Dinâmica Das Relações Interpessoais - Unidade II

Dinmica das Relaes Interpessoais
Unidade II
5 A COMUNICAO NAS RELAES INTERPESSOAIS
O processo de comunicao interpessoal mais complexo. Cada pessoa tem seu prprio sistema
cognitivo, suas percepes, seus valores e suas motivaes, constituindo um padro de referncia
que se torna bastante singular na interpretao. Esse padro pessoal sofre influncias de diferenas
individuais e traos de personalidade, que tambm influenciam poderosamente a capacidade humana
de comunicao, com elevada carga de subjetividade.
O padro pessoal de referncia constitui o campo psicolgico e funciona como um filtro codificador,
de modo que condicione a aceitao e o processamento de qualquer informao. Toda comunicao
est sujeita a distores, omisses e acrscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultao, a dissimulao
e a duplicidade das informaes que constituem aspectos triviais das comunicaes hierrquicas,
burocrticas e autoritrias.
A comunicao a primeira rea a ser verificada quando se estudam as interaes humanas e os
mtodos para mudanas ou influncia do comportamento humano nas organizaes. Cada pessoa pode
fazer grandes progressos na melhoria de sua prpria eficcia e em seu relacionamento interpessoal ou
com o mundo externo. tambm o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais
pessoas, membros de um mesmo grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicao, a velocidade com a qual circula a informao e a
possibilidade de interagir com ela so apenas algumas das evidncias de que estamos vivendo a chamada
Revoluo da Informao. So inmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalizao,
a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanas nas expectativas dos
clientes, que vo impactar diretamente as relaes interpessoais e organizacionais.
A base para uma relao interpessoal consiste na existncia de algum tipo de comunicao, sem a
qual no h relacionamento. Para voc entender como funciona a comunicao interpessoal, precisa
conhecer como se d o processo bsico da comunicao.
O princpio de comunicao e as formas de melhor verificao envolvem todo o processo
administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor
considerado como pea-chave para esse processo.
importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas seu
lder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados e at mesmo com
os outros setores.
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Unidade II
Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O
reconhecimento desse processo, por si s, influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades
bsicas da comunicao so entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo
e a realidade em que se vive.
O sucesso ou o fracasso das nossas relaes sociais significativas depende exclusivamente da nossa
competncia comunicativa individual. As percepes de competncia dos colaboradores e sua relao podem
influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, motivao e ao alcance de
metas. Sabemos que o relacionamento um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor
como outros, melhorando os julgamentos sobre ns mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na
compreenso dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanlise entre os indivduos.
A compreenso da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas,
promovendo assim relaes saudveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estaro presentes.
Na comunicao interpessoal h um processo de interao entre os indivduos; o emissor (aquele
que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que
recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi
comunicado.
5.1 A comunicao e seus conceitos
A palavra comunicao formada pela unio das palavras comum + ao, em que a palavra
comum significa algo que pertence a todos, de forma igualitria, e ao indica atuao, agir.
Comunicao tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa tornar alguma
coisa comum a muitas pessoas. um compartilhamento de mensagens.
A comunicao, do ponto de vista empresarial, entendida como uma funo indispensvel de
pessoas e organizaes, por meio da qual se conduz uma relao com o ambiente organizacional, com
os outros, e os processos internos de cada indivduo.
Comunicao interpessoal basicamente um processo de interao entre indivduos, ou seja, realizase de pessoa para pessoa numa ao que envolve interao e didtica. Nesse processo, o emissor tem
a misso de promover a construo de significados e despertar expectativas na mente de quem est
recebendo a mensagem o receptor. importante observar que a compreenso de uma mensagem
depende de vrios fatores que incidem sobre o indivduo que a est recebendo. Os principais fatores so
os motivacionais e subjetivos, ou seja, esto subordinados a parmetros pessoais.
5.2 Os elementos da comunicao
Emissor, receptor e mensagem so considerados os elementos nucleares no processo de

comunicao. Porm, necessrio conhecermos outros trs elementos muito importantes: cdigo,
canal e contexto.
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Observe o esquema a seguir, que representa o processo bsico da comunicao interpessoal:
Emissor
Mensagem
Contexto
Cdigo
Canal
Mensagem
Receptor
Figura 5 Esquema representativo do processo de comunicao interpessoal
Emissor: tem o papel de emitir a informao e responsvel pela transmisso da mensagem.

Cabe a ele a utilizao dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida.
Sua misso no apenas fazer a mensagem chegar at o receptor, mas tambm primar pelo
entendimento desta.
Receptor: recebe a informao do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele no cabe apenas receber
a mensagem; para que haja uma comunicao eficaz, necessrio que o receptor entenda o que
essa mensagem significa e d uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficcia
depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.
Mensagem: a informao ou o grupo de informaes que devem ser transmitidos pelo emissor
para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.
Contexto: representa as circunstncias nas quais a comunicao se estabelece. Constitui-se em
um referente situacional, que dever ser comum para emissor e receptor.
Canal: representa o meio pelo qual a mensagem transmitida. pelo canal que a mensagem
realiza sua circulao. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.
Cdigo: o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmisso das
mensagens. So os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada.
importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmisso precisa, necessariamente,
ser de conhecimento do receptor. Caso contrrio, a mensagem jamais ser entendida. Constitui-se
nas linguagens escrita, oral e no verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).
5.3 As formas de comunicao
As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e no verbal.

Verbal: o ato de emisso de sons e de palavras do qual nos utilizamos para transmitir nossas
mensagens. Representa a forma de comunicao mais usada. a mais comum, mesmo com a
diversidade de formas modernas de comunicao que a tecnologia nos proporciona, e pode ser
classificada em:
oral: refere-se utilizao da voz para enviar a mensagem;
escrita: a representao escrita da mensagem que se quer transmitir.
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Unidade II
No verbal: o ato de transmisso de uma mensagem por um meio que no seja nem o oral,
nem o escrito. uma das formas de comunicao mais interessantes, por ser incomum, pelo
fato de exigir a utilizao de gestos, expresses faciais ou corporais para auxiliar no processo
de entendimento da mensagem. At mesmo desenhos ou grficos, por exemplo, podem ser
consideradas formas no verbais.
5.4 Os rudos na comunicao
A eficcia do processo de comunicao tambm depende de um outro importante fator: o rudo.

Ele pode ser responsvel pela no concretizao do seu intuito de informar, como tambm voc poder
faz-lo de forma equivocada, ou seja, sua informao poder chegar ao receptor de forma distorcida.
A seguir, citaremos os rudos de comunicao mais comuns.
Fonte das informaes: a credibilidade de uma informao muitas vezes depender da fonte.
As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituies, formadores de
opinio) tendem a ter maior aceitao.
Tipos de informao: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais
facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores
tendem a ser recebidas com maior resistncia.
Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicao um ou
mais participantes assumem uma posio defensiva, bem provvel que haja algum tipo de
interferncia na comunicao. As pessoas que se sentem ameaadas ou atacadas tm diminudas
suas possibilidades de entendimento.
Grande carga de informaes: quanto mais informaes ns tivermos para decodificar, maior
nossa dificuldade para orden-las e utiliz-las de forma eficaz.
Localizao fsica: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficcia da
transmisso das mensagens.
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicao
Linguagem acessvel e apropriada.

Canal de fcil compreenso.
Boa relao entre emissor e receptor.
Contedo familiar.
Uso de mais de um tipo de canal de transmisso.
Clareza nas informaes.
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Lembrete
Rudos na comunicao: fonte, tipo e grande carga das
informaes, defensividade dos participantes e localizao fsica do
transmissor e do receptor.
6 OS CONFLITOS NAS RELAES INTERPESSOAIS
Voc deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com
os conflitos, preciso antes saber identific-los. Vamos estudar suas definies, seu desenvolvimento
e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefcios desses
conflitos, tanto nas relaes interpessoais quanto nas organizaes.
A viso mais antiga sobre esse assunto parte do princpio de que todo conflito negativo, ruim, visto
como sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade.
Essa a abordagem mais antiga (viso tradicional) consistente com as atitudes sobre
comportamento de grupo que prevaleciam nas dcadas de 1930 e 1940 (ROBBINS, 2008, p.
326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfuno, surgindo dos resultados das
falhas na comunicao, da falta de abertura e de confiana nos relacionamentos, somadas ao
fracasso dos lderes em suprir as necessidades de seus funcionrios, por no ouvir seus pontos
de vista.
J na viso da Teoria das Relaes Humanas, que era a mais utilizada de 1940 at a metade da
dcada de 1970, o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes. inevitvel,
pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergncias. Segundo essa viso
humanstica, o conflito no pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benficos
para o desempenho dos indivduos envolvidos.
Atualmente trabalhamos com a viso interacionista, que encoraja os lderes de grupos a manter
constantemente um nvel mnimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo
que ele acontea para fazer o grupo continuar vivel, autocrtico e criativo. Mesmo que conflitos
aconteam, o lder precisa esforar-se para manter um ambiente harmonioso, pacfico, tranquilo
e cooperativo. Na viso dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade
para promover mudanas, contribuindo para que o grupo e seus participantes amaduream e saiam
da condio esttica, aptica e insensvel, aprendendo que necessrio estar aberto a mudanas
e inovao.
Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:
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Unidade II
Parcialmente
destrutivos
Destrutivos
Supresso
Guerra
total
Guerra
parcial
Acomodao
Mtodos antigos
Construtivos
Negociao
Soluo de
problemas
Mtodos modernos
Figura 6 Conflitos e seus resultados
Um aspecto crtico da administrao de Recursos Humanos a soluo de conflitos dentro de

uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos
conduzem a mudanas organizacionais que predispem inovao (CHIAVENATO, 2009, p. 361).
Caso prtico
Todos os dias, dois ratos e dois duendes saam pelo labirinto em busca de queijo. Os
ratos, Sniff e Scurry, saam procurando de um corredor para outro. Se no encontravam
num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que j haviam passado e em que no
tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro
aguado, farejava a direo; Scurry, por sua vez, saa na frente. Apesar de se perderem e at
acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Aps algumas buscas, finalmente,
todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de Posto C, o
queijo que cada um procurava. Ambos j no se preocupavam, j tinham o que buscavam.
Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff
e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo
caminho do labirinto.
Porm, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como j sabiam onde estava
o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais
tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se
felizes com a nova situao.
Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali.
Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para prximo do Posto C. Sniff e
Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao
Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para
ver se havia ocorrido alguma mudana em relao ao dia anterior.
Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia
sumido. Eles no se surpreendem, pois j h algum tempo percebiam que o estoque de
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queijo estava acabando e j estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por
instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situao no Posto C havia mudado e
logo eles tambm teriam de mudar. Sniff fareja para outras direes do labirinto e sinaliza
para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem
em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto,
levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias no estava
mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado.
Ao contrrio de Sniff e Scurry, Hem e Haw no tinham percebido as pequenas mudanas
que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo
estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: No h queijo? Quem mexeu
no meu queijo? Haw tambm no estava preparado para o que estava acontecendo. Ele
tambm achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante.
Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que
algum o colocasse de volta no mesmo lugar.
Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, j que suas
realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um
novo queijo.
E l ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive,
havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome,
voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperana de encontrarem o
queijo, como se de repente algum o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado,
o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e
Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois
duendes no poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relao
s capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que j estavam longe procura de outro queijo.
Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vrios corredores, inclusive em
lugares onde nunca haviam entrado antes.
De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo
que j haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda no haviam se
decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo
que haviam encontrado. E ele tambm se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um
novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porm,
Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar l fora.
Ento Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele tambm pode, [...] parte sozinho
pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele comeou a se desprender de seus medos
e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porm se surpreende
ao encontrar seus amigos ratos que l tambm estavam. J haviam encontrado o queijo h
algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Ser que ele havia mudado de ideia
e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).
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Unidade II
A mensagem que o texto apresenta fala das mudanas que todos ns estamos sujeitos a enfrentar,
e de que devemos estar preparados para isso. No devemos nos acomodar diante das situaes e dos
conflitos, e sim tirar proveito e experincias dessas ocasies.
Observando essa histria e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos
assegurar que quando os conflitos so resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria
um ambiente instvel na organizao. Os funcionrios e todos aqueles com quem eles se relacionam
podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.
Como gestor, voc precisa ter sempre em mente que um indivduo nunca tem o mesmo objetivo ou
interesses idnticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenas de objetivos e interesses pessoais ou
profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.
A maior parte dos conflitos organizacionais provocada por conflitos pessoais. Os conflitos
existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem,
pois tm interesses, objetivos e pontos de vista prprios. Na maioria das vezes, a soluo ocorre com
uma mediao pacfica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os
envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o incio que ningum quer sair perdendo, e isso
natural; portanto, para pacificar a situao, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a
soluo to saudvel como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difcil
de relao entre duas pessoas.
Como os indivduos so desiguais e as organizaes tambm, os conflitos so atribudos de acordo com
as interaes que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discusso e a competio
constituem as foras intrnsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, foras construtivas, que
levam inovao e mudana, e foras destrutivas, que levam ao desgaste e oposio. por isso
que a ausncia de conflito significa acomodao, apatia e estagnao, pois ele existe porque h vises
e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existncia de
conflitos significa a existncia de dinamismo e de foras vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).
No campo das relaes interpessoais, o conflito vai muito alm de um simples desencontro de
objetivos. Geralmente resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas
metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito o fato de este ser uma interferncia
(ativa ou passiva), porm o autor ressalta que sempre um ato deliberado com o objetivo bsico de
boicotar a outra parte.
Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem
chocarse. Quando falamos de acordo, aprovao, coordenao, resoluo, consentimento, harmonia,
opinies e ideologias, no devemos nos esquecer de que estamos falando tambm de pessoas, ou seja,
de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovao, a dissenso, o desentendimento, a discordncia, e
todas essas palavras so sinnimos de conflito.
Vamos tentar entender melhor as condies que desencadeiam o conflito. Este um processo que
surge entre duas condies, que podem ser:
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a percepo da incompatibilidade dos objetivos;
a percepo da oportunidade de interferncia.
Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condio que permite um conflito,
por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferncia da
outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relao a uma outra
pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).
Saiba mais
Leia o livro:
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:
teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo: Pearson Brasil,
2010.
Caso prtico Pondo lenha na fogueira
Para complicar as coisas, a ao de uma das partes, em geral, provoca alguma forma
de reao da outra parte. Dependendo dessa reao, h uma srie de ocorrncias possveis:
a reao da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepes e os
sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificao deste ou
alguma forma de resoluo, acarretando o fim do episdio.
Dependendo do comportamento e da forma de resoluo desse conflito, podem
permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experincias positivas
ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que viro tona quando se
instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).
A consequncia dessa vontade de brigar com algum o uso de tticas variadas para criar dificuldades
no trabalho da outra pessoa, que vo desde a resistncia passiva at a discusso direta.
Dependendo do comportamento e da forma da resoluo do conflito, ficam nas pessoas sentimentos
residuais ou mgoas, as quais podem produzir experincias positivas, mas geralmente as consequncias,
negativas, so o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgiro quando acontecer um
novo conflito.
O conflito um ciclo repetido de eventos, em que a soluo ou a mgoa desses episdios acabam
por determinar a natureza e as caractersticas do prximo.
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Unidade II
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): O conflito pode ter resultados construtivos ou
destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. Assim, o desafio
reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os
efeitos destrutivos.
Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:
Resultados dos efeitos construtivos
O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivduo a desenvolver ateno
e esforo. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras
para a realizao das tarefas e a soluo de problemas.
O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se
torna mais unido, ligado, e, com isso, vo surgindo identificaes em relao aos seus objetivos
e interesses.
O conflito desperta a ateno para problemas: um meio de chamar a ateno para os
problemas existentes, que muitas vezes esto camuflados ou submersos.
O conflito testa a balana de poder: com ele, surge tambm a necessidade de criar recursos
para sua soluo, ajustando as diferenas de poder entre as gerncias e as lideranas e todas
as partes envolvidas.
Resultados dos efeitos destrutivos
O conflito desencadeia sentimentos de frustrao, hostilidade e ansiedade: na tentativa
de trabalh-lo, uma das partes sente seus esforos bloqueados, e, diante da presso para ganhar
a disputa (que, afinal, o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante,
gerando frustrao e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas,
assim como o bem-estar do grupo.
O conflito aumenta a coeso grupal: com a unio do grupo, aumenta tambm a presso
social para a obteno do objetivo ou da meta estabelecida pela organizao. Isso diminui a
liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem tambm energias que
so consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realizao de um trabalho
produtivo. No entanto, o resultado que o conflito torna-se a razo primeira entre as pessoas,
e o trabalho torna-se secundrio.
O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge
de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar
nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.
O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes:
influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicao, bem
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como distorcendo as percepes e os sentimentos. medida que o conflito aumenta, a outra
parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenes negativas.
assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.
Veja a sntese dessas explicaes no quadro a seguir:
Quadro 1 Sntese dos resultados construtivos e destrutivos
Resultados potencialmente construtivos
Resultados potencialmente destrutivos
Estimular o interesse e a curiosidade
Provocar frustrao, hostilidade e ansiedade
Aumentar a coeso grupal
Criar presso para a conformidade das pessoas
Aumentar a motivao para a tarefa
Provocar disperso de energia
Despertar a ateno para problemas
Produzir aes de bloqueio e recursos a cooperar
Testar e reduzir diferenas de poder
Gerar distores perceptivas

Robbins (2008, p. 365)
Para amenizar os efeitos destrutivos, necessrio desenvolver uma administrao eficiente de

conflitos, pois dessa forma estes so resolvidos para melhorar os resultados.
Um conflito pode ser solucionado de trs formas:
resoluo ganhar/perder: de acordo com os mtodos utilizados por uma das partes, esta
consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;
resoluo perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por
algum motivo particular (ou individual), e no existe satisfao plena para nenhum dos envolvidos;
resoluo ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os
problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado uma
soluo assertiva, que faz todos terem benefcio.
Os dois primeiros padres de resoluo (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar
os conflitos. Com o terceiro padro de resoluo (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito
interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos diminuda, j que as pessoas envolvidas
atingiram seus objetivos.
importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades
de negociao. Sabemos que nem sempre a resoluo ganhar/ganhar possvel, dependendo das
circunstncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Alguns conflitos so to sutis que sua presena somente sentida quando as partes envolvidas
passam a explicit-los sem dissimulao. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediao
ser bem mais difcil.
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Unidade II
6.1 Os tipos de conflito
Interno: o que se desenvolve no campo das relaes intrapessoais. Esse conflito nasce das
nossas dissonncias internas, ou seja, de um problema seu com voc mesmo. Por exemplo, voc
consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinio de
algum sobre seu penteado novo? Quando voc tem um encontro muito importante, mas acha
que sua roupa no est adequada para a ocasio, voc sai mesmo assim? Esses so exemplos
simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Tambm
faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si.
Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenas tcnicas ou profissionais, ou
at mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.
Externo: pode desenvolver-se em vrios outros nveis externos, nas relaes intragrupais,
interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.
Os conflitos externos podem subdividir-se em:
Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou s
disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,
como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa
posio na sociedade, por meio de cargos ou de posies que desejamos ocupar.
Conflito de valores: relaciona-se com os nossos valores e crenas. Nossos conceitos so postos
em questionamento. Esse tipo de conflito um dos mais difceis de ser mediados, pois envolve
questes de identidade moral, social e cultural.
Conflito de direitos: est relacionado com a infrao de normas, leis ou regulamentaes
com as quais somos beneficiados. Possui uma caracterstica bem prpria, pois no pressupe
uma negociao, j que a tnica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de
fato, no est sendo respeitado.
6.2 Os conflitos nas relaes interpessoais
Uma situao conflitante decorre de um processo dinmico, em que os envolvidos recebem e emanam
influncias. A situao se instala e se manifesta geralmente porque encontra condies propcias ao seu
desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e
qualquer comportamento poder ser responsvel pela intensificao ou no desse desacordo. A soluo
vai depender do acordo, que, muitas vezes, estar sujeito a mudanas de conceitos e de paradigmas, ou
seja, de alteraes de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.
A abordagem de um conflito demanda a anlise de vrios fatores, como o motivo do conflito, suas
razes subjacentes, o grau de sua extenso, a intensidade ou a importncia de suas consequncias, o
contexto coletivo do grupo e da organizao, mas tambm a motivao dos oponentes. As experincias
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anteriores que cada um j teve com relao aos conflitos e seus resultados ou formas de soluo
tambm influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um
dos envolvidos.
Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos de grande importncia. Ele funcionar
como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.
6.2.1 Os nveis de gravidade de um conflito
Conflito percebido: o conflito percebido pelas partes discordantes por meio das diferenas
de opinies e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepo do que est
acontecendo. Porm, nesse nvel, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda
no foi explicitamente manifestado.
Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas bastante
desagradvel. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade so bastante comuns. As partes
tm total conscincia da realidade do conflito, porm tentam neg-lo.
Conflito manifestado: nesse nvel, a existncia do conflito explcita, aberta; pelo comportamento
das partes envolvidas, percebe-se a situao de discordncia, cuja manifestao bastante clara.
6.3 A administrao dos conflitos interpessoais
A mediao de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente

