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António Evaristo

800453
1. GESTÃO: processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. A tarefa é interpretar
os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através das
FUNÇÕES FUNDAMENTAIS da gestão:
PLANEAMENTO: processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Os planos
estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro.
ORGANIZAÇÃO: consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para
atingir os objectivos propostos. É necessário fazer com que as pessoas façam:
DIRECÇÃO: processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros, envolve:
MOTIVAÇÃO: entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por consegui alcançar os
objectivos da organização
LIDERANÇA: capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam. De
tal forma importante que por vezes se confunde com a própria gestão.
COMUNICAÇÃO: processo de transferência de informações, ideias, conceitos sou sentimentos entre
pessoas.
CONTROLO: processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente
estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
OBS: Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando,
organizando, dirigindo e controlando.
NIVEIS DE GESTÃO:
NIVEL INSTITUCIOANAL: a gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica correspondente aos
membros do conselho da administração gerência, conselho de gestão e direcção geral.
NIVEL INTERMÉDIO: predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no
curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo
gestor. É desempenhada pelos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de
departamento...
NIVEL OPERACIONAL: predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores traduz-se
fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de
secção...
O GESTOR: a sua actuação avalia-se por padrões de:
EFICIÊNCIA: é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de
outputs produzidos (maior produção com mínimo de recursos maior grau de eficiência do gestor)
EFICÁCIA: é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos
(menores os desvios entre planeado e realizado maior o grau de eficácia do gestor
Para ser eficiente e eficaz o GESTOR deve possuir e continuamente desenvolver:
APTIDÃO CONCEPTUAL: capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações
concretas.
APTIDÃO TÉCNICA: capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho
concreto.
APTIDÃO EM RELAÇÕES HUMANAS: capacidade de compreender, motivar e obter adesão das outras
pessoas.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO: as escolas de pensamento em termos de gestão são agrupadas nas seguintes
PRESPECTIVAS:
PRESPECTIVA ESTRUTURAL: englobas as seguintes teorias:
GESTÃO CIÊNTIFICA: Deve-se a Taylor e pode sintetizar-se nas seguintes ideias base:

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TEORIA DA CONTINGÊNCIA: ideia de que o que os gestores fazem na prática depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação. Chegaram á conclusão que os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo. a uniformidade e a consistência. A referir: ESCOLA SOCIOTÉCNICA: Instituto Tavistock (Trist. Os trabalhos de Taylor foram orientados para melhorar a produtividade. prescreveu uma série de tempos de descanso. ou seja. Põem em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as características da situação. um microrganismo ou uma célula. Bamforth e Emery) – o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem um forte efeito sobre o sistema social. TEORIA DA BUROCRACIA: Max Weber descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem. comandar. Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores. McGregor desenvolveu as TEORIA X (pessimista) defendendo que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar. o sistema. TEORIA DOS SISTEMAS: Daniel Kratz e Robert Kahn – a organização como um sistema aberto. estruturação da empresa e forma de executar as tarefas. sendo os seus princípios destinados á organização como um todo. PRINCIPIOS GERAIS DA GESTÃO: Fayol sugere 14 . donas de casa que se juntaram para decidir em grupo sentiram 10 x menos dificuldades em alterar os hábitos alimentares das famílias do que as que recebiam instruções escritas (falta de carne após II GM) LIDERANÇA: Robert Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança. técnica. PRESPECTIVA INTEGRATIVA: PRESPECTIVA ESTRUTURAL: escolas de gestão. tal como os sistemas físicos ou biológicos como o corpo humano. determinou uma quantidade de produção esperada standard e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído Taylorismo constituiu os alicerces para a profissionalização da gestão A ESCOLA CLÁSSICA – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: Henry Fayol (pai da moderna teoria da gestão) desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global. Selecção de forma cientifica. uma entidade que interage com as variáveis do ambiente que a rodeia. sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis. dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa. que classificou em LIDER DE TAREFA e LIDER SOCIAL. Simon o PN Economia. TEORIA DA DECISÃO: Deu a H. financeira e administração. preferindo o auto controlo. contabilidade. como o descanso ou lazer. concebeu e aplicou um método de trabalho. coordenar e controlar – são tidas em conta por gestores e estudiosos. segurança. Dividiu as operações empresariais em 6 actividades fundamentais: comercial. Ainda hoje – planear. não avaliando a totalidade das opções disponíveis PERSPECTIVA HUMANA: Insatisfação dos trabalhadores e sua resistência às mudanças RELAÇÕES HUMANAS: reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Efeito de Hawthorne – o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha a ver com a atenção que lhes era prestada e os levava a produzir mais. DINÂMICA DE GRUPOS: Kurt Lewin. organizar. TEORIA Y defendendo que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade.Divisão do trabalho / Autoridade / Disciplina / Unidade de comando / Unidade de direcção / Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo / Remuneração / Centralização / Cadeia de comando / Ordem / Equidade / Estabilidade de emprego / Iniciativa / Espírito de equipa. Rice. PRESPECTIVA HUMANA: baseia-se fundamentalmente na análise humana das organizações. ou seja. 2 . as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham. Treino educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas. mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros. pelo que precisam de ser dirigidas e controladas.Aplicação do método científico para encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. a racionalidade.

tarefas e departamentos. a descentralização das decisões. John Naisbitt – tendências para o ano 2000 são a globalização dos negócios. á desorganização. direcção e controlo). em vez desempenham 10 papéis em 3 grupos. Para poder funcionar todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros: ENTRADAS: recursos (inputs) que permitem o funcionamento do sistema. Empresa flexível e outsourcing e empresa aprendiz – vocabulário de gestores. redução de tempo para alcançar o objectivo. SISTEMAS ABERTO: Muitas entradas e saídas em relação ao ambiente (EX. mas afecta também esse mesmo ambiente que pode ser geral ou de tarefa. a época em que vivemos é designada pelo inicio da era da incerteza. organização. Fornecedores Sindicatos Clientes 3 .Tom Burns e George Stalker. a orientação da tecnologia para as pessoas. A EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO SOCIAL: razões que explicam a existência das organizações: RAZÕES SOCIAIS: As pessoas são seres gregários e organizam-se pela necessidade de relacionamento. PRESPECTIVAS DE EVOLUÇÃO FUTURA: John Galbraith e Charles Handy . Interdependência – a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia. RAZÕES MATERIAIS: O desenvolvimento da actividade conduz ao aumento de habilidade na execução de tarefas. RETROACÇÃO: (feedback + ou -) controlar o funcionamento do sistema. Peter Druker. acumulação de conhecimento. SAIDAS: produtos finais das empresas (outputs). a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo. crise e caos. a época da liderança feminina. motor de um carro)) Ambiente externo Concorrência Considerações legais Sociedade Inputs Força laboral Da análise ressalta o papel da gestão como elemento motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo Gestão Processo Outputs Accionistas ambiente externo. dinâmica de grupos e relações de poder. organização) (SISTEMAS FECHADOS. menos estruturado. 2 tipos de gestão: SISTEMA MECANICISTA: estrutura rígida com destaque para a hierarquia SISTEMA ORGÂNICO: mais flexível. permitindo maior influencia dos trabalhadores na tomada de decisões. em conjunto. EFEITO DE SINERGIA: quando duas ou mais causas. ENTROPIA: significa que o sistema tende á desintegração. PAPEIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES: Henry Mintzberger – chegou á conclusão que os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão (planeamento. A teoria da contingência alarga-se a outros domínios da gestão como o desempenho de tarefas. a substituição da democracia representativa pela democracia participativa. como actores: INTERPESSOAL: Figurativo / Líder / Relação INFORMACIONAL: Receptor / Disseminador / Transmissor DECISIONAL: Empreendedor / Solucionador de distúrbios / Distribuidor de recursos / Negociador. Poucas entradas e saídas (EX. “Nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor é ele que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos”. As empresas distinguem-se das outras organizações sociais pelas seguintes características: Orientadas para o lucro / Assumem riscos/ Geridas segundo filosofia de negócios / Avaliadas sob ponto de vista contabilístico A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO: Um sistema pode definir-se como um conjunto de elementos dinamicamente interrelacionados desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um fim comum.Devido às rápidas mudanças do ambiente que nos rodeia. a deterioração. produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE: pode ser vista como uma organização social ou como um sistema aberto. 2. Rosabeth Moss Kanter – nas organizações mais evoluídas verifica-se uma tendência para a redução da hierarquia e para a diminuição de títulos. Tom Peters e Robert Waterman – Turbulência. Características da época que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. OPERAÇÃO OU PROCESSAMENTO: transformação dos recursos para obtenção de outputs. cumprimento de objectivos. liderança.

