Gestão de Produção

WBA0523_v1.
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Gestão de Produção
Gestão de Produção
Autoria: Profa. Dra. Ana Beatriz Perriello Leme
Como citar este documento: LEME, Ana Beatriz Perriello. Gestão de Produção. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos 04
Unidade 2: Planejamento e Controle da Produção 27
Unidade 3: Previsões de Demanda 49
Unidade 4: Planejamento Agregado e Desagregado 74
Unidade 5: Programa Mestre de Produção 94
Unidade 6: Sistemas de Coordenação de Ordens 121
Unidade 7: Controle de Estoques 148
Unidade 8: Estratégias de Produção 172
2/205
Apresentação da Disciplina
Ao apresentar esta disciplina, o primeiro te, pois, se não houver a alocação correta de
ponto que temos que mencionar é que por recursos, sejam eles, tempo, matéria-pri-
mais que você acredite que já saiba tudo soma, mão de obra, entre outros, e a projeção
bre gestão de produção, pequenos proble- e planejamento corretos da empresa, essas
mas podem aparecer desde a definição do não serão competitivas e estarão fadadas
nome da disciplina. Você conseguiria definir ao insucesso.
em poucas palavras o que é gestão? Ou, en- Desta forma, todo material foi estruturado
tão, dar exemplos de diferentes processos utilizando-se as melhores referências da
produtivos? Você pode ou não ter consegui- área, trazendo ferramentas indispensáveis
do, mas garantimos que no decorrer desta para sua atuação futura. Nosso principal
disciplina vamos entender a real importân- objetivo é a formação de excelentes pro-
cia de pensarmos desde a correta definição fissionais. Chegue mais perto, pois vamos
dos termos até a sua aplicação concreta embarcar em um novo processo de apren-
no processo em que você atuará. Assim, no dizagem, que desenvolverá as competên-
atual contexto empresarial, cada vez mais cias necessárias para que você se torne um
competitivo, é fundamental a existência de grande gestor.
um ou mais profissionais habilitados para
que o processo seja gerido adequadamen-
3/205
Unidade 1
Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos
1. Objetivos
1. Compreender os conceitos de pro-

cesso, sistema produtivo, entradas de
processo, saídas de processo e agre-
gação de valor;
2. Conhecer os métodos de classificação
de sistemas produtivos, bem como as
características por eles avaliadas;
3. Conseguir aplicar os dois métodos de
classificação apresentados.
4/205
2. Introdução
No ambiente competitivo que as empresas utilizado para agregar valor (recurso trans-
sempre se encontram, executar uma boa formador) ou recurso no qual o valor será
gestão dos recursos disponíveis é essencial. agregado (recurso transformado). Já a saída
Cada vez mais os recursos necessários para é o bem (produto ou componente de pro-
as transformações produtivas estão mais duto) ou serviço gerado ao fim do processo
escassos e/ou mais caros para serem obti- transformador dentro do sistema produti-
dos. Dessa forma, para conseguir a perpe- vo. Assim, gerir a produção em sistema pro-
tuidade de uma empresa no mercado, isto dutivo é planejar a maneira como o sequen-
dependerá de como será feita a gestão dos ciamento de atividades para agregação de
recursos utilizados nos processos transfor- valor ocorrerá em um sistema produtivo,
madores, sendo essa a etapa essencial. controlar para que o que foi planejado re-
Gerir sistemas produtivos significa plane- almente esteja acontecendo, organizar as
jar, controlar organizar e dirigir todo e qual- estruturas por trás dos sistemas produtivos
quer sequenciamento de atividades que e dirigir as pessoas que fazem parte desses
agreguem valor às entradas desse sistema sistemas produtivos.
produtivo, gerando saídas de maior valor, O planejamento da produção trabalha com
ou seja, saídas com valor agregado. Enten- a ideia de não haver surpresas no futuro.
de-se por entrada aquele recurso que será São decisões que abordam, apoiadas em
5/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos
ferramentas gerenciais e estatísticas, quais to de se definir as regras para a produção e
as possibilidades do horizonte de planeja- também como a informação fluirá pelo sis-
mento de médio e longo prazo e também tema produtivo, bem como as respostas das
vislumbram os anseios das empresas para informações disponibilizadas (do inglês, fe-
esse período. Por serem apoiadas em ferra- edback).
mentas, quanto mais informações qualita- A organização da produção define respon-
tivas ou quantitativas estiverem disponíveis sabilidades dentro do sistema produtivo,
melhor serão as previsões e, consequente- tendo uma estrutura hierárquica, seja ela
mente, as previsões dentro desse horizonte qual for, com os devidos responsáveis pe-
de planejamento. las atividades dentro do planejamento e
Ao realizar o controle do sistema produti- controle da produção, além da interação/
vo deseja-se garantir que o que é realizado subordinação desses profissionais dentro
está conforme o planejado. São atividades do sistema produtivo. Assim, as atividades
com maior nível de detalhe, desagregadas definidas durante o controle da produção
e com implicações em um horizonte de pla- ganham um responsável por sua execução,
nejamento mais próximo, de curto prazo. que é quem irá executar a atividade.
Nessa etapa, define-se o que, como, quanto Em sistemas produtivos, para as atividades
e quando produzir, assim, este é momen- de agregação de valor as pessoas deverão
ser dirigidas. Dirigir é a ideia de comando 2.1. Conceituação de sistemas
para a execução de uma atividade, a exis- produtivos
tência de um responsável por definições
Para entendermos o que é a gestão da pro-
de última hora, alguém que motive, cobre, dução, teremos que compreender o que é
mantenha a equipe comprometida com as um sistema produtivo. Assim, sistema pro-
entregas estipuladas. Dessa forma, a ges- dutivo é todo e qualquer sequenciamento
tão de um sistema produtivo demanda a de atividade (processo) que transforme en-
existência de uma liderança, independente- tradas em saídas, com agregação de valor
mente de suas características pessoais. durante esse processo de transformação.
Ampliando esse conceito pode-se direcio-
nar o conceito de agregação de valor ao ali-
Link nhá-lo a um ou mais objetivos de desempe-
No vídeo indicado podem ser vistos conceitos nho da organização (empresa). As saídas do
básicos sobre o planejamento e controle da pro- sistema produtivo podem diferir entre bens
dução. Disponível em: <https://www.youtube. ou serviços, sendo chamados os sistemas
com/watch?v=w0_mSHdxXZc>. Acesso em: 3 produtivos com saídas em forma de bens de
out. 2017. sistemas de manufatura e os sistemas pro-
dutivos com saídas em formas de serviços
de sistemas de serviços.
Para saber mais
Objetivo de desempenho é a maneira pela qual uma empresa avalia seu posicionamento dentro de um
mercado comparado aos seus concorrentes. Existem cinco macro-objetivos de desempenho: (1) Custos;
(2) Qualidade; (3) Rapidez; (4) Flexibilidade e; (5) Confiabilidade. (1) A avaliação do desempenho em cus-
tos consiste em ser capaz de gerar produtos com menores custos, custos menores podem proporcionar
margens melhores e permitem que a empresa pratique preços mais competitivos. (2) Em qualidade diz
respeito a um produto que atenda às necessidades do cliente, que pode ser recompensada com uma
remuneração maior sobre o produto e também a não produção de itens não conformes, consequente-
mente reduzindo os custos produtivos. (3) Em rapidez avalia-se a rápida resposta as necessidades de um
cliente. (4) Em flexibilidade seria se a empresa tem condições de independente da demanda apresentada
pelo cliente, conseguir concluir a entrega conforme a solicitação. (5) Em confiabilidade tem a ver com a
resposta da empresa as solicitações dos clientes não variarem com o tempo, mantendo a conformida-
de (qualidade). Esses cinco macro-objetivos podem ser subdivididos em outros objetivos e desdobrados
dentro da empresa como objetivos táticos e operacionais. Por exemplo, ao escolher o macro objetivo
qualidade a empresa desdobra esse objetivo em número máximo de peças não conforme permitidas em
um período.

