1.

GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

GESTÃO:

A gestão é uma atividade complexa, envolvendo a combinação e a coordenação de

recursos humanos, físicos e financeiros, por forma a que se produzam bens ou serviços
que sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos de maneira a que
os dois intervenientes fiquem satisfeitos.

>> Exige: trabalho; voluntarismo; criatividade e sentido de negócio.

>> Objetivo: criar organizações que funcionem e que criem valor.

>> Razões para estudar a gestão:

- O trabalho nas organizações deve acrescentar valor aos recursos (criar valor) – QUE
IMPLICA CRIAÇÃO/ADIÇÃO DE VALOR SOBRE RECURSOS - Para garantir a sobrevivência
das organizações: Todo o colaborador/trabalhador gere parte desse processo de criação
de valor;
- A pessoa faz assunções sobre como melhorar o seu papel de gestão;
- Recompensas para o gestor quando este questiona as assunções, analisa o contexto
considera alternativas e reconhece limitações.

ORGANIZAÇÕES:

É a conjugação de duas ou mais pessoas envolvidas em atividades sistemáticas com vista

ao cumprimento de um propósito comum.

O propósito organizacional de qqlr org é oferecer produtos/serviços de valor

acrescentado ao seu:
>> Stakeholder principal: CLIENTE

>> As organizações atuais adotam estruturas flexíveis, comunicações abertas, reagem

mais rapidamente às mudanças.

>> organizações dependem à gestão

DOIS TIPOS DE ORG:

(Lucros – Despesas > 0)

1- Lucrativas: lucro é reinvestido;

2- Não lucrativas: o investimento parte dos acionistas e o lucro é distribuído pelos

mesmos; (ex: o iscte é não lucrativo, não distribui o lucro)

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 >> Utilidade das organizações:

- Criar valor, saúde e bem-estar (fornecer bens e serviços a que as pessoas dão valor);
- Articular e implementar ideias;
- Ganhar poder para proteger interesses corporativos;

VALOR:

O valor adquire diferentes significados, sendo, um conceito RELATIVO, mas não,

subjetivo.

- Para o cliente significa qualidade;

- Para o fornecedor significa parceria;
- Para os funcionários significa progresso e desenvolvimento;

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: o desafio da gestão é que seja eficiente e eficaz

Eficiência – “doing things right” – obter o máximo de output com o mínimo de input
≠
Eficácia – “doing the right thing” – executar as atividades de forma a cumprir os objetivos

>> Funções do processo de gestão – tomada de decisão

• PLANEAR: definir objetivos e estratégias para os atingir, desenvolver planos para

integrar e coordenar as atividades.
• ORGANIZAR: determinar tarefas e pessoas para as executar.
• LIDERAR: dirigir e motivar todos os interessados.
• CONTROLAR: monitorizar as atividades para assegurar que são executadas conforme
planeado.

GESTOR:

Alguém que trabalha com e através de outras pessoas, coordenando as suas atividades
para atingir os objetivos da organização. O gestor toma decisões, inova, é autónomo e
responsável. (faz a diferença)

>> O que faz o gestor? (Especializações e áreas de gestão)

- 1o linha / de base: Gere o trabalho dos que estão envolvidos na produção. Gerem o
trabalho dos não-gestores/executantes, que estão diretamente envolvidos na
produção/criação de serviços da organização. Associam-se ao departamento.

- Intermédio: São todos os gestores entre a 1a linha e o nível de topo; gerem os gestores
de 1a linha. Associam- se ao diretor.

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 - Topo: São responsáveis pela tomada de decisão para o conjunto da organização e pelo
estabelecimento de planos e objetivos a atingir. Associam-se aos administradores.

>> Capacidades de gestão

- Técnicas: conhecimento e a sua utilização prática.

- Humanas: relacionamento com os outros.
- Conceptuais: pensar e conceptualizar sobre situações complexas.

>> Papéis do gestor (interpessoal; informação; decisão) – Mintzberg

è Papel interpessoal: advém da autoridade e do estatuto que se estabelece com

as pessoas dentro e fora da empresa.

– Figura de proa: o gestor representa a organização.

– Líder: relação dos gestores com as pessoas, o que inclui motivar, comunicar...
– Elo de ligação: contato com pessoas de fora da org.

è Papel informacional: diz respeito à obtenção de informações sobre

acontecimentos externos/internos à organização e a sua transmissão aos outros
membros da org.

– Monitor: este papel envolve procurar/pesquisar, receber/obter e triar informações

para compreender a organização e o seu ambiente externo;
– Disseminador de info/Informador: este papel diz respeito a desenvolver ações para
disseminar as informações obtidas, ou seja, partilhar a info com a sua estrutura;
– Porta-voz: este papel diz respeito a transmitir informações para pessoas fora da
organização.

è Papel decisional: diz respeito à inerência de ser gestor e ter de tomar decisões.