para a diferenciar das outras organizações similares. 4 . Quem é o nosso cliente. Deve ser breve e simples. AMBIENTE: terreno onde as empresas actuam: AMBIENTE GERAL: Conjunto amplo e complexo de condições e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. O planeamento começa com a definição dos objectivos que se pretende atingir. financeiros e físicos / Produtividade / Responsabilidade social / Proveitos PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO DOS OBJECTIVOS: Três aspectos com vista a evitar os conflitos: SEPARAÇÃO ENTRE OBJECTIVOS REAIS E OBJECTIVOS ESTABELECIDOS: Para se detectar com precisão dos objectivos prosseguidos pela empresa. POLITICAS: São planos que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões PROCEDIMENTOS: Planos que estabelecem uma séria de passos para se alcançar um objectivo específico REGULAMENTOS: Guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigirem as actuações das pessoas de uma forma mais apertada Outros tipos: PROGRAMAS: planos que relacionam as variáveis actividade e tempo (tipo calendário – GANTT/PERT/CPM) ORÇAMENTOS: Planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos. OS OBJECTIVOS. CONTINGENTES: os que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade do plano em curso. nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actualmente vivemos. geralmente em Dinheiro. Características: Hierarquia / Consistência / Mensurabilidade / Calendarização / Desafios atingíveis TIPOS DE OBJECTIVOS: ECONOMICOS: Sobrevivência. AREAS CHAVE NA DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS: Marketing / Inovação / Recursos humanos. Contem info sobre: O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica / Mercados a que se dirige / A filosofia de actuação / A visão que tem de si própria / Imagem pública que pretende transmitir. servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa. Sectores: Consumidores \ clientes / Fornecedores / Concorrentes / Grupos regulamentares 3. para mais fácil entendimento. Deve ser formalmente expressa. MISSÃO: Consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. e devem ser explicados de forma concreta. Varáveis: Tecnológicas / Politicas / Económicas / Legais / Sociais / Demográficas / Ecológicas AMBIENTE DE TAREFA: segmento de ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. proveitos e crescimento SERVIÇO: Criação de benefícios para a sociedade PESSOAL: Objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização A sobrevivência é o objectivo prioritário de uma empresa. A definição começa com a resposta a: Qual o nosso negócio? O cliente é quem define o negócio. OBJECTIVOS: resultado desejado de qualquer actividade. OS RECURSOS E O AMBIENTE DAS EMPRESAS: OBJECTIVOS NATURAIS: Proporcionar: Satisfação das necessidades de bens e serviços da empresa Emprego produtivo para todos os factores de produção Aumento do bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção Uma justa remuneração dos factores de produção (inputs) Um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais RECURSOS: são os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. há que analisar: As acções e as decisões do dia-a-dia / A distribuição dos recursos pelas diversas áreas / Os comportamentos mais recompensados MULTIPLICIDADE DE OBJECTIVOS OBJECTIVOS QUANTITATIVOS VERSUS OBJECTIVOS NÃO QUANTITATIVOS (Vendas. pesquisa e desenvolvimento) PLANOS: Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.FACTORES QUE AFECTAM A EMPRESA: Na envolvente interna – Estilo de gestão do chefe / Orientações escritas / Empregados / Estrutura organizacional / Organização informal / Relações com os outros departamentos / Organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores. Um plano deve dar resposta a: Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem é responsável por fazer o quê? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a acção estar concluída? TIPOS DE PLANOS: Guias de orientação permanente por períodos longos. flexível. produção versus recursos humanos. PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO: MISSÃO E OBJECTIVOS: Planeamento é a primeira função no nascimento duma empresa e tende a reduzir as incertezas que caracterizam o seu ambiente.

táctico e operacional.De estabilididade . envelhecidas.Foco (do produto ou serviço) ESTRATEGIA DEFENSIVA: a aquela em que a empresa. GESTÃO POR OBJECTIVOS: o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. no sector privado que no publico. estratégico. desenvolvimento do produto. simultaneamente procura novas oportunidades.Defensivas: Turnaround. os objectivos genéricos e a forma de os alcançar. maturação e declinio MATRIZ DO BCG (Boston Consulting Group): tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da experiencia ou da aprendizagem. A análise swat deve ser dinâmica e permanente.De crescimento Concentração . . a jusante Diversificação . ESTRATÉGICAS GENÉRICAS: Classificam-se: 1.Podem ainda ser: RIGIDOS e FLEXIVEIS (Os flexíveis permitem o ajustamento permanente para os períodos futuros. Liquidação . consiste na análise do ambiente (PEST) ou seja as variáveis Politica/Económicas/Socioculturais/Tecnológica. tendo dominios definidos de produtos e/ou mercados. Weaknesses. ESTRATEGIA ANALITICA: conduzida pela empresa que mantendo e defendendo um dominio do produto/mercado já garantido. PLANEAMENTO OPERACIONAL: tarefas e operações realizadas ao nível operacional. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: consiste na explicitação das opções efectuadas quanto á forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se move tende em conta e como suporte os seus aspectos positivos em comparação com a concorrencia e ultrapassando os seus pontos fracos. dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem se distribuídos entre esses vários negócios – Deve dar resposta a: Qual a missão da organização? / Que imagem projectar par o exterior?/ Ideias e filosofias de acção dos seus membros?/ Negócio(s) da organização? Fazer melhor uso dos recursos para satisfazer os seus propósitos? PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS (SBU): Processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Desinvestimento. e em organizações afastadas do contacto com o cliente. procura mante-los defendendo-se apenas da concorrencia ESTRATEGIA OFENSIVA: quando a empresa correndo riscos busca novas oportunidades de mercado ou produto. Opportunities e Threats. e definição de objectivos específicos.? bem sucedidas) cota mas num mercado em crescimento do crescimento) negócio (yy) 5 . crescimento.Desenvolvimetno de mercado. ESTRATEGIA REACTICA: Empresas sem dinamismo. integração horizontal Integração Vertical – a montante.Diferenciação (do produto ou serviço). a medida que se conhecem desvios – é o que se chama PLANO DESLIZANTE) NIVEIS DE PLANEAMENTO: Empresarial. SWAT: Strenghs. A matriz consiste numa grelha bidimensional com 4 divisões Estrelas (negócios num mercado de Interrogações (negocios com reduzida Taxa de elevado crescimento . reagem com atraso as ocorrencias do ambiente de forma improvisada sem preparação. DE NIVEL MAXIMO OU GLOBAL (da organização como um todo): definição do carácter e propósito global da organização.Globais .De áreas de negócios – Liderança pelo custo. começa com a definição da missão. NIVEL GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO: Principais técnicas auxiliares: CICLO DE VIDA DO PRODUTO: Introdução. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO: Visa antecipar o futuro da empresa a longo prazo. Fazes da GPO: Estabelecimento de objectivos de longo prazo / Definição de objectivos específicos de curto prazo para a entrega / Definição de objectivos individuais e padrões / Avaliação dos resultados / Acções coercivas Mais eficaz no curto prazo que no longo.Combinadas 2. Deve dar Resposta a: Que produtos produz a SBU? / Quem são os consumidores ou clientes? / Como concorrer melhor? / Como agir mais em conformidade com as ideias e filosofia da organização e apoiar a missão? O planeamento estratégico para ser levado á prática precisa de ser implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional dando origem: PLANEAMENTO TACTICO: processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos est. . cabe aos gestores de topo. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO: processo através do qual a gestão de topo define os propósitos globais da organização (missão).

