em todas as organizações, e não compreende apenas os seus

maquinários, mas sim todos os procedimentos e métodos utilizados para transformar
matéria prima em produtos acabados, Apesar de comumente associarmos recursos
tecnológicos à computadores e periféricos, podem ser mecanismos de simples utilização
para diferentes tipos de empresas. De acordo com MAXIMIANO (2000 p. 100),
“tecnologia é a aplicação do conhecimento à produção de bens e serviços. Em sentido
mais amplo, a tecnologia compreende os meios com os quais o homem amplia suas
capacidades. ”

A tecnologia permite a transformação de matérias primas em produtos acabados ou

também a intenção de compra num serviço prestado. No caso do setor de serviços, a
tecnologia inclui os conhecimentos e habilidades acumulados e organizados pela
organização que estão à disposição dos consumidores no ato da prestação do serviço.
Tendo como exemplo um hotel, uma empresa típica de serviços, a prestação do serviço
de hospedagem e dados por meio da tecnologia presente num ambiente hoteleiro, que é
o processo de reserva, recepção, hospedagem, serviços durante a hospedagem como
lavanderia, restaurante até o final do processo da prestação de serviços.

Neste exemplo percebemos que a tecnologia utilizada não são os apartamentos, camas,
banheiros, mas sim todo o conhecimento organizado no ato da prestação do serviço
que permite ao hotel cobrar por seus serviços pelo padrão de serviços que oferecem.
 • Recursos Financeiros

Os recursos financeiros em uma organização são como termômetros para o sucesso ou do

insucesso de uma organização, mas infelizmente alguns empresários só sabem quando sua
empresa vai mal quando o seu bolso está vazio. E esta é uma realidade muito próxima de todos
nós, já que os microempresários possuem muito fortemente esta característica.

Por isso a gestão financeira é fundamental, pois a razão da existência de uma empresa é a
geração de lucros aos seus proprietários. “Entende-se por recursos financeiros todas as
entradas e saídas de valores na empresa, o que é caracterizado pelo fluxo de caixa; sendo
assim, será a relação entre quanto se produzir e vender e os recursos investidos que
determinará o lucro ou, caso contrário, o prejuízo de um empreendimento. ” STADLER
(2004.)

As decisões financeiras envolvem todos os demais setores, sendo necessária uma grande
sincronia desta função com todas as demais. A viabilidade econômica para uma organização é
condição chave para o andamento de projetos de curto, médio e longo prazo em quaisquer
departamentos. Os recursos financeiros além de abranger as entradas e saídas de capital,
também são responsáveis pelos financiamentos, empréstimos, ações e demais espécies de
transação financeira.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

O organograma é o desenho de uma empresa, a sua divisão formal formada por cargos unidos
por linhas formais de comunicação dentro de uma hierarquia de autoridade previamente
estabelecida. Existem várias formas de representar um organograma, depende da sua estrutura,
tipo de organização hierárquica ou estilo de gestão, tais fatores definem a forma do
organograma, um modelo bastante comum (de estrutura linear) é representado abaixo:

Em toda a organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou
níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador. ” (CHIAVENATO, 2000 p. 181). Este formato nos permite
observar a distribuição de autoridade por meio dos níveis hierárquicos e desta forma
concluímos que: Quanto mais se sobe na escala hierárquica, maior é a concentração da
atividade administrativa, da mesma forma, quanto mais se desce na escala hierárquica, maior é
a concentração de atividades operacionais.
Vale ressaltar que as decisões de caráter estratégico estão concentradas no topo da hierarquia,
as decisões gerenciais, que são responsáveis por transformar as estratégias em planos táticos e
operacionais estão concentradas nos níveis intermediários, sendo que estes níveis podem
variar de tamanho e complexidade, dependendo da estrutura, porte e setor onde a organização
atua. E finalmente os níveis operacionais, que é são as bases da empresa se incumbem de
realizar os objetivos estratégicos e táticos da empresa.

Tendo em vista o organograma, como uma divisão formal de cargos em uma organização, a
departamentalização é uma forma de ordenação dos processos produtivos, utilizando uma
divisão lógica que venha ao encontro das necessidades da empresa e da sua estratégia de
produção, para tanto a departamentalização.
Faz-se necessário ressaltar que existem dois tipos de departamentalização, a vertical e
horizontal.

A primeira se dá quando a empresa, devido ao processo de crescimento, necessita criar

mais níveis hierárquicos, dividindo funções e responsabilidades para diferentes níveis da
organização.

Já a departamentalização horizontal é mais conhecida, e se dá pela criação de

departamentos segundo algum critério. As mais comuns são:

o Por funções: o exemplo clássico das organizações concentra-se no departamento pela

função que desempenha dentro de uma estrutura organizacional, e as funções são
distintas umas das outras, separadas por órgãos de linha (departamentos que estão
intimamente ligados ao alcance dos objetivos da empresa) e órgãos de staff
(departamentos que dão suporte aos órgãos de linha), como por exemplo: função de
produção, comercial, recursos humanos, logística.
o Por produtos e serviços: significa que a junção de pessoas em torno do departamento se
dá pelo tipo de produto ou serviço que aquele determinado grupo realiza. Uma fábrica
de alimentos é um exemplo: linha de produção de massas, departamento de sucos,
seção de chocolates, etc.

o Por tipo de clientes: Quando a organização cria departamentos seguindo critérios de

diferenciação dos clientes, como as lojas de departamentos que possuem seções
masculinas, femininas, infantis, linha jovem, gestante, idosos, fashion, street wear etc.

o Também existem outras formas de departamentalização, como geográfica (utiliza o

território como forma de criar departamentos), por projetos (os departamentos existem
enquanto os projetos estão em execução), por processos (cada departamento é
responsável por uma parte do processo como as montadoras de automóveis)
 CENTRALIZAÇÃO

O grau de centralização ou descentralização nas organizações depende de inúmeros fatores,

sendo que não existe uma regra a ser seguida. Cada empresa concentra a autoridade ou a
distribui na hierarquia levando em conta a sua estrutura, seus recursos, o grau de confiança
nos subordinados, a filosofia da empresa ou a complexidade do negócio.

Centralização quando a autoridade para tomar as decisões fica concentrada nos níveis
hierárquicos mais elevados de uma organização, quando as decisões de grande e média
complexidade ficam restritas a poucas pessoas, dependendo da sua aprovação para que a
tarefa tenha andamento.
A centralização é uma característica da Teoria Clássica da Administração proposta por
Fayol, em especial quando é abordado o princípio da “unidade de comando” que prevê
as ordens nas mãos de apenas um gestor. Este modelo organizacional é bastante útil para
empresas simples e em estágios iniciais, geralmente em formato piramidal em um
ambiente estável e pouco complexo.

A centralização do poder no topo de uma hierarquia se torna necessária, quando não há

profissionais competentes para que seja descentralizada, acarretando sobrecarga de
trabalho ao executivo e ao mesmo tempo lentidão e inflexibilidade para a organização,
já que as decisões deverão passar por mais níveis hierárquicos até que a decisão seja
tomada e a questão seja resolvida.
 DESCENTRALIZAÇÃO

Já a descentralização é caracterizada pela delegação de poder de tomada de decisão aos níveis

mais baixos da empresa, significa deixar as decisões menos complexas a cargo dos níveis
hierárquicos inferiores, sendo que estes estão mais próximos da cena da ação, ou seja, de
onde a decisão propriamente dita será aplicada.

A descentralização proporciona maior agilidade, rapidez e clareza na tomada de decisão,

permite também que a comunicação não se distorça ao longo dos níveis hierárquicos, que
detalhes não sejam perdidos face à dificuldade da comunicação no âmbito organizacional.