– Empreendedor/Empresário: este papel envolve criatividade, iniciativa e capacidade de

mudança.
– Solucionador de conflitos: diz respeito à capacidade para lidar com problemas e
mudanças inesperadas;
– Afetador de recursos: decide quem recebe os recursos (influencia a afetação de
recursos) e define prioridades;
– Negociador: envolve a capacidade para chegar a consensos dentro e fora da
organização (intra e inter-organização).

2. MODELOS DE GESTÃO

>> Porquê estudar os modelos de gestão? Um modelo é uma simplificação da realidade

e, por isso, para a compreender, necessitamos de uma visão com diversas perspetivas.

>> Um modelo teórico permite-nos: identificar variáveis que moldam a realidade;

estabelecer relações entre elas; prever comportamentos.

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 >> 5 princípios da teoria da gestão:

1) Estudar cientificamente cada parte em q se decompõe uma tarefa e desenvolver

o método ótimo para a sua execução;
2) Selecionar cuidadosamente a pessoa adequada para cada tarefa (aptidão física
e mental);
3) Formar, treinar e desenvolver o trabalhador;
4) Dividir o trabalho e as responsabilidades, de forma a que o gestor seja
responsável pelo planeamento dos métodos de trabalho;
5) Utilizar incentivos financeiros para assegurar o cumprimento do trabalho pedido
ao trabalhador.

>> MODELO RACIONAL

TAYLOR (scientific management) – Propôs a Teoria da gestão científica

- Utilização de métodos científicos para encontrar a melhor forma (“one best way”);

• Recrutar/selecionar a melhor pessoa para o trabalho: cada parte do trabalho fica

atribuída a um trabalhador, para que cada parte seja feita de forma mais eficiente
(“motion and time study”);
• Estandardização;
• Treino e desenvolvimento dos trabalhadores para atuarem com melhor desempenho
de acordo com os métodos definidos;
• Evitar “soldering” – “tudo ao molho”;
• Estabelecer incentivos financeiros para quem passe além do padrão esperado;
• Passar a responsabilidade do trabalhador para quem faz o planeamento (divisão do
trabalho: gestor/engenheiro e executante);
• Interação amigável e cooperação.

{Estudo dos métodos à aumentar a eficácia fabril}

Vantagens:
Aumentaram sem precedente a produtividade e foram amplamente adaptados;

Desvantagens:
- Repetição e absentismo;
- Tarefas rotineiras alienam as pessoas;
- Baixa qualidade do produto;
- Reforço do poder do gestor sobre os trabalhadores;
- Focalização no indivíduo ignorando as suas necessidades sociais.

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 >> TEORIA DA GESTÃO ADMINISTRATIVA

FAYOL – “economic man” – Estrutura hierárquica

• Ênfase em princípios para cooperar as atividades da organização;

• Preocupação com a empresa como um todo;
• Criação de departamentos e divisão do trabalho.

Previsão: estabelecer as etapas para implementar um plano de ações;

Organização: agregar e mobilizar os recursos para a implementação de um plano;
Comando: liderar, selecionar e avaliar os trabalhadores;
Coordenação: conjugar esforços através de partilha da info para a solução de problemas;
Controlo: assegurar que as atividades sejam realizadas de acordo com o planeamento;

>> 14 princípios da gestão para Fayol:

1. Divisão do trabalho: especialização dos trabalhadores: aumento dos outputs e a

realização de tarefas é feita mais eficazmente;
2. Autoridade: os gestores devem dar ordens, sendo que a contrapartida é a
responsabilidade;
3. Disciplina: os trabalhadores têm de obedecer/respeitar as regras de organização;
4. Unidade de comando: cada trabalhador só recebe ordens de uma pessoa;
5. Unidade de direção: a empresa está orientada para um objetivo comum;
6. Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo;
7. Remuneração: salários justos para quem recebe e para quem paga: necessário ter em
conta o custo de vida, a oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa;
8. Centralização: grau em que os trabalhadores são envolvidos na tomada de decisão;
9. Cadeia escalar de controlo: linha de autoridade do topo para a base;
10. Ordem: materiais e pessoas nos lugares certos a horas certas;
11. Equidade: os trabalhadores devem ser tratados numa base justa de igualdade;
12. Estabilidade das pessoas: reter os empregados produtivos tem de ser uma
prioridade. Rotação das pessoas gera quebra de eficiência;
13. Iniciativa: encorajamento às iniciativas dos trabalhadores, por exemplo através de
novas atividades autodirigidas;
14. Espírito de equipa: existência de valores que unam as pessoas à empresa.

>> MODELO BUROCRÁTICO/PROCESSOS INTERNOS

WEBER

• Conceção que repousa em regras e regulamentos, na hierarquia (na divisão de tarefas)

e em procedimentos;
• Ênfase na necessidade de as organizações funcionarem de forma racional e não com
base nos desejos arbitrários;
• Contra o nepotismo e favorecimento de castas;
• Burocracia como tipo ideal de organização (contra o favorecimento de superiores).

