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Antnio Evaristo

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1. GESTO: processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros. A tarefa interpretar
os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs das
FUNES FUNDAMENTAIS da gesto:
PLANEAMENTO: processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Os planos
estabelecem a forma como a empresa ir desenvolver-se no futuro.
ORGANIZAO: consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para
atingir os objectivos propostos. necessrio fazer com que as pessoas faam:
DIRECO: processo de determinar, isto , afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros, envolve:
MOTIVAO: entendida como o reforo da vontade das pessoas se esforarem por consegui alcanar os
objectivos da organizao
LIDERANA: capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam. De
tal forma importante que por vezes se confunde com a prpria gesto.
COMUNICAO: processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos sou sentimentos entre
pessoas.
CONTROLO: processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards previamente
estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas.
OBS: Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando,
organizando, dirigindo e controlando.
NIVEIS DE GESTO:
NIVEL INSTITUCIOANAL: a gesto caracteriza-se por uma forte componente estratgica correspondente aos
membros do conselho da administrao gerncia, conselho de gesto e direco geral.
NIVEL INTERMDIO: predomina uma componente tctica que se caracteriza pela movimentao de recursos no
curto prazo e elaborao de planos e programas especficos relacionados com a rea ou funo do respectivo
gestor. desempenhada pelos directores de diviso, directores de rea, directores funcionais, directores de
departamento...
NIVEL OPERACIONAL: predomina a componente tcnica, e a actividade destes gestores traduz-se
fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores, chefes de servio, chefes de
seco...
O GESTOR: a sua actuao avalia-se por padres de:
EFICINCIA: a relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de
outputs produzidos (maior produo com mnimo de recursos maior grau de eficincia do gestor)
EFICCIA: a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos
(menores os desvios entre planeado e realizado maior o grau de eficcia do gestor
Para ser eficiente e eficaz o GESTOR deve possuir e continuamente desenvolver:
APTIDO CONCEPTUAL: capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes
concretas.
APTIDO TCNICA: capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho
concreto.
APTIDO EM RELAES HUMANAS: capacidade de compreender, motivar e obter adeso das outras
pessoas.
EVOLUO DA GESTO: as escolas de pensamento em termos de gesto so agrupadas nas seguintes
PRESPECTIVAS:
PRESPECTIVA ESTRUTURAL: englobas as seguintes teorias:
GESTO CINTIFICA: Deve-se a Taylor e pode sintetizar-se nas seguintes ideias base:

Aplicao do mtodo cientfico para encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho;


Seleco de forma cientifica, dos trabalhadores que melhor desempenharo a tarefa;
Treino educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as
tarefas;
Interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara
separao dos deveres entre uns e outros.
Os trabalhos de Taylor foram orientados para melhorar a produtividade, concebeu e aplicou um mtodo
de trabalho, prescreveu uma srie de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produo
esperada standard e o pagamento em funo das unidades de trabalho concludo
Taylorismo constituiu os alicerces para a profissionalizao da gesto
A ESCOLA CLSSICA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO: Henry Fayol (pai da moderna
teoria da gesto) desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princpios destinados
organizao como um todo.
Ainda hoje planear, organizar, comandar, coordenar e controlar so tidas em conta por
gestores e estudiosos.
Dividiu as operaes empresariais em 6 actividades fundamentais: comercial, tcnica, segurana,
contabilidade, financeira e administrao.
PRINCIPIOS GERAIS DA GESTO: Fayol sugere 14 - Diviso do trabalho / Autoridade /
Disciplina / Unidade de comando / Unidade de direco / Subordinao do interesse individual ao
interesse colectivo / Remunerao / Centralizao / Cadeia de comando / Ordem / Equidade / Estabilidade
de emprego / Iniciativa / Esprito de equipa.
TEORIA DA BUROCRACIA: Max Weber descreveu uma forma ideal de organizao que enfatizava a
ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistncia.
TEORIA DA DECISO: Deu a H. Simon o PN Economia, sugere que os indivduos geralmente tomam
decises examinando uma srie limitada de alternativas possveis, no avaliando a totalidade das opes
disponveis
PERSPECTIVA HUMANA: Insatisfao dos trabalhadores e sua resistncia s mudanas
RELAES HUMANAS: reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas
produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu trabalho.
Efeito de Hawthorne o comportamento aparentemente contraditrio dos trabalhadores tinha a ver com a
ateno que lhes era prestada e os levava a produzir mais.
DINMICA DE GRUPOS: Kurt Lewin, donas de casa que se juntaram para decidir em grupo sentiram 10
x menos dificuldades em alterar os hbitos alimentares das famlias do que as que recebiam instrues
escritas (falta de carne aps II GM)
LIDERANA: Robert Bales enfatizou a importncia dos grupos e da sua liderana, que classificou em
LIDER DE TAREFA e LIDER SOCIAL.
McGregor desenvolveu as TEORIA X (pessimista) defendendo que as pessoas encaram o trabalho como
um sacrifcio a evitar, pelo que precisam de ser dirigidas e controladas. TEORIA Y defendendo que os
trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou lazer, preferindo o auto
controlo.
PRESPECTIVA INTEGRATIVA:
PRESPECTIVA ESTRUTURAL: escolas de gesto, estruturao da empresa e forma de executar as
tarefas.
PRESPECTIVA HUMANA: baseia-se fundamentalmente na anlise humana das organizaes. A referir:
ESCOLA SOCIOTCNICA: Instituto Tavistock (Trist, Rice, Bamforth e Emery) o sistema
tcnico (equipamento e mtodos de trabalho) tem um forte efeito sobre o sistema social, ou seja,
as relaes humanas e os comportamentos de grupo so influenciados pelo sistema tcnico em
que as pessoas trabalham. Chegaram concluso que os aspectos tcnicos e sociais do trabalho
devem ser considerados em simultneo.
TEORIA DOS SISTEMAS: Daniel Kratz e Robert Kahn a organizao como um sistema
aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variveis do ambiente que a rodeia, tal como os
sistemas fsicos ou biolgicos como o corpo humano, um microrganismo ou uma clula.
TEORIA DA CONTINGNCIA: ideia de que o que os gestores fazem na prtica depende do
conjunto de circunstncias que caracterizam a situao. Pem em relevo a relao entre a forma
como a organizao processa a sua actividade e as caractersticas da situao.

Tom Burns e George Stalker, 2 tipos de gesto:


SISTEMA MECANICISTA: estrutura rgida com destaque para a hierarquia
SISTEMA ORGNICO: mais flexvel, menos estruturado, permitindo maior influencia
dos trabalhadores na tomada de decises.
A teoria da contingncia alarga-se a outros domnios da gesto como o desempenho de tarefas,
liderana, dinmica de grupos e relaes de poder.
PAPEIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES: Henry Mintzberger chegou concluso
que os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto (planeamento,
organizao, direco e controlo), em vez desempenham 10 papis em 3 grupos, como actores:
INTERPESSOAL: Figurativo / Lder / Relao
INFORMACIONAL: Receptor / Disseminador / Transmissor
DECISIONAL: Empreendedor / Solucionador de distrbios / Distribuidor de recursos /
Negociador.
Nenhuma tarefa mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor ele que determina
se as nossas instituies sociais nos prestam um bom servio ou se desperdiam os nossos
talentos e recursos.
PRESPECTIVAS DE EVOLUO FUTURA:
John Galbraith e Charles Handy - Devido s rpidas mudanas do ambiente que nos rodeia, a poca em que
vivemos designada pelo inicio da era da incerteza.
Peter Druker, Tom Peters e Robert Waterman Turbulncia, crise e caos. Caractersticas da poca que
atravessamos a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informao ou do saber.
Empresa flexvel e outsourcing e empresa aprendiz vocabulrio de gestores.
John Naisbitt tendncias para o ano 2000 so a globalizao dos negcios, a poca da liderana feminina, a
descentralizao das decises, a orientao da tecnologia para as pessoas, a viso estratgica em substituio da
gesto baseada numa ptica de curto prazo, a substituio da democracia representativa pela democracia
participativa.
Rosabeth Moss Kanter nas organizaes mais evoludas verifica-se uma tendncia para a reduo da hierarquia
e para a diminuio de ttulos, tarefas e departamentos.