A descentralização é o fator chave para o crescimento das empresas, já que o número de

atividades e de decisões numa empresa aumenta com o seu crescimento e um chefe
centralizador tende a concentrar as principais decisões para si, sendo que com o passar do
tempo e com o crescimento da organização, este terá condições apenas de solucionar os
problemas mais urgentes, deixando para depois as pequenas decisões, o que futuramente
acarreta a ineficiência desta empresa.
 EMPOWERMENT

Ainda que não haja tradução para língua portuguesa que defina seu significado, tem sido
chamado de empoderamento, que significa basicamente a delegação de responsabilidade
ou a transferência de poder, que nas empresas tradicionais se concentrariam na alta
cúpula, para a organização e seus membros em escalões inferiores, para que desta forma
se busque a eficácia e o comprometimento dos mesmos.

Segundo GAITER & FRAZIER (2002) é o processo de delegação de autoridade para os

trabalhadores aos níveis inferiores da escala hierárquica. Seus principais objetivos são
promover a velocidade e a flexibilidade e a capacidade de decisão da organização como
um todo.

Seu principal benefício é que as decisões sejam tomadas somente pelas pessoas que irão
utilizar o seu resultado, sendo que para que se possa estabelecer quaisquer outros
processos de reestruturação organizacional a delegação de autoridade é necessária.
 FUNÇÃO GERENCIAL

Geralmente as empresas possuem as atividades concentradas em três patamares,

independente de quantos níveis hierárquicos a empresa possua. Esta concentração nos
permite visualizar a cargo de quem estão as decisões estratégicas, as gerenciais e
operacionais numa organização.

Os três níveis mais citados pelos autores da área de administração são: executivo (nível
estratégico) gerencial (nível tático) técnico (nível operacional) significa que cada um destes
gestores é responsável por áreas diferentes, porém altamente ligadas umas às outras.

A diretoria é responsável pela elaboração dos planos estratégicos da empresa, da definição

dos rumos e de decisões de alta complexidade, os gerentes são responsáveis por transformar
estas estratégias em planos táticos para serem operacionalizados e os supervisores são
responsáveis pelos planos operacionais, ou seja, pela função técnica da organização. Assim
é que os três níveis estão em diferentes patamares, mas ao mesmo tempo são tão
intimamente ligados.
 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES
DOS ADMINISTRADORES

Consideram-se administradores, todos aqueles profissionais que possuem

responsabilidades em qualquer um dos níveis citados e que desempenham habilidades
conceituais, humanas e técnicas. A utilização destas habilidades é que permitem às
organizações o alcance dos resultados esperados e a sustentabilidade nos mercados onde
atuam.

De acordo com Chiavenato (2008), Coelho (2008) e Maximiano (2000), para cada um dos
três níveis hierárquicos básicos, são exigidos graus diferenciados de habilidades nas três
áreas de atribuições administrativas: Habilidade Conceitual: é a habilidade pertencente aos
administradores em nível estratégico da organização, de modo especial aos membros da
diretoria, presidência, acionistas ou proprietários de empresas de qualquer porte. Estas
habilidades representam a visão administrativa do negócio, as filosofias que regem o
andamento da empresa, permitindo compreender a complexidade, as contingências e os
dilemas que envolvem a gestão daquele negócio.
Esta habilidade é a condição que permite aos gestores elaborar estratégias, redirecionar o
andamento da empresa, prospectar novos nichos de mercado, implantar e implementar
projetos relevantes para a organização.

Habilidade Humana: esta habilidade é necessária para os gestores em qualquer nível da

organização, pois envolve o relacionamento com as pessoas da organização (funcionários) e
fora dela (clientes, fornecedores, órgãos de apoio, concorrentes). Permite também aos
administradores, o desenvolvimento de certas competências que são vitais no cotidiano do
gestor como a liderança que são aplicadas nos processos de motivação na organização.

Habilidade Técnica: costumeiramente se fala “é preciso saber fazer para saber mandar...”. Este
ditado popular é a base para esta habilidade, já que um bom supervisor será aquele que sabe
desempenhar tecnicamente o seu trabalho. As habilidades técnicas são fundamentais para o
nível dos supervisores, e menos importantes para os níveis mais elevados, já que quanto mais
eleva-se na escala hierárquica menor é a incidência das atividades operacionais.
O conhecimento técnico também não é garantia de que o melhor operário será o melhor
supervisor. Muitos bons operários não possuem habilidades humanas, e isso impede que o
trabalho como gestor obtenha o sucesso esperado.

Um fato que não se pode desprezar é que os bons administradores são aqueles que conseguem
ao longo de sua carreira, desenvolver paralelamente estas habilidades. O operário se aperfeiçoa
tecnicamente, busca conhecimentos humanos para crescer na hierarquia. Os supervisores e
gerentes aperfeiçoam-se na questão conceitual para ocupar cargos executivos, ao passo que os
executivos devem ampliar sempre seus conhecimentos para acompanhar a evolução.

Abaixo segue a representação das competências e habilidades gerenciais dispostas nos níveis
hierárquicos.

Ainda de acordo com os mesmos autores competência é a junção de três atributos:

conhecimento, habilidade e atitude.

▪Conhecimento é a consciência de como se realizam as tarefas;

▪Habilidade é a capacidade de realização de determinadas tarefas;

▪Atitude é o comportamento perante uma tarefa.

Habilidades conceituais, Habilidades Humanas e Habilidades Técnicas.

Vivemos numa sociedade do conhecimento, desta forma, falar que é necessária a busca
constante pelo conhecimento é redundante, porém o conhecimento a que me refiro não é
somente àqueles dos livros, mas sim cultura, vivências, histórias de vida, crenças, enfim
tudo aquilo de que alguma forma gere um conhecimento relevante e que possa ser
aplicado no cotidiano pessoal e profissional.

Estes conhecimentos permitem aos gestores a resolução de problemas empresariais,

permite inovar, buscar novas alternativas, propor soluções, ou seja, faz com que sejamos
menos resistentes à mudança.

A habilidade significa saber fazer algo, ou seja, aquilo que já possuímos e pode ser
aperfeiçoado, assim destaca-se a habilidade humana com todos os stakeholders envolvidos
no negócio da organização.
 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

O primeiro modelo de processo administrativo foi proposto por Fayol na Teoria Clássica da
Administração, sendo que abordava os processos de previsão, organização, comando,
coordenação e controle. Posteriormente na teoria neoclássica da administração, onde Peter
Drucker foi um dos precursores, passou-se a admitir que o processo administrativo é
formado pelos processos de planejar, organizar, dirigir e Controlar todos os recursos
organizacionais, compostos por pessoas, finanças, tecnologias, matéria-prima, maquinários,
processos de trabalho, objetivando o alcance dos resultados organizacionais.

Os neoclássicos afirmam que esta é a base da função de um administrador, pois se

administrar é agir, a ação administrativa se dá por meio destes quatro verbos, que de forma
cíclica compõe o seu cotidiano profissional. Como pode ser percebido na figura abaixo:

De acordo com CHIAVENATO (2000), o processo administrativo é um processo contínuo,

que fornece aos gerentes a possibilidade de planejar e prever a curto, médio ou longo prazo,
as ações, planos e estratégias administrativas para serem executadas na empresa.
 PLANEJAMENTO

O planejamento é a capacidade de antever o futuro, prever os objetivos almejados e

vislumbrar os resultados em termos financeiros, de posição no mercado, de status perante os
stakeholders e de imagem para a organização.