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 >> Características mais importantes:

• Regras formais e regulação (guiar comportamentos);

• Impessoalidade (eliminar favoritismos);
• Hierarquia bem definida;
• Especialização e divisão do trabalho;
• Promoção baseada no mérito;

>> Críticas ao modelo:

- Hipóteses do modelo não são claras;

- Pessoas são apenas recursos;
- Apoio à meritocracia;
- Eficiência é o único

>> MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS

MARY FOLLET

• Advogava a substituição da burocracia por redes onde as pessoas

analisavam/resolviam os seus próprios problemas, tinham responsabilidade nos
resultados e implementavam as suas próprias decisões.

- Focalização na pessoa como ser social com muitas necessidades;

- Revelou a criatividade e a importância do trabalho em grupo (“power with rather
power over”);
- Defendeu a substituição da burocracia pelas redes de grupos nos quais as pessoas
resolvem problemas;
- Resolução de problemas cria unidade integrativa (“jogos da soma nula”).

MAYO – “Homem social”

Experiência com Hawthorne à Experiências relacionadas com a melhoria de

produtividade na fábrica. Estudou o efeito das condições físicas (pausa para almoço),
iluminação, música ambiente na produtividade.
{Satisfação das necessidades dos trabalhadores à aumenta a produtividade}
• Importância de compreender os vários fatores que afetam o comportamento humano
nas organizações;
• Compreender as necessidades dos trabalhadores;
• Trabalhador tem necessidade de reconhecimento e de satisfação social;
• As normas sociais são importantes determinantes do comportamento individual do
trabalhador;
• O dinheiro é um fator importante, mas são igualmente importantes fatores como
sentimentos e grupo ou segurança;
• Gestor com capacidades humanas tem um melhor desempenho organizacional.

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 >> Resultados do Modelo das Relações Humanas

- Influenciou muitas práticas de gestão: modernas práticas de GRH que intensificam a

importância do grupo; equilíbrio entre trabalho e vida familiar;
- Integração das necessidades do indivíduo com as necessidades da organização;
- Críticos reclamam destas práticas que reforçam relações de poder desiguais: o poder
permanece ainda na organização;
- Não é claro o efeito no desempenho e no valor acrescentado (efeito de Hawthorne).

>> MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS

- Baseia-se na Teoria dos Sistemas e permite compreender a realidade das organizações.

- Considera uma organização como um sistema aberto, o que significa que uma
organização está em permanente contacto com a envolvente externa, o que a obriga a
adaptar-se à variação dos fatores externos. O que separa a organização do meio externo
é a fronteira da mesma;
- Enfatiza a necessidade de mudança às custas das necessidades de estabilidades e da
eficiência;
- Influencia diversas práticas de gestão que intensificam a resposta a exigências externas
( market research, strategic planning, aliances...).

à Gestão contingencial

De acordo com a Abordagem Contingencial as ações adequadas da gestão DEPENDEM

dos aspetos/parâmetros particulares de cada situação: Cada caso é um caso, cada
situação exige respostas diferentes.

RESUMO:

Recursos Sistema Gestão

Racional Burocrático
Humanos Aberto Administrativa
MAYO “O
TAYLOR homem social” Woodwald
Autores “O homem WEBER Mary FOLLET Lorsh FAYOL
máquina” Barnard Wolerman

Ideia- Produtividade, Estabilidade, Participação Adaptação ao Proporção,

chave Lucro, Objetivos Continuidade moral, coesão meio externo especialização
Direção clara -> Rotina -> Envolvimento -> Inovação Planeamento ->
Meios/fins
resultados estabilidade compromisso contínua Resultados
Participação, Resolução de
Análise racional, Definição de
Ênfase construção de problemas, 14 PRINCÍPIOS
Métrica responsabilidade
consensos inovação
Papel do
Planificador Diretor Facilitador Coordenador Autoritário
gestor

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 3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE

>> Porquê estudar o meio envolvente?

- As organizações dependem do meio envolvente onde vão buscar inputs e onde

colocam outputs.
- Tem influência e cria pressão sobre as ações dos gestores.
- As forças afetam a rendibilidade do setor e da organização.

MEIO ENVOLVENTE (IMEDIATO/ESPECÍFICO) COMPETITIVO

à As 5 Forças de Porter (modelo de avaliação da envolvente competitiva)

- Porter considera que a intensidade das 5 forças determina a rendibilidade das

empresas a partir dos seus efeitos nos preços, custos e requisitos de investimento.

>> Ameaças de novos participantes – “Potentials entrants”

Barreiras à entrada:
- Elevados custos dos equipamentos (elevado investimento em capital);
- Fidelidade dos clientes às marcas existentes;
- Falta de canais de distribuição (por já estarem tomados) (ex: indústria da cerveja);
- Acesso a economias de escala (dificulta pequenas empresas);
- Elevada diferenciação do produto;
- Subsídios concedidos às empresas já existentes;

>> Intensidade da concorrência no setor – “Competition”

Maior competitividade à Menor lucro

Competitividade aumenta quando:

- Existem muitas empresas num determinado setor;
- Cresc. Lento dos mercados, empresas lutam por quota;
- Custos fixos elevados;
- Barreiras de saída (lealdades e negócios familiares, mão-de-obra intensiva...)