ser pautada por atitudes de respeito mtuo.
Somente apresentando respeito pelo outro que voc receber o respeito alheio. Nesse caso,
importante ressaltar que respeito no tem nenhuma relao com autoritarismo, pois a agressividade
somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.
Um bom comeo para administrar um conflito tratar cada caso de forma nica e particular. Se
por um lado no existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas solues anteriores que
deram certo.
Um conflito nunca ser igual a outro, pois os envolvidos so pessoas de personalidades, percepes
e histrias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como nicos.
Vamos ver agora quais so os estilos de administrao de conflitos:
estilo evitar: tenta fazer que o conflito no se instale;
estilo calmo: admite a existncia do conflito, porm ele est to controlado que no necessita de
interferncia;
estilo ditador: a tentativa de soluo d-se mediante a imposio de um comportamento, sem
abrir espao para negociao;
61
Unidade II
estilo compromisso: semelhante ao estilo ditador, porm a diferena reside no fato de que,
com o compromisso imposto, alcanamos algum benefcio com a posio que estamos ditando;
estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais
satisfatrio para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaborao mtua.
A responsabilidade maior pela resoluo de conflitos cabe liderana. Contudo, cada membro do grupo
tambm responsvel pelo rumo que as divergncias podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou
no, para a evoluo e as consequncias construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade do lder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos.
Tal habilidade pouco desenvolvida nas empresas, na educao, no ambiente escolar, em casa ou at
mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, necessrio estabelecermos um processo
de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela
identificao dos seus estgios, at chegar o momento de escolher as tcnicas para a soluo daquele
problema especfico, como vimos anteriormente.
Parece difcil visualizar uma situao em que a agressividade explcita ou violenta possa ser
funcional, porm existem diversos exemplos de situaes em que nveis baixos ou moderados de
conflito podem melhorar a eficcia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar
no conflito como algo construtivo, preciso ensinar os indivduos a reavaliar esse conceito negativo,
focando exclusivamente os conflitos ligados tarefa ou ao processo e deixando de lado as situaes
pessoais de relacionamento.
Os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade
e a inovao, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem
oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tenses entre as pessoas, criando um ambiente
de autoavaliao e de mudanas.
Observao
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio, por
permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes,
especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.
Visto dessa forma, o conflito um antdoto para o pensamento do grupo. Por exercer a funo de
evitar que este aja passivamente, ou seja, assine embaixo de decises que podem estar baseadas em
premissas fracas, em avaliaes inadequadas, o conflito pode ter uma funo benfica para o grupo.
O conflito desafia o estado em que a situao se encontra e, por isso, estimula a criao de novas
ideias, promovendo a reavaliao das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade
de que esse grupo responda s mudanas.
62

Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.
6.3.1 Evitar o conflito
Para evitar conflitos necessrio compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos
de vista, valores e mtodos. Geralmente essa situao ocorre quando o superior (executivo, gerente,
gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o lder pode exercer o controle
sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando os indivduos agressivos ou divergentes do
planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reunies de trabalho, manipulando,
enfim, as condies fsicas e sociais.
Em algumas organizaes, essa uma forma til de soluo ou de preveno de conflitos, pois
refora um clima de segurana, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo feito
para no haver tenses consideradas prejudiciais ao trabalho, produtividade e ao relacionamento
interpessoal harmonioso.
O risco, nesses casos, a reduo ou at a extino da criatividade, pois as novas ideias vo
aparecendo menos frequentemente, e as velhas prticas continuam indefinidamente, sem reexame,
sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de
solidariedade do grupo.
O lder tem de avaliar at que ponto essa situao sadia para o desenvolvimento da equipe, visto
que o conflito produtivo e necessrio em qualquer relacionamento.
6.3.2 Reprimir o conflito
Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforando a ideia de que manter as diferenas
sob controle encoberta os possveis problemas. Isso poder acontecer se dermos muita nfase lealdade,
cooperao no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime
as expresses e os sentimentos pessoais. O lder pode tambm controlar mais ativamente as situaes,
desenvolvendo uma atmosfera de represso por meio de recompensas e punies.
O trabalho da liderana deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefcios de
conversar, expor os problemas de relacionamento e as situaes complicadas de trabalho, para chegar a
um consenso. Entretanto, tambm poder punir de vrias formas, material ou psicologicamente, quando
o grupo adotar uma postura conformista, no colaborando e visando ao individualismo. As vantagens
dessa abordagem so mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, no h muito tempo
para resoluo de diferenas individuais.
A represso, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicolgico, porque sempre
importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenas. Os sentimentos podem tornarse
muito intensos e, se no forem expressos por causa da represso no grupo, acabaro canalizados
indiretamente para alvos seguros ou bodes expiatrios que recebero toda a carga de frustrao e
hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.
63
Unidade II
As diferenas de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham no desaparecem
simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam sob a superfcie,
expressando-se na chamada agenda oculta, mais conhecida como inconsciente. Quando as
diferenas ficam escondidas, o contedo das discusses no to importante, pois a prpria
discusso que importa, ou seja, as ideias so combatidas no pelo seu mrito, mas sim por oposio
sistemtica a quem as apresentou ou as defendeu.
Os conflitos latentes, resultantes da represso, que no foram resolvidos ficam borbulhando e
continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce at aparecerem, direta ou
indiretamente, nas ocasies mais inoportunas, sem controle, trazendo srios riscos pessoa, ao grupo e
organizao, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.
Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir tona a qualquer
momento ou em qualquer situao, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo
incontrolvel e destrutivo.
6.3.3 Aguar as divergncias em conflito
Nesse caso, o lder reconhece e aceita as divergncias, procurando criar uma situao para a expresso
aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benfica. Essa abordagem
vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.
Em geral, as pessoas no param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou
seja, ningum se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, porque foi alcanada a aprendizagem
sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resoluo. Tambm fica claro para todos quais
so os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefcios pessoais e coletivos podem ser
alcanados com sua soluo.
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, possvel refletir sobre o desperdcio de tempo e
energia que este causou. Tais custos podem ser psicolgicos, causando insatisfaes, hostilidades,
constrangimentos, ansiedade, e at mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as
diferenas para o desenvolvimento do conflito so muito grandes, e os custos psicolgicos potenciais
tambm so elevados.
O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura.
No calor do momento, so ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relaes
de forma permanente. como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltar ao seu
estado original.
Quando optamos por essa abordagem, necessrio saber de antemo quais as vantagens que se
esperamos alcanar, bem como as possveis consequncias que podem resultar dessa postura. Tambm
necessrio saber antes quais providncias sero tomadas para manter o conflito dentro de certas
propores ou limites.
64

A preocupao maior dessa relao custo-benefcio ser o que fazer, aps a resoluo do
conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivduos envolvidos no processo, de modo
que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interaes entre os membros
do grupo.
6.3.4 Transformar as diferenas em resoluo de problemas
Se a abordagem das divergncias for feita de maneira enriquecedora, em vez da competio por
certo-errado, as situaes conflitantes passaro a ser problemas que podero ser resolvidos de forma
cooperativa e criativa.
Muitos problemas s podro ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os
indivduos envolvidos perceberem a situao e unirem foras para suprir suas diferenas, trabalhando
colaborativamente para um resultado significativo.
Essa abordagem de resoluo de problemas s tende a contribuir para lidar de forma construtiva com
os sentimentos que acompanham as discordncias, tais como frustrao, ressentimento e hostilidade.
Por meio da aceitao e colocao explcita de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso destes,
que explodiriam em ocasies inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades
construtivas, em vez de aes destrutivas.
O conflito sempre tende a fazer o indivduo procurar meios de enfraquecer e minar os que
discordam dele, ao passo que a abordagem da resoluo de problemas leva-o a aceitar pensamentos
contrrios sua opinio como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus prprios
objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe liderana e empresa estimular e disseminar
essa noo.
Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do lder, dos membros do grupo e da
organizao, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.
A oportunidade de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito
bemplanejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e no controlvel, passando a ser ainda
mais frustrante para todos os envolvidos.
Robbins (2008) chama-a de tcnicas de resoluo de conflitos e tcnicas de estmulo de
conflitos, substituindo assim o conceito de tcnicas de administrao de conflitos. Estas devem ser
utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organizao.
6.3.4.1 Tcnicas de resoluo de conflitos
Resoluo de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o
propsito de identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, o que pode ser feito
pelo uso de dinmicas ou reunies.
65
Unidade II
Metas superordenadas: preveem a criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao das partes conflitantes.
Expanso de recursos: quando o conflito causado por escassez de recursos, como dinheiro,
oportunidade de promoo ou at mesmo espao fsico de trabalho. Nesse caso, devemos
desenvolver uma proposta para lidar com as situaes que so um problema. A expanso dos
recursos pode criar uma soluo ganha-ganha.
No enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.
Suavizao: aqui, a ideia minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando e
trabalhando os interesses comuns.
Concesso: quando cada uma das partes em conflito abre mo de algo valioso em nome do bem
comum.
Comando autoritrio: aqui, a administrao usa a sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica sua deciso s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas: podemos tentar utilizar tcnicas de mudana comportamental,
como o treinamento focando as relaes interpessoais, para alterar as atitudes e os comportamentos
que estejam causando os conflitos.
Alterao de variveis estruturais: so mudanas na estrutura formal da organizao e
nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies,
transferncias etc.
Lembrete
Independentemente das situaes, todo conflito provedor de
mudanas, podendo estas ser positivas ou negativas.
6.3.4.2 Tcnicas de estmulo de conflitos
fundamental abordar o conceito de estmulo de conflitos, para termos resultados construtivos e
benficos, considerando assim diferenas e opinies. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as
diferenas individuais e coletivas.
Comunicao: a utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras pode aumentar os nveis
de conflito.
Incluso de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos,
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar
os conflitos.
Reestruturao da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alterao de regras
e regulamentos, o aumento da interdependncia e outras mudanas estruturais similares que
rompam o silncio podem estimular os conflitos.
66