2.2. Classificação de sistemas
produtivos Link
No artigo de Moacir Godinho Filho e Flavio César
As classificações dos sistemas produtivos Faria Fernandes, “Uma análise dos sistemas de pla-
têm como objetivo conseguir definir seme- nejamento e controle da produção em uma grande
lhanças entre os diferentes sistemas que empresa de materiais de escrita”, temos um exem-
existem dentro das organizações. As classi- plo de classificação de sistema produtivo. Dispo-
ficações avaliam uma série de característi- nível em: <http://www.abepro.org.br/biblio-
cas dos sistemas produtivos desde o tama- teca/ENEGEP2002_TR14_0122.pdf>. Acesso
nho da organização, nível de repetição nas em: 4 out. 2017.
atividades de agregação de valor, até ca-
racterísticas dos produtos produzidos e ca- 2.2.1. Classificação segundo
racterísticas dos processos com os quais os
tipo de produto e tipo de pro-
produtos são produzidos. Por meio dessas
cesso
avaliações é possível gerar uma orientação
de quais seriam os melhores métodos para A classificação segundo o tipo de produto e
gerir cada um desses sistemas produtivos. tipo de processo pelo qual um recurso tem
valor a ele agregado, considera a análise
de variabilidade entre produtos e o volume uma sequência, sendo produzido em
de produtos produzidos. Nessa análise, são uma linha; e sistema jobshop, em que
distinguidos três grandes grupos: o ordenamento dos maquinários de
1. Sistema contínuo: sistema cuja varia- um setor não segue o roteiro de fabri-
ção entre produtos é muito baixa e a cação de um item.
produção se dá em grande volume. 3. Sistema grande projeto: sistema para
Por exemplo, para produção de com- produtos muito complexos e com pro-
bustíveis em refinarias. dução em baixo volume, por vezes,
2. Sistemas intermitentes: sistemas nos produções únicas. Por exemplo, para
quais há grande variabilidade entre construção de navios cargueiros.
volumes produzidos de cada item e,
consequentemente, há variações nos Para saber mais
itens fabricados também. Por exem- Além da distinção teórica apresentada entre os
plo, a fabricação de automóveis e dois tipos de sistemas intermitentes outras ca-
componentes automotivos. Nessa racterísticas ajudam a avaliar se um sistema in-
classificação são geradas duas sub- termitente seria um flowshop ou jobshop, confor-
classificações: sistema flowshop, em me apresentado no Quadro 1.
que os produtos são produzidos em
Para saber mais
Quadro 1. Comparativo entre sistemas Jobshop e flowshop
JOBSHOP FLOWSHOP
Operação em lotes. Operação em fluxo de materiais, componentes e
peças.
A produção varia conforme a variação do A produção varia com a alteração da taxa de
tamanho do lote ou da frequência de lotes. produção.
Custo de setup tende a ser maior. Custo de setup tende a ser menor.
O material é levado para cada centro de trabalho. Os centros de trabalho são sequenciados. Filas
Filas nos centros de trabalho são maiores. nos centros de trabalho são menores.
Utilizam máquinas de uso geral. Utilizam máquinas especializadas.
Fonte: elaborada pela autora.
2.2.2. Classificação segundo tempo de resposta à demanda
A classificação de sistemas produtivos, segundo tempo de resposta à demanda, considera, pela

ótica do cliente, o tempo entre a solicitação de um produto e a chegada desse produto ao clien-
te. O que é avaliado são os processos que 3. Embalagem conforme pedido: sis-
ocorrem entre a solicitação e a resposta ao tema cujo produto fica aguardando
cliente, além de sua influência para que o informação do cliente para sofrer o
tempo de resposta exista. processo de embalagem antes de ser
Existem sete tipos de estratégias de respos- distribuído;
ta à demanda: 4. Montagem conforme pedido: sistema
1. Fazer para estoque: sistema cuja pro- cujos componentes ficam estocados
dução ocorre independente da solici- aguardando informação do clien-
tação do cliente final, o planejamento te para que as etapas de montagem,
da produção ocorre baseado na série embalagem e distribuição sejam exe-
histórica de vendas de produto aca- cutadas;
bado; 5. Confecção conforme pedido: sistema
2. Rápida resposta para estoque: siste- cujas matérias-primas ficam estoca-
ma cuja produção ocorre indepen- das aguardando informação do clien-
dente da solicitação do cliente final, te para que as etapas de produção,
o planejamento da produção ocorre montagem, embalagem e distribui-
baseado na manutenção do nível de ção sejam executadas;
estoque de produto acabado;
6. Compras conforme pedido: sistemas Pode-se analisar os itens feitos para estoque
no qual não há estoque internaliza- como itens que são produzidos em sistemas
do na organização, após informação de alto volume, com baixa variedade entre
do cliente será executada a etapa de produtos, nenhum grau de customização,
compra, distribuição fornecedor-or- altos valores em estoque e baixo tempo de
ganização, produção, montagem e resposta ao cliente. Já do outro lado desse
distribuição organização-cliente; espectro, os itens projetados conforme pe-
7. Projeto conforme pedido: siste- dido são itens de baixo volume de produção,
ma no qual o cliente solicita o proje- alta variedade entre si, alto grau de custo-
to do produto, dessa forma, todas as mização, baixo custo de estoque e alto tem-
etapas produtivas deverão constar no po para resposta ao cliente.
tempo de resposta ao cliente (projeto
do produto, compras para constru-
ção do produto, produção do produto,
montagem do produto, embalagem
do produto, distribuição do produto).