>> Poder (de negociação) dos clientes – “Buyers”

Clientes procuram preços + baixos

O poder dos clientes aumenta quando:

- Estes compram um grande % dos produtos do vendedor;
- Existem muitas alternativas quer em termos de produtos, quer vendedores;
- O produto representa uma grande % dos custos de venda;
- Custo de mudança (transferência) para outros fornecedores é baixo.

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 >> Poder (de negociação) dos Fornecedores – “Suppliers”

O poder dos fornecedores é elevado quando:

- Há poucos fornecedores;
- O produto é distintivo (o cliente é relutante a mudar);
- Os custos de uma mudança são elevados (ex: mudança de um software);
- Fornecedores podem competir ameaçando competir com os próprios clientes;

>> Ameaça dos Produtos Substitutos – “Substitutes”

Maior facilidade em substituir à menor lucro

A substituição torna-se fácil quando:

- Mudança de hábitos dos compradores;
- Desenvolvimento tecnológico: aparecimento de novos produtos/serviços;
- Baixos custos de transporte;
- Novos fornecedores entram no mercado;
- Relação qualidade-preço mais favorável.

à Análise Pestal

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 4. PLANEAMENTO

- Processo iterativo de definição de objetivos e respetivas ações para os atingir.

- O planeamento envolve o estabelecimento/definição de objetivos da organização
(especificando como se irá atingir ao implementar os planos), estabelecendo uma
estratégia global e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades
da organização, e assim, posteriormente avaliar os seus resultados.
- Permite avaliar os resultados e minimizar os recursos necessários à consecução
dos mencionados objetivos.
- É a etapa base das funções de gestão.

>> Tipos de planeamento

Informal:
- Reduzida partilha de objetivos;
- Genérico;
- Ausência de continuidade.

Formal:
- Escrito;
- Definição de objetivos específicos.

>> Importância do planeamento

• Etapa-Base (primeira etapa das funções de Gestão);

• Motivação (incentiva as pessoas - compreendem o contributo que o seu trabalho tem
para o todo da organização);
• Reduz desperdícios (permite o uso de recursos de forma eficiente);
• Aumenta controlo de objetivos (permite a avaliação dado que as pessoas ficam a
saber se atingiram os objetivos que lhes foram estabelecidos);
• Reduz incertezas (ajuda a lidar com a incerteza pois as pessoas sabem a direção
da organização);
• Clarifica responsabilidades;
• Melhora a coordenação.

>> Tipos de planos (Conteúdos do planeamento)

1) Estratégico
- Envolve toda a organização;
- Preocupa-se com os negócios a seguir, o que se pretende e como se consegue atingir
o que se definiu;
- Longo prazo (5 a 2 anos);

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 2) Operacional
- Define o modo como os gestores esperam atingir os objetivos estratégicos que foram
definidos para toda a organização;
- Mais específico (é direcionado a departamentos ou funções);
- Médio prazo.

3) Tático
- Direcionado a uma equipa ou work unit;
- Detalhado (detalhes específicos sobre objetivos ou tarefas);
- Curto prazo;

>> Processo de planeamento

1. Recolha de info;
2. Identificar/desenvolver a missão e objetivos;
3. Analisar o meio envolvente + identificar oportunidades e ameaças;
4. Analisar recursos e capacidades da organização + identificar forças e fraquezas;
5. Formular estratégias;
6. Implementar os planos;
7. Monitorizar o processo;
8. Avaliar resultados.

1. Recolha de informação
- Pretende compreender o meio competitivo:
à 5 Forças de Porter;
à Análise PESTAL;
à Análise externa (SWOT).

2. Definição da missão e objetivos

Missão: declaração relacionada com clientes, produtos, tecnologia, imagem pública
filosofia, valores...
Objetivos: transformam a missão de uma organização em compromissos da
organização.
Os objetivos devem ser SMART:
Specific (específicos), Measurable (mensuráveis); Attainable (realizáveis); Rewarded
(recompensados); Timed (calendarizados);

5. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
- A estrutura organizacional descreve a forma como o trabalho é dividido,
supervisionado e coordenado numa organização;
- A estrutura organizacional é representada, em regra, por um organograma (são
apresentados departamentos e postos de trabalho);

>> Cadeia de comando

Linhas de autoridade do topo à base (ligam os gestores de topo aos departamentos)
- Responsabilidade
- Delegação

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 >> Amplitude de controlo
- Quanto MAIOR amplitude MAIOR eficiência;
- Está diretamente relacionada com o nº de subordinados numa dada posição
hierárquica.

>> Organograma – características de uma estrutura formal

- Definição das grandes áreas de trabalho;
- Subdivisão das mesmas;
- Posição na hierarquia;
- Linhas de autoridade.

>> Fatores inerentes à estruturação organizacional

- Cadeia de comando;
- Amplitude de controlo;
- Centralização – Descentralização;
- Formalização;
- Especialização.