Nomear um advogado do diabo: designar um crtico que discuta, propositalmente, as posies
defendidas pela maior parte do grupo estimular conflitos.
6.4 Os benefcios de um conflito
Apesar de o conflito ser algo que representa divergncia, pode tambm ser muito mais salutar nas
relaes interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situaes beneficiadas pela presena de
um conflito.
O conflito pode ser o responsvel pela marcao dos limites das relaes interpessoais. Algumas
vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro est sendo incomodado com
nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a
partir de um conflito solucionado com xito.
O conflito pode auxiliar na integrao das relaes interpessoais, j que sua soluo
obrigatoriamente passa por uma discusso franca de opinies.
O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta
solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.
Problemas no discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vm tona no
momento em que estamos tentando solucionar o conflito. uma ocasio para deixar tudo em
pratos limpos.
Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos
e mudanas.
Caso prtico
Milho de pipoca que no passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.
Assim acontece com a gente.
As grandes transformaes acontecem quando passamos pelo fogo.
Quem no passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira.
So pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa.
S que elas no percebem e acham que seu jeito de ser o melhor jeito de ser.
Mas, de repente, vem o fogo.
O fogo quando a vida nos lana numa situao que nunca imaginamos: a dor.
67
Unidade II
Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a me, perder o emprego
ou ficar pobre.
Pode ser fogo de dentro: pnico, medo, ansiedade, depresso ou sofrimento, cujas
causas ignoramos.
H sempre o recurso do remdio: apagar o fogo!
Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformao tambm.
Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, l dentro, cada vez mais quente,
deve pensar que sua hora chegou: vai morrer.
Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela no pode imaginar um destino
diferente para si.
No pode imaginar a transformao que est sendo preparada para ela.
A pipoca no imagina aquilo de que ela capaz.
A, sem aviso prvio, pelo poder do fogo a grande transformao acontece:
Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma
nunca havia sonhado.
Bom, mas ainda temos o piru, que o milho de pipoca que se recusa a estourar. So
como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham
que no pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.
A presuno e o medo so a dura casca do milho que no estoura.
No entanto, o destino delas triste, j que ficaro duras, a vida inteira.
No vo se transformar na flor branca, macia e nutritiva. No vo dar alegria para
ningum (ALVES, 2003, p. 51).
Saiba mais
Leia:
ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.
68

O texto que voc acabou de ler refora o valor das mudanas e a necessidade de enfrentar obstculos
e tirar proveito mesmo das coisas negativas.
6.5 Negociao nas organizaes
A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relaes interpessoais

A primeira impresso de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo jogo
est relacionada aos jogos tpicos de sua infncia ou queles praticados como esportes em
torneios e competies. Porm, a Teoria dos Jogos se prope a analisar outras situaes, e
atualmente uma das teorias mais modernas para a anlise estratgica de empresas. Os
elementos de interao e competio presentes em cada jogo caracterizam a necessidade
de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos
alcance sucesso (TAVARES, 2008).
Ocorre que dentro de uma empresa muitas relaes de interao so caracterizadas
por objetivos conflitantes, que tambm podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso
significa dizer que os resultados obtidos em uma organizao por uma pessoa dependem
das aes das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e no apenas das aes
da prpria pessoa.
A interao em um ambiente de interdependncia estratgica pode ser verificada em muitos casos
empresariais. Vejamos um deles.
Caso prtico
Explorar as possibilidades resultantes da interao estratgica entre agentes, em
particular aquelas que vo de encontro intuio, uma excelente forma de desenvolver o
raciocnio estratgico. Isso porque, quando indivduos ou organizaes esto envolvidos em
processos de interao estratgica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente
seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos
esse jogo de Jogo de Votao da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa
hipottica vai se reunir para definir, por meio de votao, os planos da empresa para o ano
seguinte. Vamos supor que h apenas trs decises possveis: investir na construo de uma
nova fbrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fbrica j existente (Ampliar) ou
aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).
Vamos supor tambm que, para facilitar a deciso, os diretores decidam votar em dois
turnos: primeiro votam se constroem a nova fbrica ou se ampliam a j existente. Depois,
votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votao e a opo de
aplicar os recursos no sistema financeiro.
69
Unidade II
O quadro a seguir apresenta as preferncias dos diretores, por ordem de prioridade.
Quadro 2 As preferncias dos diretores
Diretor 1
Diretor 2
Diretor 3
Investir
Aplicar
Ampliar
Aplicar
Investir
Investir
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e
prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez,
Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria
o resultado da votao? Caso no haja interao estratgica entre os diretores, ou seja, caso
cada um deles vote sem levar em considerao as preferncias dos demais, o resultado
fcil de ser obtido: basta seguir as preferncias do quadro.
Assim, no primeiro turno da votao, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar,
Investir ir derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno fcil ver que a opo Investir
ser vitoriosa: receber os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receber o voto do
Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hiptese de que cada diretor vote sem
levar em considerao as opinies dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente,
ou seja, reconhecendo a interdependncia de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor
que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar
em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opo vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opo Aplicar sairia
vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente
as preferncias dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria
vitoriosa a opo Aplicar, que sua primeira opo.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opo
que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opo mais prefervel acabasse
sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em
interaes estratgicas envolvendo votaes, pode ser mais interessante, dependendo da
forma como a votao realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso parea ir de
encontro nossa intuio.
Esse tipo de exerccio amplia a percepo das possibilidades de interao estratgica
entre agentes que reconhecem sua interdependncia mtua e que agem racionalmente,
o que uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo,
as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interao seriam muito
reduzidas (FIANI, 2006).
70
Saiba mais
No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, possvel encontrar
muitos outros exemplos como o citado. Leia:
FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Uma situao de interao estratgica aquela em que os participantes, sejam
indivduos ou organizaes, reconhecem a interdependncia mtua de suas decises.
(FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispe de um conjunto
de recursos e procura alcanar determinados objetivos.
Porm, conforme mencionamos anteriormente, preciso observar o comportamento
das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas tm seus
prprios objetivos, os quais muitas vezes so mutuamente excludentes, ou seja, se um
objetivo for alcanado, o da outra pessoa ficar prejudicado.
Situaes como essa so comuns, e todas envolvem no somente as aes implementadas
por uma pessoa, como tambm as possveis reaes dos outros concorrentes. preciso deixar
claro, portanto, que no reconhecer que a pessoa vive em um cenrio de interdependncia
estratgica implica ter uma viso equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos
irreparveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizaes.
Para analisar as estratgias das pessoas em situaes que dizem respeito ao seu cotidiano,
procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de anlise econmica, que so os jogos de
estratgia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.
Quando estamos jogando
Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situao se aplicam essa Teoria dos
Jogos. Vamos comear com algumas caracterizaes um pouco mais precisas do que pode
ser considerado um jogo:
Situaes que envolvam interaes entre agentes racionais que se comportam
estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo. (FIANI, 2006, p. 12).
Um jogo considerado como uma representao formal de situaes em que alguns atores
(indivduos, empresas etc.) interagem em um cenrio de interdependncia estratgica, ou
seja, a presena potencial de uma interao multipessoal uma caracterstica central de
um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das aes dos outros
jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).
71
Unidade II
Ou seja, um jogo uma situao em que o resultado de cada ao individual depender
tambm das aes dos demais jogadores envolvidos.
Um jogo nada mais do que a representao formal que permite a anlise das situaes
em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente. (FIANI, 2006, p. 12).
O quadro a seguir resume as principais caractersticas presentes no estudo da Teoria dos
Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.
Quadro 3 Caractersticas da Teoria dos Jogos e suas respectivas descries
Caracterstica
Descrio
Um jogo uma
representao formal
Na Teoria dos Jogos existe uma srie de tcnicas de

descrio e anlise que nada mais so do que regras
preestabelecidas com o objetivo de apresentar e
estudar um jogo.
Interaes
As aes de cada ator so consideradas

individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos
os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos so
processos de interaes entre os atores.
Atores
Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de

indivduos, que possuem capacidade de deciso para
afetar os demais; um indivduo sozinho pode ser um
ator, como no caso em que um empregado decide se
vai ou no pedir aumento a seu patro. Tambm um
grupo de indivduos pode ser um ator, como no caso
de empregados que decidem fazer greve por melhores
salrios. Dessa forma, os atores, ou ainda agentes,
podem ser tanto indivduos como organizaes
(empresas, governos, sindicatos, partidos polticos
etc.).
Racionalidade
Significa supor que as pessoas empregam os meios

mais adequados para alcanar seus objetivos.
Ressalta-se aqui que a definio de racionalidade
exclui qualquer avaliao de natureza moral acerca
dos objetivos dos jogadores.
Comportamento
estratgico
Cada jogador, quando toma a sua prpria deciso,

leva em conta o fato de que os jogadores interagem,
e que sua deciso ter consequncias sobre os
demais jogadores, assim como as decises dos outros
jogadores tero consequncias sobre ele. Dessa forma,
suas aes tambm vo depender do que os demais
jogadores pensam que ele far, e assim por diante.
Fonte: Fiani (2006, p. 12).
Dentre todos esses elementos, vale destacar a importncia das ideias de interao e de
comportamento estratgico, pois, alm de serem complementares, so tambm os aspectos mais
peculiares nos jogos.
Vamos observar mais um exemplo da aplicao da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que
precisa avaliar as melhores opes para definir uma estratgia de atuao no relacionamento com
seus funcionrios.
72

Caso prtico
A Fast Peas e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilstico
(fornecedoras para grandes montadoras), esto enfrentando uma greve de seus
funcionrios por melhores salrios. As montadoras de automveis tm nessas duas
empresas seus principais fornecedores de estofados e esto pressionando para
que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salrios,
no aumentar os salrios ou demitir funcionrios (contratando novos). Vejamos as
estratgias possveis e os ganhos (representados por milhes de reais por ano em
novos pedidos feitos pelas montadoras):
Se ambas as empresas decidem aumentar os salrios, cada uma dela recebe [4;4]; se
as duas decidem no aumentar os salrios, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem
demitir, recebem [1;1].
Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide no aumentar, ento elas
recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e
a outra decide demitir, ento elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma
das empresas decide no aumentar e a outra decide demitir, ento elas recebem [2;0],
respectivamente, e vice-versa.
O jogo pode ser representado conforme se v na tabela que segue.
Tabela 1 Empresas do setor automobilstico
Fast Peas
Car Parts
Aumentar
No aumentar
Demitir
Aumentar
4; 4
6; 1
7; 0
No aumentar
1; 6
3; 3
2; 0
Demitir
0; 7
0; 2
1; 1
Existe alguma estratgia estritamente dominante para alguma empresa?

Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salrios, para a Fast Peas o maior
ganho seria aumentar tambm os salrios de seus funcionrios; da mesma forma, se a
Car Parts resolver no aumentar seus salrios, para a Fast Peas, aumentar continuar
sendo a melhor alternativa de ganho; e, por ltimo, caso a Car Parts resolvesse demitir
seus funcionrios, o melhor resultado, para a Fast Peas, ainda seria aumentar o salrios
de seus funcionrios. Visto de outro modo, como para a Fast Peas a melhor estratgia de
relacionamento com seus funcionrios, neste jogo, seria aumentar os salrios, a Car Parts
entende que sua atitude mais lgica e racional seria essa; portanto, nesse cenrio, em que a
Fast Peas ir aumentar os salrios de seus funcionrios, o melhor resultado para a Car Parts
ser tambm aumentar os salrios de seus prprios funcionrios.
73
Unidade II
Assim, o resultado desse jogo seria:
Tabela 2 Deciso das empresas
Fast Peas
Car Parts
Aumentar
No aumentar
Demitir
Aumentar
4; 4
6; 1
7; 0
No aumentar
1; 6
3; 3
2; 0
Demitir
0; 7
0; 2
1; 1
Fonte: Tavares (2008, p. 61)
7 O PAPEL DA LIDERANA NAS RELAES INTERPESSOAIS
Definimos liderana como uma capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas e objetivos
organizacionais. A figura do lder, em todos os campos de nossas relaes, tem importncia muito
significativa. Ao lder associamos adjetivos positivos to especiais que nos distanciam da possibilidade
de um dia estarmos nessa posio: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismtico.
Para entendermos melhor o conceito de liderana e suas evolues, vamos citar algumas teorias,
entre elas a Teoria dos Traos.
Segundo essa teoria, a liderana uma caracterstica inata, ou seja, o indivduo j nasce com aptido
para a liderana. Nesse sentido, s exerce a liderana quem tem traos fsicos, intelectuais, sociais e
direcionados para aquela tarefa.
Os traos fsicos so relacionados aparncia, estrutura, energia e fora fsica.
Os traos intelectuais so ligados s caractersticas de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana
e elevado coeficiente intelectual.
Os traos sociais so relacionados aos aspectos de cooperao, habilidades interpessoais e
habilidades administrativas.
Os traos relacionados tarefa referem-se s caractersticas do impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
A Teoria dos Traos afirma que a liderana o somatrio de caractersticas pessoais. Embora essas
caractersticas possam estar associadas com o desempenho e a eficcia do lder, isso no garante
o sucesso. Os traos seriam os nicos elementos responsveis por dar visibilidade a um lder e por
mantlo em sua posio. Segundo a teoria, no se acredita na possibilidade de se formar lderes por
meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal.
Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 at a dcada de 1960, comeou
a sofrer muitas crticas, em virtude da percepo da forma simplista como a liderana era tratada.
74

Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais,
que analisam o comportamento exibido por alguns lderes, para descobrir os aspectos especficos da sua
maneira de se comportar.
A diferena entre as abordagens da Teoria dos Traos e da Teoria Comportamental que a primeira
acreditava que os lderes nascessem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se tornassem
lderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos especficos
que identificam os lderes, a liderana pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderamos elaborar
programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem desenvolver
a liderana e assim se tornarem lderes eficazes (ROBBINS, 2008).
A Teoria Comportamental tambm no teve grandes repercusses. Surgiu ento a Teoria Situacional,
que parte do princpio de que no existe um nico estilo ou apenas uma caracterstica de liderana
vlida para toda e qualquer circunstncia, e que alcance a eficcia de liderar os subordinados. Em outras
palavras, tudo depende da situao.
Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de
liderana, que passam do controle total at a delegao de poderes, dentro dos limites da organizao.
Em situaes nas quais o subordinado apresenta eficincia, o lder pode dar-lhe liberdade nas decises.
Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o lder poder impor maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
Da abordagem situacional, possvel inferir as seguintes proposies:
quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe;
um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de
acordo com o texto anterior;
para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana,
conforme a situao.
Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma caracterstica ligada a dons divinos. Hoje
sabemos que nada mais que um poder de influncia que podemos exercer sobre outras pessoas.
Entretanto, ser que qualquer um de ns conseguiria reunir todas essas caractersticas e
tornar-se um lder? A resposta sim. Todos ns podemos ser lderes, precisamos apenas querer. A
tarefa no fcil, pois um lder passa por grandes sacrifcios em nome do seu ideal e do que lhe
foi proposto.
A liderana uma caracterstica prpria do ser humano. Em algumas pessoas, mais desenvolvida,
enquanto outras precisam trabalhar para desenvolv-la. Em alguns, os traos da liderana so notados
ainda na infncia, pois esto sempre no comando das brincadeiras e so sempre os responsveis pela
diviso dos brinquedos. Essas crianas tm grandes possibilidades de continuar sendo lderes em suas
75
Unidade II
relaes pessoais ou no trabalho. Porm, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderana
quando foram convidadas a tornarse responsveis por outras pessoas na sua prtica de trabalho. Elas
acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.
Caso prtico
A crena de que a experincia um bom indicador da eficcia da liderana bastante
forte e amplamente aceita.
Infelizmente, a experincia, por si s, no um bom indicador da eficcia da
liderana. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais
altos com base em suas experincias. Da mesma forma, as empresas normalmente
exigem vrios anos de experincia em algum nvel da organizao antes de considerar
a promoo de um indivduo.
Voc alguma vez j fez uma entrevista de emprego em que no fosse perguntado sobre
suas experincias profissionais?
Obviamente, a administrao acredita que a experincia um dado importante, mas
a evidncia no corrobora essa crena. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes
de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agncias de correio e
diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes no so mais eficazes do
que aqueles com pouca experincia.
Uma das falhas na lgica do a experincia que conta o pressuposto de que o tempo
passado em uma mesma funo seja uma medida vlida de experincia. O tempo nada
revela da qualidade de experincia. O fato de uma pessoa estar na mesma funo h vinte
anos e outra h apenas dois no significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes
mais experiente que a ltima. Muito frequentemente, vinte anos de experincia significam
apenas um ano de experincia repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos,
o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as
situaes novas e especficas j foram vivenciadas.
Um segundo problema que existe uma variabilidade entre as situaes que influenciam
a transferncia e a relevncia das experincias. A situao em que a experincia foi obtida
dificilmente ser comparvel nova situao enfrentada. O trabalho difere, os recursos
alocados diferem, a cultura organizacional difere, as caractersticas dos liderados diferem e
assim por diante.
Por isso, outra razo pela qual a experincia no um bom indicador de capacidade
de liderana dada, sem dvida, pela variabilidade das situaes enfrentadas pelo lder
(ROBBINS, 2008).
Vamos refletir ainda mais sobre essa questo no prximo item, sobre a liderana eficaz.
76

7.1 A liderana eficaz
O lder deve ter sua prtica sempre pautada pelo coletivo das atividades, no cabendo subordinao.
A influncia em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcanados o chamado
processo de liderana. Para isso, o lder precisa fazer seus liderados perceberem a organizao de forma
sistmica, em que todos so responsveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um ter a conscincia
de suas responsabilidades, e no ser necessria a interveno do lder para que os trabalhos sejam
executados (STOGDILL, 1975).
Essa a liderana eficaz, cujas caractersticas no tm nenhuma relao com autoridade, e
a distribuio de responsabilidade uma prtica constante, no ficando apenas a cargo do lder a
execuo das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus
esforos concentram-se em coordenar as aes de seus liderados, fazendo sugestes para um melhor
sucesso nos resultados.
Os lderes servem como modelos para a equipe e para a organizao. O exerccio da liderana requer
habilidade de compreender os elementos que produzem a motivao necessria dos liderados. Essa
percepo encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um
cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas tcnicas
comportamentais e gerenciais.
Espera-se do lder a habilidade para sustentar a viso nos momentos em que dificuldades contribuem
para enfraquecer o nimo das pessoas. (FIORELLI, 2004, p. 208).
Em outras palavras, o lder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar
e perder a motivao, por causa das presses dirias.
A fim de evitar problemas, fundamental para o lder:
comunicar a viso organizacional continuamente;
perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;
fazer anlises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;
cuidar da manuteno das informaes sobre os resultados positivos das pessoas;
manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforam a persistncia para atingir as metas
e perseguir a viso empresarial.
Todo o desenvolvimento da liderana constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja
manifestao mais poderosa ocorre no prprio trabalho, ou seja, na prpria liderana.
Todo lder pode adotar medidas que aceleraro o alcance de resultados. Isso tambm significa que
deve participar de programas de desenvolvimento de liderana, porque no podemos esquecer que
fundamental para qualquer liderana a reciclagem e a atualizao.
77
Unidade II
Sem dvida, os lderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o prprio comportamento exercem
um profundo impacto nelas, no apenas sobre as contribuies destas para a empresa, mas tambm
sobre suas atitudes e seu carter.
A liderana comea com a vontade, que nossa nica capacidade, como seres humanos, para
sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nosso comportamento. preciso ter vontade
para perceber as reais necessidades, e no apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendlas,
precisamos estar dispostos a servir os outros e at mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos
autoridade e influncia nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de lderes.
Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situao, como veremos a seguir (FIORELLI,
2004):
Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada rea da organizao, as
substituies de profissionais aconteciam, mais frequentemente, com pessoas negras ou morenas.
Constatou-se que o supervisor identificava falhas de comportamento com maior frequncia entre
esses funcionrios. Pesquisando melhor, o analista concluiu que, inconscientemente, o supervisor
proporcionava orientao menos precisa a esses profissionais, tornando-os mais suscetveis de
cometerem erros nas tarefas, prejudicando assim seu rendimento e sua produtividade.
Como as contrataes eram realizadas por terceiros, sob superviso da rea de Recursos Humanos,
esse comportamento do supervisor no chegava a interferir na escolha dos profissionais, mas afetava a
permanncia deles na organizao.
Portanto, um lder deve comportar-se de maneira neutra, sem prejulgamentos, at mesmo porque o
processo de percepo subjetivo, podendo sofrer distores. Essas avaliaes subjetivas e at mesmo
inconscientes feitas pelos superiores so situaes comuns por que muitas vezes passamos em nossa vida.
Voc, por exemplo, j olhou para uma pessoa na rua e simplesmente no gostou dela? Ou melhor,
no foi com a cara dessa pessoa? comum passarmos por esse tipo de situao, mas devemos parar
e analisar esse sentimento negativo. O primeiro passo identificar a quem ele pertence: a voc ou
pessoa com quem voc nunca conversou?
Uma das funes das lideranas desenvolver pessoas; para alcanar esse objetivo, no podemos
deixar esses maus sentimentos ganharem foras.
Caso prtico O sonho dos ratos (nova velha fbula)
Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha.
Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, fortes
e fracos, da roa e da cidade. Mas ningum ligava para as diferenas, porque todos estavam
irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, cheiroso, bem
pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...
78