Link
No artigo de Ricardo Magnani Delle Piagge, Gus-
tavo Bagni e Josadak Astorino Marcola, “Propos-
ta de um modelo de plano mestre de produção
para uma empresa de suplementos alimentares:
uma pesquisa-ação”, é apresentado um estudo
de caso em que a estratégia de resposta a de-
manda ajuda a definir todos os desdobramentos
do planejamento e controle da produção como
o Programa Mestre de Produção e Análise Gros-
seira da Capacidade Produtiva. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_
STO_206_221_27786.pdf>. Acesso em: 4 out.
2017.

Glossário
Processo: processo é todo e qualquer conjunto de atividades que transforme recursos (entradas)
em produtos, componentes ou serviços (saídas). Um sistema produtivo é um tipo de processo.
Setup: tempo necessário para adequação de uma máquina para realizar determinada tarefa, por
exemplo, parametrização da máquina, troca de ferramenta, troca de dispositivo.
Centro de trabalho: unidade fabril onde ocorre agregação de valor, por exemplo, uma máquina
e o conjunto de itens que auxiliam o trabalho nela, como, bancada, colaborador, ferramentas,
fazem parte de um centro de trabalho.
Customização: grau de variação permitida a um produto por parte da organização que a produz
comparado a um produto padrão.

?
Questão
para
reflexão
A próxima vez que você for ao supermercado repare na

distribuição dos produtos e a dinâmica na obtenção de
alguns itens. Quais itens você precisa aguardar alguma
resposta a sua solicitação, por exemplo, no açougue?
Quais itens você pode ir diretamente a gôndola buscar?
Para cada um desses itens há uma estratégia diferente
de resposta à demanda, nesses casos, a sua demanda,
pois você é o cliente.
16/205
Considerações Finais (1/2)
• A Gestão da Produção se apoia em quatro processos básicos: Planejamento;
Identificação: como as atividades da empresa devem estar no médio e longo
prazo; Controle: conferência e distribuição das atividades no curto prazo;
Organização: estruturação hierárquica das atividades; e Direção: definição
das lideranças e responsáveis dentro do sistema produtivo;
• Sistema produtivo é a estrutura responsável por transformar recursos em
produtos e/ou serviços, agregando valor a esses itens. Essa agregação de
valores pode ser alinhada à execução de um ou mais objetivos de desempe-
nho;
• O sistema de classificação por produto e por processo avalia o volume de
produto obtido e a variabilidade dos produtos conseguidos. Dessa maneira
são distinguidos três tipos de sistemas: sistemas de produção contínuo, com
baixa variação entre produtos e alto volume; sistemas de grandes projetos,
com baixo volume e alta variação entre produtos; e sistemas intermitentes,
com volume e variabilidade de produtos ocorrendo a todo momento;
17/205
• O sistema de classificação de resposta à demanda avalia os prazos para res-
posta a uma solicitação do cliente e as etapas que ocorrem antes e depois
da solicitação. Podem ser classificadas sete estratégias: fazer para estoque;
rápida resposta para estoque; embalagem conforme pedido; montagem
conforme pedido; confecção conforme pedido; compras conforme pedido;
projeto conforme pedido.
18/205
Referências
APICS. American Production and Inventory Cotrol Society. Dictionary. Falls Church, 1987.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
JOHNSON, L. A.; MONTGOMERY, D. C. Operations research in production planning, scheduling
and inventory control. Nova Iorque: John Wiley, 1974.
SIPPER, D.; Bulfin Jr., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
PUTNAM, A. O. MRP for repetitive manufacturing shops: a flexible kanban system for America.
Production and Inventory Management, 3. ed., p. 60-88, 1983.

Questão 1
1. Assinale a alternativa correta. Os principais processos para a gestão da
produção são:
a) Planejamento, controle, organização e direção.

b) Planejamento, controle, distribuição e direção.
c) Armazenamento, produção e logística.
d) Transformação, qualidade, logística e armazenamento.
e) Distribuição, armazenamento, qualidade e produção.
20/205
Questão 2
2. As atividades de planejamento focam ações em _________________,
enquanto o controle em ________________. Assinale a alternativa que
completa correta e respectivamente as lacunas.
a) curto prazo / longo prazo.

b) produção / qualidade.
c) longo e médio prazo / curto prazo.
d) distribuição / qualidade.
e) curto prazo / qualidade.
21/205
Questão 3
3. Sob a ótica da classificação por tipo de produto e tipo de processo, as-
sinale a alternativa que indica qual dos sistemas produtivos pode ser con-
siderado sistemas de grandes projetos.
a) Construção de uma hidrelétrica.

b) Produção de refrigerante.
c) Produção de chapas de aço.
d) Produção de combustíveis.
e) Produção de papel sulfite.
22/205
Questão 4
4. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alternativa
que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como “Fazer
para estoque”.
a) Produção de turbina de avião.

b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
23/205
Questão 5
5. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alterna-
tiva que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como
“Fazer conforme pedido”.
a) Produção de turbina de avião.

b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
24/205
Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: A.
As principais atividades da Gestão da Pro- A construção de uma hidrelétrica é extre-
dução são planejamento, controle, organi- mamente complexa, com diversos itens
zação e direção, sendo que o planejamento únicos, dessa forma, pode ser considerada
foca ações em médio e longo prazo, o con- como um sistema de grande projeto.
trole no curto prazo, a organização define
a estrutura hierárquica da organização e a 4. Resposta: B.
direção as lideranças da organização para
garantia das atividades propostas. A produção de pastas de dente é feita inde-
pendente da solicitação de um cliente, elas
2. Resposta: C. ficam disponíveis nas gôndolas de super-
mercado, aguardando o cliente ir buscá-las.
As atividades do planejamento são focadas Os itens são produzidos para estoque e o
para o horizonte de planejamento de médio estoque do final do item é no supermerca-
e longo prazo, enquanto o controle garante do, o mesmo ocorre com os outros itens dis-
o desdobramento desse planejamento no poníveis da mesma forma.
curto prazo.
25/205
Gabarito
5. Resposta: E.
Para fabricação de um bolo sob encomen-
da, apesar de todos os ingredientes estarem
disponíveis, só será possível iniciar a confec-
ção do bolo no momento que o cliente defi-
nir as dimensões do bolo, recheio, camadas
e outras características desse produto.
26/205
Unidade 2
Planejamento e Controle da Produção
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-

tos envolvidos no planejamento da
produção;
2. Verificar a aplicabilidade do planeja-
mento e controle da produção;
3. Entender os principais fatores dos sis-
temas produtivos que afetam o pla-
nejamento e controle da produção.
27/205
2. Introdução
No tema anterior foram abordados os conceitos de planejamento e controle da produção, bem

como suas atuações no horizonte de planejamento das organizações. Neste tema serão tratadas
as atividades constituintes desses dois processos, mais as interfaces desses processos com as
demais áreas de uma organização e os impactos que alterações nessas outras áreas da organi-
zação geram no planejamento e controle da produção.
Para saber mais