>> Centralização/Descentralização
“Centralização” – concentrar um grande nº de decisões no topo da org;
“Descentralização” – quando um grande nº de decisões são tomadas pelos níveis
intermédios ou operacionais da org

>> Formalização
à Grau em que o trabalho da org. é estandardizado e o comportamento do indivíduo é
orientado por regras e procedimentos.

Ausência de formalização:
- Consome + tempo;
- Gera soluções iníquas;
- Mais liberdade de ação.

Formalização excessiva:
- Desencoraja a mudança e a inovação

>> Especialização

- Do trabalho: divisão de tarefas por indivíduos

- Organizacional: agrupar tarefas por funções ou divisões

>> Tipos de estruturas

1) Estrutura simples
Características: Baixo nível de departamentalização; Autoridade centralizada; Baixo
nível de formalização.

Vantagens: Rapidez; Flexibilidade; Pouco custosa; Responsabilidades claras

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 Desvantagens: Torna-se menos adequada à medida que a organização cresce; Risco de
centralização numa só pessoa

2) Funcional – Divisão por funções

Vantagens:
- Concentra a competência técnica numa função específica;
- Facilita o controlo;

Desvantagens:
- Difícil cooperação entre funções;
- Fraca comunicação entre áreas funcionais;
- Adaptação difícil a alterações ambiente externo;
- Resposta lenta a problemas.

3) Divisional – Divisão por produto ou cliente

Vantagens:
- Permite o contacto entre diferentes especialistas (coordenação fácil);
- Resposta rápida a alterações no mercado e na envolvente (clientes);
- Facilita a inovação;
- Atribuição clara de responsabilidade por custos – resultados.

Desvantagens:
- Requer um maior número de gestores;
- Aumenta a insegurança dos trabalhadores (inovações, ambiente instável, ...);
- Dificulta a especialização técnica.

4) Matricial – Os colaboradores reportam a 2 gestores: produto/cliente + função

Vantagens:
- Trabalho em equipas com grande responsabilidade dos colaboradores;
- Resposta flexível a mudanças no ambiente externo;
- Gestores funcionais trabalham em mais do que um produto/cliente;

Desvantagens:
- Tendência para a anarquia, falta de visão e responsabilidade;
- Custos de administração elevados;
- Disputas entre gestores (funcionais e de produto/cliente).

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 RESUMO:

Mecanicista Orgânica
-Baixo custo - Inovação
- Eficiência - Partilha de experiências
- Especialização à - Flexibilidade
- Ambiente externo estável - Ambiente externo dinâmico
- Centralização - Descentralização
- Cadeia de comendo clara - Facilita criação rede de contactos
- Comunicação horizontal - Comunicação vertical
- Lealdade e obediência - Foco os objetivos

Funcional + Divisional Matricial + Network

>> Coordenação do trabalho

Quando se divide o trabalho há necessidade de coordenação. Formas comuns de

coordenação:
• Supervisão direta;
• Hierarquia;
• Estandardização dos inputs e/ou outputs;
• Regras e procedimentos;
• Sistemas de info;

FATORES CONTIGENCIAIS
- Desempenho eficaz depende do gestor adotar uma estrutura compatível com as
contingências chave do meio em que opera

Estratégia: Dominação pelos custos, diferenciação

Tecnologia: Produção unitária ou em pequenas séries/em massa/em contínuo
Dimensão: Pequenas Empresas vs grandes empresas
Meio Envolvente: Estável vs turbulento
Ciclo de Vida: Arranque, crescimento/juventude, meia idade e maturidade

6. LIDERANÇA

- Os gestores/líderes fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os “outros” –

subordinados, colegas, superiores e pessoas exteriores à organização.

- Caraterísticas físicas, visão, capacidade de decisão, otimismo, energia, dominância,

autoconfiança, persistência, resistência ao stress, tolerância à ambiguidade, ambição,
desejo de assumir responsabilidades, cooperação...

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 >> As 4 grandes abordagens/modelos da liderança

1) Modelo dos traços – “The BIg Five Traits”

- Abertura (criativo, mente aberta, intelectual);

- Consciência (disciplinado, orientado para os objetivos);
- Extroversão (acolhedor, positivo);
- Amabilidade (simpático, honesto, sincero);
- Neuroticismo (tem de ser o contrário – calmo, confiante).

2) Modelos Comportamentais

- Kurt Lewin

• Autocrático: Decide unilateralmente, impõe métodos de trabalho, limita o

conhecimento do objetivo;
• Democrático: Envolve o grupo na tomada de decisão, deixa o grupo determinar os
métodos de trabalho, dá a conhecer os objetivos gerais e feedback positivo;
• Laissez-faire: Dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os meios
necessários, participa apenas para responder a questões e não dá feedback;

- Modelo da Ohio State University (Fleishman, 1953)

“Initiating structure”: o líder espera que os subordinados sigam as regras e que

trabalhem de modo a atingirem a capacidade total de produção atribuição de tarefas
específicas aos subordinados, definição de padrões de desempenho, calendarização,
atribuição de procedimentos...