(valor dos resultados esperados) ÁRVORE DE DECISÕES: Gráfico representativo de cada alternativa tipo ramo de árvore (Aceitar/recusar/optimista /pessimista) FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÕES: Tempo disponível / Natureza crítica do trabalho / Regulamentos escritos / Atitudes da empresa / Quantidade de informação disponível / Capacidade do gestor como decisor / Criatividade e inovação A TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO: VANTAGENS: Maior precisão nas deliberações / Transmissão e partilha de informações / Aumento da motivação / Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada INCONVENIENTES: Tempo gasto / Indecisão prolongada / Tendência para a pulverização das responsabilidades FORMAS DE ENVOLVER AS PESSOAS NA TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO: BRAINSTORMING: técnica de gerar ideias para a solução dum problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem análise crítica. CERTEZA. consta de nove células. INCERTEZA: Investimento noutro país em que as informações são reduzidas e pouco fiáveis. Típicas dos gestores de topo. DECISÃO DE RISCO: Grau de incerteza em relação ao resultado de uma alternativa. sistemática e independentemente.E. honestidade e rapidez (55% mais rápidas) Inconvenientes: Não se tira partido da discussão das ideias cara a cara. Após apresentação do problema pelo líder do grupo a sequência é: Cada membro escreve a sua ideia / apresentação por cada membro da sua ideia / Discussão das ideias em grupo / cada elemento ordena e classifica as ideias clarificadas e avaliadas / Decisão final pela ideia que recolheu maior pontuação global.PROCESSO DA TOMADA DE DECISÕES: Etapas: Identificação do problema / desenvolvimento de alternativas / escolha da melhor alternativa / implementação da melhor alternativa (feed-back da ultima para a primeira) DECISÕES DE ROTINA E NÃO ROTINA: ROTINA: São decisões repetitivas. INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS ÀS DECISÕES: CERTEZA: O gestor tem todas as informações precisas e confiáveis. assentam no hábito dos processos específicos de actuação e controlo que a organização desenvolveu. GRUPO NOMINAL: reunião em grupo em que os membros apresentam as suas ideias cara a cara. isolados. REUNIÕES ELECTRÓNICAS: Vantagens: Anonimato. METODO DELPHI: semelhante ao grupo nominal mas sem presença física sem encontro face a face: Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros / resposta de forma independente e anónima / Compilação das respostas e distribuição pelos membros com o questionário revisto / Resposta ao novo questionário / repetição até se atingir consenso. mal estruturadas. que tem que ver com a rotina das operações. MATRIZ DA GE/McKINSEY: é um refinamento da anterior.Cães rafeiros (negocios com fraca cota Vacas Leiteiras (negocios saturados em de mercado num mercado de mercados com taxa de crescimento reduzidas mas ainda com a maior quota de crescimento reduzido) mercado) Quota relativa de mercado (xx) Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que gerem os fundos necessários para desenvolver as estrelas e as interrogações que representem promissoras oportunidades de negócios. Típicas dos gestores de nível inferior NÃO DE ROTINA: Decisões não programadas. relacionadas com problemas não habituais. mas com informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido. 6 . METODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÕES: Geralmente os gestores são intuitivos mas começam a dar importância a métodos auxiliares: MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS: (R (resultado potencial) x P (probabilidade de Ocorrência) = V. Tem sete atributos: Structure / strategy / systems / staff / skills / style/ shared values NIVEL DA UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: MODELO DE PORTER: defende que uma empresa para melhor competir num determinado mercado deve decidir a sua estratégia – liderança pelo custo diferenciação ou foco – com base no conhecimento da estrutura da industria em que a empresa compete bem como na perfeita identificação dos clientes alvo. Mais eficaz no inicio do processo de decisão. programadas e estruturadas. e os mais lentos a digitar embora mais eloquentes podem ser ultrapassados pelos mais rápidos mesmo que mais limitados em ideias. Forças competitivas: Rivalidade entre empresas concorrentes / ameaça de novas entradas / poder negocial dos fornecedores / poder negocial dos clientes / ameaça do aparecimento e produtos ou serviços substitutos 4.

DE STAFF E FUNCIONAL: AUTORIDADE DE LINHA: Representada pela cadeia começando no gestor de nivel mais elevado e descendo pelos vários nives hierarquicos até ao ultimo elo da cadeia. 7 . é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos da organiza. FUNÇÕES DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO: FUNÇÃO: actividade laboral que pose ser identificada e se distingue de qualquer outra. é um direito / O exercicio da aut. grupos ou individuos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistencia em areas especializadas. práticas. politicas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. o exercicio de acções ou o desempenho de deveres / A aut. permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão. TRANFERÊNCIA: Razões para a transferência de responsabilidade: Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões / Treino e desenvolvimento do pessoal / Aumenta o nivel de motivação / Aumenta o moral e a cooperação / Melhores decisões e trabalho mais bem executado / Permite desepenhar tarefas e funções mais complexas Limitações: Probabilidade de perda de controlo sem feed back apropriado / Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for definido e entendido / Desastrosa se a pessoa em quem se delega não tem capacidades. Caracteristicas fundamentais: A aut. AUTORIDADE E DELEGAÇÃO: RESPONSABILIDADE: obrigação de se empenhar da melhor forma possivel na realização das funções atribuidas. PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO: Desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende a consideração dos objectivos da organização e determinação do tipo de estrutura organizacional. ORGANIZAÇÃO PROCESSO E ESTRUTURAS: PROCESSOS E OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO: ORGANIZAÇÃO – processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se propõe a atingir. AUTORIDADE DE STAFF: autoridade dos departamentos. Deve ser bem delimitada e restrita. Consiste em criar níveis hierárquicos adicionais – Diferenciação Vertical e Horizontal (organigramas) RESPONSABILIDADE. VANTAGENS: Simplicidade / divisão clara da autoridade / encoraja rapidez na acção DESVANTAGENS: Reduzido aproveitamento dos especialistas / excesso de esforço do pessoal-chave / dependencia de poucas pessoas-chave GESTORES DE LINHA: pessoas que na organização são directamente responsãveis por que se alcancem esses objectivos. envolve a tomada de decisões. de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização.5. experiencia e motivação dos empregados / Empenhamento na organização. VANTAGENS: Decisões especializadas de rotina pelos executivos / favorece a aplicação de conhecimentos técnicos / explicita a necessidade de executivos experientes DESVANTAGENS: Relacionamento mais complexo: Problemas de coordenação / tendencia para a centralização PRINCIPIOS DE ORGANIZAÇÃO: Principios básicos: Unidade de comando / Paridade entre autoridade e responsabilidade / Principio escalar e cadeia de comando/ Amplitude de controlo FACTORES QUE AFECTAM A AMPLITUDE DE CONTROLO: Complexidade do trabalho / Similaridade de funções / Contiguidade geográfica / Interdependência ou interligação das tarefas / Estabilidadeou instabilidade do ambiente / Numero de standards estabelecido / Competência. artidões ou experiência para a função ou tarefa / Problema se for dada responsabilidade mas insuficiente autoridade AUTORIDADE: direito de decidir. Funções de Staff: Consulta ou aconselhamento/ Serviço / Controlo VANTAGENS: Possibilita apoio de especialistas / Liberta executivos de análises pormenorizadas / Meio de treino de especialistas jovens DESVANTAGENS: Possibilidade de confusão de funções / Redução do poder dos especialistas / tendencia para a centralização AUTORIDADE FUNCIONAL: Direito conferido a um apessoa ou a um departemanto de staff para controlar processos especificos. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Por funções / por produto / por cliente / por área geográfica / por projecto / matricial / formas combinadas RAZÕES QUE LEVAM AS EMPRESAS A PROCEDEREM Á DEPARTAMENTALIZAÇÃO (actividades ou funções): Volume de trabalho / Agrupamento de funções similares / Tradição e leis do trabalho / Separação de funções para evitar conflitos de interesses / Necessidades de controlo de funções não semelhantes DIFERENCIAÇÃO. DELEGAÇÃO: processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercicio de uma activi9dade e a correspondente autoridade necessária para o efeito AUTORIDADE DE LINHA. os tipos de funções ou actividades necessárias. DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Processo de agrupar funções semelhantes ou actividades principais em unidades de gestão. reagrupando-se as funções similares.