O conceito de família de produtos define que todos os produtos que possuem o mesmo processo produ-
tivo, características estruturais e/ou possuem a mesma finalidade podem ser considerados como itens
pertencentes à mesma família de produtos. No planejamento de produção, a fim de diminuir a interferên-
cia dos erros aleatórios nas projeções, os produtos são considerados por suas famílias, já itens são todos
os produtos finais. Por exemplo, uma montadora produz quatro tipos de automóveis, sendo duas picapes,
um veículo compacto e um sedã, pela análise das características estruturais desses produtos teríamos
três famílias de produtos: a família das picapes, a família dos sedãs e a família dos compactos, mas ana-
lisando a quantidade de itens teríamos quatro itens.
28/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

2.1 Planejamento da produção rios futuros. Exemplos de decisões tomadas
na etapa de planejamento são definição de
O planejamento da produção trabalha com políticas de níveis de estoque, planejamen-
a ideia de distribuir as atividades produti- to da mão de obra disponível (contratação/
vas considerando um horizonte de planeja- demissão de funcionários, alocação de ho-
mento de médio prazo, algo equivalente ao ras-extras, subcontratação), compra/venda
período de doze meses. O planejamento da de equipamentos.
produção vem com o intuito de tomar deci-
sões com base nas projeções das famílias de
produtos comercializados pela organização
Link
Indicamos um vídeo sobre uma conceituação bási-
de forma a decidir o que produzir, comprar e
ca do planejamento e o controle da produção. Dis-
entregar; quanto produzir, comprar e entre-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat-
gar; quando produzir, comprar e entregar;
ch?v=gROF6HNfhXQ>. Acesso em: 4 out. 2017.
quem e/ou onde e/ou como produzir. Essas
projeções são feitas com antecedência para
Para conseguir realizar essas atividades o
evitar que o tomador de decisão da organi-
planejamento necessita prever a demanda
zação esteja desprevenido quanto aos cená-
para o período desejado. Essas previsões
de demanda junto com gestão financeira
de médio prazo são as principais entradas define todos os itens produzidos no mo-
do processo de planejamento agregado da mento atual pertencentes à mesma família
produção, que consiste em realizar as de- analisada, o termo define todos os itens
mandas previstas com base nos recursos comprados no momento atual pertencen-
disponíveis para o período. tes à mesma família analisada e o termo
A fim de uma melhor definição das ativida- define todos os itens entregues a clientes
des de planejamento da produção pode-se ou outras etapas do processo produtivo no
interpretar o planejamento da produção por momento atual, pertencentes à mesma fa-
meio da equação (1). mília analisada.
Analisando a equação (1) consegue-se ob-
servar como se dá a dinâmica das famílias
Equação (1). de itens entre os períodos produtivos e con-
sequentemente como o estoque dessas fa-
Na equação (1) o termo define a soma-
mílias de itens se comportará em um perí-
tória de todos os itens de uma mesma famí-
odo futuro. Sempre a disponibilidade futu-
lia em um período futuro, o termo define
ra de itens em estoque será um reflexo das
a somatória de todos os itens em estoque
atividades de compra, entrega (ou venda) e
dessa família no momento atual, o termo

produção no período atual. Dessa forma, a
análise de necessidades produtivas futuras Para saber mais
sempre estará atrelada a resultados do pro- No desenvolvimento e produção de um produto,
cesso produtivo atual. Atentar-se ao fato de a maneira como esse item será feito e os recur-
que a análise da equação de planejamento sos utilizados para sua confecção são de extrema
da produção é feita por família de itens, isso importância. O roteiro de fabricação define como
ocorre, pois, se trata de uma análise de itens determinado item será produzido, suas etapas de
futuros, com horizonte de planejamento de fabricação e o tempo gasto em cada uma des-
médio prazo (aproximadamente doze me- sas etapas. Por meio dele é possível saber quan-
ses). Ao analisar a previsão de demanda de do determinado processo deve ser iniciado para
itens no futuro, a presença de incertezas não impactar outro processo, o que resultaria em
é constante, a análise por família de itens atrasos em toda a linha.
tende a reduzir o impacto dessas incertezas,
além dos itens compartilharem os mesmos A estrutura do produto define quais são os
recursos da organização e análise do plane- componentes e matérias-primas necessá-
jamento da produção deseja avaliar a ne- rios para a confecção de um produto, é a
cessidade e utilização desses recursos. listagem de tudo que será necessário para
concluir essa etapa produtiva. Com base na

estrutura do produto pode-se prever a ne- Figura 1- Estrutura do planejamento e in-
terface com o controle da produção
cessidade de compra de matérias-primas,
quando essa compra deve ocorrer para não
impactar em atrasos no processo produtivo.
A figura que segue mostra uma representa-
ção dessa estrutura do planejamento.
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).