“Consideration”: padrão de comportamento do líder que evidencia sensibilidade com o

relacionamento e as necessidades sociais dos subordinados expressa apreciação, ajuda,
proximidade...

- Modelo da Univ. de Michigan (Likert, 1961)

“O que distingue um líder eficaz de outro ineficaz?”

Supervisor centrado no trabalho: O líder concentra-se, entre outras tarefas, no

planeamento, organização do trabalho e atividades de suporte às tarefas dos
subordinados.

Supervisor centrado nos subordinados: O líder adota uma postura mista de orientação
por tarefa e relações interpessoais. São prestáveis e amigos dos subordinados.

3) Modelos situacionais (ou contingenciais)

- Defendem que o processo de influência é eficaz quando se tem em conta as

circunstâncias como sejam a natureza da tarefa, o contexto de trabalho, os

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 subordinados – suas características, competências e necessidades, bem como os
resultados que se queira atingir.

“Path-goal model”
Os líderes devem ajudar os subordinados a encontrar o melhor caminho para melhorar
a sua performance. Nenhum estilho é melhor do que o outro e devem ser escolhidos
tendo em conta a situação e o tipo de pessoas.

- Diretivo (orienta o subordinado);

- Apoio (consideração pelo bem-estar dos colaboradores);
- Participativo (consulta os subordinados);
- Orientação para a excelência (fixam objetivos desafiantes e esperam resultados
excelentes)

4) Transacionais/Transformacionais – James Burn

à Transacionais: Motivam os subordinados para um desempenho a níveis esperados

(normais) – para o desempenho esperado;

à Transformacionais (por vezes chamados de carismáticos): Motivam os indivíduos

para um desempenho para além dos níveis normalmente esperados – para ir mais além;

Líderes transacionais:
- Garantem o desenvolvimento organizacional de forma incremental
- Atuam como facilitadores para que os membros da equipa consigam atingir os
objetivos esperados
- Agem de forma transacional na perspetiva de recompensa ao esforço e
comprometimento dos subordinados.

Líderes transformacionais:
- Induzem a mudança (disruptiva);
- Encorajam os subordinados para estabelecimento de metas e objetivos ambiciosos
com ideias e valores morais elevados;
- Promovem o desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades dos subordinados
para se atingir, em cooperação com o líder, missões elevadas.

>> Influência depende do poder da pessoa

Poder: legítimo, de atribuir recompensas, coercivo; referencial, competência.

à A posição de líder na organização conduz a três fontes de poder: coercivo;

recompensa; expertise / administrativo

>> Táticas para influenciar os outros

Persuasão racional; Apelo inspiracional; Consulta; Sedução; Troca; Apelo; Aliança; Apelo
à legitimidade; Pressão.

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 Contudo, as táticas variam conforme os alvos: persuasão racional (para com
superiores), apelo inspiracional (para com subordinados); troca (para com colegas).

>> As pessoas podem responder de maneira diferente à influência do líder:

Resistência; Conformidade; Identificação; Internalização

7. MOTIVAÇÃO

As pessoas não agem isoladamente, mas agem num contexto que inclui elementos
ligados:
• Ao próprio trabalho – Trabalho ser interessante, ser variado e ter
responsabilidades…
• À organização – Chefias, perspetivas de carreira, recompensas…
• O meio – Oportunidades e ameaças que possam surgir no trabalho…

>> Perspetivas da motivação

• Pessoas e empresas têm expectativas mútuas implícitas (não escritas) - contrato

psicológico
• As perceções de justiça (relativa) no tratamento das pessoas afetam o seu
comportamento...
• O contracto é subjetivo e pode facilmente ser posto em causa • Varia com o contexto,
diferenças nacionais

>> Modificação de comportamentos

Focalização nas consequências das ações: Ao evidenciar a relação entre

comportamentos e consequências, encorajam-se comportamentos desejáveis e
desencorajam-se comportamentos indesejáveis (Skinner, 1971)

• Princípios a seguir:
- Recompensar apenas as ações desejadas
- Recompensar depressa - Recompensas encorajam repetição (reforço)
- Recompensas são mais eficazes que sanções...
- Reforço repetido leva a mudanças permanentes

>> Teorias de conteúdo da motivação

As teorias de conteúdo explicam porque é que as pessoas trabalham e identificam as

necessidades humanas que o trabalho pode satisfazer.

- Pirâmide de Maslow – Hierarquia das necessidades

Que necessidades pessoais procuram as pessoas satisfazer no trabalho.

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 1) Autorrealização (topo)
2) Autoestima
3) De pertença
4) Segurança
5) Fisiológicas (base)

- Alderfer – ERG

Alderfer testou a teoria de Maslow e agrupou as necessidades em três níveis, sem

estabelecer uma hierarquia. Importância varia consoante as pessoas.