ênfase nas regras e procedimentos. menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade. VANTAGENS: Uniformidade de politicas e de acção / Redução de riscos de erro pelos subordinados / Melhor utilização das capacidades de experts / Permissão de um controlo apertado nas operações DESCENTRALIZAÇÃO: situação em que se verifica um elevado grau de delegação de autoridade pelos gestores de nivel superior aos de nivel inferior. Forma como as organizações conseguem coordenar o trabalo desenvolvido nas suas 8 . e consequentemente. mercados ou processos da empresa. um reduzido grau de delegação. ESTRUTURA POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS: VANTAGENS: Melhora coordenação entre divisões semelhantes / Proporciona condições para melhor planeamento estratégico / forma estratégicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um numero elevado de diferentes unidades de negócio DESVANTAGENS: Acrescenta outro nivel hierárquico entre o topo e as divisões / Gera dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre gestores de topo e os das divisões / aumento da concorrencia pelos recursos globais a distribuir ESTRUTURA HOLDING (Conglomerado): Gestão de carteira de negócios diversificados VANTAGENS: Reduzidos custos administrativos / Facilita a descentralização / Dispersão dos riscos de negócios / Facilidade de desinvestimentos quando necessário DESVANTAGENS: Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios / Falta de capacidade a nivel de grupo para acompanhar devidamente a carteira / Dificuldade em conseguir sinergias ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL: Refere-se a projectos em vez de produtos ou mercados VANTAGENS: Elevado grau de flexibilidade. Proporcionam ás empresas maior flexibilidade e capacidade de adaptação ás mudanças rápidas. ESTRUTURAS DE MINTZINBERG: Este defende que é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam. TIPOS DE ESTRUTURAS: ESTRUTURA SIMPLES: Gestor – Empregados ESTRUTURA FUNCIONAL: Nas empresas de dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos u actividades em ambientes estáveis. com elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: conjunto de relações formais entre os grupos e os individuos que constituem a organização. planos e politicas da empresa. ESTRUTURA ORGÂNICA: reduzida diferenciação horizontal. VANTAGENS: : Tomada de decisões e acções mais rápidas / Decisões mais adaptadas ás condições locais / Maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados / gestores de nivel 1 tenham + tempo disponivel para o estudo e consideração dos objectivos gerais. maior interacção das pessoas. VANTAGENS: Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas / Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais proxima do ambiente proprio / Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas á estratégia global da organização / Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão DESVANTAGENS: problemas de controlo / aparecimeno de politicas inconscientes entre as divisões / aumentos dos custos da organização / sobrevalorização dos resultados no curto prazo. relações hierárquicas rigidas. coordenação e comunicação / Elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores / Substituição da burocracis pelo contacto pessoal DESVANTAGENS: Definição pouco clara das tarefas e responsabilidades / maior lentidão na tomada de decisões / maior possibilidade de conflitos ESTRUTURA DE REDE: Radical com um unico departamento central actuando como um broker. Normalmente representada num organigrama: ESTRUTURA MECANICISTA: elevado grau de diferenciação horizontal. VANTAGENS: Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pesoal qualificado / Possibilidade do gestor principal tirar partido do contacto pessoal e melhor actuar numa perspectiva global / Clara definição das responsabilidades DESVANTAGENS: Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo / Tendencia dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo / Diferenças de orientação entre as áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo / Dificuldade de adaptação ás mudanças ESTRUTURA DIVISIONÁRIA: divisão das tarefas com base na diversidade de produtos serviços. R=n+n (n-1)+n(2n-1) em que R é o nº de relações e n é o nº de subordinados (eg 2=6 ou 10=5210) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO: Influência na tomada de decisões quanto ao grau: Tamanho e complexidade da organização / disperção geográfica / Competência do pessoal disponivel / Sitema de comunicação adequado / Uso da informação e das novas tecnologias CENTRALIZAÇÃO: situação qem que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior.FORMULA DE GRAICUNAS: permite calcular o numero de relações possiveis entre gestor e subordinados.

A(Ambiente) TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA: As pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonância ou consistência entre as suas convicções e os seus actos. TIPOS DE PODER: PODER TOTAL=Poder legitimo +. tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização INFLUENCIA: evidenciada pela mudança no comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra.Poder de recompensa +. capacidadepara lidar com a incerteza e o controlo de recursos 6. informal / 2ª Fase – (Direcção-Crise de Autonomia) Funcional e centralizada / 3ª Fase – (DelegaçãoCrise de controlo) Transformação da estrutura por via de uma maior descentralização numa estrutura divisionalizada / 4ª Fase – (Coordenação-Crise de burocracia) A partir da crise de controlo que se pretende resolver e por isso a nova estrutura é gizada com a preocupação de coordenação / 5 ª Fase – (Colaboração-Crise de colaboração) transformação da estrutura numa nova apelativa á colaboração. execução e desenvolvimento dos trabalhos / Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal / Possibilita o alargamento da amplitude de controlo / Compensa a eventual violação dos principios da organização formal / Traduz-se num canal de comunicação adicional / Pode resultar em apoio emocional aos novos empregados / Estimula o aperfeiçoamento da gestão INCONVENIENTES: Pode contrariar os objectivos da organização formal/Reduz o grau de fiscalização e controlo AUTORIDADE. ORGANIZAÇÃO INFORMAL: conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos. no entanto posta em causa por outros. mais elaborada é a sua estrutura e maior é a dimensão média de cada departamento. INFLUÊNCIA E PODER: Para que a autoridade formalmente atribuida a uma pessoa consiga influencia sobre outras pessoas.Poder coercivo +Poder de referencia Causas fundamentais das diferenças de poder: Percepção da possibilidade de substituição. TEORIAS X e Y de MCGREGOR: 9 . PODER: capacidade de exercer influència.diversas áreas: Ajustamento mutuo / Supervisão directa / Standardização de processos de trabalho / Standardização de resultados / Standardização de capacidades / Standardização de normas COMPONENTES BÁSICAS: Vértice estratégico / Nucleo operacional / Linha Hierárquica média / Tecnoestrutura / Logistica / Ideologia Todas as organizações devem dividir o trabalho pelos elementos que a constituem (Divisão do Trabalho) ESTRUTURA SIMPLES/ ESTRUTURA MECANICISTA / BUROCRACIA PROFISSIONAL / ESTRUTURA DIVISIONALIZADA / ADOCRACIA / ESTRUTURA MISSIONARIA / ESTRUTURA POLITICA DETERMINANTES DA ESTRUTURA: Factores fundamentais: ESTRATÉGIA: Tese de Chandler – a estrutura segue a estratégia. AUTORIDADE: é o direito de decidir. FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA: Teorias do comportamento humano: TEORIA DE CAMPO DE LEWIN: O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade. a dimensão e idade. TECNOLOGIA: Maneira cmo uma empresa transforma os seus inputs em outputs. de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres. MOTIVAÇÃO: Vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista á prossecução dos objectivos da organização. VANTAGENS: Pode auxiliar no cumpimento. mais elaborada é a estrutura administrativa / A automatização do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica AMBIENTE: Representado pelo conjunto de forças variáveis ou instituições que lhe são esternas e de que algum modo afectam o seu desempenho. Ambiente Estratégia Estrutura ao invés deve ser Ambiente Estratégia Estrutura IDADE E DIMENSÃO: São os 2 factores condicionantes da estrutura. Relações entre a estrutura e a tecnologia. é necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. As dimensões fundamentais no ambiente das organizações são: a capacidade / a volatilidade / a complexidade PODER E CONTROLO: Os factores situacionais ou de contingência que vimos (a estratégia. FASES DE CRESCIMENO DAS EMPRESAS: 1ª Fase – (Criatividade-Crise da Liderança) Simples. Leon Festinger. Para Mitzinger podem tirar-se as seguintes conclusões: Quanto mais idosa é a organização mais formalizado é o seu comportamento / A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade / Quanto maior é a organização mais formalizado é o seu comportamento. a tecnologia e o ambiente) levam os gestores a escolher uma estrutura pouco complexa e centralizada. C(comportamento humano)=f(P(pessoa). CAMPO PSICOLOGICO: Espaço de vida de cada pessoa. mais formalizado é o trabalho operacional e mais burocrática é a estrutura / Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada. de Mitzinberg: Quanto mais regulamentado for o sistema tecnolõgico da empresa.