Bem pertinho modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, porque
entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e no dormia
nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso se aventurasse
para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez um ratinho!!!
Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmos se sentiam. O dio a um
inimigo comum os tornava cmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato morresse
ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram-se para conversar.
Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (no se sabe bem para quem), e
chegaram mesmo a escrever livros com a crtica filosfica dos gatos. Diziam que chegaria
um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.
Quando se estabelecer a ditadura dos ratos, diziam os camundongos, ento todos
sero felizes... O queijo grande o bastante para todos, dizia um. Socializaremos o queijo,
dizia outro. Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canes. Era comovente ver tanta
fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos
comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque esta uma das
propriedades dos queijos sonhados: no diminuem; crescem sempre. E marchavam juntos,
rabos entrelaados, gritando: Ao queijo, j!... Sem que ningum pudesse explicar como, o
fato que, ao acordarem, numa bela manh, o gato tinha sumido.
O queijo continuava l, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para
fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato.
Mas no era. O gato havia desaparecido mesmo.
Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos
se lanaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi ento que a transformao
aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos de
verdade so diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, diminuem.
Assim, quanto maior o nmero dos ratos a comer o queijo, menor o pedao para cada um.
Os ratos comearam a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.
Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido.
E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram-se do gato. Eram seus
prprios inimigos. A briga comeou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.
E, ato contnuo, comearam a brigar entre si. Alguns ameaaram chamar o gato,
alegando que s assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socializao do queijo
foi aprovado nos seguintes termos: Qualquer pedao de queijo poder ser tomado
dos seus proprietrios para ser dado aos ratos magros, desde que este pedao tenha
sido abandonado pelo dono.
Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram
condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, no
79
Unidade II
podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicvel era a transformao
que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito do
gato, o olhar malvado, os dentes mostra.
Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferena entre o gato de antes e
os ratos de agora. E compreenderam, ento, que no havia diferena alguma. Pois todo
rato que fica dono do queijo vira gato. No por acidente que os nomes so to parecidos
(ALVES, 2006, p. 16).
O texto anterior aborda caractersticas de uma liderana efetiva e de como interagir de acordo com
o perfil de cada pessoa. A liderana no muda comportamentos, tampouco atitudes, mas molda hbitos.
7.2 Chefia versus liderana
Ser chefe e ser lder tem pouco em comum. A diferena principal reside no alcance dos resultados.
Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores de forma autoritria, imposta por ele. Seria
aquele condutor que define o que e como deve ser feito. ele quem define tudo, acredita que a sua
opinio sempre a mais correta e que seus colaboradores so pouco merecedores de confiana. A
ateno principal desse chefe est voltada para as tarefas, e no para as relaes humanas de seu grupo;
consequentemente, baseia seu poder geralmente na posio e no cargo que ocupa.
Ao lder presenteada uma autoridade democrtica, concedida por seus liderados. Essa liderana
busca compartilhar suas decises e atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do
planejamento e da execuo da tarefa. No acredita ser o dono da verdade e cr que todos possuem
condies de agir com autonomia e responsabilidade. Sua ateno est voltada principalmente para as
relaes interpessoais, e v seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Essa a principal diferena entre chefe e lder. O chefe ordena tarefas para que outros desenvolvam;
o lder compartilha esse desenvolvimento com seus colegas e proporciona o surgimento de outros novos
lderes. O lder o primeiro a fazer, ou seja, a ele cabe dar exemplos para que os demais o sigam.
7.3 Os estilos de liderana
Quase todos podemos suportar a adversidade, mas, se quereis provar o carter de um homem,
dailhe poder. (Abraham Lincoln, 1809-1865).
O lder pode orientar seus colaboradores de diversas formas, que chamamos de estilos de liderana.
So eles:
estilo autocrtico: apesar de reunir em sua prtica as caractersticas da liderana eficaz, modifica
sua atuao no momento da tomada de deciso, no fazendo nenhuma consulta ao grupo;
estilo democrtico: as caractersticas de um lder eficaz esto presentes em todos os momentos,
inclusive na tomada de decises; todos os caminhos a serem percorridos pelo grupo so discutidos
80

e escolhidos por votao, e no h nenhum tipo de induo por parte do lder, pois ele participa
igualmente das escolhas do grupo;
estilo liberal: a caracterstica predominante o fato de haver interferncia mnima do lder no
processo de tomada de decises, ou seja, o lder liberal no se envolve com as atividades de seus
colaboradores e exerce pequenas influncias; conhecido como deixa rolar, tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionrios.
7.4 As principais caractersticas de um lder
No decorrer deste tpico frisamos algumas caractersticas que precisam necessariamente fazer parte
do cotidiano de um lder. Existem tambm outras essenciais, listadas a seguir.
Imparcialidade: a emoo no pode interferir nas decises. A razo deve estar sempre presente,
sobretudo, no momento da tomada de decises, em que prevalecer o que for melhor para o
grupo de modo geral.
Empatia: a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro. Ela nos permite avaliar
as situaes como se estivssemos vivenciando-as.
Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relaes, principalmente entre lderes e
liderados. Somente solicitando cordialidade dos seus funcionrios que os lderes podero chegar
a resultados satisfatrios; do contrrio, impondo os resultados, estes nunca sero excelentes.
Pacincia: liderar no tarefa fcil, envolve vrias habilidades, e uma delas identificar os
limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O lder deve perceber, por exemplo,
as diferenas entre dois colaboradores, que se comportam com caractersticas de dinamismos
diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.
Posicionamento definido: a liderana tem sua base na personalidade daquele que est frente
do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem-definida. No agradvel para um grupo ter um
lder com alteraes constantes de personalidade.
Autocontrole: a prtica da liderana envolve situaes, muitas vezes, bastante delicadas, que
podero exigir do lder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas
ideias e seus valores fores postos em discusso.
Esprito de coletividade: a base da liderana eficaz. Somente quem tem conscincia da fora
do trabalho em grupo e da atuao coletiva pode considerar-se lder de verdade.
8 AS RELAES INTERPESSOAIS SOB UMA VISO ESTRATGICA
Falar sobre viso estratgica remete a um conjunto de aes que poderemos desenvolver no
interior de uma empresa para obter melhores resultados. um processo de interao que constitui
uma forma de negociar para chegarmos a um acordo. Tal acordo torna-se um contrato a partir do
qual cada parte tem a oferecer a sua colaborao, levando a uma nova realidade nas relaes. O que
81
Unidade II
no imaginamos que a utilizao dessa mesma postura estratgica, numa esfera pessoal, pode
contribuir significativamente para o alcance de nossas prprias metas, auxiliando, assim, no nosso
desenvolvimento pessoal e interpessoal.
Cada um de ns possui um poder para relacionar-se com os outros que, muitas vezes, utilizamos
de maneira equivocada e errnea. Esse poder, se for usado de maneira correta, s agregar valor a ns
mesmos e a todos nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.
importante compreendermos que ningum vive isolado. O ser humano precisa estar em contato
com seu semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos que temos de
interagir uns com os outros. Isso acontece na famlia, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho.
Cada indivduo tem suas atribuies, responsabilidades e tarefas, devendo participar e colaborar para o
bem comum.
Nenhum de ns nasceu com habilidades naturais para o relacionamento humano. No entanto,
agimos como se estivssemos seguros de que sabemos faz-lo de forma correta. Assim, somos
arrogantes, porque quase nunca pensamos que preciso aprender e aperfeioar essas habilidades para
o relacionamento. Dificilmente acreditamos poder estar errados quando discutimos por alguma coisa,
ou quando tentamos convencer algum de que a nossa ideia melhor. Menos ainda lembramos que, s
vezes, simplesmente, podemos estar tentando falar com algum de uma forma errada.
Observao
Se voc tem ambio de evoluir na vida, saiba que bons relacionamentos
so decisivos. A maneira como as pessoas se relacionam pode ser a diferena
entre sucesso e fracasso.
importante frisar que um comportamento gera outro e que cada um de ns pode escolher como
se comportar, de forma que facilite ou dificulte os relacionamentos dirios.
Seguem algumas caractersticas bsicas do relacionamento interpessoal:
fazemos interferncias, temos reaes voluntrias ou involuntrias;
cada sentimento alimentado pelo investimento pessoal dos envolvidos numa relao;
as pessoas sempre so afetadas mutuamente;
os indivduos envolvidos trazem consigo suas peculiaridades e suas diferenas, que influenciam
diretamente a qualidade do relacionamento;
cada relao tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras.
A base da viso estratgica nos relacionamentos consiste numa projeo dos resultados que
pretendemos obter. O alcance desses resultados depender diretamente das aes que desenvolvermos
82

no presente. necessrio, portanto, que cada um de ns tenha a conscincia de que o que realizamos
hoje, sem dvida, vai refletir-se na nossa vida amanh.
O inferno so os outros! E, por conta disso, jamais podemos nos esquecer de que, inevitavelmente,
somos o outro de algum... (Jean-Paul Sartre, 1905-1980).
8.1 A determinao concreta dos objetivos
Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeo futura, o primeiro passo deve ser o
da identificao de nossos verdadeiros objetivos. O importante nesse momento distinguir os objetivos
dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos so metas prioritrias que pretendemos alcanar e que sero
frutos de nosso prprio esforo.
A busca de um objetivo muitas vezes exige algumas renncias. Voc sabe que precisa fazer sacrifcios
em nome daquilo que considera prioritrio. Esses objetivos precisam ser realizveis, porque almejar o
impossvel utpico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para que funcionem
como elementos motivadores do nosso esforo.
Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar
para alcan-los. Nessa visualizao, devem ser includas algumas modificaes de comportamento, que
podem ter origem social, econmica ou cultural. Voc precisa ter claros os riscos mais evidentes que o
ameaam, bem como saber que, s vezes, vamos depender da nossa prpria intuio para separar as
coisas importantes das escolhas pouco relevantes.
8.2 A viso sistmica
O passo seguinte diz respeito nossa necessidade de perceber todas as coisas de forma sistmica, ou
seja, de entender que existe uma relao entre tudo o que nos rodeia. Nada isolado, nem um fato em
si; ao contrrio, tudo funciona como um grande sistema.
Somente dessa forma, compreendendo sistemicamente o mundo nossa volta, que somos capazes
de combinar os vrios caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que
vivel para alcanarmos os nossos objetivos.
A viso sistmica permite um olhar mais distante e por isso nos possibilita avaliar como os eventos
podero desenvolver-se no futuro.
8.3 A questo da disciplina
Apenas com disciplina podemos criar uma rotina de comportamentos que precisa ser desenvolvida
para alcanar os objetivos futuros. Essa disciplina passa por mudana de comportamento, modificao
de antigos hbitos ou at mesmo algumas privaes, tudo em nome do alcance do nosso propsito. Voc
precisa conhecer quais as suas reais possibilidades e tambm quais as suas fraquezas: fundamental
distinguir o que positivo para seu sucesso e o que ameaa esse sucesso.
83
Unidade II
s vezes, um pequeno desvio de foco pode ser responsvel pelo fracasso dos nossos planos. Quando
vemos algum que est se dedicando aos estudos ou uma pessoa que se prepara para fazer um concurso,
temos claro o exemplo de viso estratgica pessoal. Essas pessoas esto dispostas a dizer no a diversos
e tentadores prazeres em nome de seus objetivos.
Sabemos que no uma tarefa fcil e, muitas vezes, preferimos adequar o que temos ao que tnhamos
planejado. Porm, com uma viso estratgica pessoal, mantendo uma viso sistmica e agindo com
disciplina, voc pode alcanar aquilo que projeta para o futuro. uma questo de compromisso pessoal.
No entanto, como aprendemos a usar a viso estratgica?
Alguns questionamentos podem ajudar:
Voc tem realmente claro o que quer para o futuro?
Voc capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcanados, mesmo os mais desafiadores?
Voc est mesmo disposto a fazer alguns sacrifcios que s sero compensados com o alcance dos
seus objetivos?
Voc est disposto a encontrar motivao e continuar persistente diante dos possveis obstculos
que se apresentarem?
Somente quando voc tiver a capacidade de responder sim a todas essas perguntas que poder
considerar-se capaz de ter uma viso estratgica.
A Teoria dos Stakeholders e as relaes interpessoais
A partir da dcada de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alteraes no
que diz respeito dinmica e s configuraes dos ambientes de trabalho. As antigas
preocupaes relacionadas apenas aos nveis de eficincia e de eficcia orientadas para
o binmio produto-mercado j no so mais suficientes para garantir a sobrevivncia da
empresa.
Assim, necessrio mudar tambm o modo de ver o mercado, e as relaes interpessoais
so consideradas fundamentais para o sucesso das empresas. Em outras palavras, no so
somente a opinio e o comportamento dos clientes que determinam as preocupaes
da empresa. Nesse novo cenrio, outros grupos so importantes para a organizao. Em
cada momento, um grupo de pessoas mais importante do que outro, dependendo das
caractersticas particulares das organizaes, porque esses grupos de interesse mantm
relaes com a empresa. Essas pessoas querem ser bem-tratadas e, portanto, demandam
recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que so traduzidas na capacidade da
empresa de relacionar-se com esses stakeholders. Esse termo, na verdade, corresponde a
toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, tem um interesse direto na atuao da
empresa no mercado. Os stakeholders trazem uma nova demanda para as empresas, e
atender essas demandas to fundamental quanto atender apenas a demanda dos clientes.
84