2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE: pode ser vista como uma organizao social ou como um sistema aberto.
A EMPRESA COMO ORGANIZAO SOCIAL: razes que explicam a existncia das organizaes:
RAZES SOCIAIS: As pessoas so seres gregrios e organizam-se pela necessidade de relacionamento.
RAZES MATERIAIS: O desenvolvimento da actividade conduz ao aumento de habilidade na execuo de
tarefas, reduo de tempo para alcanar o objectivo, acumulao de conhecimento.
EFEITO DE SINERGIA: quando duas ou mais causas, em conjunto, produzem um efeito maior do que a soma
dos efeitos que produziriam actuando isoladamente.
As empresas distinguem-se das outras organizaes sociais pelas seguintes caractersticas: Orientadas para o lucro / Assumem riscos/
Geridas segundo filosofia de negcios / Avaliadas sob ponto de vista contabilstico
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO: Um sistema pode definir-se como um conjunto de elementos dinamicamente interrelacionados desenvolvendo uma actividade ou funo para atingir um fim comum.
Para poder funcionar todo o sistema apresenta os seguintes parmetros:
ENTRADAS: recursos (inputs) que permitem o funcionamento do sistema.
OPERAO OU PROCESSAMENTO: transformao dos recursos para obteno de outputs.
SAIDAS: produtos finais das empresas (outputs).
RETROACO: (feedback + ou -) controlar o funcionamento do sistema, cumprimento de objectivos.
ENTROPIA: significa que o sistema tende desintegrao, desorganizao, a deteriorao.
SISTEMAS ABERTO: Muitas entradas e sadas em relao ao ambiente (EX, organizao)
(SISTEMAS FECHADOS. Poucas entradas e sadas (EX, motor de um carro))
Ambiente externo
Concorrncia
Consideraes
legais
Sociedade

Inputs

Fora laboral

Da anlise ressalta o papel da gesto como elemento motor do processo que consiste na
transformao dos inputs recebidos do ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo
Gesto
Processo Outputs Accionistas ambiente externo. Interdependncia a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a
rodeia, mas afecta tambm esse mesmo ambiente que pode ser geral ou de tarefa.
Fornecedores
Sindicatos

Clientes

FACTORES QUE AFECTAM A EMPRESA: Na envolvente interna Estilo de gesto do chefe / Orientaes escritas /
Empregados / Estrutura organizacional / Organizao informal / Relaes com os outros departamentos / Organizaes
sindicais e ou comisses de trabalhadores.
OS OBJECTIVOS, OS RECURSOS E O AMBIENTE DAS EMPRESAS:
OBJECTIVOS NATURAIS: Proporcionar:
Satisfao das necessidades de bens e servios da empresa
Emprego produtivo para todos os factores de produo
Aumento do bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo
Uma justa remunerao dos factores de produo (inputs)
Um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais
RECURSOS: so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
AMBIENTE: terreno onde as empresas actuam:
AMBIENTE GERAL: Conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia
difusamente todas as empresas. Varveis:
Tecnolgicas / Politicas / Econmicas / Legais / Sociais / Demogrficas / Ecolgicas
AMBIENTE DE TAREFA: segmento de ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. Sectores:
Consumidores \ clientes / Fornecedores / Concorrentes / Grupos regulamentares
3. PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISO:
MISSO E OBJECTIVOS: Planeamento a primeira funo no nascimento duma empresa e tende a reduzir as incertezas que
caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanas como aquele em que actualmente vivemos.
O planeamento comea com a definio dos objectivos que se pretende atingir.
MISSO: Consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia de
orientao para as pessoas que trabalham na empresa.
Deve ser breve e simples, para mais fcil entendimento, flexvel, para a diferenciar das outras organizaes similares.
Contem info sobre: O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica / Mercados a que se dirige / A filosofia de
actuao / A viso que tem de si prpria / Imagem pblica que pretende transmitir.
A definio comea com a resposta a: Qual o nosso negcio? O cliente quem define o negcio. Quem o nosso cliente.
OBJECTIVOS: resultado desejado de qualquer actividade, e devem ser explicados de forma concreta. Caractersticas:
Hierarquia / Consistncia / Mensurabilidade / Calendarizao / Desafios atingveis
TIPOS DE OBJECTIVOS:
ECONOMICOS: Sobrevivncia, proveitos e crescimento
SERVIO: Criao de benefcios para a sociedade
PESSOAL: Objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao
A sobrevivncia o objectivo prioritrio de uma empresa.
AREAS CHAVE NA DEFINIO DOS OBJECTIVOS:
Marketing / Inovao / Recursos humanos, financeiros e fsicos / Produtividade / Responsabilidade social / Proveitos
PROBLEMAS NA IMPLEMENTAO DOS OBJECTIVOS: Trs aspectos com vista a evitar os conflitos:
SEPARAO ENTRE OBJECTIVOS REAIS E OBJECTIVOS ESTABELECIDOS: Para se detectar com
preciso dos objectivos prosseguidos pela empresa, h que analisar:
As aces e as decises do dia-a-dia / A distribuio dos recursos pelas diversas reas / Os
comportamentos mais recompensados
MULTIPLICIDADE DE OBJECTIVOS
OBJECTIVOS QUANTITATIVOS VERSUS OBJECTIVOS NO QUANTITATIVOS (Vendas,
produo versus recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento)
PLANOS: Documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos. Um plano deve dar resposta a:
Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem
responsvel por fazer o qu? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a aco estar concluda?
TIPOS DE PLANOS: Guias de orientao permanente por perodos longos.
POLITICAS: So planos que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises
PROCEDIMENTOS: Planos que estabelecem uma sria de passos para se alcanar um objectivo especfico
REGULAMENTOS: Guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigirem as actuaes das pessoas
de uma forma mais apertada
Outros tipos:
PROGRAMAS: planos que relacionam as variveis actividade e tempo (tipo calendrio GANTT/PERT/CPM)
ORAMENTOS: Planos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, geralmente em Dinheiro.
CONTINGENTES: os que so elaborados para entrarem em aco se se verificarem determinadas circunstncias
que impeam ou ponham em causa a continuidade do plano em curso.

Podem ainda ser: RIGIDOS e FLEXIVEIS (Os flexveis permitem o ajustamento permanente para os perodos futuros, a
medida que se conhecem desvios o que se chama PLANO DESLIZANTE)
NIVEIS DE PLANEAMENTO: Empresarial, estratgico, tctico e operacional.
PLANEAMENTO ESTRATGICO: processo atravs do qual a gesto de topo define os propsitos globais da organizao
(misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar.
DE NIVEL MAXIMO OU GLOBAL (da organizao como um todo): definio do carcter e propsito global da
organizao, dos negcios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem se distribudos entre esses
vrios negcios Deve dar resposta a:
Qual a misso da organizao? / Que imagem projectar par o exterior?/ Ideias e filosofias de aco dos seus
membros?/ Negcio(s) da organizao? Fazer melhor uso dos recursos para satisfazer os seus propsitos?
PLANEAMENTO ESTRATGICO DE UMA UNIDADE DE NEGCIOS (SBU): Processo de determinar como que uma
dada unidade estratgica de negcios pode concorrer numa especfica linha de negcios. Deve dar Resposta a:
Que produtos produz a SBU? / Quem so os consumidores ou clientes? / Como concorrer melhor? / Como agir mais
em conformidade com as ideias e filosofia da organizao e apoiar a misso?
O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos nveis de gesto intermdio e
operacional dando origem:
PLANEAMENTO TACTICO: processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos est.
PLANEAMENTO OPERACIONAL: tarefas e operaes realizadas ao nvel operacional.
GESTO POR OBJECTIVOS: o apoio e compromisso dos gestores de topo crucial para o seu sucesso. Fazes da GPO:
Estabelecimento de objectivos de longo prazo / Definio de objectivos especficos de curto prazo para a entrega / Definio
de objectivos individuais e padres / Avaliao dos resultados / Aces coercivas
Mais eficaz no curto prazo que no longo, no sector privado que no publico, e em organizaes afastadas do contacto com o cliente.
PLANEAMENTO ESTRATGICO: Visa antecipar o futuro da empresa a longo prazo, cabe aos gestores de topo, comea com a
definio da misso, consiste na anlise do ambiente (PEST) ou seja as variveis Politica/Econmicas/Socioculturais/Tecnolgica, e
definio de objectivos especficos.
SWAT: Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats. A anlise swat deve ser dinmica e permanente.
ESTRATGICAS GENRICAS: Classificam-se:
1.Globais
- De crescimento
Concentrao - Desenvolvimetno de mercado, desenvolvimento do produto, integrao horizontal
Integrao Vertical a montante, a jusante
Diversificao
- De estabilididade
- Defensivas: Turnaround, Desinvestimento, Liquidao
- Combinadas
2.De reas de negcios Liderana pelo custo, - Diferenciao (do produto ou servio), - Foco (do produto ou servio)
ESTRATEGIA DEFENSIVA: a aquela em que a empresa, tendo dominios definidos de produtos e/ou mercados, procura
mante-los defendendo-se apenas da concorrencia
ESTRATEGIA OFENSIVA: quando a empresa correndo riscos busca novas oportunidades de mercado ou produto.
ESTRATEGIA ANALITICA: conduzida pela empresa que mantendo e defendendo um dominio do produto/mercado j
garantido, simultaneamente procura novas oportunidades.
ESTRATEGIA REACTICA: Empresas sem dinamismo, envelhecidas, reagem com atraso as ocorrencias do ambiente de
forma improvisada sem preparao.
FORMULAO DA ESTRATGIA: consiste na explicitao das opes efectuadas quanto forma como a empresa vai competir
nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaas descortinadas no ambiente em que se move tende em
conta e como suporte os seus aspectos positivos em comparao com a concorrencia e ultrapassando os seus pontos fracos.
NIVEL GLOBAL DA ORGANIZAO: Principais tcnicas auxiliares:
CICLO DE VIDA DO PRODUTO: Introduo, crescimento, maturao e declinio
MATRIZ DO BCG (Boston Consulting Group): tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da
experiencia ou da aprendizagem. A matriz consiste numa grelha bidimensional com 4 divises
Estrelas (negcios num mercado de
Interrogaes (negocios com reduzida
Taxa de
elevado crescimento - ? bem sucedidas)
cota mas num mercado em
crescimento do
crescimento)
negcio (yy)