2.2 Controle da produção demanda, mas em informações sobre a car-
teira de pedidos para o período, disponibili-
O controle da produção são os processos dade de recursos (maquinário, matéria-pri-
gerenciais responsáveis por garantir que ma, mão de obra, entre outros).
o que foi planejado está sendo realmente
As principais atividades do controle de pro-
executado no horizonte de planejamento de
dução podem ser resumidas em: (1) Progra-
curto prazo (dentro do mês de trabalho). O
mar a produção em termos de itens finais
controle da produção regula o fluxo de ma-
(por meio do processo chamado de Progra-
teriais em um sistema produtivo através de
ma Mestre de Produção); (2) Controlar por
informações sobre os itens produzidos (o
meio de regras de controle ou programar
que é produzido, quanto é produzido, quan-
as necessidades de recursos em termos de
do é produzido) e decisões de regulação
componentes e matérias-primas; (3) Orga-
para que essa produção esteja conforme o
nizar a sistemática de coordenação de or-
planejado.
dens de produção; (4) Executar o sequen-
As decisões na área de controle são mais ciamento de tarefas máquina a máquina. As
detalhadas, definidas item a item, baseadas três últimas atividades do controle fazem
em informações concretas das demandas. parte de que algumas organizações cha-
Não se trabalha com base em previsões de mam Sistema Coordenação de Ordens.
A fim de uma melhor definição das ativida- Analisando a equação (2), consegue-se ob-
des de controle da produção pode-se inter- servar como se dá a dinâmica de itens finais
pretar o controle da produção por meio da entre os períodos produtivos e consequen-
equação (2). temente como o estoque de itens se com-
portará em um período futuro. Sempre a
disponibilidade futura de itens em estoque
Equação (2). será um reflexo das atividades de compra,
entrega (ou venda) e produção no período
Na equação (2) o termo define estoque
atual. Dessa forma, a análise de necessida-
de um item final em um período futuro, o
des produtivas futuras sempre estará atre-
termo define o estoque de um item final
lada a resultados do processo produtivo
no momento atual, o termo define quan-
atual. Atentar-se ao fato de que a análise
to de um item final foi produzido no perío-
da equação de controle da produção é feita
do atual, o termo define a quantidade de
por itens finais, isso ocorre, pois, se trata de
um item final comprado no momento atual
uma análise desagregada, com horizonte de
e o termo define todos os itens finais en-
planejamento de curto prazo (aproximada-
tregues a clientes ou outras etapas do pro-
mente um mês) e baseada em dados con-
cesso produtivo no momento atual.
cretos, a análise em curto prazo tende a ter

menor participação de incertezas, tendendo a ser mais assertiva em suas considerações, além
dos itens utilizarem quantidades específicas de recursos da organização, sendo necessária uma
definição refinada das necessidades de recursos para a produção.
Para saber mais

Os sistemas de coordenação de ordens podem ser também conhecidos como sistemas de coordenação
de ordens de compra e serviços, os quais são as sistemáticas encontradas pela organização para passar
informações das necessidades de curto prazo para o chão de fábrica. Representam a maneira pela qual
será controlado o fluxo de material no chão de fábrica, podendo ser avaliadas conforme os níveis de es-
toques de cada centro de trabalho, conforme o fluxo estimado de produtos em processo ou conforme o
pedido colocado, em casos de produtos muito complexos e de baixa repetibilidade no sistema produtivo.
A figura que segue ilustra a estrutura do controle de produção.

Figura 2- Estrutura do controle da produção

Link
O artigo de Liliane Dolores Fagundes e Jaqueli-
ne Pires, “Implantação do planejamento e controle
da produção em uma microempresa de usinagem e
ferramentaria de molde”, discute estudos de caso
que apresentam exemplos bem-sucedidos da
aplicação das técnicas de planejamento e con-
trole da produção. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_
stp_177_008_21851.pdf>. Acesso em: 4 out.
2017.

Glossário
Leadtime: tempo necessário entre a solicitação de um item e sua entrega;
Carteira de pedidos: somatória de todos os itens pedidos;
Feedback: também conhecida como retroalimentação. Disponibilização de informações de con-
trole sobre expectativas de um sistema.

?
Questão
para
reflexão
Voltando ao caso do mercado, ao irmos até ele, para realizar nos-

sa compra do mês, há uma série de itens que temos pré-definidos,
suas quantidades, marcas, tamanho de embalagens, entre outros.
Essa predefinição ou a popular lista de compras, é o seu planeja-
mento do processo compras que será executado por você no mer-
cado. Mas, se a marca desejada não estiver disponível? E se as em-
balagens não são as mesmas que foram planejadas anteriormen-
te? Reflita como uma nova reprogramação de troca de marca, de
análise para compra de diferentes quantidades, a fim de atender as
suas necessidades mensais listadas, será realizada no seu controle
do processo de compras.
39/205
Considerações Finais
• Planejamento é o processo de definir como os recursos serão disponibili-

zados em um horizonte de planejamento de médio prazo a fim de atender
às expectativas de demandas, expressas por meio de previsões dessas de-
mandas;
• Controle da produção é o processo de verificar se o real está conforme o
planejado no curto prazo e, havendo necessidade, reprogramar o planejado
a fim de diminuir os impactos de uma programação errada ou potencializar
possíveis ganhos;
• Planejamento apoia suas decisões em previsões de demanda, que possuem
incertezas, para redução do impacto dessas incertezas e são realizados por
família que utilizem recursos em comum. Pelo fato do controle basear-se
em dados concretos (carteira de pedidos, estrutura de produtos e roteiro
de fabricação) as incertezas em seus valores são menores, podendo, dessa
forma, serem trabalhados com base nos dados de itens finais.
40/205
Referências
BURBIDGE. The principles of production control. Estover (Plymouth) MacDonald and Evans. Li-
mited, 1978.
BURBIDGE. Production control: a universal conceptual framework. Production Planning and
Control, v. 1, n. 1, p. 3-16, 1990.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.

Questão 1
1. No planejamento os dados referentes a produtos são tratados como
______________, enquanto no controle são tratados em _____________.
Assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas.

a) famílias de produtos / Itens;
b) longo prazo / médio prazo;
c) produzidos em transformação / produtos acabados;
d) distribuição / armazenamento;
e) em produção / em estoque.
42/205
Questão 2
2. Assinale a alternativa que indica no que as atividades de planejamento são
baseadas.
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
43/205
Questão 3
3. Assinale a alternativa correta. As atividades de controle são baseadas em:
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
44/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta. Sistemas de coordenação de ordens:
a) Libera informações para o chão de fábrica de o que, quanto e quando produzir.

b) Definem as pessoas responsáveis pela coordenação hierárquica na organização.
c) Mapeiam as etapas de agregação de valor em um sistema produtivo.
d) Definem itens para redistribuição.
e) Fazem parte das etapas de planejamento da produção.
45/205
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta. A definição do lote de produção para um
pedido emergencial faz parte das atividades de:
a) Planejamento.
b) Auxílio ao comercial.
c) Faturamento.
d) Emergência.
e) Controle.
46/205
Gabarito
1. Resposta: A. dos atuais (estoques, produtos comprados,
produtos produzidos e produtos entregues).
No planejamento de produção são utiliza-
dos dados sobre as famílias de produtos a 3. Resposta: D.
fim de diminuir o impacto das incertezas das
previsões de demanda. Na etapa de controle No processo de controle se verificam as res-
são utilizados dados por itens, uma vez que postas do sistema produtivo no curto prazo,
a análise é baseada em dados mais concre- os desvios e reprogramar-se.
tos como a carteira de pedidos, estrutura de
produto e roteiro de fabricação. 4. Resposta: A.
Os sistemas de coordenação de ordens de