Sua função é básica para o cotidiano do administrador, já que se faz necessário planejar a
todo o momento, diversos processos paralelamente, desta forma trazendo grande
importância para que se planeje algo desafiador, realizável e facilmente mensurável.

Em muitas empresas o planejamento é substituído pelo “achismo”, pelo improviso, deduções

e intuições dos gestores, que creem que a experiência profissional por si só é capaz de
substituir um planejamento consistente. Para estes empresários percebe-se que a falta de um
planejamento não permite que seja realizado o controle, que é a etapa final do processo
administrativo.

Por isso pode-se concluir que o planejamento é etapa que está apenas em projeto, antes da
sua operacionalização, por isso torna-se um grande diferencial para os profissionais que
possuem habilidades com planejamento em qualquer nível da organização.
 ORGANIZAÇÃO

A organização é a segunda etapa do processo administrativo, compreende basicamente reunir,

sincronizar, preparar os recursos organizacionais necessários baseados no que foi
anteriormente planejado. Este processo envolve pessoas, processos, maquinários, finanças,
tecnologia, e seu sucesso depende do cumprimento de prazos e a visão holística necessária
para compreender o ciclo como um todo.

A garantia de que esta etapa proporcione os resultados esperados depende do líder e das
pessoas envolvidas no ato da organização, já que o trabalho em equipe neste momento fará a
diferença.
 DIREÇÃO

De acordo com MAXIMIANO (2000), o processo de direção retoma um

conceito anteriormente estudado: “Saber dirigir é antes de tudo uma arte”. A
condução das pessoas neste processo significa orientar os esforços, sendo que o
gestor deve estar junto com os colaboradores e à frente deles.

A direção é quando aquilo que foi previamente planejado e organizado começa a

acontecer. A direção é a ação propriamente dita, é a operacionalização do
trabalho, sendo que o papel do administrador é fundamental até que os próprios
funcionários possam agir com autonomia, sabendo que a qualquer momento
pode haver a intervenção de quem conduz esta etapa.

É relevante destacar que quando o processo está acontecendo naturalmente e

dentro do cronograma planejado, o administrador delega a responsabilidade e
passa apenas a controlar os resultados, podendo se dedicar a implementação de
outros projetos.
 CONTROLE

Controlar significa verificar se tudo aquilo que foi planejado anteriormente está ocorrendo,
se o resultado encontrado até o momento precisa de melhorias, redirecionamento, ou se é
necessário rever o planejamento e até alterar os objetivos pretendidos.

Ainda segundo MAXIMIANO (2000), caso não seja bem cuidado, pode prejudicar todo o
processo. De nada adianta um profissional basear o seu trabalho no processo
administrativo, se ele não mensura os resultados eficazmente. É fundamental perceber que
devemos ser flexíveis para a mudança e atentos para adaptar os procedimentos da sua
empresa para maior produtividade, sendo assim na etapa do controle é possível esta
reflexão.

Controlar também tem o significado de dar e proporcionar feedback a todos os envolvidos

com o negócio da empresa, já que gestores, acionistas, funcionários e clientes precisam
estar informados do sucesso ou insucesso das atividades da organização. Sendo assim
feedback:
É o processo pelo qual se produzem modificações em planejamento, em programas,
em projetos ou em ações a partir do efeito produzido pela ação executiva, avaliada e
medida por meio de acompanhamento. É um processo contínuo de avaliação e ação.
(SOUZA & CORRÊA, 1998, p. 68).

Por meio deste feedback é possível visualizar o fechamento do processo

administrativo, como o mesmo é cíclico, o controle permite que os próximos
planejamentos se deem de maneira mais eficaz, corrigindo os erros ocorridos
durante as etapas anteriores, possibilitando o ajuste às novas tecnologias, tendências
e respeitando os processos de mudança ambiental e organizacional, desta forma
trazendo maior eficácia aos negócios da empresa.
 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
APLICADOS ÀS PRÁTICAS
ODONTOLÓGICAS CUSTOS
FIXOS E VARIÁVEIS NO DIA-A-DIA
CUSTOS FIXOS DA CLÍNICA

São os custos/despesas/gastos necessários para manutenção de uma empresa mesmo quando ela
não “vende” ou não presta nenhum serviço; “Fazem o consultório ter gastos mesmo sem
atender ao cliente”; “É tudo aquilo que você continua pagando mesmo quando está de férias”;
não se alteram diretamente em função da produtividade.
Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos fixos:

1.- Pró-labore

“Salário do dono”, ou seja, quanto sua empresa precisa faturar para pagar suas contas pessoais.
Na rotina de consultório, o que acontece normalmente são retiradas frequentes e diárias de
parte do dinheiro da empresa para ir bancando as contas pessoais do Dentista conforme sua
necessidade. É como consultar o saldo de uma conta corrente e sempre que possível botar
algum na carteira. Esse procedimento é um hábito comum de muitos Dentistas e que colabora
muito para a desorganização financeira nos consultórios e clínicas.
O ideal é você se considerar empregado de seu negócio, definir um valor e um dia do mês para
fazer seu pagamento. Este é um grande desafio, separar finanças pessoais de finanças da
empresa (em muitos casos sugiro duas contas bancárias) é fundamental num protocolo de
organização e diagnóstico da real situação do negócio.

Isto porque, na maioria dos casos de dificuldades financeiras num consultório, uma das
primeiras ações a serem tomadas é conhecer, controlar e reduzir parte das finanças pessoais.

2.- Despesas com pessoal

Salários + encargos de colaboradores (secretária, contador, etc.), CRO, ISS. 03 -

Despesas prediais

Aluguel, condomínio, impostos prediais, conta de luz, água, recolhimento de lixo hospitalar.
Aqui cabe explicar que sua conta de luz, por exemplo, aumenta conforme o número de
atendimentos, porém ela não aumenta na mesma proporção, ou seja, se atendo 1 cliente pago
uma conta de R$ 40,00, se atendo 50 clientes esta conta aumenta, mas obviamente não será de
R$2.000,00 (40,00 x 50).
04 - Outras despesas

Investimentos no negócio, aposentadoria (previdência privada), formação profissional

(cursos diversos), depreciação de equipamentos, taxa de retorno, internet.

Portanto, existem diversas despesas que se somadas de forma mensal vão se traduzir no
valor total que seu consultório custa para funcionar todo mês. Das despesas citadas acima,
vamos mencionar duas de forma mais detalhada: depreciação de equipamentos e
retorno do investimento.
 DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTO

É uma despesa fixa relacionada a desvalorização de todo equipamento que você colocou
na sua clínica e que anualmente, através do desgaste do uso perde seu valor em 10%. Na
prática um bem que desvaloriza 10% ao ano no final de dez anos passa a não ter mais
nenhum valor. É uma conta que você não paga, mas um dinheiro que você deveria
guardar para no momento de renovação de seus equipamentos tê-lo na mão. Um exemplo
simples para seu entendimento: Imagine que você investiu R$ 48.000,00 (quarenta e oito
mil reais) para montar seu consultório. Dentro do conceito de depreciação, esse
investimento se deprecia/desvaloriza em 10%, ou seja, R$ 4.800,00 por ano ou R$ 400,00
por mês. Se você guardar este valor pensando estrategicamente na depreciação de seu
investimento, certamente você não terá dificuldade em realizar esta renovação tecnológica
em sua empresa. Caros leitores, praticamente nenhum Dentista conhece este conceito ou
tem este cuidado. Outro aspecto importante é que no momento da formação do preço de
seu serviço, a despesa com depreciação deveria compor o preço final e ser cobrado do
cliente.
 RETORNO DO INVESTIMENTO

É uma despesa que assim como a depreciação de equipamento não ocorre de forma “real”,
ou seja, você não paga, mas deve também guardar todo mês. Assim como no exemplo
acima, um Dentista que pegou R$ 48.000,00 e investiu num negócio, se tivesse ficado em
casa e deixado o dinheiro aplicado num banco receberia 1,0% (exemplo), ou seja, R$
480,00 por mês sem trabalhar. Este valor exemplo, R$ 480,00, também é considerado um
custo fixo de seu negócio e se sua empresa atende 160 consultas por mês, em cada consulta
você deveria colocar R$ 3,00 (480/160) para formar seu preço por consulta/hora.