Ces rafeiros (negocios com fraca cota


Vacas Leiteiras (negocios saturados em
de mercado num mercado de
mercados com taxa de crescimento
reduzidas mas ainda com a maior quota de crescimento reduzido)
mercado)
Quota relativa de mercado (xx)
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que gerem os fundos necessrios para desenvolver as
estrelas e as interrogaes que representem promissoras oportunidades de negcios.
MATRIZ DA GE/McKINSEY: um refinamento da anterior, consta de nove clulas. Tem sete atributos:
Structure / strategy / systems / staff / skills / style/ shared values
NIVEL DA UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS:
MODELO DE PORTER: defende que uma empresa para melhor competir num determinado mercado deve decidir a
sua estratgia liderana pelo custo diferenciao ou foco com base no conhecimento da estrutura da industria em
que a empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientes alvo. Foras competitivas:
Rivalidade entre empresas concorrentes / ameaa de novas entradas / poder negocial dos fornecedores /
poder negocial dos clientes / ameaa do aparecimento e produtos ou servios substitutos
4.PROCESSO DA TOMADA DE DECISES: Etapas:
Identificao do problema / desenvolvimento de alternativas / escolha da melhor alternativa / implementao da melhor
alternativa (feed-back da ultima para a primeira)
DECISES DE ROTINA E NO ROTINA:
ROTINA: So decises repetitivas, programadas e estruturadas, que tem que ver com a rotina das operaes,
assentam no hbito dos processos especficos de actuao e controlo que a organizao desenvolveu. Tpicas dos
gestores de nvel inferior
NO DE ROTINA: Decises no programadas, mal estruturadas, relacionadas com problemas no habituais,
isolados. Tpicas dos gestores de topo.
CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS S DECISES:
CERTEZA: O gestor tem todas as informaes precisas e confiveis.
INCERTEZA: Investimento noutro pas em que as informaes so reduzidas e pouco fiveis.
DECISO DE RISCO: Grau de incerteza em relao ao resultado de uma alternativa, mas com informao
suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser atingido.
METODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISES: Geralmente os gestores so intuitivos mas comeam a dar
importncia a mtodos auxiliares:
MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS: (R (resultado potencial) x P (probabilidade de Ocorrncia) = V.E.
(valor dos resultados esperados)
RVORE DE DECISES: Grfico representativo de cada alternativa tipo ramo de rvore (Aceitar/recusar/optimista
/pessimista)
FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISES: Tempo disponvel / Natureza crtica do trabalho /
Regulamentos escritos / Atitudes da empresa / Quantidade de informao disponvel / Capacidade do gestor como decisor /
Criatividade e inovao
A TOMADA DE DECISES EM GRUPO:
VANTAGENS: Maior preciso nas deliberaes / Transmisso e partilha de informaes / Aumento da motivao
/ Maior e melhor coordenao e controlo das aces subsequentes deciso tomada
INCONVENIENTES: Tempo gasto / Indeciso prolongada / Tendncia para a pulverizao das responsabilidades
FORMAS DE ENVOLVER AS PESSOAS NA TOMADA DE DECISES EM GRUPO:
BRAINSTORMING: tcnica de gerar ideias para a soluo dum problema que consiste na apresentao de
alternativas pelos membros do grupo sem anlise crtica. Mais eficaz no inicio do processo de deciso.
GRUPO NOMINAL: reunio em grupo em que os membros apresentam as suas ideias cara a cara,
sistemtica e independentemente. Aps apresentao do problema pelo lder do grupo a sequncia :
Cada membro escreve a sua ideia / apresentao por cada membro da sua ideia / Discusso das
ideias em grupo / cada elemento ordena e classifica as ideias clarificadas e avaliadas / Deciso
final pela ideia que recolheu maior pontuao global.
METODO DELPHI: semelhante ao grupo nominal mas sem presena fsica sem encontro face a face:
Identificao do problema e apresentao do questionrio aos membros / resposta de forma
independente e annima / Compilao das respostas e distribuio pelos membros com o
questionrio revisto / Resposta ao novo questionrio / repetio at se atingir consenso.
REUNIES ELECTRNICAS: Vantagens: Anonimato, honestidade e rapidez (55% mais rpidas)
Inconvenientes: No se tira partido da discusso das ideias cara a cara, e os mais lentos a digitar embora
mais eloquentes podem ser ultrapassados pelos mais rpidos mesmo que mais limitados em ideias.