positiva ou negativa. controladas dirigidas e ameaçadas / não tem ambições.Stacy Adams): os individuos são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. e modo a torná-la um maior desafio dando mais importancia ao trabalhador e aumente a sua realização pessoal: 10 . Motivação extrínseca (Recompensa esperada) TEORIAS DAS NECESSIDADES: Situação Inicial – Equilibrio / Estimulo / Necessidade / Tensão / Comportamento / Satisfação / Equilibrio – Situação final TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW: PRINCIPIO DA DOMINANCIA: necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento PRINCIPIO DA EMERGENCIA: as necesidades de qualquer nivel da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades dos niveis inferiores àquele na hierarquia já tiverem satisfeitas HIERARQUIAS (da base para o topo): Necessidades fisiológicas / Necesidades de segurança / Necessidades sociais / Necessidades de estima / Necessidades de auto realização TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG: (da base para o topo) FACTORES HIGIÉNICOS: Vida pessoal.TEORIA X: As pessoas não gostam do trabalho e evitam-no / Por isso devem ser coagidas. Colegas e subordinados. status (Necessidades de estima). Defende que: M(motivação) = V(valor previsto atribuido a um objectivo) x E(Probabilidade de alcançar esse objectivo) MODELO DE PORTER E LAWER: Funcionamento: A intensidade da motivação depende do valor que atribui á recompensa e á probabilidade da mesma se concretizar / O valor atribuido á recompensa é determinado pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas / O nivel de desempenho do individuo no cumprimento de uma tarefa é função da sua percepção do que é requerido par desempenhar a tarefa e asu capacidade para a executar / a percepção individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas. A MOTIVAÇÃO NA PRÁTICA: as explicações avançadas assentam na satisfacção de necessidades e concretização de objectivos individuais. crescimento. supervisão. TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS: o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para uma situação de maturidade (activa. TERORIA Y: Encaram o trabalho como o prazer e o descanço / Capazes de se autodirigir e autocontrolar / O grau de empenhamento no cumprimento dos objectivos depende da ligação “cumprimento dos objectos/recompensas” / dispostos até a aceitar responsabilidades / capacidade deimaginação e criatividade dispersa por todos. MOTIVAÇÃO E SISTEMA DE REMUNERAÇÃO: Gestores tendem a colocar o dinheiro na 1ª escala motivacional DEFINIÇÃO. mas do ponto de vista da gestão. salário. Para implementação de programas os gestores devem aplicar medidas: Identificar o desempenho desejado em termos bem especificos / Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento desejado / fazer com que a recompensa seja uma consequência directa do comportamento / Escolher o programa de reforço óptimo. independente. ser responsavel pelos outros NECESSIDADE DE AFILIÇÃO: desejo de manter relações pessoais estreitas e amigaveis TEORIA DA EQUIDADE (J. TEORIA O ESFORÇO (Harvard Skinner): o comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão. autoconfiante e autocontrolada) ATITUDES: empregados com elevado grau dematuridade: Fuga / Luta / Adaptação TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO: Motivação intrinseca (autorealização). condições fisicas de trabalho(Necessidades fisiológicas). progresso. influenciar. realização. Supervisão técnica (Necessidades de segurança). ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DE CARGOS: DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES: consiste na especificação das tarefas a ser desempenhadas no exercio de uma determinada função. o que interessa é a ssatisfação dos objectivos da organização. TEORIA DAS ESPECTATIVAS: TEORIA DE VROM: o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das espectativas de atingir esses memsos objectivos. das consequencias desse mesmo comportamento (comportamento recompensado tende a ser repetido e vice versa) MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas organizações. evitam responsabilidades e procuram segurança e recompensas / Não tem capacidade criativa e é resistente ás mudanças / Preocupam-se consigo próprios e não com a organização. Relações interpessoais (Necessidades pessoais) FACTORES MOTIVACIONAIS: Reconhecimetno. Politicas administrtivas e empresariais. o trabalho em si (Necesidades de auto realização) TERORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER: (da base para o topo) EXISTÊNCIA: 1º e 2º niveis de Maslow): Necessidades fisiológicas / Necesidades de segurança RELACIONAMENTO: 3º nivel de Maslow: Necessidades sociais CRESCIMENTO: 4º e 5º niveis de Maslow: Necessidades de estima / Necessidades de auto realização TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCLELLAND NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO: desejo de atingir objectivos NECESSIDADE DE PODER: desejo de controlar. os métodos usados na sua execução e a relação entre esta e as outras funções da empresa ENRIQUECIMENTO DO CARGO: consiste em alterações no conteudo e nível de responsabilidade de uma tarefa. responsabilidae. Segurança no cargo.