Parece complicado entender que tenho custos em minha empresa que não representam
pagamentos efetivamente realizados a terceiros, mas é justamente por esta dificuldade em
reunir todos os custos no negócio que se torna difíceis à formação do preço final de uma
hora ou minuto clínico. Para finalizar a conceituação de custos fixos, é importante conhecer
também esta situação. Em muitos casos, pagar férias e décimo terceiro da secretária,
imposto de renda, CRO, ISS, ou seja, despesas que não ocorrem todos os meses
transformam-se num pesadelo para os Profissionais de Saúde. Cá entre nós, não pagar o
décimo terceiro da secretária por que o cliente não pagou um serviço naquele dia não pode
ser desculpa para o atraso deste compromisso. Não se esqueçam, o maior valor de uma
empresa, segundo Peter Drucker, está nas pessoas, seus colaboradores também conhecidos
como seu Capital Humano.
Mais um exemplo: Sua secretária recebe em dezembro R$ 600,00 de décimo terceiro. Como
proceder: pegue este valor, divida por doze (meses = R$ 50,00) e guarde-o mensalmente para
que, no mês de dezembro esta obrigação não se transforme no pesadelo descrito acima.
Seguindo o mesmo raciocínio das 160 consultas por mês, em cada consulta você deveria
colocar R$ 0,31 (50/160) para formar seu preço por consulta. Dividir despesas sazonais para
achar seu valor mensal deverá ser feito para todos os casos que se encaixam neste exemplo. O
importante é não deixar de calcular o valor mensal e em seguida por consulta destas despesas.

Como você já entendeu, deverá guardar estes valores para no momento da necessidade de pagá-
las, não ser surpreendido e não ter como cumprir estes compromissos financeiros, que no caso
de pagamento de pessoal (13º e férias) pode derrubar a motivação e comprometimento de seus
colaboradores. De forma simbólica, identifique estas despesas, compre um cofre tipo
porquinho, guarde estes valores mensalmente e quebre o porquinho no momento certo. Será
certamente um momento de muita felicidade e aprendizado.
 CUSTOS VARIÁVEIS

São os custos/despesas necessários para se produzir e/ou prestar um serviço;

Aumentam conforme o volume de trabalho e/ou procedimentos realizados;

Estão diretamente relacionados a prestação do serviço - realização do procedimento

ou consulta.
Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos variáveis: material de
consumo, serviços terceirizados, comissões, impostos, ociosidade.

1.- Material de consumo odontológico

Luvas, máscara, resina, implantes, componentes, rolo de algodão, material de moldagem,

cimentos, limas, braquetes, etc. De forma simplificada todos os materiais que você utiliza na
boca de seu cliente. Ao contrário do exemplo da conta de luz, citado acima em custo fixo, se
atendemos um cliente usamos (em média) um par de luvas. Se atendermos 50 clientes
usaremos (em média) 50 pares de luvas, ou seja, aumenta na mesma proporção do número de
serviços prestados.
2.- Serviços terceirizados

Laboratório de prótese e exames;

03 - Comissões

Estímulo ao capital humano;

04- Impostos
Recibos/notas. Em média 15% dos recibos que você emite servirão para alimentar o leão.

05 - Ociosidade
Percebam que, existem diversas despesas que se calculadas por cliente atendido vão se traduzir
no valor total que você gasta para realizar cada procedimento.

Das despesas citadas acima, vamos descrever três de forma mais detalhada: Material de
consumo, comissões - estímulo ao capital humano e ociosidade.
 MATERIAL DE CONSUMO

É o material necessário para execução de um procedimento. Ouve-se muito que os materiais

odontológicos são caros, e por conta disso nosso tratamento torna-se caro. Dá vontade de
chorar. O que mais custa num serviço/procedimento que realizamos não é o material, mas
sim o conhecimento e o tempo disponibilizado para realização do tratamento.

Não há impacto praticamente nenhum na formação de preço quando compramos uma caixa
de luvas de procedimento com 50 pares por R$ 20,00 ou R$ 15,00. No primeiro caso
gastamos R$ 0,40 por procedimento, no outro R$ 0,30.

Pensem nisso! O correto é saber o valor de cada material de consumo por procedimento, ou
seja, dividir o valor pago na dental, pelo número de procedimentos que você poderá realizar
com a quantidade comprada. Qual a vantagem em se comprar um pacote de rolinhos de
algodão por R$ 0,42 a menos se pensarmos em seu custo por procedimento. Pensem nisso.
Não se deve arriscar a qualidade de um serviço em implantodontia comprando um implante
ou um componente um pouco mais barato.
Certamente a (s) consulta (s) perdidas em função de um retrabalho jogarão
essa estratégia por água abaixo. No lugar de economizar para gastar menos
dinheiro, invista em qualidade e passe para seu cliente informações sobre
essa qualidade. Nada como no momento da venda de um serviço de
implante, mostrar o site da empresa, seu porte e diferenciais, seu
crescimento no mercado interno e mundial e outras informações que se
traduzam em confiança e credibilidade para seu cliente. Essas informações
compõem a parte tangível de seu serviço e que poderão torná-lo mais
competitivo em termos mercadológicos que seu concorrente.
 COMISSÕES - ESTÍMULO AO CAPITAL HUMANO

É uma forma atual, utilizada em muitas corporações, e que valoriza e reconhece o

comprometimento de seu RH. Como funciona??? No lugar de você premiar sua
colaboradora (secretária) com um aumento de salário (com desdobramentos nos encargos
trabalhistas) transforme-a em seu CAPITAL HUMANO. Estimule-a não com aumento de
salário, mas sim com uma participação nos lucros e resultados de sua empresa. Por
exemplo, conceda-lhe 1, 2, ou X% sobre a receita mensal de seu consultório. No conceito
de custo variável, esta comissão, desvinculada de seu salário, aumentará ou diminuirá na
proporção direta de sua arrecadação.

Confesso a vocês, queridos leitores, que tinha uma secretária que parecia minha “patroa”.
Como ela sabia que receberia uma fatia da arrecadação, até parecia que eu trabalhava para
ela. Ela adorava me entulhar de clientes. Quando um cancelava a consulta, ela já marcava
outro. Ela se sentia parte fundamental da Equipe! Reflitam...
 OCIOSIDADE

É quando uma empresa fica parada e não produz um serviço. Hoje uma queixa comum de
alguns Dentistas é a falta de agenda lotada que representa o conceito de ociosidade. Vamos
voltar para o exemplo das 160 consultas por mês. Se este Dentista precisa arrecadar
mensalmente R$ 8.000,00 para bancar seu negócio, mais sua vida pessoal e ele atende as 160
consultas, cada consulta tem o custo médio de R$ 50,00. Por outro lado, se sua clínica ficou
parada, isto é, ociosa em 80 consultas (50% parada), seu custo médio por consulta passou
para R$ 100,00. O Dentista precisará cobrir a hora trabalhada e também a hora ociosa.
Muitos Dentistas já olham e entendem a “cadeira vazia” como um custo em seus
consultórios e que deve ser recuperado e rateado pela arrecadação através da “cadeira
ocupada”. Percebo muitos profissionais pensando estrategicamente sobre a ociosidade e
procurando ações visando melhorar o desempenho de seus consultórios, alugando horários
ou procurando outros dentistas para compartilharem os custos operacionais de seu negócio.