Sendo assim, o conceito mais puro do termo stakeholder corresponde a todos aqueles
grupos de pessoas ou de empresas sem os quais a organizao no conseguiria sobreviver.
Exemplos de stakeholders so os acionistas, os empregados, os clientes, os fornecedores,
seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os gestores precisam compreender os
interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatveis com eles (BOAVENTURA
et al., 2009).
A Teoria dos Stakeholders demonstra que no devemos deixar de levar em considerao
nenhum grupo ou indivduo que possa afetar ou ser afetado pela organizao. Esses grupos
ou indivduos possuem valores diferentes. Muitos podem ter apenas o objetivo de interferir
em nossos negcios, o que nos impulsiona a preparar estratgias de ao que orientem os
funcionrios para lidar com eles (FREEMAN, 1984).
Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientao para os relacionamentos
com os grupos de stakeholders por meio de tcnicas e processos de interao.
Como podemos observar na figura a seguir, a empresa cercada por stakeholders,
e a habilidade de uma gesto est na sua capacidade de identificar esses grupos, os
melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais relacionamentos.
Tudo para que se possa compreender o conjunto de interaes entre a organizao e
esses grupos de interesse.
Governo
Organizaes
comunitrias
locais
Proprietrios
rgos de
defesa do
consumidor
Fornecedores
Empresa
Ambientalistas
Clientes
Grupos de
interesses
pessoais
Competidores
Empregados
Mdia
Figura 7 A empresa e os stakeholders
Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organizao, o tipo de negcio, o

perfil dos clientes, a localizao da empresa etc.
Em um ambiente altamente voltil, com mudanas ininterruptas, mesmo um bom
gerente bem-treinado pode no ter xito na sua gesto, porque no consegue compreender
85
Unidade II
um cenrio composto por vrios grupos de interesse (stakeholders). Assim, preciso adotar
uma abordagem sistmica que viabilize e oferea um mtodo que possibilite o entendimento
desse ambiente e deixe o gestor preparado para promover um trabalho eficiente (FREEMAN,
1984).
Para que voc entenda a importncia desses grupos de interesse, precisa primeiro
compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes
empresas eram formadas e mantidas por famlias. Muitas vezes, a estrutura familiar de
gesto era sustentada por muitas de geraes, de pai para filho. Com a expanso das
empresas e do prprio mercado, essas organizaes passaram a contratar cada vez mais
executivos profissionais. Mesmo que as famlias continuassem donas da empresa, o
cotidiano desta passou a ser cada vez mais controlado apenas pelos empregados. Isso levou
a uma separao muito distinta entre a direo e o controle das empresas pelos seus donos.
Tambm a necessidade de mais capital por parte das empresas acabou fazendo muitas
delas recorrerem bolsa de valores para conseguir dinheiro. Esse capital foi aportado por
acionistas, que passaram a ter tambm interesses na empresa.
Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma viso gerencial da firma,
j que a propriedade da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras
instituies que financiam os ativos dessas firmas. Com esse cenrio, o sucesso
passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo os diversos
proprietrios, seus empregados e seus respectivos sindicatos, alm dos fornecedores e
dos clientes (FREEMAN, 1984).
Segundo Freeman (1984), as mudanas que provocaram esse novo e conturbado
ambiente so explicadas como:
mudanas internas, que levam em conta as relaes com os donos, clientes, empregados
e fornecedores;
mudanas externas, que so aquelas estabelecidas com o governo, com os concorrentes,
mas tambm com os ambientalistas e outros grupos especiais de interesse.
As empresas possuem seus grupos de interesse (stakeholders). Em outras palavras,
existem grupos ou indivduos que afetam ou so afetados pelas conquistas da misso de
uma organizao. (FREEMAN, 1984, p. 54).
A necessidade, ento, no se limita apenas a conhecer as foras e os desejos
que cada grupo de interesse possui em uma determinada empresa. Nessa nova
configurao instvel de mercado, fundamental desenvolver um mtodo com
procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das firmas de se
relacionarem adequadamente, ajustando-se ao mercado e, de maneira personalizada,
a cada stakeholder, em cada situao, antecipando possveis problemas e cooperando
com todos os grupos (FREEMAN, 1984).
86

Portanto, possvel organizar trs nveis de anlise que se complementam para aumentar
a capacidade das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente,
seus resultados. De acordo com Freeman (1984), os trs nveis so:
racional;
de processo;
transacional;
No nvel racional, a organizao precisa entender as seguintes questes:
Quem so os grupos de interesse ou indivduos que afetam as metas da empresa e so
afetados por elas?
Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organizao e
relacionamse com ela?
No nvel de processo, a organizao deve buscar responder:
Quem so os stakeholders?
Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negcio e seus respectivos
planejamentos?
Os recursos para lidar com eles j foram disponibilizados?
Quais so os principais pressupostos sobre eles?
No nvel transacional, a organizao deve compreender as seguintes questes:
Como funcionam as interaes com os stakeholders?
Os recursos para promover as interaes so alocados de forma eficiente?
Qual a natureza do comportamento dos atores da empresa?
Quais so os produtos e os ingredientes-chave nas transaes com os stakeholders
(ambiente transacional)?
Na anlise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratgico
de uma organizao no funciona muito quando as percepes esto desalinhadas.
Se as pessoas tm ideias diferentes, o gestor precisa compreender os pressupostos
de seus stakeholders, por meio de uma anlise racional e de processo organizacional
(estratgico e operacional).
Quando os procedimentos so padronizados, comum escutarmos a seguinte
afirmao: a forma como fazemos as coisas por aqui. Essa forma de realizar as
87
Unidade II
relaes com os stakeholders deve ser, obviamente, ajustada de modo adequado ao
ambiente externo da organizao.
Devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente aos
desafios dos grupos de interesse, criando uma situao do tipo ganha-ganha, de acordo
com a importncia de cada situao. (FREEMAN, 1984, p. 74).
A filosofia dos stakeholders
Apesar da tentao de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa,
preciso reconhecer que o verdadeiro problema dos gestores no est do lado de fora da
empresa, mas dentro desta. Assim, a frase de um personagem famoso das tiras de jornais
norte-americanas da dcada de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), muito til e aplicvel
a esta reflexo: Ns encontramos o inimigo, e ele somos ns. Ou seja, o pior inimigo de
uma empresa, na busca de sua sobrevivncia e competitividade em seu mercado, pode ser
ela mesma, quando ignora a sua necessidade de atender prontamente s demandas de seus
grupos de interesse (FREEMAN, 1984).
Freeman (1984) defende uma nova postura, uma nova filosofia, que busca aliar todos
os conhecimentos da empresa para acabar com as situaes de conflito enfrentadas pela
organizao quando tenta lidar com todos os stakeholders. Com esse objetivo, so sugeridas
algumas proposies importantes para o sucesso da organizao:
alta capacidade de administrar as interaes;
procura por cooperao;
utilizao das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;
expanso das fronteiras e integrao;
proatividade e antecipao;
prestao de servio aos stakeholders.
Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resoluo de conflitos do tipo
ganha-ganha, ou seja, em um equilbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao
mesmo tempo, consegue atender os objetivos da empresa.
Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas
nacionais, os gestores j esto aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia
mais cooperativa com os grupos de interesse da organizao, alm dos acionistas, como de
costume (BOAVENTURA et al., 2009).
Ainda no Brasil, outro estudo realizado indica uma necessidade muito grande das
empresas de tratarem um grupo especfico de stakeholders: os funcionrios (gestores e
88

no gestores), com o intuito de ensinar as estratgias, por meio de prticas de governana,
tambm nos nveis gerenciais e operacionais, e no somente no nvel estratgico da alta
direo, como forma de evitar lacunas de conhecimento entre as reas. Em outras palavras,
tentar evitar a dissonncia de informaes entre os diversos nveis da organizao (PEREIRA
e QUELHAS, 2005).
O importante a ser considerado que o grupo de stakeholders formado pelos funcionrios
da empresa apenas um dentre muitos outros e que, de fato, apenas a sua distino e o
respectivo tratamento especfico necessrio para alinhar os objetivos da empresa com os
do grupo de funcionrios, por si s, no resolve o problema da organizao. Claro que
um ponto de partida para delimitar e projetar os procedimentos e as estratgias de como
estes grupos iro se relacionar com os grupos externos empresa, de forma que crie uma
vantagem competitiva num resultado do tipo ganha-ganha (FREEMAN, 1984).
Mesmo assim, Freeman (1984) demonstra como seria um exemplo de mapa de
stakeholders internos em relao a uma determinada funo de uma empresa multinacional.
Segundo ele, a dificuldade de um gestor em se relacionar com o seu chefe, com o chefe do
chefe, com membros de outras equipes de trabalho com quem desenvolve projetos, com
seus clientes, com outros grupos considerados mais influentes, com agentes do Governo,
com outros gestores de subsidirias em outros pases ou regies e com empregados de
outros departamentos pode ser resolvida conforme demonstra a figura a seguir:
Chefe do
chefe
Membro de uma
determinada
equipe
Chefe
Empregados
de outros
departamentos
Grupo
externo
Empregado
em uma
determinada
funo
Gestores das
subisidirias
Clientes
executivos
Agentes do
governo
Clientes
influentes
Figura 8 Esquema de relacionamentos interpessoais
O papel do lder na Teoria do Stakeholders