5. ORGANIZAO PROCESSO E ESTRUTURAS:


PROCESSOS E OBJECTIVOS DA ORGANIZAO: ORGANIZAO processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os
recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope a atingir.
PROCESSO DE ORGANIZAO: Desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que
envolve a empresa e compreende a considerao dos objectivos da organizao e determinao do tipo de estrutura
organizacional, os tipos de funes ou actividades necessrias, reagrupando-se as funes similares.
FUNES DEPARTAMENTALIZAO E DIFERENCIAO:
FUNO: actividade laboral que pose ser identificada e se distingue de qualquer outra.
DEPARTAMENTALIZAO: Processo de agrupar funes semelhantes ou actividades principais em unidades de gesto,
permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: Por funes / por produto / por cliente / por rea geogrfica / por
projecto / matricial / formas combinadas
RAZES QUE LEVAM AS EMPRESAS A PROCEDEREM DEPARTAMENTALIZAO (actividades ou funes):
Volume de trabalho / Agrupamento de funes similares / Tradio e leis do trabalho / Separao de funes para evitar
conflitos de interesses / Necessidades de controlo de funes no semelhantes
DIFERENCIAO. Consiste em criar nveis hierrquicos adicionais Diferenciao Vertical e Horizontal (organigramas)
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAO:
RESPONSABILIDADE: obrigao de se empenhar da melhor forma possivel na realizao das funes atribuidas.
TRANFERNCIA: Razes para a transferncia de responsabilidade:
Maior rapidez nas aces e na tomada de decises / Treino e desenvolvimento do pessoal / Aumenta o
nivel de motivao / Aumenta o moral e a cooperao / Melhores decises e trabalho mais bem executado /
Permite desepenhar tarefas e funes mais complexas
Limitaes:
Probabilidade de perda de controlo sem feed back apropriado / Eventualidade de fracasso se o grau de
responsabilidade e autoridade no for definido e entendido / Desastrosa se a pessoa em quem se delega
no tem capacidades, artides ou experincia para a funo ou tarefa / Problema se for dada
responsabilidade mas insuficiente autoridade
AUTORIDADE: direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo
em vista a prossecuo dos objectivos da organizao. Caracteristicas fundamentais:
A aut. um direito / O exercicio da aut. envolve a tomada de decises, o exercicio de aces ou o
desempenho de deveres / A aut. garantida com a finalidade de prossecuo dos objectivos da organiza.
DELEGAO: processo de atribuir a algum a responsabilidade do exercicio de uma activi9dade e a
correspondente autoridade necessria para o efeito
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL:
AUTORIDADE DE LINHA: Representada pela cadeia comeando no gestor de nivel mais elevado e descendo
pelos vrios nives hierarquicos at ao ultimo elo da cadeia.
VANTAGENS: Simplicidade / diviso clara da autoridade / encoraja rapidez na aco
DESVANTAGENS: Reduzido aproveitamento dos especialistas / excesso de esforo do pessoal-chave /
dependencia de poucas pessoas-chave
GESTORES DE LINHA: pessoas que na organizao so directamente responsveis por que se alcancem
esses objectivos.
AUTORIDADE DE STAFF: autoridade dos departamentos, grupos ou individuos que apoiam os gestores de linha
com aconselhamento e assistencia em areas especializadas. Funes de Staff: Consulta ou aconselhamento/ Servio
/ Controlo
VANTAGENS: Possibilita apoio de especialistas / Liberta executivos de anlises pormenorizadas / Meio
de treino de especialistas jovens
DESVANTAGENS: Possibilidade de confuso de funes / Reduo do poder dos especialistas /
tendencia para a centralizao
AUTORIDADE FUNCIONAL: Direito conferido a um apessoa ou a um departemanto de staff para controlar
processos especificos, prticas, politicas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros
departamentos. Deve ser bem delimitada e restrita.
VANTAGENS: Decises especializadas de rotina pelos executivos / favorece a aplicao de
conhecimentos tcnicos / explicita a necessidade de executivos experientes
DESVANTAGENS: Relacionamento mais complexo: Problemas de coordenao / tendencia para a
centralizao
PRINCIPIOS DE ORGANIZAO: Principios bsicos:
Unidade de comando / Paridade entre autoridade e responsabilidade / Principio escalar e cadeia de comando/
Amplitude de controlo
FACTORES QUE AFECTAM A AMPLITUDE DE CONTROLO: Complexidade do trabalho /
Similaridade de funes / Contiguidade geogrfica / Interdependncia ou interligao das tarefas /
Estabilidadeou instabilidade do ambiente / Numero de standards estabelecido / Competncia, experiencia
e motivao dos empregados / Empenhamento na organizao.

FORMULA DE GRAICUNAS: permite calcular o numero de relaes possiveis entre gestor e subordinados.
R=n+n (n-1)+n(2n-1) em que R o n de relaes e n o n de subordinados (eg 2=6 ou 10=5210)
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO: Influncia na tomada de decises quanto ao grau:
Tamanho e complexidade da organizao / dispero geogrfica / Competncia do pessoal disponivel / Sitema de
comunicao adequado / Uso da informao e das novas tecnologias
CENTRALIZAO: situao qem que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel
superior, e consequentemente, um reduzido grau de delegao.
VANTAGENS: Uniformidade de politicas e de aco / Reduo de riscos de erro pelos subordinados /
Melhor utilizao das capacidades de experts / Permisso de um controlo apertado nas operaes
DESCENTRALIZAO: situao em que se verifica um elevado grau de delegao de autoridade pelos gestores de
nivel superior aos de nivel inferior.
VANTAGENS: : Tomada de decises e aces mais rpidas / Decises mais adaptadas s condies
locais / Maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados / gestores de nivel 1 tenham + tempo
disponivel para o estudo e considerao dos objectivos gerais, planos e politicas da empresa.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: conjunto de relaes formais entre os grupos e os individuos que constituem a
organizao. Normalmente representada num organigrama:
ESTRUTURA MECANICISTA: elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rigidas, nfase nas
regras e procedimentos, com elevado grau de formalizao e elevada centralizao das decises.
ESTRUTURA ORGNICA: reduzida diferenciao horizontal, maior interaco das pessoas, menor formalizao e
maior flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.
TIPOS DE ESTRUTURAS:
ESTRUTURA SIMPLES: Gestor Empregados
ESTRUTURA FUNCIONAL: Nas empresas de dimenso relativamente reduzida ou com uma reduzida
gama de produtos u actividades em ambientes estveis;
VANTAGENS: Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pesoal
qualificado / Possibilidade do gestor principal tirar partido do contacto pessoal e melhor actuar
numa perspectiva global / Clara definio das responsabilidades
DESVANTAGENS: Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo / Tendencia dos
responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo /
Diferenas de orientao entre as reas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de
coordenao e controlo / Dificuldade de adaptao s mudanas
ESTRUTURA DIVISIONRIA: diviso das tarefas com base na diversidade de produtos servios,
mercados ou processos da empresa.
VANTAGENS: Descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas / Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de
negcios mais proxima do ambiente proprio / Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas
estratgia global da organizao / Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso
DESVANTAGENS: problemas de controlo / aparecimeno de politicas inconscientes entre as
divises / aumentos dos custos da organizao / sobrevalorizao dos resultados no curto prazo.
ESTRUTURA POR UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS:
VANTAGENS: Melhora coordenao entre divises semelhantes / Proporciona condies para
melhor planeamento estratgico / forma estratgicamente relevante de organizar e direccionar a
responsabilidade sobre um numero elevado de diferentes unidades de negcio
DESVANTAGENS: Acrescenta outro nivel hierrquico entre o topo e as divises / Gera
dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre gestores de topo e os das
divises / aumento da concorrencia pelos recursos globais a distribuir
ESTRUTURA HOLDING (Conglomerado): Gesto de carteira de negcios diversificados
VANTAGENS: Reduzidos custos administrativos / Facilita a descentralizao / Disperso dos
riscos de negcios / Facilidade de desinvestimentos quando necessrio
DESVANTAGENS: Dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios /
Falta de capacidade a nivel de grupo para acompanhar devidamente a carteira / Dificuldade em
conseguir sinergias
ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL: Refere-se a projectos em vez de produtos ou mercados
VANTAGENS: Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao / Elevar a motivao
e desenvolvimento dos gestores / Substituio da burocracis pelo contacto pessoal
DESVANTAGENS: Definio pouco clara das tarefas e responsabilidades / maior lentido na
tomada de decises / maior possibilidade de conflitos
ESTRUTURA DE REDE: Radical com um unico departamento central actuando como um broker.
Proporcionam s empresas maior flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas rpidas.
ESTRUTURAS DE MINTZINBERG: Este defende que fundamental ter em conta como que as organizaes
realmente funcionam. Forma como as organizaes conseguem coordenar o trabalo desenvolvido nas suas

diversas reas: Ajustamento mutuo / Superviso directa / Standardizao de processos de trabalho /