7. DE OHIO: Dimensões do comportamento dos lideres (1945): ESTRUTURA DE INICIAÇÃO: em que medida o lider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as dos subordinados de forma a melhor serem alcaçados os objectivos. HORÁRIO FLEXIVEL: permitir que o trabalhador programe o seu trabalho. como e quando deve ser feito AUTOCRATICO BENEVOLENTE: o lider toma as decisões mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas CONSULTIVO: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisões PARTICIPATIVO: envolvimento total dos subordinados na definilão dos objectivos e na preparação das decisões (estilo recomendado por Likert) GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON: grelha bidimensional – preocupação com as pessoas e preocupação com a produção.Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução / aumentar o auto controlo e a autoridade do trabalhador / Resultar em maiorautonomia na programação de tarefas / maior feed back directamente ao trabalhador / encorajar oportunidades para novas experiências e desenvolvimento pessoal ALARGAMENTO DO CARGO: técnica de motivação reconhecida e cada vez mais usada pelos gestores. DE FIELDER: defende que não existe nunhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação seja ela qual for. Factores que determinam se uma situação é favoravel: Relação lider/subordinado. a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo ESTILOS DE LIDERANÇA: LIDER AUTOCRÁTICO: comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas (teoria x de McGregor). sobre a motivação das pessoas. LIDER PARTICIPATIVO: envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas tem a palavra final. LIDER DEMOCRÁTICO: aquele que tenta fazer o que a maioria dos soburdinados deseja. TIPOS DE COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA: Directivo / Apoiante / Participativo / Orientador A natureza da situação que o lider enfrenta depende das caracteristicas do ambiente e dos subordinados. LIDERANÇA: proccesso de influencia outros de modo a conseguir que eles façam o que o lider quer que seja feito. A escolha de um estilo de liderança eficaz depende: das caracteristicas do lider. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo lider que lhes assegure e ajude a atingir recompensas desejadas como consequencia da realização dos objectivos da organização.9 – grau mais elevado de preocupação quer com as tarefasquer com as pessoas. ABORDAGEM DA LIDERANÇA PELO PERFIL: Componentes dos traços caracteristicos do lider: Capacidade de supervisão / Necessidade de realização profissional / Inteligência / Capacidade para tomar decisões / Capacidade de iniciativa ABORDAGEM COMPORTAMENTAL: ESTUDO DA UNIV. lealdade e consideração entre uma empresa e os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem estar dos empregados. quem. das caracteristicas dos subordinados e dos requisitos da situação TEORIA DA CONTINGENCIA DA LIDERANÇA. DE MICHIGAN: classificaram o comportamento dos lideres em: Comportamento centrado nas preocupações com a tarefa / Comportamento centrado nas relações pessoais OS 4 ESTILOS DE LIKERT: Tipos de liderança: AUTOCRÁTICO COERCIVO: o lider decide o que há para fazer. O CONTINUUM DA LIDERANÇA (Robert Tannenbaum. minimiza conflitos entre assuas necessidade pesoais e origaçóes laborais HORARIO COMPRIMIDO: TRABALHO REPATIDO: part time TENDENCIAS RECENTES: CIRCULOS DE QUALIDADE: Pequenos grupos de empregados (4 a 10) que se reunem durante o horario normal de trabalho para desenvolverem formas de melorar a qualidadee quantidade de trabalho TEORIA Z (William Ouchi): convicção de que um elevado grau de responsabiidade. W. Shmidt):representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do lider e o daliberdade dos subordinados. os gestores com melhor indeice de desempenho são os que tem estilo de liderança 9. Estrutura da tarefa. Posição de poder do lider 11 . ou ainda. CONSIDERAÇÃO: em que medida as relações entre lider e subordinados são caracterizadoas por um aconfiança reciproca e respeito pelas ideias e sentimentos dos empregados. ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTIGENCIAL: o comportamento mais apropriado para um lider depende das situações concretas em que o lider se encontra. A TEORIA CAMINHO-OBJECTIVO (Robert House): intimamente relacionada com a teoria das espectativas de Vrum. FORMAS DE LIDERANÇA: conforme a consideração e estrutura: Reduzida estrutura-reduzida consideração / Alta estrutura-reduzida consideração / Alta consideração-reduzida estrutura / alta estrutura-alta consideração ESTUDOS DA UNIV.

objectivos da unidade. SUBSTITUIÇÃO E ROMANTISMO NA LIDERANÇA: GRUPOS AUTOGERIDOS E AUTOLIDERANÇA: a experiencia. regras e procedimentos na empresa CANAIS DE COMUNICAÇÃO: CANAIS DECOMUNICAÇÃO FORMAIS: CANAIS DE COMUNICAÇÃO FORMAL DESCENTENTE: Cadeia de comando / Comunicados e avisos / Jornal da empresa / Comunicações inseridas nas folhas de remunerações / Panfletos e hand books / Relatório anual / registos de voz e imagem CANAIS DE COMUNICAÇÃO FORMAL ASCENDENTE: Politica de porta aberta / Sistema de sugestões / Questionários / processo de reclamações / Auditor pessoal / Reuniões especiais CANAIS DE COMUNICAÇÃO INFORMAL (Gavinha): desenvolvida á margem da estrutura hierarquica. o grau de maturidade. Usa duas dimensões. REDE DE COMUNICAÇÃO EM CIRCULO: o ultimo membro comunica tambem com o primeiro fechando-se o circulo. a sua própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. assumem a responsabilidade por uma tarefa completa. o comportamento tarefa e comportamento de relação. situações de crise. Para manter o clima de motivação dos trabalhadores estes devem receber informações sobre: Como se espera que desempenhem astarefas / Salários / Posição na estrutura da empresa / Alterações que possam afectar o futuro da empresa / politicas. clarificando a sua função e os requisitos das tarefas. conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: implica a existência de Emissor / Receptor / Canal de transmissão O QUE DEVE SER COMUNICADO: os trabalhadore tem necessidade de conhecer bem quais são os objectivos da organização. a educação e o tipo de tarefas levam os empregados a não pecisarem de lideres tradicionais. com partilha do poder e da informação. Pode ser lateral e diagonal.MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO: os lideres podem escolher um dos processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisões: O gestor toma a decisão sózinho / O gestor solicita informação dos subordinados. gralas á composição do grupo. pede-lhes sugestões e informação e toma a decisão sozinho / o gestor reune com os subordinados em grupo para discutir i problema mas toma sozinha a decisão / o gestor e os subordinados reunem-se em grupo para discutir o problema. FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANÇA NAS EMPRESAS: FACTORES RELACIONADOS COM O GESTOR: as suas convicções básicas sobre as pessoas. e a decisão é conjunta Para uma boa aplicação do modelo e chegar a decisões eficazes devem-se considerar: A qualidade e a racionalidade da decisão / A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente / O tempo que é gasto a decidir TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD: baseia-se na ideia de que oestilo de lideranºa mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados (desejo de realização/ disposição para aceitar responsabilidades/ educação conhecimento e experiencia) e com as caracteristicas da situação. ideias. BARREIRA Á COMUNICAÇÃO: BARREIRAS TECNICAS: Tempo / Sobreinformação / Diferença de culturas BARREIRAS DE LINGUAGEM: Vocabulário usado / Possibilidade de diferentes significados da mesma palavra. FACTORES RELACIONADOS COM A SITUAÇÃO: que afectam o estilo de liderança do gestor: Numero de membros do grupo. REDE DE COMUNICAÇÃO EM CADEIA: apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o que o precede. COMUNICAÇÃO: é o processo de transferência de informações. estilo de gestão do lider de nivel superior O FUTURO DA TEORIA DA LIDERANÇA: LIDERANÇA TRANSACCIONAL VERSUS LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: este tipo de lideres conduz ou motiva os seus subordinados n a direcção dos objectivos definidos. e o desenvolvimetnodos subordinados. da organização. tipo de tarefas. A MULHER NA LIDERANÇA: tendem a doptar um estilo mais democrático e encorajam mais a participação. a atitude em relação á autoridade. REDE DE COMUNICAÇÃO DE INTERLIGAÇÃO TOTAL: todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qulquer outro membro do mesmo grupo. formal . 8. a experiencia e aptidões. CARACTERISTICAS: Informações transmitidas em todas as direcções / Comunicação mais rápida / Selectivo em relação aos destinatários REDES DE COMUNICAÇÃO: tipos de rede: REDE DE COMUNICAÇÃO EM RODA: comunicam apenas e sempre através de um unico membro REDE DE COMUNICAÇÃO EM Y: a comunicação percorre nos dois sentido os diverso niveis da hierarquia sem possibilidade de comunicação horizontal. mas de cide sozinho / o gestor partilha o problema com os subordinados. BARREIRAS PSICOLOGICAS: Filtragem da informação / Grau de confiança e abertura de espírito / Sentimentos de inveja ou ciume / Procupação ou stress / tendência para ouvr o que se espera ouvir / Diferenças de percepção 12 . saber o que deles se espera. FACTORES RELACIONADOS COM OS TRABALHADORES: o sentido ético em relação ao trabalho.