2. Resposta: B.
produção definem para o chão de fábrica
Ao tentar prever como o sistema produti- o sequenciamento das atividades a serem
vo estará no horizonte de doze meses são executadas, bem como onde serão executa-
necessários dados de como estará essa de- das, suas quantidades e tempo disponível.
manda no período futuro (previsão de de-
manda), baseando essas previsões em da-
47/205
Gabarito
5. Resposta: E.
A liberação de ordem de serviço para um

atendimento especial (urgência) faz parte
das atividades de controle, uma vez que é
uma atividade em decorrência de algo que
não estava planejado, mas que precisa ser
realizado.
48/205
Unidade 3
Previsões de Demanda
1. Objetivos
1. Entender as definições de níveis or-

ganizacionais e seus reflexos no hori-
zonte de planejamento;
2. Verificar as diferentes abordagens de
previsão de demanda e os métodos
presentes em cada uma delas;
3. Compreender o método de Desvio Ab-
soluto Médio para análise da qualida-
de de uma previsão de demanda.
49/205
2. Introdução
Este tema tem início no estudo das ativida- uma indústria do agronegócio se a
des pertencentes ao planejamento de pro- distribuição de chuvas no período so-
dução. Assim, serão abordados métodos freu grandes alterações);
qualitativos e quantitativos de análise de • Garantia de não existência de erros
dados futuros que auxiliarão as decisões to- sistemáticos. Erros sistemáticos são
madas nas etapas de planejamento da pro- erros trazidos por um modelo que não
dução. Desta forma, previsão seria a arte de representa a situação real que está
especificar informações significantes sobre sendo observada. Erros aleatórios
o futuro. Essas especificações futuras auxi- (que não são reflexo de uma modela-
liarão na tomada de decisão, assim, devem gem equivocada) são comuns em pro-
contemplar alguns requisitos para servirem cessos de previsão, deve ser possível
como boas previsões de demanda, garan- distinguir o que é um erro sistemá-
tindo robustez do método utilizado. Para tico e o que é um erro aleatório. Isso
isso, devem-se observar alguns pontos du- será melhor analisado em métodos de
rante a análise da demanda, são eles: controle de previsões;
• A permanência das características • Previsões agregadas são mais robus-
originais no sistema, cuja produção tas que previsões individuais, por isso
quer ser prevista (por exemplo, em
50/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda
trabalha com análise de família de
produtos e não itens finais; Link
• Quão mais longe do período atual o No vídeo indicado, é possível verificar conceitos
horizonte de planejamento, menor a básicos de previsão de demanda e suas utiliza-
exatidão dessa previsão; ções. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=UZorwyW4c_U>. Acesso em: 4
• O método de previsão de demanda
out. 2017.
deve ser facilmente compreendido e
de fácil utilização;
2.1 Processo de previsão de de-
• O processo de previsão de demanda mandas
deve ser executado em interface com
outras áreas da empresa como as áre- A previsão de demandas deve ser vista como
as de marketing e vendas. um processo dentro do macroprocesso do
planejamento da produção. Suas atividades
são bem definidas dependendo de parâme-
tros que devem ser definidos antes do início
do processo de previsão. Os principais pa-
râmetros a serem definidos são o horizonte

de planejamento, o objetivo da previsão, a horizonte de médio prazo seus reflexos são
abordagem a ser utilizada, os métodos de esperados para entre seis a dezoito meses
previsão utilizados e os métodos de con- após a tomada de decisão, são reflexos no
trole escolhidos para verificar se a previsão planejamento tático da empresa, com des-
de demanda está refletindo a realidade dobramentos realizados entre os gerentes
modelada. e supervisores da organização buscando,
por exemplo, melhorias em indicadores de
O horizonte de planejamento é a definição desempenho da empresa, como taxas de
do prazo de reflexo das tomadas de decisão refugo das linhas produtivas, utilização de
executadas. Se o horizonte de planejamen- horas-extras ou planos de desligamentos
to trabalhado é de longo prazo, os resul- de colaboradores. Quando o horizonte de
tados serão percebidos no prazo de dois a planejamento é de curto prazo, seus refle-
cinco anos da tomada de decisão, seus re- xos são encontrados entre imediato a três
flexos são em desempenhos estratégicos da meses após a tomada de decisão, são refle-
empresa como, por exemplo, construção de xos no operacional da empresa, afetando
uma nova unidade fabril, ampliação de uma diretamente o chão da fábrica como a reor-
linha de produção ou inserção de uma nova ganização de um setor após o desligamento
linha de produtos no portfólio da organi- de funcionários ou a diminuição das horas-
zação. Se o planejamento é focado em um -extras disponíveis.
Para saber mais
Uma empresa pode ser dividida em três níveis organizacionais: (1) Estratégico; (2) Tático e; (3) Operacio-
nal. O nível estratégico trabalha com processos buscando o posicionamento futuro na empresa e suas
inter-relações com o mercado, seus resultados são percebidos em horizonte de planejamento de longo
prazo e as tomadas de decisão são tidas pelo corpo diretivo da empresa. Mas para que as decisões es-
tratégicas tenham efeito, são necessários desdobramentos internos. Nessa etapa tem-se os desdobra-
mentos primeiramente para o nível tático e depois para o nível operacional. No nível tático, gerentes e
supervisores recebem as diretrizes definidas pelo o corpo diretivo, e desdobram essas diretrizes em pa-
râmetros e/ou objetivos de desempenho. Esses objetivos de desempenho devem ser desdobrados para
os colaboradores que estão no chão de fábrica, no nível operacional da organização. Os objetivos de
desempenho chegam em nível operacional com parâmetros de controle. Por exemplo, a direção de uma
empresa enxerga que uma maneira da empresa permanecer no mercado e melhorar seus resultados se-
ria o posicionamento de seus produtos com qualidade superior comparado aos seus concorrentes, para
isso os gerentes da empresa estipulam um objetivo de desempenho como redução de taxa de refugo em
20% e passam para os colaboradores do chão da fábrica a quantidade máxima de peças que podem ser
refugadas durante o turno de produção.