A literatura sobre liderana e seu papel na organizao vasta e muito abrangente
sob vrios aspectos, inclusive aqueles que j foram abordados neste livro-texto. Porm,
89
Unidade II
a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os conflitos
sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcanados, sem ignorar
as demandas dos outros grupos de interesse da organizao. Para dar conta dessas
tarefas, necessrio que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as
peas desse quebra-cabea, como a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de
apoio, os diversos estilos, as competncias dos funcionrios e as metas da organizao
(FREEMAN, 1984).
Voc, enquanto gestor, deve compreender que as suas atitudes, em um mundo cada vez mais
competitivo, so vistas cada vez mais por um grande pblico, que tem muito mais acesso a informaes
da sua empresa e das empresas concorrentes. Deve atuar lembrando-se sempre disso. Em outras palavras,
como se o gestor executivo de uma empresa fosse um peixe num aqurio em que as presses por
governana tornam a empresa mais e mais transparente.
Resumo
A identificao de pontos de vista ou preferncias possvel por meio
da comunicao. Sabemos que, para que haja comunicao, no so
necessrias apenas as figuras do emissor, do receptor e da mensagem a
ser transmitida. A comunicao eficaz necessita culminar num feedback
(resposta) mensagem enviada.
No caso das relaes interpessoais, esse feedback vem em forma de
respostas positivas ou negativas que funcionam como um sinal para nossas
relaes. Ao conjunto de relacionamentos damos o nome de grupos.
Vrios so os fatores responsveis pela formao de um grupo, exceto
no caso da famlia e da sociedade, em que a nossa entrada marcada
pelo prprio nascimento, no havendo opo individual. Todos os demais
grupos dos quais fazemos parte so formados pela vontade de cada um,
de forma voluntria. Portanto, participar de um grupo depende apenas da
vontade individual.
Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos,
conforme a nossa personalidade amadurece. Quando adolescentes,
integramos vrios grupos: a famlia, a escola, o time de vlei, da natao,
do futebol, do condomnio, enfim, de uma grande quantidade de grupos
diferentes. No entanto, somente permanecemos nos grupos com os quais
nos identificamos. Um adulto pertence, em mdia, a dez grupos de relaes.
Isso tambm acontece com os grupos organizacionais dos quais
fazemos parte. Ao ingressarmos em uma organizao, procuramos
conhec-la ao mximo e, assim, comeamos a nos relacionar com os
90

colegas dos mais variados setores, alm daqueles que so integrantes
do nosso prprio departamento. medida que nos comunicamos,
identificamo-nos com quem realmente pode fazer parte dos nossos
grupos de relaes.
Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenmeno de
grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa
capacidade de predio. Dentre essas abordagens, destacamos a Teoria dos
Jogos e a Teoria dos Stakeholders.
A Teoria dos Jogos trata a situao de modo mais quantitativo, a partir
de um raciocnio lgico formulado sobre hipteses matemticas que se
prope a prever quais seriam as principais solues racionais em uma
situao de interdependncia com dois ou mais agentes, que precisam
tomar decises causadoras de impacto em todos.
A segunda abordagem, a Teoria dos Stakeholders, proposta na
dcada de 1980, predispe-se a tratar os grupos de interesse de
uma organizao, por exemplo, os funcionrios da empresa e os seus
sindicatos, como grupos que demandam relacionamentos e recursos
especficos da empresa e que causam impacto nos resultados da
organizao. Essa teoria demonstra a necessidade cada vez maior de
atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os conflitos
para otimizar os resultados organizacionais.
A formao da equipe deve considerar as competncias individuais
necessrias para o desenvolvimento das atividades e a obteno das
metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus
membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia de
seus participantes para alcanar as metas da equipe devem tambm
favorecer os resultados das outras equipes e da empresa de modo
geral. o que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho
em equipe.
Formar equipes no uma tarefa fcil. preciso educar continuamente
as pessoas na metodologia da construo e do fortalecimento de equipe,
desenvolvendo principalmente a competncia interpessoal.
Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto
grau de individualismo e de competio. No entanto, para trabalhar em
conjunto, tm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e
fortalecer as relaes com os colegas, que, muitas vezes, no concordam
nem com suas crenas, nem com seus valores. Conseguir realizar isso ,
essencialmente, um trabalho de liderana.
91
Unidade II
O trabalho em equipe uma atividade de doao e compromisso com
o outro. o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual
e coletivo. Por isso, voc tem de entender que esse um processo de
amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.
As organizaes so as grandes responsveis pelo desenvolvimento
das equipes. Elas pecam quando administram treinamentos de
aprendizagem individual. As pessoas precisam aprender juntas o que
vo fazer juntas. Quando aprendem em conjunto, colocam em prtica a
capacidade de comunicao. Para se comunicarem, precisam de pontos
de referncia em comum.
A soluo est em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem,
nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar
diferentes estratgias de comportamento e aprender sobre o desempenho
nos negcios. como um time de futebol que ensaia as jogadas num
campo de treinamento para surpreender os adversrios. Como em qualquer
time, uma equipe to boa quanto a sua capacidade de jogar unida para
alcanar um objetivo comum.
Exerccios
Questo 1 (ENADE 2006 Adaptada). Leia o trecho:
Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios
no ambiente de trabalho.
Porque
As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos
dos funcionrios na empresa.
Analisando as afirmaes anteriores, conclui-se que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: alternativa A.
92

Anlise das alternativas:
Primeira afirmativa:
Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios
no ambiente de trabalho.
Verifica-se que essa afirmativa verdadeira, pois, segundo Shein (apud FLEURY, 1989), a cultura
compreende o conjunto de regras, escritas ou no escritas, que balizam as atitudes das pessoas
na organizao. Os processos de mudana so muito penosos e demorados, pois, para realizar
mudanas duradouras, necessrio alterar os aspectos culturais, e no apenas os individuais,
diminuindo as restries organizacionais que atuam coletivamente, e no de forma isolada.
A maior das disfunes da cultura organizacional, segundo Robbins (2008), a criao de
barreiras mudana, mantendo os comportamentos dos membros, por meio da constatao de
seus bons resultados no passado e fazendo acreditar que a sua repetio ser benfica no futuro.
Essa disfuno resulta na inflexibilidade e rigidez individual e do grupo, dificultando muito as
mudanas de comportamento que se fizerem necessrias.
Segunda afirmativa:
As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos
dos funcionrios na empresa.
Quanto a essa afirmativa, verdadeira e justifica a primeira afirmao, pois as crenas
representam os pressupostos, as verdades, que do sentido ao mundo e ao seu entendimento,
enquanto os valores so resultantes do julgamento das pessoas sobre o que importante ou no,
o que positivo ou negativo, afetando as atitudes, decises e aes decorrentes. Uma mudana
na empresa, no nvel cultural, muito complexa, pois a cultura enraza expresses organizacionais
e individuais, gerando resistncias s mudanas apresentadas (CHIAVENATO, 2009).
Questo 2 (ENADE 2009 Adaptada). Leia o trecho:
Fatores culturais exercem influncia no comportamento de compra dos consumidores.
Porque
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenas duradouras que caracterizam e
distinguem grupos sociais.
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
93
Unidade II
C) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resoluo desta questo na Plataforma.
94

Figuras e ilustraes
Figura 2
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
p. 52.
Figura 3
p. 52.
Figura 4
p. 53.
Figura 5
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008. p. 233.
Figura 6
p. 361.
Figura 7
FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984. p. 25.
REFERNCIAS
Textuais
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95
BOWDITH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.

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TAVARES, J. M. Teoria dos Jogos: aplicada estratgia empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
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Exerccios
Unidade I Questo 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANSIO
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administrao.
Questo 12. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
18 fev. 2012.
Unidade I Questo 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANSIO
18 fev. 2012.
Unidade II Questo 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANSIO
21 jun. 2012.
Unidade II Questo 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANSIO
18 fev. 2012.
97
98
99
100
Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Dinmica das Relaes Interpessoais

Emissor, receptor e mensagem so considerados os elementos nucleares no processo de

Dinmica das Relaes Interpessoais

Figura 5 Esquema representativo do processo de comunicao interpessoal

Emissor: tem o papel de emitir a informao e responsvel pela transmisso da mensagem.

As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e no verbal.

A eficcia do processo de comunicao tambm depende de um outro importante fator: o rudo.

Linguagem acessvel e apropriada.

Dinmica das Relaes Interpessoais

Figura 6 Conflitos e seus resultados

Um aspecto crtico da administrao de Recursos Humanos a soluo de conflitos dentro de

Dinmica das Relaes Interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

Resultados potencialmente destrutivos

Estimular o interesse e a curiosidade

Provocar frustrao, hostilidade e ansiedade

Aumentar a coeso grupal

Criar presso para a conformidade das pessoas

Aumentar a motivao para a tarefa

Provocar disperso de energia

Despertar a ateno para problemas

Produzir aes de bloqueio e recursos a cooperar

Testar e reduzir diferenas de poder

Gerar distores perceptivas

Para amenizar os efeitos destrutivos, necessrio desenvolver uma administrao eficiente de

Dinmica das Relaes Interpessoais

A mediao de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente

Dinmica das Relaes Interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relaes interpessoais

Dinmica das Relaes Interpessoais

Na Teoria dos Jogos existe uma srie de tcnicas de

As aes de cada ator so consideradas

Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de

Significa supor que as pessoas empregam os meios

Cada jogador, quando toma a sua prpria deciso,

Dinmica das Relaes Interpessoais

Existe alguma estratgia estritamente dominante para alguma empresa?

7 O PAPEL DA LIDERANA NAS RELAES INTERPESSOAIS

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Figura 7 A empresa e os stakeholders

Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organizao, o tipo de negcio, o

Dinmica das Relaes Interpessoais

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Figura 8 Esquema de relacionamentos interpessoais

O papel do lder na Teoria do Stakeholders

Dinmica das Relaes Interpessoais

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BOWDITH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.

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