Conceitualmente capacidade instalada, também conhecida como potencial de

produtividade é o número de horas/consultas que um Dentista pode vender na sua Empresa.
Um consultório que atende 20 dias por mês e tem uma cadeira funcionando 08 horas por dia,
tem uma capacidade instalada de 160 horas. Neste caso, 160 horas é o máximo que esta
empresa, dentro desta relação dias/horas pode atender. Faça esta conta em sua empresa e
defina sua capacidade instalada. A capacidade instalada ajuda a estabelecer um cenário que
se traduz no máximo que sua empresa poderá faturar se sua agenda atingir 100% de
ocupação.

Diferente de taxa de ocupação que representa o real preenchimento de sua agenda.

Um consultório que pode atender 160 horas por mês e está com taxa de ocupação de 80 horas
tem uma ociosidade de 50%. Como está a taxa de ocupação de sua empresa/consultório?

Agora que já entendemos a diferença entre custos fixos e variáveis, vamos entender mais dois
conceitos importantes para gestão financeira de seu negócio: margem de contribuição
(mc) e ponto de equilíbrio (peq).
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

É o nome dado à parcela de contribuição financeira que temos a cada serviço prestado. É a
diferença entre preço de venda e o custo/gasto variável; É o valor (pedaço do preço) que
contribui para o pagamento dos custos/gastos fixos. É quanto você tira do preço cobrado para
pagar os custos fixos de seu negócio.

Margem de contribuição (mc) = preço menos custo variável

PONTO DE EQUILÍBRIO
É o número de vendas necessárias para cobrir os custos fixos (CF). É o número de consultas e o
tempo necessários para ficar no “zero a zero”, ou seja, não há lucro nem prejuízo. Para
calcularmos o PEQ é fundamental saber a margem de contribuição – MC.

Ponto de equilíbrio (peq) = custo fixo dividido pela margem de

contribuição
 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS DE
ABERTURA E MONTAGEM DE UM
CONSULTÓRIO ODONTOLÓGICO
NOS ÓRGÃOS COMPETENTES

ASPECTOS TÉCNICOS

1.- Orientação do Consultório

De preferência, um local com a janela da clínica voltado para Nordeste, para que possa receber
o sol da manhã e cujos raios ultravioletas exercerão uma ação bactericida no ambiente clínico.

2.- Instalação elétrica

Um campo operatório bem iluminado é um fator de grande importância para que o Cirurgião-
Dentista possa exercer um bom trabalho profissional e continuar tendo uma visão sadia por
longo tempo. Para isso, a rede elétrica tem de ser planejada nos mínimos detalhes.
No relógio de entrada da energia elétrica para a clínica deve haver uma chave geral e quadro
de disjuntores individuais para cada seção de funcionamento ou de iluminação do consultório,
que devem ficar perto da entrada. Devem ser utilizados sempre os dois tipos de corrente: 110
v e 220 v (corrente trifásica). Todas as empresas fabricantes de equipamentos odontológicos
possuem um gabarito hidráulico e elétrico para a instalação destes. Antes da reforma iniciada,
é importante adequar o projeto de acordo com o que for planejado e adquirido.

3 - Instalação hidráulica

Dois são os fatores vitais para o perfeito funcionamento de um consultório odontológico

quando de sua instalação: a rede de água e a de esgoto. O volume ideal de armazenamento de
água, em um consultório individual, é de 2000 litros, divididos preferencialmente em duas
caixas d’água de 1000 litros cada. Para a obtenção de pressão adequada, devem estar
instaladas no mínimo a 5 metros de altura, ou terem instalado um pressurizador na válvula de
saída, significando custo adicional, de instalação e manutenção.
As pias, em número de duas, em cada consultório, devem ser obrigatoriamente esmaltadas ou
inoxidáveis. As torneiras devem ter acionamento por pedais (eletromecânicas ou mecânicas).
Todas as torneiras acionadas pelos pés devem ter as bicas livres, sem sistema de vedação.
Porta-toalhas, porta-sabonetes sólido e líquido e porta antisséptico para as mãos devem ser
instalados ergonomicamente. Todos devem ser acionados pelos pés, e as toalhas devem ser
descartáveis.

4.- Instalação de esgoto

A instalação do esgoto da clínica deve ser subterrânea e possuir saída e caixa de inspeção em
local de fácil acesso, para eventuais necessidades de manutenção. Para que as cuspideiras e os
sistemas de sucção com descarga direta funcionem com perfeição, a tubulação para drenagem
deve ser executada no diâmetro correto e com inclinação (queda) adequada para cada
consultório. Após a saída do esgoto do equipo, um sifão deve ser instalado, para que não
ocorra retorno de resíduo ou mau cheiro na cuspideira. Os procedimentos odontológicos
exigem, algumas vezes, adequação de espaços, como, por exemplo, uma área de decantação
para os resíduos de gesso na rede de coleta de esgotos, para a retirada do acúmulo diário e
constante, exigindo um projeto voltado aos padrões de biossegurança e higiene.
 5.- Instalação de ar comprimido

A instalação de ar comprimido exige tubulação planejada e instalada de maneira central,

proporcionando uma rede de distribuição para os ambientes que necessitarem de ar. Todas as
conexões devem ser feitas com massa de litargírio (monóxido de chumbo em forma de flocos)
na rosca, evitando-se vazamentos. O compressor deve ser instalado em lugares ventilados e
com captação de ar externa. O local de sua instalação deve prever, ainda, mínima difusão de
ruído aos ambientes clínicos.

Se a opção for pela instalação de um compressor interno em um único consultório, é

aconselhável a escolha de um compressor odontológico; para dois ou mais consultórios, a
opção pode ser por um compressor industrial, com a instalação de filtros (de ar e de óleo),
junto à saída de ar e próximo do equipamento odontológico, para a drenagem da água na linha
de fornecimento e devem ser colocados em um cômodo separado, longe da sala clínica.

Há ainda a possibilidade da instalação de tubos reservatórios de ar fornecidos por empresas

especializadas, dispensando a instalação de equipamentos barulhentos, representando, no
entanto, um custo de reposição periódica mediante contrato e instalações de acordo com
projeto específico.
6.- Instalação do telefone

Em uma clínica nova, com ligações telefônicas em apenas três salas, pode-se utilizar um
sistema simplificado que tem três pontos de ligação: centro, direita e esquerda, sendo cada um
deles para uma determinada sala. Em uma clínica grande, diversos pontos devem ser locados
de acordo com as necessidades presentes e futuras dos profissionais, utilizando-se aparelhos
telefônicos modernos, com diversos ramais e diversos troncos, nos sistemas KS ou PABX ou
DAC, e que são ao mesmo tempo telefone e interfone.