Quando se fala de objetivo de uma previsão, seria na verdade, qual decisão da organização que
essa previsão irá apoiar. Dessa forma, uma série de outros parâmetros devem ser definidos para
responder qual é o objetivo de uma previsão: sobre qual horizonte de planejamento a previsão
incidirá, o que será previsto, qual o tamanho da família de itens que está sendo considerado, ní-
vel de exatidão da previsão necessário, qual o volume de recursos necessários para gerar os itens
dessa previsão e qual o grau de detalhe necessário. Para uns alguns desses parâmetros têm uma
relação direta com o horizonte de planejamento considerado, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1. Relação entre características importantes no processo de previsão de demandas
Horizonte de Nível de Grau de detalhe Nível de

planejamento agregação exatidão
Longo prazo Alto Previsões mensais Médio
Médio prazo Médio Previsões mensais ou semanais Médio / Alto
Curto prazo Baixo Previsões semanais Alto
A abordagem definida para a previsão de demanda pode ser definida em três modalidades, abor-
dagem qualitativa, abordagem causal e abordagem quantitativa. Essas três abordagens irão de-
pender dos dados disponíveis para a realização da análise de demandas. Quando não se tem
dados sobre a demanda que se deseja prever, nem é possível coletar esses dados, tende-se a
trabalhar com a abordagem qualitativa, quando existe um banco de dados que pode ser analisa-
do e se consegue avaliar uma relação de causa-efeito dentro desse banco de dados é utilizada a
abordagem causal. Não havendo relação de causa-efeito dentro do banco de dados, a aborda-
gem a ser considerada é a abordagem quantitativa. A atividade que define a abordagem para
previsão pode ser considerada conforme a Figura 1.
Figura 1 - Fluxograma decisório para escolha de abordagem

A definição dos métodos a serem utilizados para a previsão de demanda depende diretamente
da abordagem que foi definida. O quadro a seguir apresenta uma série de sugestões de métodos
para cada uma das três abordagens apresentadas, em sequência serão explicados cada um dos
métodos de previsão.
Quadro 2. Listagem de métodos de previsão
Abordagem de previsão Método de previsão

Consenso do comitê executivo
Analogia histórica
Abordagem qualitativa
Pesquisa de mercado
Pesquisa de clientes
Análise de regressão
Abordagem causal
Sistemas simultâneos
Média móvel
Abordagem quantitativa Média móvel ponderada
Suavização exponencial

2.1.1 Métodos de abordagem nunca existiu, pode-se fazer uma pesquisa
qualitativa de mercado para prever quanto o mercado
consumiria desse produto;
Consenso do comitê executivo: análise reali-
Pesquisa de clientes: quando há uma con-
zada por diversas áreas da empresa (marke-
centração no número de clientes de deter-
ting, finanças, operações, entre outros) em
minado produto que possui as mesmas ca-
que se discute entre essas diversas áreas
racterísticas de nunca ter sido comercializa-
quais as perspectivas de demandas futuras,
do no mercado, pode-se inferir que a venda
havendo a vantagem de diminuir possíveis
no mercado total será proporcional à quan-
tendências de uma análise realizada apenas
tidade vendida ou a perspectiva de compra
por uma área;
de um grupo de clientes.
Analogia histórica: análise que diz que ce-
nários passados ocorrerão novamente no 2.1.2 Métodos de abordagem
futuro. Comum de ser executado em orga- causal
nizações que possuem baixa variação de
demanda; Análise de regressões: regressões são méto-
Pesquisa de mercado: quando não se sabe a dos matemáticos para modelar dispersões
demanda futura de um produto porque ele de pontos em equações. Por meio dessas
equações podem-se projetar valores de de- Como método para análise se a regressão
manda futura conforme o período em que executada é condizente com a base de da-
se deseja avaliar. Modelos de regressão se- dos da qual a análise se utiliza a forma de
guem a seguinte forma geral: r² ou coeficiente de determinação. Se ao re-
alizar o cálculo de r² o valor encontrado for
superior a 0,85 pode-se considerar que a
Equação (3). regressão é de boa qualidade.
Em que dt seria a demanda no período t,

¦ ( xt -k ) seria a função que representa o
comportamento da variável independente x
no período t-k, a função pode ter diversas
formas podendo ser linear, polinomial, mul-
tivariável (mais de uma variável indepen-
dente) entre outros, e et é o ruído, ou erro
aleatório, inerente a todo processo que tra-
balha com probabilidade.

multaneamente para o cálculo de demanda
Para saber mais futura.
Programas computacionais que executem cál-
2.1.3 Métodos de abordagem
culos em planilhas conseguem facilmente cal-
quantitativa
cular regressões e o r² dessas funções. Microsoft
Excel®, por exemplo, consegue executar esses Os métodos de abordagem quantitativa ou
cálculos com base em dados plotados em uma métodos de análise de séries temporais utili-
planilha. Com dados lançados em planilha, deve- zam a base de dados acumulada nos últimos
-se plotar um gráfico de dispersão, com o gráfico períodos para inferir qual seria a posição fu-
plotado, deve-se abrir as opções de análise des- tura. Dentre os métodos de séries temporais
se gráfico e solicitar a plotagem dos gráficos de serão discutidos os métodos de média mó-
tendência (o gráfico plotado será uma regressão vel, média móvel ponderada e suavização
linear), ao entrar nas opções dos gráficos de ten- exponencial.
dência você poderá alterar o tipo de gráfico de re- Média Móvel: método que analisa a última
gressão e solicitar a exibição do r² já calculado. série de eventos para prever eventos futuros.
Bom para previsão de eventos que apresen-
Sistemas simultâneos: método de análise tam permanência e tendência. Apresenta fa-
que utiliza um conjunto de regressões si- lha com itens que apresentem sazonalidade.
Média Móvel Ponderada: método muito parecido com o anterior com a diferença de permitir que
o analista decida qual período terá maior relevância para a determinação de um período futuro.
Suavização Exponencial: método que considera sempre que o último valor da série temporal tem
maior importância e que a importância dos demais itens da série temporal vai decaindo confor-
me o período considerado está mais distante do período o que pode ser previsto.
Para saber mais

Quando analisado um conjunto de dados de uma série temporal, três características podem ser encon-
tradas: (1) Permanência; (2) Tendência ou (3) Sazonalidade. Essas características podem ser encontradas
em um conjunto de dados de maneira isolada, combinadas duas a duas, ou todas combinadas de uma
vez só. (1) Permanência seria a capacidade de os pontos de uma série temporal estarem concentrados
em torno de uma média. (2) Tendência é a capacidade dos pontos se organizarem de forma a projetarem
um valor futuro com inclinação positiva ou negativa. (3) Sazonalidade é a capacidade de os pontos apre-
sentarem concentração ao redor de médias distintas em períodos subsequentes. Esses comportamentos
podem ser observados com maior facilidade ao plotar um gráfico de dispersão dos pontos da série tem-
poral. Ao adicionar a linha de tendência ao gráfico é possível observar a existência de permanência e/ou
tendência e a sazonalidade pelo gráfico de dispersão em si.