Standardizao de resultados / Standardizao de capacidades / Standardizao de normas
COMPONENTES BSICAS: Vrtice estratgico / Nucleo operacional / Linha Hierrquica mdia /
Tecnoestrutura / Logistica / Ideologia
Todas as organizaes devem dividir o trabalho pelos elementos que a constituem (Diviso do Trabalho)
ESTRUTURA SIMPLES/ ESTRUTURA MECANICISTA / BUROCRACIA PROFISSIONAL /
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA / ADOCRACIA / ESTRUTURA MISSIONARIA / ESTRUTURA
POLITICA
DETERMINANTES DA ESTRUTURA: Factores fundamentais:
ESTRATGIA: Tese de Chandler a estrutura segue a estratgia, no entanto posta em causa por outros.
Ambiente Estratgia Estrutura ao invs deve ser Ambiente Estratgia Estrutura
IDADE E DIMENSO: So os 2 factores condicionantes da estrutura.
Para Mitzinger podem tirar-se as seguintes concluses: Quanto mais idosa a organizao mais formalizado o seu
comportamento / A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade / Quanto maior a organizao mais
formalizado o seu comportamento, mais elaborada a sua estrutura e maior a dimenso mdia de cada
departamento.
FASES DE CRESCIMENO DAS EMPRESAS: 1 Fase (Criatividade-Crise da Liderana) Simples,
informal / 2 Fase (Direco-Crise de Autonomia) Funcional e centralizada / 3 Fase (DelegaoCrise de controlo) Transformao da estrutura por via de uma maior descentralizao numa estrutura
divisionalizada / 4 Fase (Coordenao-Crise de burocracia) A partir da crise de controlo que se
pretende resolver e por isso a nova estrutura gizada com a preocupao de coordenao / 5 Fase
(Colaborao-Crise de colaborao) transformao da estrutura numa nova apelativa colaborao.
TECNOLOGIA: Maneira cmo uma empresa transforma os seus inputs em outputs. Relaes entre a estrutura e a
tecnologia, de Mitzinberg:
Quanto mais regulamentado for o sistema tecnolgico da empresa, mais formalizado o trabalho
operacional e mais burocrtica a estrutura / Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais
elaborada a estrutura administrativa / A automatizao do centro operacional transforma uma estrutura
administrativa burocrtica numa estrutura orgnica
AMBIENTE: Representado pelo conjunto de foras variveis ou instituies que lhe so esternas e de que algum
modo afectam o seu desempenho. As dimenses fundamentais no ambiente das organizaes so:
a capacidade / a volatilidade / a complexidade
PODER E CONTROLO: Os factores situacionais ou de contingncia que vimos (a estratgia, a dimenso e idade, a
tecnologia e o ambiente) levam os gestores a escolher uma estrutura pouco complexa e centralizada.
ORGANIZAO INFORMAL: conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de uma organizao que
no esto formalmente definidos.
VANTAGENS: Pode auxiliar no cumpimento, execuo e desenvolvimento dos trabalhos / Ajuda a ultrapassar as
fraquezas da estrutura formal / Possibilita o alargamento da amplitude de controlo / Compensa a eventual violao
dos principios da organizao formal / Traduz-se num canal de comunicao adicional / Pode resultar em apoio
emocional aos novos empregados / Estimula o aperfeioamento da gesto
INCONVENIENTES: Pode contrariar os objectivos da organizao formal/Reduz o grau de fiscalizao e controlo
AUTORIDADE; INFLUNCIA E PODER: Para que a autoridade formalmente atribuida a uma pessoa consiga influencia
sobre outras pessoas, necessrio que aquela pessoa tenha algum tipo de poder.
AUTORIDADE: o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres,
tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao
INFLUENCIA: evidenciada pela mudana no comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de
outra.
PODER: capacidade de exercer influncia.
TIPOS DE PODER: PODER TOTAL=Poder legitimo +- Poder de recompensa +- Poder coercivo +Poder de referencia
Causas fundamentais das diferenas de poder: Percepo da possibilidade de substituio, capacidadepara lidar
com a incerteza e o controlo de recursos
6. MOTIVAO: Vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos objectivos da organizao.
FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA: Teorias do comportamento humano:
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN: O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no
ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade.
CAMPO PSICOLOGICO: Espao de vida de cada pessoa. C(comportamento humano)=f(P(pessoa),A(Ambiente)
TEORIA DA DISSONNCIA COGNITIVA: As pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonncia ou
consistncia entre as suas convices e os seus actos, Leon Festinger.
TEORIAS X e Y de MCGREGOR:

TEORIA X: As pessoas no gostam do trabalho e evitam-no / Por isso devem ser coagidas, controladas dirigidas e
ameaadas / no tem ambies, evitam responsabilidades e procuram segurana e recompensas / No tem
capacidade criativa e resistente s mudanas / Preocupam-se consigo prprios e no com a organizao.
TERORIA Y: Encaram o trabalho como o prazer e o descano / Capazes de se autodirigir e autocontrolar / O grau
de empenhamento no cumprimento dos objectivos depende da ligao cumprimento dos objectos/recompensas /
dispostos at a aceitar responsabilidades / capacidade deimaginao e criatividade dispersa por todos.
TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS: o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo
contnuo de uma situao de imaturidade para uma situao de maturidade (activa, independente, autoconfiante e
autocontrolada)
ATITUDES: empregados com elevado grau dematuridade: Fuga / Luta / Adaptao
TEORIAS SOBRE A MOTIVAO: Motivao intrinseca (autorealizao), Motivao extrnseca (Recompensa esperada)
TEORIAS DAS NECESSIDADES: Situao Inicial Equilibrio / Estimulo / Necessidade / Tenso / Comportamento /
Satisfao / Equilibrio Situao final
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:
PRINCIPIO DA DOMINANCIA: necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu
comportamento
PRINCIPIO DA EMERGENCIA: as necesidades de qualquer nivel da hierarquia emergem como
motivadores apenas quando as necessidades dos niveis inferiores quele na hierarquia j tiverem satisfeitas
HIERARQUIAS (da base para o topo): Necessidades fisiolgicas / Necesidades de segurana /
Necessidades sociais / Necessidades de estima / Necessidades de auto realizao
TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG: (da base para o topo)
FACTORES HIGINICOS: Vida pessoal, salrio, condies fisicas de trabalho(Necessidades fisiolgicas),
Segurana no cargo, Politicas administrtivas e empresariais, Superviso tcnica (Necessidades de
segurana), Colegas e subordinados, superviso, Relaes interpessoais (Necessidades pessoais)
FACTORES MOTIVACIONAIS: Reconhecimetno, realizao, status (Necessidades de estima),
crescimento, progresso, responsabilidae, o trabalho em si (Necesidades de auto realizao)
TERORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER: (da base para o topo)
EXISTNCIA: 1 e 2 niveis de Maslow): Necessidades fisiolgicas / Necesidades de segurana
RELACIONAMENTO: 3 nivel de Maslow: Necessidades sociais
CRESCIMENTO: 4 e 5 niveis de Maslow: Necessidades de estima / Necessidades de auto realizao
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCLELLAND
NECESSIDADE DE REALIZAO: desejo de atingir objectivos
NECESSIDADE DE PODER: desejo de controlar, influenciar, ser responsavel pelos outros
NECESSIDADE DE AFILIO: desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigaveis
TEORIA DA EQUIDADE (J.Stacy Adams): os individuos so motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de
tratamento percebida por eles.
TEORIA O ESFORO (Harvard Skinner): o comportamento humano pode ser explicado em termos de previso, positiva ou
negativa, das consequencias desse mesmo comportamento (comportamento recompensado tende a ser repetido e vice versa)
MODIFICAO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: aplicao da teoria do reforo aos esforos
para a mudana nas organizaes. Para implementao de programas os gestores devem aplicar medidas:
Identificar o desempenho desejado em termos bem especificos / Identificar as recompensas que constituem o reforo
do comportamento desejado / fazer com que a recompensa seja uma consequncia directa do comportamento /
Escolher o programa de reforo ptimo.
TEORIA DAS ESPECTATIVAS:
TEORIA DE VROM: o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada
pessoa e das espectativas de atingir esses memsos objectivos. Defende que:
M(motivao) = V(valor previsto atribuido a um objectivo) x E(Probabilidade de alcanar esse objectivo)
MODELO DE PORTER E LAWER: Funcionamento:
A intensidade da motivao depende do valor que atribui recompensa e probabilidade da mesma se concretizar
/ O valor atribuido recompensa determinado pelas recompensas extrnsecas e intrnsecas / O nivel de
desempenho do individuo no cumprimento de uma tarefa funo da sua percepo do que requerido par
desempenhar a tarefa e asu capacidade para a executar / a percepo individual da justeza das recompensas
influencia a intensidade da satisfao que resulta dessas recompensas.
A MOTIVAO NA PRTICA: as explicaes avanadas assentam na satisfaco de necessidades e concretizao de objectivos
individuais, mas do ponto de vista da gesto, o que interessa a ssatisfao dos objectivos da organizao.
MOTIVAO E SISTEMA DE REMUNERAO: Gestores tendem a colocar o dinheiro na 1 escala motivacional
DEFINIO, ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DE CARGOS:
DEFINIO DE FUNES: consiste na especificao das tarefas a ser desempenhadas no exercio de uma
determinada funo, os mtodos usados na sua execuo e a relao entre esta e as outras funes da empresa
ENRIQUECIMENTO DO CARGO: consiste em alteraes no conteudo e nvel de responsabilidade de uma tarefa, e
modo a torn-la um maior desafio dando mais importancia ao trabalhador e aumente a sua realizao pessoal:

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Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execuo / aumentar o auto controlo e a autoridade do trabalhador
/ Resultar em maiorautonomia na programao de tarefas / maior feed back directamente ao trabalhador /
encorajar oportunidades para novas experincias e desenvolvimento pessoal
ALARGAMENTO DO CARGO: tcnica de motivao reconhecida e cada vez mais usada pelos gestores.
HORRIO FLEXIVEL: permitir que o trabalhador programe o seu trabalho, minimiza conflitos entre assuas
necessidade pesoais e origaes laborais
HORARIO COMPRIMIDO:
TRABALHO REPATIDO: part time
TENDENCIAS RECENTES:
CIRCULOS DE QUALIDADE: Pequenos grupos de empregados (4 a 10) que se reunem durante o horario
normal de trabalho para desenvolverem formas de melorar a qualidadee quantidade de trabalho
TEORIA Z (William Ouchi): convico de que um elevado grau de responsabiidade, lealdade e
considerao entre uma empresa e os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem
estar dos empregados.
7. LIDERANA: proccesso de influencia outros de modo a conseguir que eles faam o que o lider quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo
ESTILOS DE LIDERANA:
LIDER AUTOCRTICO: comunica aos seus subordinados o que que eles tm de fazer e espera ser obedecido sem
problemas (teoria x de McGregor).
LIDER PARTICIPATIVO: envolve os subordinados na preparao da tomada de decises mas tem a palavra final.
LIDER DEMOCRTICO: aquele que tenta fazer o que a maioria dos soburdinados deseja.
ABORDAGEM DA LIDERANA PELO PERFIL: Componentes dos traos caracteristicos do lider:
Capacidade de superviso / Necessidade de realizao profissional / Inteligncia / Capacidade para tomar decises /
Capacidade de iniciativa
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL:
ESTUDO DA UNIV. DE OHIO: Dimenses do comportamento dos lideres (1945):
ESTRUTURA DE INICIAO: em que medida o lider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as dos
subordinados de forma a melhor serem alcaados os objectivos.
CONSIDERAO: em que medida as relaes entre lider e subordinados so caracterizadoas por um aconfiana
reciproca e respeito pelas ideias e sentimentos dos empregados.
FORMAS DE LIDERANA: conforme a considerao e estrutura:
Reduzida estrutura-reduzida considerao / Alta estrutura-reduzida considerao / Alta considerao-reduzida
estrutura / alta estrutura-alta considerao
ESTUDOS DA UNIV. DE MICHIGAN: classificaram o comportamento dos lideres em:
Comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa / Comportamento centrado nas relaes pessoais
OS 4 ESTILOS DE LIKERT: Tipos de liderana:
AUTOCRTICO COERCIVO: o lider decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser feito
AUTOCRATICO BENEVOLENTE: o lider toma as decises mas os subordinados tem alguma liberdade e
flexibilidade no desempenho das tarefas
CONSULTIVO: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decises
PARTICIPATIVO: envolvimento total dos subordinados na definilo dos objectivos e na preparao das decises
(estilo recomendado por Likert)
GRELHA DE GESTO DE BLAKE E MOUTON: grelha bidimensional preocupao com as pessoas e preocupao com
a produo, os gestores com melhor indeice de desempenho so os que tem estilo de liderana 9,9 grau mais elevado de
preocupao quer com as tarefasquer com as pessoas.
ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTIGENCIAL: o comportamento mais apropriado para um lider depende das situaes
concretas em que o lider se encontra.
A TEORIA CAMINHO-OBJECTIVO (Robert House): intimamente relacionada com a teoria das espectativas de Vrum,
sobre a motivao das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo lider que lhes
assegure e ajude a atingir recompensas desejadas como consequencia da realizao dos objectivos da organizao.
TIPOS DE COMPORTAMENTO DE LIDERANA: Directivo / Apoiante / Participativo / Orientador
A natureza da situao que o lider enfrenta depende das caracteristicas do ambiente e dos subordinados.
O CONTINUUM DA LIDERANA (Robert Tannenbaum, W. Shmidt):representao grfica do compromisso que se
estabelece entre o uso da autoridade do lider e o daliberdade dos subordinados. A escolha de um estilo de liderana eficaz
depende: das caracteristicas do lider, das caracteristicas dos subordinados e dos requisitos da situao
TEORIA DA CONTINGENCIA DA LIDERANA, DE FIELDER: defende que no existe nunhum estilo de liderana que
possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao seja ela qual for. Factores que determinam se uma situao
favoravel: Relao lider/subordinado, Estrutura da tarefa, Posio de poder do lider

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MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO: os lideres podem escolher um dos processos de envolvimento dos subordinados
na tomada de decises: O gestor toma a deciso szinho / O gestor solicita informao dos subordinados, mas de cide
sozinho / o gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes sugestes e informao e toma a deciso sozinho / o
gestor reune com os subordinados em grupo para discutir i problema mas toma sozinha a deciso / o gestor e os
subordinados reunem-se em grupo para discutir o problema, e a deciso conjunta
Para uma boa aplicao do modelo e chegar a decises eficazes devem-se considerar:
A qualidade e a racionalidade da deciso / A aceitao ou comprometimento dos subordinados para executar a deciso
eficazmente / O tempo que gasto a decidir
TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD: baseia-se na ideia de que oestilo de liderana mais eficaz varia de
acordo com a maturidade dos subordinados (desejo de realizao/ disposio para aceitar responsabilidades/ educao
conhecimento e experiencia) e com as caracteristicas da situao. Usa duas dimenses, o comportamento tarefa e
comportamento de relao.
FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANA NAS EMPRESAS:
FACTORES RELACIONADOS COM O GESTOR: as suas convices bsicas sobre as pessoas, a sua prpria experiencia
e os seus prprios conhecimentos e competncia.
FACTORES RELACIONADOS COM OS TRABALHADORES: o sentido tico em relao ao trabalho, a atitude em
relao autoridade, o grau de maturidade, a experiencia e aptides.
FACTORES RELACIONADOS COM A SITUAO: que afectam o estilo de liderana do gestor: Numero de membros do
grupo, tipo de tarefas, situaes de crise, objectivos da unidade, estilo de gesto do lider de nivel superior
O FUTURO DA TEORIA DA LIDERANA:
LIDERANA TRANSACCIONAL VERSUS LIDERANA TRANSFORMACIONAL: este tipo de lideres conduz ou
motiva os seus subordinados n a direco dos objectivos definidos, clarificando a sua funo e os requisitos das tarefas.
SUBSTITUIO E ROMANTISMO NA LIDERANA:
GRUPOS AUTOGERIDOS E AUTOLIDERANA: a experiencia, a educao e o tipo de tarefas levam os empregados a no
pecisarem de lideres tradicionais, assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, gralas composio do grupo.
A MULHER NA LIDERANA: tendem a doptar um estilo mais democrtico e encorajam mais a participao, com partilha
do poder e da informao, e o desenvolvimetnodos subordinados.
8. COMUNICAO: o processo de transferncia de informaes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas
PROCESSO DE COMUNICAO: implica a existncia de Emissor / Receptor / Canal de transmisso
O QUE DEVE SER COMUNICADO: os trabalhadore tem necessidade de conhecer bem quais so os objectivos da organizao, saber
o que deles se espera. Para manter o clima de motivao dos trabalhadores estes devem receber informaes sobre:
Como se espera que desempenhem astarefas / Salrios / Posio na estrutura da empresa / Alteraes que possam afectar o
futuro da empresa / politicas, regras e procedimentos na empresa
CANAIS DE COMUNICAO:
CANAIS DECOMUNICAO FORMAIS:
CANAIS DE COMUNICAO FORMAL DESCENTENTE: Cadeia de comando / Comunicados e avisos / Jornal
da empresa / Comunicaes inseridas nas folhas de remuneraes / Panfletos e hand books / Relatrio anual /
registos de voz e imagem
CANAIS DE COMUNICAO FORMAL ASCENDENTE: Politica de porta aberta / Sistema de sugestes /
Questionrios / processo de reclamaes / Auditor pessoal / Reunies especiais
CANAIS DE COMUNICAO INFORMAL (Gavinha): desenvolvida margem da estrutura hierarquica, formal , da
organizao. Pode ser lateral e diagonal.
CARACTERISTICAS: Informaes transmitidas em todas as direces / Comunicao mais rpida / Selectivo em
relao aos destinatrios
REDES DE COMUNICAO: tipos de rede:
REDE DE COMUNICAO EM RODA: comunicam apenas e sempre atravs de um unico membro
REDE DE COMUNICAO EM Y: a comunicao percorre nos dois sentido os diverso niveis da hierarquia sem
possibilidade de comunicao horizontal.
REDE DE COMUNICAO EM CADEIA: apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o que o
precede.
REDE DE COMUNICAO EM CIRCULO: o ultimo membro comunica tambem com o primeiro fechando-se o circulo.
REDE DE COMUNICAO DE INTERLIGAO TOTAL: todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com
qulquer outro membro do mesmo grupo.
BARREIRA COMUNICAO:
BARREIRAS TECNICAS: Tempo / Sobreinformao / Diferena de culturas
BARREIRAS DE LINGUAGEM: Vocabulrio usado / Possibilidade de diferentes significados da mesma palavra.
BARREIRAS PSICOLOGICAS: Filtragem da informao / Grau de confiana e abertura de esprito / Sentimentos de inveja
ou ciume / Procupao ou stress / tendncia para ouvr o que se espera ouvir / Diferenas de percepo