7.- Aquisição do equipamento odontológico

Mais ou menos metade dos recém-formados compra o equipamento odontológico quando está
cursando o último ano da faculdade. Geralmente essa compra é feita a prazo, com pagamento
mensal obrigatório, obrigando o profissional a ter rentabilidade imediata. Um período de
carência negociado com a empresa para o pagamento é o ideal.
Comprar antes ou depois da localização?
O equipamento básico pode ser adquirido em qualquer ocasião, porém determinados itens do
consultório só devem ser comprados após a escolha do local para a instalação deste. Os
armários, por exemplo, devem ser necessariamente individuais, tanto no tamanho como na
altura. A altura será planejada de acordo com a antropometria do profissional que irá utilizá-
lo, e o tamanho dependerá das dimensões da sala onde será instalado, e do projeto
individualizado, respeitadas as passagens de circulação para um fluxograma correto do
ambiente de trabalho.

Para iniciar a profissão, o GBEOPO (Grupo Brasileiro de Estudos de Orientação Profissional

Odontológica) recomenda basicamente: cadeira odontológica, aparelho de corte (alta, média e
baixa rotações), foco de iluminação, seringa tríplice, equipamento de esterilização, unidade
de sucção (de alta potência), armário-mesa-auxiliar, mocho, compressor e aparelho de raios
X. O uso de aparelhos de raios X exige, conforme a legislação da Vigilância Sanitária,
paredes com revestimento especial e biombos protetores.
 ASPECTOS AMBIENTAIS

1.- Decoração do Consultório Odontológico

A decoração do consultório odontológico é fundamental porque proporciona beleza e estética ao

ambiente clínico, conforto e bem-estar ao paciente, contribui à confiança do paciente ao
profissional e equipe, e atenua o terror pelo tratamento odontológico. A decoração do
consultório tem por objetivo a combinação harmoniosa dos móveis, equipamentos, cortinas,
carpetes e objetos de adorno com os elementos arquitetônicos propriamente ditos como pisos,
tetos, paredes, iluminação, com ênfase especial às formas, cores, texturas, de modo a ser criado
um ambiente aprazível em estilo e funcionalidade, para o bem-estar da equipe do cirurgião-
dentista e prazer da clientela.

A sala clínica deve concentrar o paciente nos trabalhos clínicos que serão executados, em
especial no exame clínico inicial. Para isso, a decoração da sala clínica deve limitar-se a tons
frios, para que toda a atenção do paciente esteja voltada ao profissional a fim de lhe dar toda a
colaboração possível. Além do que, o profissional passa oito horas por dia nessa sala e uma cor
quente o deixaria irritado. A cor calmante ideal para as paredes é a verde-clara e suas diversas
tonalidades. Muito usada também é a azul-claro.
São cores calmantes e que permitem mais uniformidade de visão. Neste caso, para evitar
depressão, é conveniente que parte do equipamento e alguns outros detalhes sejam de cores
alegres, como o alaranjado e o amarelo.

2.- Iluminação do Consultório Odontológico

Basicamente, a iluminação para o trabalho deve permitir que o cirurgião-dentista (e

auxiliares) execute a sua tarefa visual, de maneira eficaz, com segurança, precisão, rapidez e
eficiência. Em uma iluminação inadequada, a fadiga surgirá ao final de duas horas, enquanto
em uma iluminação adequada, ela só será verificada depois de oito horas de trabalho.

Iluminação da sala de clínica

A iluminação geral da sala de clínica do consultório odontológico: deve satisfazer às

exigências estabelecidas pelas normas DIN 5035.

N1 – iluminação geral da sala de clínica – 500 “lux”;

N2 – iluminação do campo de trabalho – 1000 “lux”;
 39

N3 – iluminação do campo operatório – 8000 “lux” (mínimo).

Para o ideal em Odontologia, aconselha-se o uso de refletores de 18.000 a 22.000 lux para o
campo operatório.

Iluminação específica de áreas restritas

Para as áreas restritas podem-se utilizar spots: são pequenos refletores de ponto, que servem para
iluminar uma determinada área dentro do campo de trabalho como, por exemplo, atrás ou do lado
da cadeira operatória, para o cirurgião-dentista poder acertar, nas mãos, detalhes de adaptação de
peças protéticas que requeiram boa iluminação, sem o deslocamento do refletor. Esses spots são
sempre acionados pelos pés do profissional e da auxiliar e não se movimenta o refletor principal.

Iluminação dirigida – refletores: a iluminação dirigida, mediante um refletor, é a mais usada.

O refletor pode ser de teto, vir acoplado ao equipamento, à cadeira ou fixo no piso. A melhor
opção é o refletor fixo no piso, pois em sua haste pode também ser fixado o aparelho de raios
X. Dois refletores convergindo para o campo operatório também são a opção utilizada por
alguns Dentistas.

Fibra óptica: é um método de iluminação da cavidade oral, que apresenta vantagens sobre a
iluminação tradicional. É um sistema de transmitir luz através de um feixe de mais ou menos
250.000 fibras, cada uma com 5 milésimos de polegada de diâmetro.
3.- Ventilação do consultório odontológico

Quando o profissional não sente sensação de frio ou calor, diz que há conforto térmico.
A eliminação do calor metabólico é normal. As condições recomendáveis de conforto
térmico para o consultório odontológico, em nossas condições, em que nossos corpos
estão adaptados ao calor, são de 20 a 24ºC de temperatura, com umidade relativa do ar
de 40 a 60%, com uma velocidade do ar moderada, da ordem de 0,2 m/s. Para o
organismo adaptado ao frio, essa zona de conforto situa- se entre 18 e 22º C, para a
mesma taxa de umidade e velocidade do vento.
4.- Música no consultório odontológico

Edward Hansck em seu livro, “O Belo da Música”, nos traz uma ideia sucinta do que
representa a música, as aplicações polarizadas, seus triunfais efeitos sobre determinadas
doenças e sua aplicação como meio de suavizar um determinado ambiente de trabalho ou
então de despertar sentimentos nobres em substituição daqueles mais baixos.

A utilização de uma suave música ambiente no consultório odontológico tem por finalidade
gerar tranquilidade e confiança no paciente, servindo também como um método alternativo
para a obtenção de um comportamento cooperativo do paciente infantil, por criar uma
atmosfera de calma e concentração.

A música harmônica tem efeito antistress, tranquilizante, regulador psicossomático, redutor

da sugestionabilidade do medo e do impacto dos estímulos sensoriais (o cérebro humano
possui áreas capazes de bloquear estímulos dolorosos provenientes das vias nervosas
aferentes) exercendo efeito analgésico e anestésico. Para que se obtenha esse efeito relaxante
deve-se utilizar somente música instrumental e músicas suaves.
 ASPECTOS LEGAIS

Para que um consultório ou clínica possa iniciar suas atividades, é necessário que esteja
devidamente legalizada, ou seja, deverá estar registrada em determinados órgãos nos
âmbitos federal, estadual e municipal. Alguns registros são comuns para todas as
empresas, outros são exigidos apenas para aquelas que realizem determinadas
atividades.
01 - Fiscalização Sanitária

A - Prestadoras de Serviços odontológicos (clínicas), Laboratórios de Prótese Dentária,

Comercializadoras e/ou Industrializadoras de Produtos Odontológicos, protocolar
obrigatoriamente na sede ou seccionais, o que segue:

01 via de requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado; - Cópia simples

do contrato constitutivo e/ou estatuto, alterações e/ou atas (registrados); Cópia simples
da Licença ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na falta deste,
fazer declaração de início de atividades, vide modelo 02 do anexo I; Cópia simples do
Cartão de CNPJ - Receita Federal; Declaração de Responsabilidade Técnica, vide
modelo 03 do anexo I; Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios
(diretores) responsável técnico e administrativo; Cópia do contrato de trabalho do
responsável técnico, no caso de todos os sócios forem pessoas leigas; Cópia da
certidão de casamento para empresa de cônjuge leigo e, certidão de nascimento para
empresa com ascendente ou descendente leigo; Taxas: Inscrição, Anuidade e
Certificado
B - Empresário (firma individual) e/ou propriedade exclusiva do cirurgião-dentista: Clínica
Odontológica, Comercializadora e Industrializadora de Produto Odontológico: 01 via de
requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado; Cópia da pesquisa de razão
social/denominação realizada pelo CROSP; Declaração de única e exclusiva propriedade
(modelo 1, vide anexo I); Cópia simples do Requerimento de Empresário / Firma Individual
protocolado pela JUCESP, obrigatório para as Firmas Individuais; Cópia simples da Licença
ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na falta deste, fazer declaração de
início de atividades, vide modelo 02 do anexo I; Cópia simples do Cartão de CNPJ - Receita
Federal, obrigatório para as Firmas Individuais; Declaração de Responsabilidade Técnica, vide
modelo 03 do anexo I; Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios (diretores)
responsável técnico e administrativo; Taxas: Inscrição, Anuidade e Certificado.