PARADIGMA: valores fundamentais assuidos pela organização TIPOS DE CULTURAS (Deal e Kennedy): RISCO ELEVADO. tipo rijo”. Fontes ou origens da cultura: HISTÓRIA DA EMPRESA: conhecimento que os empregados e os gestores tem do passado e da forma como as coisas se fazem. FEED BACK LENTO: bet you company. a quantidade de desvio permitida sem dar lugar a uma accção correctiva. jogo duro” RISCO ELEVADO. Avaliação do desempenho e Acções correctivas DEFINIÇÃO DE PADRÕES: Os standards ou padrões mais frequentes: Padrões de tempo / padrões d produtividade / padrões de custo / padrões de qualidade / padrões de comportamento Importa alem do estabelecimento dos padrões definir os niveis de tolerância. isto é . teleconferència. Os trabalhadores devem ter conhecimento dos padrões e dos niveis de tolerância admitidos. Principais razões para a s reações negativas: Controlosinapropriados / Padrões inatingiveis ou indefinidos / Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios PREVENÇÃO DAS REACÇÕES NEGATIVAS: Os controlos deves ser justificaveis / As pessoas devem perceber o que se espera delas / Padrões devem ser realistas / A fasquia deve ser atingivel / Os desvios devem ser comunicados o mais rápido possivel / A informação sobre o controlo deve ser de confiança 13 .DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO: a eficácia e a eficiência da gestão só são possiveis se os gestores forem dotados de elevada capacidade de comunicação. seguros. FEED BACK CURTO: cultura de processo. RISCO REDUZIDO. FEED BACK RÁPIDO: “cultura macho. Podem ser imediatas (corrigem os sintomas dos problemas) ou permanentes (corrigem as causas dos sintomas) TIPOS DE CONTROLO: critérios de classificação CRITÉRIO DA FASE DO PROCESSO: Controlo dos inputs / controlo do processo / controlo dos outputs CRITÉRIO DA AMPLITUDE: Controlo estratégico (nivel administração) / Controlo tático (gestores intermédios) / Controlo operacional (gestores operacionais) CRITÉRIO POSIÇÃO RELATIVA: Autocontrolo / Heterocontrolo (hierarquico e funcional) / Controlo lateral PONTOS ESTRATÉGIOS DE CONTROLO: São os pontos criticos situados ao longo do processo produtivo que são escolhidos para análize dos desvios. REACÇÕES NEGATIVAS AO CONTROLO: Existe uma certa resistencia ao controlo porque é entendido como algo que retira liberdade ás pessoas. em regra diferente de região para região. Investimento elevado com anos para saber se foi correcto – empresas petroliferas.. ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES:as organizaçõesdevem a sua cultura a um individuo cuja vida ligada á empresa serve de exemplo e inspiração dos valores fundamentais (Walt Disney).. Permitirá aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e que querem mesmo comunicar eficazmente.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO: CONCEITO: a cultura de uma organização é um conjunto de caracteristicas que permite distingui-la de qualquer outra: Identificação / Ênfase no grupo / Focalização nas pessoas / Integração departamental / Controlo / Tolerância do risco / Critérios de recompensa / Tolerância de conflitos / Orientação para fins ou meios / Concepção de sistema aberto CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E MACRO CULTURA: as empresas integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem uma influencia cultural maior ou menor. Trabalhadores cautelosos xcom mentalidade proteccionista – bancos. 9. Devem reportar-se a operaçõs ou acontecimentos chave no processo. simbolos sistemas de controlo e estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes dão relevo. Devem ser em numero relativamente reduzido e produzirem info sintectica e rápida. FEED BACK RÁPIDO: cultura de “trabalho duro. PROCESSO DE CONTROLO: Consta da definição de padrões. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: comparação dos padrões com as realizações vefificando so os niveis de tolerancia foram ou não ultrapasados ACÇÕES CORRECTIVAS: aplicadas uma vez detectados os desvios. promoções ou aumentos salariais SOCIALIZAÇÃO: processo de adaptação dos novos empregados á cultura da empresa TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZAÇÃO (Johnson e Scholes): referem-se ao conjunto de valores assumidos pela organização e perceptiveis pelas histórias e explicação dos gestores e por actos traduzidos em mitos rituais. Decisões rápidas e saber viver com o risco RISCO REDUZIDO. Devem ser estabelecidos numa prespectiva de equilibrio. organismos oficiais (Harrisson): Classifica as culturas em BUROCRATICA (DE FUNÇÃO) / DE TAREFAS (ADOCRACIA) / DE PODER (AUTOCRATICA) / ATOMISTA (DEMOCRATICA) (Handy): CULTURA DO PAPEL (APOLO) / CULTURA DE TAREFA (ATENA) / CULTURA CLUBE (ZEUS) / CULTURA EXISTENCIAL ( DIONISIO) 10. AMBIENTE: POLITICA DE PESSOAL: recrutamento. Devem estar localizados de forma a permitir a identificação dos problemas antes de acontecerem prejuizos graves. Passa pelo desenvolvimento de atributos: A empatia/ Saber ouvir / Técnicas de leitura / Observação / Linguagem corporal EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS: Desenvolvimento da electrónica.