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DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICAO: a eficcia e a eficincia da gesto s so possiveis se os gestores


forem dotados de elevada capacidade de comunicao. Passa pelo desenvolvimento de atributos:
A empatia/ Saber ouvir / Tcnicas de leitura / Observao / Linguagem corporal
EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS: Desenvolvimento da electrnica, teleconferncia... Permitir aproximar ainda mais as
pessoas que necessitam e que querem mesmo comunicar eficazmente.
9.CULTURA DA ORGANIZAO:
CONCEITO: a cultura de uma organizao um conjunto de caracteristicas que permite distingui-la de qualquer outra:
Identificao / nfase no grupo / Focalizao nas pessoas / Integrao departamental / Controlo / Tolerncia do risco /
Critrios de recompensa / Tolerncia de conflitos / Orientao para fins ou meios / Concepo de sistema aberto
CULTURA DA ORGANIZAO E MACRO CULTURA: as empresas integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem
uma influencia cultural maior ou menor, em regra diferente de regio para regio.
ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAES:as organizaesdevem a sua cultura a um individuo cuja vida ligada empresa
serve de exemplo e inspirao dos valores fundamentais (Walt Disney). Fontes ou origens da cultura:
HISTRIA DA EMPRESA: conhecimento que os empregados e os gestores tem do passado e da forma como as coisas se
fazem.
AMBIENTE:
POLITICA DE PESSOAL: recrutamento, promoes ou aumentos salariais
SOCIALIZAO: processo de adaptao dos novos empregados cultura da empresa
TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZAO (Johnson e Scholes): referem-se ao conjunto de valores assumidos pela organizao
e perceptiveis pelas histrias e explicao dos gestores e por actos traduzidos em mitos rituais, simbolos sistemas de controlo e
estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes do relevo.
PARADIGMA: valores fundamentais assuidos pela organizao
TIPOS DE CULTURAS (Deal e Kennedy):
RISCO ELEVADO, FEED BACK RPIDO: cultura macho, tipo rijo. Decises rpidas e saber viver com o risco
RISCO REDUZIDO, FEED BACK RPIDO: cultura de trabalho duro, jogo duro
RISCO ELEVADO, FEED BACK LENTO: bet you company. Investimento elevado com anos para saber se foi correcto
empresas petroliferas.
RISCO REDUZIDO, FEED BACK CURTO: cultura de processo. Trabalhadores cautelosos xcom mentalidade proteccionista
bancos, seguros, organismos oficiais
(Harrisson): Classifica as culturas em
BUROCRATICA (DE FUNO) / DE TAREFAS (ADOCRACIA) / DE PODER (AUTOCRATICA) / ATOMISTA
(DEMOCRATICA)
(Handy):
CULTURA DO PAPEL (APOLO) / CULTURA DE TAREFA (ATENA) / CULTURA CLUBE (ZEUS) / CULTURA
EXISTENCIAL ( DIONISIO)
10. PROCESSO DE CONTROLO: Consta da definio de padres, Avaliao do desempenho e Aces correctivas
DEFINIO DE PADRES: Os standards ou padres mais frequentes:
Padres de tempo / padres d produtividade / padres de custo / padres de qualidade / padres de comportamento
Importa alem do estabelecimento dos padres definir os niveis de tolerncia, isto , a quantidade de desvio permitida sem dar
lugar a uma acco correctiva. Os trabalhadores devem ter conhecimento dos padres e dos niveis de tolerncia admitidos.
AVALIAO DE DESEMPENHO: comparao dos padres com as realizaes vefificando so os niveis de tolerancia foram ou no
ultrapasados
ACES CORRECTIVAS: aplicadas uma vez detectados os desvios. Podem ser imediatas (corrigem os sintomas dos problemas) ou
permanentes (corrigem as causas dos sintomas)
TIPOS DE CONTROLO: critrios de classificao
CRITRIO DA FASE DO PROCESSO: Controlo dos inputs / controlo do processo / controlo dos outputs
CRITRIO DA AMPLITUDE: Controlo estratgico (nivel administrao) / Controlo ttico (gestores intermdios) /
Controlo operacional (gestores operacionais)
CRITRIO POSIO RELATIVA: Autocontrolo / Heterocontrolo (hierarquico e funcional) / Controlo lateral
PONTOS ESTRATGIOS DE CONTROLO: So os pontos criticos situados ao longo do processo produtivo que so escolhidos para
anlize dos desvios. Devem reportar-se a operas ou acontecimentos chave no processo. Devem estar localizados de forma a permitir
a identificao dos problemas antes de acontecerem prejuizos graves. Devem ser em numero relativamente reduzido e produzirem info
sintectica e rpida. Devem ser estabelecidos numa prespectiva de equilibrio.
REACES NEGATIVAS AO CONTROLO: Existe uma certa resistencia ao controlo porque entendido como algo que retira
liberdade s pessoas. Principais razes para a s reaes negativas: Controlosinapropriados / Padres inatingiveis ou indefinidos /
Existncia de variveis incontrolveis ou padres contraditrios
PREVENO DAS REACES NEGATIVAS: Os controlos deves ser justificaveis / As pessoas devem perceber o que se espera
delas / Padres devem ser realistas / A fasquia deve ser atingivel / Os desvios devem ser comunicados o mais rpido possivel / A
informao sobre o controlo deve ser de confiana