(Growth; Relatedness; Existence)

- Teoria das necessidades adquiridas – Mcclelland

1) Necessidade de realização (ter sucesso, atingir a excelência, trabalho desafiante)

2) Necessidade de poder (influenciar o contexto e os outros)
3) Necessidade de afiliação (relações interpessoais)

- Herzberg – Teoria dos 2 fatores (satisfação de necessidades secundárias)

1) Fatores higiénicos ou de manutenção (têm menos efeitos na motivação quando

comparados com os fatores motivadores);

2) Fatores motivadores e intrínsecos (influenciam os trabalhadores para

desempenhos superiores).

>> Teorias de processo da motivação

As teorias de processo ajudam a explicar como é que as pessoas decidem qual a melhor
opção que devem escolher entre as diferentes possibilidades, de modo a melhor
satisfazer as suas necessidades.

Mafalda Dantas | INTRODUÇÃO À GESTÃO | ISCTE 2021/22

 - Teoria da equidade – Adams

A ideia básica da Teoria da Equidade pode ser resumida com a seguinte formula: as
pessoas comparam os inputs e outputs que recebem com os com os inputs e outputs
que as outras pessoas recebem.

- Goal-setting theory

- Objetivos desafiantes, mas atingíveis levam à motivação

- Objetivos específicos (precisos e quantificáveis) motivam mais que objetivos vagos
- Participação na definição dos objetivos é motivadora
- Receber informação sobre desempenho anterior é importante para a motivação

>> Teorias de características da tarefa ou trabalho

• Hackman and Oldham (1980) aplicaram ideias dos teóricos à configuração do posto de
trabalho.
• Definir postos de trabalho de modo a que sejam mais “motivantes”.

Características do trabalho Sentimento do trabalhador Resultados e outputs

- Variedade de competências - Utilidade do trab. - Motivação

- Identidade da tarefa - Responsabilidade - Qualidade
- Significância da tarefa à - Autocontrole à - Satisfação
- Autonomia - Absentismo
- Feedback - Rotatividade

>> Motivação e estratégica

Pfeffer (2005) defende que o sucesso depende de uma boa gestão das pessoas, assente
em:
• Segurança adequada;
• Retribuições elevadas e participação no capital;
• Recrutamento seletivo;
• Partilha de informação, participação e empowerment;
• Self-management;
• Treino e desenvolvimento de competências.

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 8. CONTROLO

- O controlo é o processo de monitorizar as atividades e garantir o cumprimento de

objetivos (nos vários níveis da organização) e que os resultados estão de acordo com o
planeado e agir para corrigir desvios significativos.

>> Ciclo do controlo

Definir objetivos à Medição à Comparação à Correção

(o quê e quando medir) (usando mecanismos adequados) (dos valores reais c/ objtvs) (corrigir/alterar objtvs)

Medição:

Comparação:

- A comparação mostra a variação entre o desempenho atual e o desempenho que foi

estabelecido na definição de objetivos;
- Existe sempre um limiar de variação que é aceitável e que não exige que sejam tomadas
medidas.

Correção:

- Esta etapa envolve tomar medidas de correção quando as variações são significativas;
- Sucede muitas vezes que as medidas de correção podem levar a alterações no processo
de transformação.

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 >> O controlo na organização

• Input – através de componente dos recursos a quando da entrada no processo de

transformação
• Processo – durante o processo operacional. Fornece informação sobre como o
processo se está a desenrolar conforme planeado.
• Output – após o término do processo, há a verificação da qualidade e quantidade de
output produzido.

>> Medição do desempenho

Satisfação do consumidor à Qualidade (retomas dos consumidores); Fiabilidade

Agilidade à Velocidade (tempo de entrega); Flexibilidade

Resiliência à Custo (custo do trabalho e matérias-primas)

>> Tipos de medidas

• Eficiência – medida relacionada com a quantidade de inputs necessária para obter uma
unidade de output
• Eficácia – medida de como uma atividade contribui para atingir os objetivos

>> O controlo no quadro dos Modelos de Gestão

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 >> O controlo na perspetiva da gestão contingencial

>> Balanced Scorecard (método importante de medição)

É um sistema de gestão integrada da organização, dividindo-a em 4 perspetivas:

• Financeira – Realçam-se os resultados financeiros e os compromissos para com os

acionistas
• Clientes – a gestão relacional com os clientes
• Interna – otimização dos processos organizacionais
• Inovação e aprendizagem – a gestão das condições necessárias para progredir e criar
valor (colaboradores)

>> Perspetivas humanas relativas ao controlo

Tipos de controlo – mecanicista ou orgânico:

1) Supervisão direta;
2) Estrutura organizacional;
3) Regras e procedimentos;
4) Controlo através de equipamento;
5) Cultural

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 >> Controlo e o comportamento humano
As pessoas têm objetivos e interesses pessoais que afetam a forma como reagem ao
controle

• Comportamento rígido e burocrático, por exemplo levando à concentração nos

aspetos que são avaliados, mesmo que seja de importância reduzida
• Informação imprecisa. Os trabalhadores tendem a fornecer informação distorcida de
modo a que a performance pareça melhor
• Efeitos desmotivadores, por exemplo no caso da percepção de que o controle é um
obstáculo às necessidades (de Maslow)

>> Categorias de necessidades humanas para Maslow:

- Estima; Pertença; Segurança; Fisiológica; Autorrealização.

9. RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA

>> Importância de Responsabilidade Social

• As práticas organizacionais afetam toda a sociedade

• corrupção, poluição, recompensar quando se rouba…
• As práticas organizacionais refletem as crenças acerca do que é aceitável na sociedade;
• Os gestores enfrentam dilemas éticos constantes;
• Pensar de modo crítico implica pensar acerca das crenças, do contexto, das
alternativas e limitações

>> Perspetivas éticas do comportamento

• Antes de analisarmos os dilemas acerca das práticas de negócio, vamos abordar o

conceito maior neste domínio que é a ética.

• Ética refere-se ao código de princípios e valores morais que guiam as ações das pessoas
e que estabelecem padrões relativamente ao que é aceitável.

Os filósofos identificaram 4 princípios que as pessoas usam para avaliar se determinada

ação é ética:
• Princípios morais
• Utilitarismo
• Direitos humanos
• Individualismo

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 • Princípios morais
A ação está em linha com o que é aceitável? (ex., as pessoas não podem roubar).

• Utilitarismo
Qual é o melhor outcome para o maior número possível de intervenientes? Uma ação é
melhor se satisfizer o maior número de pessoas possível.

• Direitos humanos
Será que a ação está de acordo com os direitos humanos? (ex., privacidade, liberdade
de opinião).

• Individualismo
Qual é a consequência de uma determinada ação para uma pessoa a longo prazo? As
pessoas avaliam as ações tendo por base os seus interesses pessoais.

>> Modelo ético de tomada de decisão

• Trevino e Weaver (2003) observaram que os princípios universais que superintendem

a responsabilidade das pessoas nos negócios remontam a Aristóteles.

• De acordo com estes autores, o modelo ético de tomada de decisão face a situações
de dilemas depende de aspetos de personalidade das pessoas (fatores individuais) como
também de fatores contextuais (incentivos, regras, normas, etc).

• Os dilemas éticos surgem, principalmente, quando as pessoas se encontram a

trabalhar em países estrangeiros e são confrontados com entendimentos/condutas
diferentes face a determinadas questões, como por exemplo, deve-se ou não pagar
subornos para influenciar decisões de gestão.

>> Duas perspetivas de atuação:

• Designa-se de perspetiva universal, a atuação segundo a qual as pessoas agem de

modo ético independentemente do local onde estão.

• Designa-se de perspetiva de relativismo ético, quando as pessoas – confrontadas com

um dilema que coloca em conflito os princípios morais do país de origem com os do país
onde se encontram – optam por atuar de acordo com as práticas do país onde se
encontram.

>> Carroll’s Model of CSR

- Responsabilidade económica;
- Responsabilidade legal;
- Responsabilidade ética;
- Responsabilidade discricionária (livre de condições).

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 >> Stakeholders e Responsabilidade social

- Encontram-se listadas as expectativas – conflitos de interesses – dos vários

stakeholders de uma organização. Por outro lado, os stakeholders têm diferentes graus
de influência sobre os gestores.

• As organizações que adotam práticas de responsabilidade social podem mais

facilmente ir ao encontro dos clientes que também as partilham.

• Os gestores também influenciam o contexto onde operam, como por exemplo, quando
fazem lobbies sobre grupos de interesses específicos para obter vantagens para as suas
organizações.

>> Responsabilidade social e Estratégia

Existem 3 formas de responsabilidade social que as empresas podem recorrer para

suportar a sua estratégia e obter retorno financeiro:

• Responsabilidade social como missão da organização;

• Responsabilidade social que vai ao encontro das necessidades dos clientes;
• Responsabilidade social como parte da estratégia da organização.

- Como MISSÃO:

Algumas organizações posicionam as suas ações de responsabilidade social como sendo

o centro do seu negócio uma vez que isso reflete as crenças e valores dos seus
fundadores e gestores de topo.

Exemplo: loja humana

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 - Que vai ao encontro das NECESSIDADES DOS CLIENTES:

Outras organizações têm ações de responsabilidade social que vão ao encontro das
preferências dos seus consumidores (como por exemplo, evitam comprar produtos em
países que não se preocupam com o ambiente, ou que têm regimes opressivos, ou que
exploram as pessoas com salários muito baixos).

Exemplo: secção de produtos biológicos nos supermercados

- Como parte da ESTRATÉGIA da organização:

Outras organizações seguem práticas de responsabilidade social como parte integrante

da sua estratégia organizacional. Por exemplo, colocar as pessoas em primeiro lugar ou
promover práticas ecológicas de produção.

Exemplo: a Starbucks dá 5% dos lucros aos produtos de café

• Será que as ações de responsabilidade social afetam o desempenho organizacional?

Alguns investigadores consideram que as organizações podem ter preocupações de
responsabilidade social e em simultâneo terem um bom desempenho económico.
Outros consideram que tal pode causar problemas às organizações.

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