2.- Cartório de registro de títulos e documentos de pessoa jurídica:

Busca de nome ou razão social;

Documentos e procedimentos para arquivamento de Contrato (abertura);
Valor de taxas.

3.- Junta Comercial do Estado de São Paulo – JUCESP (sociedades empresarias):

Busca de nome empresarial

Documentos necessários para arquivamento de Contrato (abertura);

Valor de taxas.

4.- Receita Federal - a fim de verificar documentação e valores para:

Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ);

Recolhimento de Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

Outros Impostos.
5.- Prefeituras e Regionais Administrativas - a fim de verificar documentação e valores.

Alvará de Funcionamento;

Regularização do imóvel (HABITE-SE);

Regularização da localização em função do uso (LEI DE ZONEAMENTO);

Inscrição Municipal (CCM);

Regularização do IPTU;

Licença para colocação de anúncios e cartazes (CADAN);

Recolhimento de lixo (específico em função do serviço);

Regularização do ISS;
Impostos.
6.- Vigilância Sanitária, a fim de verificar:

Licença para funcionamento - Alvará de vigilância sanitária;

Alvará de Raio-X.
7.- Secretaria da Fazenda, a fim de verificar documentação e valores para:

Inscrição Estadual;

Registro no INSS;

Impostos.
 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS
BÁSICOS DE ELABORAÇÃO DE
UM CROQUI

A norma que regulamenta o planejamento físico de todos os Estabelecimentos

Assistenciais de Saúde (EAS), inclusive consultórios odontológicos, é a Resolução - RDC
nº 50, de 21 de fevereiro de 2002 da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária),
no qual define que:

AMBIENTE - Os consultórios odontológicos devem ter um dimensionamento mínimo de

9,0 m², sendo que no caso de consultórios coletivos a distância mínima entre cadeiras
deve ser de 1,0m. É muito comum, encontrar clínicas belíssimas, com decorações
elegantes, sofisticadas e caras, que não têm todos os espaços exigidos pela legislação e
que por isso não funcionam direito. Na maioria das vezes o próprio Dentista percebe que
alguns ambientes estão fazendo falta, pois o dia-a-dia de trabalho é implacável e mostra
rapidinho todos os defeitos de um projeto mal feito e mal planejado.
Fugir da legislação não faz nenhum sentido! A preocupação da ANVISA é garantir que todas
as atividades que precisam acontecer na clínica sejam feitas sem problemas de
contaminação, fluxo cruzado ou qualquer outro problema que possa ocorrer devido a uma
falha no planejamento.

Observe a seguir o ambiente do consultório com apenas uma cadeira e espaço atendendo a
área mínima de 9 m².

BLINDAGEM DAS PAREDES – Obrigatória em estabelecimentos que utilizam

equipamento radiológico do tipo extra oral. No caso dos equipamentos radiológicos
intraorais, se a sala possuir paredes de alvenaria e for grande, a blindagem pode ser
dispensada. Tudo isto deve ser avaliado por um físico ou pelo próprio fabricante do
equipamento. Esta questão está regulamentada pela Portaria nº. 453, de 01 de junho de 1998
do Ministério da Saúde “Diretrizes Básicas de Proteção Radiológica em Radiodiagnóstico
Médico e Odontológico”.

LAVATÓRIO – todo consultório deve possuir no mínimo duas pias, uma para lavagem de
mão e outra para a lavagem de material contaminado.
INSTALAÇÕES - hidráulicas e elétricas embutidas ou protegidas por calhas ou canaletas
externas, para que não haja depósitos de sujidades em sua extensão.

AMBIENTES DE APOIO - Conforme resolução ANVISA RDC nº 50 (2002) são divididos

em:

➢Sala de Espera: área mínima de 1,2 m² por pessoa; Objetivo: espera para pacientes e
acompanhantes

➢Sanitários Destinados ao Público: área mínima de 1,6 m² e dimensão mínima de 1

m;

➢Depósito de Material de Limpeza (DML): equipado com tanque e prateleiras ou

armário com prateleiras para guardar material de limpeza. A área do DML deve ser de 2 m²,
no mínimo e dimensão mínima de 1m.
➢Central de Material Esterilizado (CME), estabelecido em dois ambientes adjacentes.

➔Ambiente Limpo: sala com área mínima de 4,8 m² deve conter:

Bancada: para equipamentos de esterilização,

Armários: armazenar materiais

Guichê: distribuição dos mesmos.

Objetivo: preparo, esterilização e estocagem de materiais.

➔Ambiente Sujo – local com área mínima de 4,8 m², deve conter:

Bancada, pia e guichê voltados para a área limpa.

O fluxo de material na central de esterilização deve seguir a seguinte ordem, conforme

estipulado pela ANVISA:
Outro problema comum nos projetos é ter uma única sala que pretende cumprir as funções de
esterilização, laboratório de apoio e copa. Estas atividades não são compatíveis e precisam de
ambientes exclusivos.

Não podemos acreditar que uma clínica possa ser feita apenas de consultórios! Seria
maravilhoso para os profissionais de saúde, mas não é real. É preciso lembrar que
consultórios odontológicos vão sempre precisar de ambientes de apoio para funcionar.
Dependendo da quantidade de consultórios e das especialidades, estes ambientes podem ser:
arquivo, esterilização e expurgo, laboratório de apoio, escritório, sala de descanso, copa,
DML e outros. Sem os apoios necessários haverá problemas no dia-a-dia com toda certeza.
Estes problemas costumam gerar estresse em toda a equipe e o trabalho parecerá mais
cansativo. É assim que nascem as clínicas desorganizadas que os clientes tanto criticam.

O Cirurgião Dentista recém-formado deve aprender essas normas e com a ajuda da TSB, deve
procurar nos órgãos competentes a regulamentação para a instalação de um consultório, pois,
o correto funcionamento do estabelecimento odontológico proporcionará um melhor
atendimento ao paciente (cliente) e menores transtornos com os órgãos de vigilância
sanitária, o que resultará em melhores lucros e garantia de um trabalho de qualidade e
respeito ao paciente.
 PUBLICIDADE E MARKETING EM ODONTOLOGIA

IMPLICAÇÕES ÉTICAS E LEGAIS DO MARKETING NA ODONTOLOGIA

Marketing, na prática odontológica, pode ser considerado o processo de chamar pacientes ao

consultório sem ferir o código de ética da profissão. A maneira pela qual o cirurgião-dentista faz
marketing determina, em grande parte, o sucesso da clínica.