14 . PERT: (Program Evaluation and Review Technic) Técnica de planeamento e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades permitindo a melhor sequencia em tempo e execução CPM: (Critical Path Method)Técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. contribuições filantrópicas e aspectos relacionados com o consumidor) Podem resultar de imposição dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas FORMAS DE AUDITORIA SOCIAL: Inventariação das actividades / Compilação das despesas sociais / Determinação do impacto social (+importante) DIFICULDADES: Empresa não tem objectivos na area social. os critérios especificos ou as unidades de medida não se ajustam. O primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas. DISCIPLINA PROGRESSIVA: num processo de acção disciplinar. politica de emprego de minorias. Métodos de Gestão de stocks: METODO ABC: dedica mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA: Permite fixar a quantidade optima a encomendar ou a fabrica para que os custos originados pelos stocks sejam minimizados. desenvolvimento da comunidade. O principal objectivo não é castigar mas levar ao aumento da contribuição dos empregados para a organização. evitando empates de capital. TECNICAS DE CONTROLO: são tambem tecnicas de planeamento. melhoria das condições de trabalho. produção com maior numero de defeituosos conduz à necessidade de elevar os custos de oportunidade CONTROLO DE STOCKS: Conseguir o equilibrio entre o nivel mais reduzido possivel do volume das existencias (ideal=0) e a ausências de ruptura.3ºnivel: Apoio das empresas aos objectivos da sociedade) AUDITORIA SOCIAL: forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos sociais (os quais devem englobar o controlo da poluição. todavia há como que um continuum de posições que variam fundamentalmente em termos de graduação. e nem sempre o mais importante. PROPOSIÇÕES RELATIVAS Á RESPONSABILIDADE SOCIAL (Keith Davis): A responsabilidade surge com o poder social / As empresas devem actuar como um sistema aberto / Os custos bem como os benificios sociais devem ser calculados e considerados na sua contabilidade / Os custos sociais devem ser transferidos para os consumidores / As empresas tem responsabiidade de se envolverem em problemas sociais que estão fora das suas areas de negócios. o orçamento de tesouraria e o balanço provisional.ACÇÃO DISCIPLINAR: a disciplina numa organização traduz-se pelo nivel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. COMPARAÇÃO ENTRE AS DUAS ABORDAGENS: as duas posições são inconciliáveis. dificuldade em determinar se uma acção vai afectar os interesses da sociedade. Baseia-se na relação tempo de execução/ custo e tem como objectivo conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do custo. CONTROLO DE QUALIDADE: TECNICAS DO CONTROLO DE QUALIDADE: Qualidade como um grau de excelência de um produto ou serviço AMOSTRAGEM: inspecção de uma amostra de output ou input para determinar a sua acceptabilidade PROCESSO DE CONTROLO ESTATISTICO: aplicado no processo produtivo – inspecção rigorosa da produção GRAFICOS DE CONTROLO: instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de um bem ou serviço durante um periodo de tempo e a sua conformidade com os standards QUALIDADE: produção com menos defeitos implica maiores custos de controlo. o lugar e a acção disciplinar apropriados / Consevar as emoções sob controlo / Ser consistente / Analizar os factos / Ser justo mas firme CONTRIBUIÇÃO PARA A PRODUTIVIDADE: a contribuição de um trabalhador é avaliada pela soma das 3 parcelas: Quantidade e qualidade do trabalho próprio / Contribuição para o desempenho dos outros / Quantidade de supervisão requerida 11. 12. falta de tecnicas apropriadas para medir as variaveis sociais. mas apenas fazer tantos lucros quanto possivel para os seus titulares (gestores como empregados dos accionistas) VISÃO CONTEMPORÂNEA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL: para muitos gestores os accionistas são apenas um dos vários grupos que tem de servir. os ultimos sáo a demonstração de resultados. ÁREAS DE RESPONSABILIDADE LOCAL: Consumidores / Empregados / Ambiente / Sociedade em geral (1ºnivel: Função económica-2ªnivel: respostas ás alterações das exigências sociais. JIT (just in time): metodo de controlo de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo (Japão) REDES PERT e CPM: diagramas de etapas de desemvolvimento de um projecto complexo. INFLUENCIA DAS VARIAVEIS DO AMBIENTE: Aspectos legais em vigor e poder dos sindicatos FEED BACK: Alem do conhecimento dos standards a observar pelos trabalhadores estes devem ter conhecimento das acções disciplinares que já tiveram lugar.ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL: grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades queprotgem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização VISÃO CLASSICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL: as empresas não tem de assumir qualquer responsabilidade social. o que confirma a ideia de que o objectivo do controlo é fazer com o plano seja bem sucedido. CONTROLO ORÇAMENTAL: Feito com base em orçamentos )documento que traduz a quantificação e valorização de um plano. os gestores devem ter em consideração: Ser disciplindo / Comunicar regras / Escolher a ocasião. fazer auditoria implica recolha de dados que não se encontram nas areas sociais.

aparelhos de TV GESTÃO COMPARADA. A Ética na gestão empresarial preocupa-se com a verdade e a justiça e tem que ver com: As expectativas da sociedade / concorrencia leal / publicidade / relações públicas / responsabilidade social / autonomia do consumidor / comportamento da empresa REGRAS DE ÉTICA DOS NEGÓCIOS: um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerará éticamente correctas as acções que se enquadram nas seguintes regras: REGRA DE OURO: actuar como gostariamos que os outros actuassem em relação a nos mesmos PRINCIPIO DO UTILITARISMO: maior proveito para o maior numero possivel de pessoas ou entidades IMPERATIVO CATEGÓRICO DE KANT: agir de forma que a acção desenvolvida se enquadre numa lei regra.ÉTICA EM GESTÃO: disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau. AS EMPRESAS TIPO A. estrutura e rivalidade empresarial PRINCIPAIS IMPACTOS NO AMBIENTE INTERNACIONAL: Diferentes soberanias nacionais / Diferentes condições económicas / Diferentes valores e instituições / Lugares que experimentam a revolução industrial em épocas diferentes / Necessidade de gestáo a grandes distâncias / Mercados nacionais diferentes em áreas e população TÊNDENCIAS NO AMBIENTE INTERNATIONAL: Redução nas diferenças entre os países / Politica industrial mais agressiva / Protecção de activos especificos / Maior rapidez nas tranferencias da tecnologia / Mercados emergentes / Concorrencia de paises em recente desenvolvimento FORMAS BÁSICAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO: Estratégias de internacionalização: Importação exportação / Licenciamento (franchising) / Investimento directo / Joint-ventures (parcerias) / Consórcios EMPRESA INTERNACIONAL: envolvida em negócios a nivel internacional desde import/export até á produção EMPRESA MULTINACIONAL: empresa internacional de grande dimensão INDUSTRIAS MULTIDOMÉSTICAS: especificas relativamente a cada país ou grupo de países (seguros.DIMENSÃO INTERNACIONAL NA GESTÃO: A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS: MOTIVOS: Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança / Maior retorno do investimento / Aumento da quota de mercado / Evitar a tributação ou contigentação de importação DESVANTAGENS: diferenças politicas. dever moral ou obrigação. principios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram uma organização. banca) INDUSTRIAS GLOBAIS: industria automóvel. ou comportamento universal ÉTICA PROFISSIONAL: atitudes e acções sempre consideradass correctas TESTE DA TV: como se tivesse de explicar as razões das decisões TESTE LEGAL: a acção em causa é legal? TESTE DAS 4 QUATÕES: Adecisão assenta na verdade? / É justa para as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? / Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável? / Será benéfica para todos a quem diz respeito? CODIGOS NA ETICA DS ORGANIZAÇÕES: Código de ética é um documento que estabelece formalmente as politicas. de pneus. certo e errado. quando actuavam em paises estrangeiros. economicas e culturais / redução da possibilidade de controlo das actuações dos concorentes / multiplicidade de sistemas monetários DA VANTAGEM COMPARATIVA Á VANTAGEM COMPETITIVA: TEORIA DAS VANTAGENS COMPARATIVAS (David Ricardo): cada país terá sempre vantagem em produzir mais daqueles produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que necessita mas em que é menos eficiente Esta teoria deixou de servir como explicação e foi substituida pela teoria da vantagem competitiva de Poter MODELO DE POTER (Teoria da Vantagem Competitiva): Condição dos factores / Condições da procura / Industrias relacionadas e de suporte / Estrategia. tendo em vista o desenvolvimento de acções e a tomada de decisões éticamente correctas. revelavam igualmente superioridade em termos de eficácia da sua gestão 26 de Janeiro de 2009 15 . 13. J e Z EMPRESA TIPO A (Americana ou ocidental): Emprego a curto prazo / Decisões individuais / Responsabilidade individual / Carreira com avaliações e promoções rápidas / Mecanismos de controlo explicitos / Desenvolvimento de carreira especializada / Preocupação com o empregado como empregado EMPRESA TIPO J (Japonesa): Emprego para toda a vida / Decisões colectivas / Responsabilidade colectiva / Avaliações e promoções lentas / Mecanismos de controlo implícito / Desenvolvimento decarreira não especializada / Preocupação holistica pelo empregado como pessoa EMPRESA TIPO Z (Americana mas com aplicação dos principios de gestão Japonês): Emprego de longo prazo / Decisões colectivas / Responsabilidade individual / Avaliações e promoções lentas / Controlo informal implicito acompanhado de medidas explicitas / Carreira moderadamente especializada / Preocupações holisticas incluindo familia UNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTÃO: chegou-se á conclusão de que mpresas americanas bem geridas.