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ACO DISCIPLINAR: a disciplina numa organizao traduz-se pelo nivel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus
membros. O principal objectivo no castigar mas levar ao aumento da contribuio dos empregados para a organizao.
INFLUENCIA DAS VARIAVEIS DO AMBIENTE: Aspectos legais em vigor e poder dos sindicatos
FEED BACK: Alem do conhecimento dos standards a observar pelos trabalhadores estes devem ter conhecimento das aces
disciplinares que j tiveram lugar.
DISCIPLINA PROGRESSIVA: num processo de aco disciplinar, os gestores devem ter em considerao:
Ser disciplindo / Comunicar regras / Escolher a ocasio, o lugar e a aco disciplinar apropriados / Consevar as
emoes sob controlo / Ser consistente / Analizar os factos / Ser justo mas firme
CONTRIBUIO PARA A PRODUTIVIDADE: a contribuio de um trabalhador avaliada pela soma das 3 parcelas:
Quantidade e qualidade do trabalho prprio / Contribuio para o desempenho dos outros / Quantidade de superviso requerida
11. TECNICAS DE CONTROLO: so tambem tecnicas de planeamento, o que confirma a ideia de que o objectivo do controlo fazer
com o plano seja bem sucedido.
CONTROLO ORAMENTAL: Feito com base em oramentos )documento que traduz a quantificao e valorizao de um plano. O
primeiro oramento a ser preparado o de vendas, os ultimos so a demonstrao de resultados, o oramento de tesouraria e o balano
provisional.
CONTROLO DE QUALIDADE:
TECNICAS DO CONTROLO DE QUALIDADE: Qualidade como um grau de excelncia de um produto ou servio
AMOSTRAGEM: inspeco de uma amostra de output ou input para determinar a sua acceptabilidade
PROCESSO DE CONTROLO ESTATISTICO: aplicado no processo produtivo inspeco rigorosa da produo
GRAFICOS DE CONTROLO: instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de um bem ou
servio durante um periodo de tempo e a sua conformidade com os standards
QUALIDADE: produo com menos defeitos implica maiores custos de controlo, produo com maior numero de
defeituosos conduz necessidade de elevar os custos de oportunidade
CONTROLO DE STOCKS: Conseguir o equilibrio entre o nivel mais reduzido possivel do volume das existencias (ideal=0) e a
ausncias de ruptura, evitando empates de capital. Mtodos de Gesto de stocks:
METODO ABC: dedica mais ateno ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso
METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA: Permite fixar a quantidade optima a encomendar ou a fabrica para que os
custos originados pelos stocks sejam minimizados.
JIT (just in time): metodo de controlo de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo (Japo)
REDES PERT e CPM: diagramas de etapas de desemvolvimento de um projecto complexo.
PERT: (Program Evaluation and Review Technic) Tcnica de planeamento e controlo que representa graficamente um
projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades permitindo a melhor sequencia em tempo e execuo
CPM: (Critical Path Method)Tcnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baseia-se na relao tempo de
execuo/ custo e tem como objectivo conseguir uma reduo mxima do tempo para um aumento mnimo do custo.
12.ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL:
RESPONSABILIDADE SOCIAL: grau em que os gestores de uma organizao levam a cabo actividades queprotgem e desenvolvem
a sociedade para alem do estritamente necessrio para servir directamente os interesses econmicos e tcnicos da organizao
VISO CLASSICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL: as empresas no tem de assumir qualquer responsabilidade
social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possivel para os seus titulares (gestores como empregados dos accionistas)
VISO CONTEMPORNEA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL: para muitos gestores os accionistas so apenas um dos
vrios grupos que tem de servir, e nem sempre o mais importante.
PROPOSIES RELATIVAS RESPONSABILIDADE SOCIAL (Keith Davis):
A responsabilidade surge com o poder social / As empresas devem actuar como um sistema aberto / Os
custos bem como os benificios sociais devem ser calculados e considerados na sua contabilidade / Os
custos sociais devem ser transferidos para os consumidores / As empresas tem responsabiidade de se
envolverem em problemas sociais que esto fora das suas areas de negcios.
COMPARAO ENTRE AS DUAS ABORDAGENS: as duas posies so inconciliveis, todavia h como que um
continuum de posies que variam fundamentalmente em termos de graduao.
REAS DE RESPONSABILIDADE LOCAL: Consumidores / Empregados / Ambiente / Sociedade em geral (1nivel: Funo
econmica-2nivel: respostas s alteraes das exigncias sociais- 3nivel: Apoio das empresas aos objectivos da sociedade)
AUDITORIA SOCIAL: forma de medir o progresso da empresa em relao aos objectivos sociais (os quais devem englobar o
controlo da poluio, melhoria das condies de trabalho, politica de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade,
contribuies filantrpicas e aspectos relacionados com o consumidor)
Podem resultar de imposio dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas
FORMAS DE AUDITORIA SOCIAL: Inventariao das actividades / Compilao das despesas sociais / Determinao do
impacto social (+importante)
DIFICULDADES: Empresa no tem objectivos na area social, os critrios especificos ou as unidades de medida no se
ajustam, dificuldade em determinar se uma aco vai afectar os interesses da sociedade, falta de tecnicas apropriadas para
medir as variaveis sociais, fazer auditoria implica recolha de dados que no se encontram nas areas sociais.

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TICA EM GESTO: disciplina do conhecimento acerca do que bom e mau, certo e errado, dever moral ou obrigao.
A tica na gesto empresarial preocupa-se com a verdade e a justia e tem que ver com:
As expectativas da sociedade / concorrencia leal / publicidade / relaes pblicas / responsabilidade social / autonomia do
consumidor / comportamento da empresa
REGRAS DE TICA DOS NEGCIOS: um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerar ticamente
correctas as aces que se enquadram nas seguintes regras:
REGRA DE OURO: actuar como gostariamos que os outros actuassem em relao a nos mesmos
PRINCIPIO DO UTILITARISMO: maior proveito para o maior numero possivel de pessoas ou entidades
IMPERATIVO CATEGRICO DE KANT: agir de forma que a aco desenvolvida se enquadre numa lei regra, ou
comportamento universal
TICA PROFISSIONAL: atitudes e aces sempre consideradass correctas
TESTE DA TV: como se tivesse de explicar as razes das decises
TESTE LEGAL: a aco em causa legal?
TESTE DAS 4 QUATES: Adeciso assenta na verdade? / justa para as pessoas envolvidas ou por ela afectadas?
/ Contribuir para aumentar algo de positivo ou amigvel? / Ser benfica para todos a quem diz respeito?
CODIGOS NA ETICA DS ORGANIZAES: Cdigo de tica um documento que estabelece formalmente as politicas,
principios ou regras que serviro de guia s pessoas que integram uma organizao, tendo em vista o desenvolvimento de
aces e a tomada de decises ticamente correctas.
13.DIMENSO INTERNACIONAL NA GESTO:
A INTERNACIONALIZAO DOS NEGCIOS:
MOTIVOS: Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiana / Maior retorno do investimento / Aumento da quota de
mercado / Evitar a tributao ou contigentao de importao
DESVANTAGENS: diferenas politicas, economicas e culturais / reduo da possibilidade de controlo das actuaes dos
concorentes / multiplicidade de sistemas monetrios
DA VANTAGEM COMPARATIVA VANTAGEM COMPETITIVA:
TEORIA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS (David Ricardo): cada pas ter sempre vantagem em produzir mais
daqueles produtos em que mais eficiente e troc-los pelos produtos de que necessita mas em que menos eficiente
Esta teoria deixou de servir como explicao e foi substituida pela teoria da vantagem competitiva de Poter
MODELO DE POTER (Teoria da Vantagem Competitiva): Condio dos factores / Condies da procura / Industrias
relacionadas e de suporte / Estrategia, estrutura e rivalidade empresarial
PRINCIPAIS IMPACTOS NO AMBIENTE INTERNACIONAL: Diferentes soberanias nacionais / Diferentes condies econmicas
/ Diferentes valores e instituies / Lugares que experimentam a revoluo industrial em pocas diferentes / Necessidade de gesto a
grandes distncias / Mercados nacionais diferentes em reas e populao
TNDENCIAS NO AMBIENTE INTERNATIONAL: Reduo nas diferenas entre os pases / Politica industrial mais agressiva /
Proteco de activos especificos / Maior rapidez nas tranferencias da tecnologia / Mercados emergentes / Concorrencia de paises em
recente desenvolvimento
FORMAS BSICAS DE INTERNACIONALIZAO: Estratgias de internacionalizao: Importao exportao / Licenciamento
(franchising) / Investimento directo / Joint-ventures (parcerias) / Consrcios
EMPRESA INTERNACIONAL: envolvida em negcios a nivel internacional desde import/export at produo
EMPRESA MULTINACIONAL: empresa internacional de grande dimenso
INDUSTRIAS MULTIDOMSTICAS: especificas relativamente a cada pas ou grupo de pases (seguros, banca)
INDUSTRIAS GLOBAIS: industria automvel, de pneus, aparelhos de TV
GESTO COMPARADA; AS EMPRESAS TIPO A, J e Z
EMPRESA TIPO A (Americana ou ocidental):
Emprego a curto prazo / Decises individuais / Responsabilidade individual / Carreira com avaliaes e promoes
rpidas / Mecanismos de controlo explicitos / Desenvolvimento de carreira especializada / Preocupao com o
empregado como empregado
EMPRESA TIPO J (Japonesa):
Emprego para toda a vida / Decises colectivas / Responsabilidade colectiva / Avaliaes e promoes lentas /
Mecanismos de controlo implcito / Desenvolvimento decarreira no especializada / Preocupao holistica pelo
empregado como pessoa
EMPRESA TIPO Z (Americana mas com aplicao dos principios de gesto Japons):
Emprego de longo prazo / Decises colectivas / Responsabilidade individual / Avaliaes e promoes lentas /
Controlo informal implicito acompanhado de medidas explicitas / Carreira moderadamente especializada /
Preocupaes holisticas incluindo familia
UNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTO: chegou-se concluso de que mpresas americanas bem geridas, quando
actuavam em paises estrangeiros, revelavam igualmente superioridade em termos de eficcia da sua gesto

26 de Janeiro de 2009

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