O ponto de partida do marketing como filosofia organizacional baseia-se no fato de que os

pacientes apresentam necessidades a serem atendidas. Para tanto, a organização tem de
coordenar os esforços de suas áreas funcionais visando não só à conquista deles, mas também à
sua lealdade à marca. Clientes satisfeitos costumam proporcionar aumento de vendas e,
portanto, lucros crescentes. O desafio de uma empresa voltada para o marketing é desenvolver
uma proposta de valor de um produto ou serviço que atenda integralmente às carências e
expectativas dos seus clientes efetivos e potenciais.

Nos últimos anos os indivíduos vêm se tornando cada vez mais exigentes, perante um mercado
em que a oferta de serviços é gradativamente maior e com crescente precisão de qualidade.
Diante disso, deve-se refletir que o mundo mudou e os clientes possuem demandas diferentes
daquelas do passado. A arte de encantar e satisfazê-los passa a ser a palavra de ordem.

Com o surgimento do Código de Defesa do Consumidor no ano de 1990, a publicidade foi

 MARKETING

Marketing é uma palavra de origem inglesa equivalente a “mercadologia” na língua

portuguesa e significa “conjunto de estudos e medidas que proveem estrategicamente o
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor, garantindo o
bom êxito comercial da iniciativa”.
O marketing também pode ser considerado o total das atividades direcionadas a descobertas e
análises das necessidades do consumidor, determinando serviços que satisfaçam a essas
necessidades.

O marketing mix, tendo como enfoque o marketing de relacionamento, baseia-se no

relacionamento de longo prazo com o mercado e na fidelização dos clientes. A “publicidade
é parte mais cara do marketing e não é determinante para seu sucesso [...]. Marketing e
propaganda não são sinônimos. É o mesmo que confundir a roda com o carro. A roda é uma
parte importante do carro, mas o carro é mais que uma roda”. Segundo Sganzerlla e Ferreira,
o marketing depende do envolvimento das pessoas que trabalham na empresa, de como a
qualidade percebida pelos clientes também depende dos processos internos, daquilo que a
comunicação promete e cumpre e do novo papel do marketing como agente integrador entre
clientes e administração da empresa. “Se o serviço interno deixar a desejar, o serviço
prestado externamente será prejudicado”.
 MARKETING NA ODONTOLOGIA

No passado a única ferramenta de marketing de que os cirurgiões-dentistas necessitavam era

uma boa reputação, mas os tempos mudaram e o marketing tornou-se um mecanismo flexível
que poderá levar seu trabalho rumo ao sucesso. Pode-se dividir em quatro fases os elementos
que fazem o plano de marketing compreensível.

A primeira é a pesquisa de um diagnóstico detalhado de sua prática, de forma a mostrar sua

posição de mercado envolvendo variáveis como os seus problemas mais comuns com a equipe
e quais são os seus pacientes regulares em termos de raça, sexo e situação socioeconômica.

A segunda diz respeito ao planejamento; os dados brutos obtidos na pesquisa devem se

transformar em plano de marketing compreensivo, em que o cirurgião-dentista estabelece
objetivos para cumprir num prazo de três a cinco anos.

Quanto ao terceiro fator – implementação –, para cada meta ou objetivo, o profissional deve
planejar atitudes e desenvolver um plano de ação. Ao final tem-se a evolução. A partir dessa
etapa é preciso incluir um orçamento para o ano com um relatório de 4 a 8% de sua renda bruta
anual direcionada ao desenvolvimento do plano de marketing.
Em 1984, nos Estados Unidos, a American Dental Association (ADA) concebeu uma campanha
publicitária milionária para aumentar o tráfego nos consultórios de seus membros. Apesar disso,
muitos cirurgiões-dentistas continuam tendo preconceito em relação à publicidade, embora a
propaganda seja parte vital da vida americana e a maioria das pessoas tome muitas decisões de
compra baseadas nela. Assim, os profissionais devem administrar os consultórios como qualquer
outro negócio e aprender que propaganda informando o público acerca dos seus serviços é um
elemento do armamento odontológico.

Autores como Kelly esclarecem que, além de atrair e manter os pacientes no consultório, o
marketing também serve para conscientizar o público do tratamento odontológico. O autor
destaca as variações do marketing clássico, conhecidas como os quatro Ps: produto (serviço
oferecido), preço (encargos cobrados), posição (localização e instalação do consultório) e
promoção (atividades para ganhar atenção).

A promoção pode ser dividida em interna e externa. A primeira abrange todos os “extras” de que
o profissional lança mão para os seus pacientes saberem que se preocupa com eles. Todos os
membros da equipe têm de ser envolvidos para aumentar a efetividade, utilizando os contatos
com os pacientes como uma oportunidade de promover o trabalho.
Pode-se recorrer a telefonemas, cartas, cartões de aniversário, fotos com o ortodontista para as
crianças, presentes personalizados e decorações no consultório para dias festivos.

Já a promoção externa representa os diversos caminhos existentes para informar ao público

quem é o profissional e quais os seus serviços; tem como objetivo principal elevar o número
de pacientes.

Kelly concluiu mostrando que a sociedade atual deseja conveniências e inovações, e o

cirurgião- dentista deve ser orientado quanto ao consumismo, fazendo uso da propaganda e do
olho clínico para determinar seus serviços, instalações, local, preços e promoções, além da
população-alvo.

Muitos cirurgiões-dentistas têm falta de percepção e empregam linguagem odontológica com

os clientes, como restauração ou registro de pacientes. Essa tendência torna o paciente
indiferente e sempre hostil ao cuidado dental, e perde-se a oportunidade de marketing.
Caproni, relembrando os quatro Ps do marketing, enfatizou que na Odontologia se pode
encontrar o sucesso profissional ao levar em conta os cinco Ps: ponto, pessoal, preço, produto e
promoção. Tais itens, de maneira geral, resumem a forma de se fazer marketing odontológico
com base em tudo aquilo que pode ser oferecido pelo profissional ao paciente.

O cirurgião-dentista deve dominar o conhecimento e a aplicação dos conceitos de marketing

estratégico e de relacionamento como diferenciais, de modo a criar posicionamento no mercado
competitivo, em que há carência de profissionais mais ergonômicos e produtivos, sem a perda
de qualidade, mas sim otimizando os resultados profissionais e, por conseguinte, financeiros.

Ribeiro, percebendo a necessidade dos pacientes em preencher seu tempo clínico durante o
tratamento odontológico, pela impossibilidade de falar, concluiu que eles precisam que o
cirurgião- dentista desenvolva estímulos auditivos para suprir essa necessidade. Esse passa a ser
o grande momento da conquista destes e de novos pacientes, proporcionando marketing
eficiente e barato, o qual é capaz de ser aprimorado com a prática da leitura, de forma a
proporcionar agilidade de raciocínio e aperfeiçoar, assim, o vocabulário do profissional.
Para Fonseca, “o fim do marketing odontológico é o de simplesmente as pessoas
compreenderem que a saúde bucal é muito importante para sua saúde. O fato de possuírem um
sorriso saudável faz com que aumente a autoestima e preparem-se melhor para a
competitividade social”.

É lícito concluir que a maioria dos autores considera o marketing interno o mais eficaz, pelo
pouco custo, e que tem de ser aceito como um dever para o sucesso profissional. O cirurgião-
dentista é o único responsável pelo uso do marketing e quem avalia, de tempos em tempos, a
efetividade do programa de marketing escolhido e aplicado no consultório.

Embora não haja legislação específica para a utilização do marketing, deve-se ressaltar que este
precisa respeitar a normatização existente, bem como a publicidade e a propaganda têm de
conter os preceitos de veracidade, dignidade e decência.
FIM !