2.1.4 Métodos de controle de
previsões Link
No TCC de Fernando Mancuzo, “Análise e pre-
Ao realizar a previsão de demanda é neces-
visão de demanda: estudo de caso em uma em-
sário verificar a aderência entre o método
presa distribuidora de rolamentos”, estão dispo-
utilizado e a realidade do que está se pro-
níveis dados sobre métodos quantitativos que
pondo a prever. Para isso existem métodos
podem ser aplicados nos casos de abordagem
de controle das previsões de demanda. Toda
quantitativa. Disponível em: <http://www.
previsão possui um erro, que pode ser tra-
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
duzido como a diferença da demanda real e
STO_177_008_22649.pdf>. Acesso em: 4 out.
a demanda prevista. Esse erro pode ser sub-
2017.
dividido em dois tipos de erro, o erro aleató-
rio, que inerente a cálculos probabilísticos, e Um dos métodos mais utilizados e simples
o erro sistemático, que seria o erro causado de realizar o controle de previsões de de-
pelo método não representar a realidade do manda é o método de análise do desvio ab-
sistema que está sendo previsto. Os méto- soluto médio. Trata-se de analisar a soma-
dos de controle de previsão têm por objetivo tória do módulo dos erros apresentados di-
verificar a existência de erros sistemáticos. vidida pelo número de períodos analisados.

O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero,
melhor a previsão está se comportando.
Link
No artigo de Ferreira, V. E. S et al., “Utilização de um
modelo quantitativo de previsão de demanda para
análise da demanda por concreto em uma empresa do
oeste potiguar”, pode ser analisado um caso de su-
cesso de implementação de previsão de demanda
utilizando métodos de análise quantitativa. Dispo-
nível em: <http://www.abepro.org.br/bibliote-
ca/enegep2013_TN_STO_177_008_22649.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.

Glossário
Nível de agregação: quanto maior o nível de agregação de uma família de itens, maior a corre-
lação dos processos executados para obtenção desses produtos.
Nível de exatidão: quanto maior o nível de exatidão, menor poderá ser a presença do erro alea-
tório (erro inerente a cálculos probabilísticos).
Portfólio: conjunto de produtos ou oportunidades oferecidas por uma empresa aos seus clientes.

?
Questão
para
reflexão
A próxima vez que você for ao mercado repare nas quantidades

dos itens disponíveis nas prateleiras. Essas quantidades não es-
tão ali por acaso, foi prevista uma demanda de itens que estariam
disponíveis nas prateleiras nesse período. Agora imagine que as
empresas que produziram esses itens analisaram a demanda de
todos os mercados para quem elas vendem para projetar suas fá-
bricas, o número de pessoas contratadas para trabalhar nas linhas
e até o fluxo de matérias-primas que estariam passando por essas
linhas. Você consegue imaginar a análise de todos esses dados e
os impactos de uma análise realizada com o método errado?
64/205
• Previsão de demanda é parte participante do macroprocesso de planeja-

mento de produção. Esse processo consiste em, por meio de abordagens
qualitativas, causais ou quantitativas, prever quais seriam os comporta-
mentos das demandas futuras;
• A previsão de demanda auxilia na tomada de decisão dentro dos horizontes
de planejamento. Existem três horizontes de planejamento: de curto, médio
e longo prazo. O curto prazo são decisões operacionais com impacto ime-
diato até três meses; no médio prazo são decisões táticas com impacto nos
períodos de seis a dezoito meses; e as decisões de longo prazo são decisões
estratégicas, com impacto ao longo de dois a cinco anos após a tomada de
decisão;
65/205
• Existem três tipos de abordagem: qualitativa, causal e quantitativa. Abor-

dagem qualitativa ocorre quando não se possui base de dados para análise;
causal é quando se consegue verificar uma condição de causa-efeito entre
dados pertencentes à mesma base de dados; e quantitativa são inferências
realizadas por meio de análise da base de dados sem conferência de causa-
-efeito. Podem ser usados métodos estatísticos para análises quantitativas;
• Métodos de controle são métodos utilizados para conferência se o método
de previsão de demanda condiz com as situações já verificadas na série de
dados disponíveis.
66/205
Referências

NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey. Prentice Hall. 2. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. São Paulo. LTC, 2002.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo. Atlas, 2007.

Questão 1
1. Quando se fala de decisões do ponto de vista estratégico e tático, essas
decisões implicam, respectivamente:
a) Famílias de produtos / Itens.

b) Resultados de longo prazo / médio prazo.
c) Produzidos em transformação / produtos acabados.
d) Distribuição / armazenamento.
e) Em produção / em estoque.
68/205
Questão 2
2. Quando não existe base de dados para tomada de decisão qual aborda-
gem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
69/205
Questão 3
3. Quando a base de dados existente apresenta relações de causa-efeito qual
abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
70/205
Questão 4
4. Quando a base de dados existente não apresenta relações de causa-efeito
qual abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
71/205
Questão 5
5. Dentre os métodos abaixo qual representa um método de controle de
previsão de demanda?
a) Suavização Exponencial.
b) Consenso do comitê executivo.
c) Faturamento.
d) Média Ponderada Móvel.
e) Desvio Absoluto Médio.
72/205
Gabarito
1. Resposta: B. que deve ser utilizada é a causal, pois dessa
forma consegue-se uma previsão mais pre-
Decisões operacionais são refletidas no cur- cisa.
to prazo, decisões táticas são refletidas no
médio prazo, decisões estratégicas são re- 4. Resposta: B.
fletidas no longo prazo.
Quando a base de dados existente não apre-
senta relações de causa-efeito, a aborda-
2. Resposta: A.
gem que deve ser utilizada é a quantitativa,
Quando não existe base de dados para to- pois dessa forma consegue-se aproveitar
mada de decisão a abordagem que deve ser a base de dados e inferir, por meio de mé-
utilizada é a qualitativa, pois consegue se todos estatísticos, possíveis valores de de-
basear em análises pessoais de profissio- manda futuros.
nais da área.
5. Resposta: E.
3. Resposta: C. O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero,
Quando a base de dados existente apresen-
melhor a previsão está se comportando.
ta relações de causa-efeito, a abordagem
73/205
Unidade 4
Planejamento Agregado e Desagregado
1. Objetivos

tos compreendidos no agregado;
2. Entender as semelhanças e diferenças
entre planejamento agregado e desa-
gregado;
3. Conseguir aplicar os conceitos dos
métodos de tempo de esgotamento e
tempo de esgotamento agregado.
74/205
2. Introdução
O tema quatro inicia o estudo dos processos em etapas de replanejamento com base nas
de comunicação entre os níveis organiza- variações de vendas dentro do período de
cionais da empresa. O planejamento agre- um mês, regulando as disponibilidades de
gado tem como objetivo desdobrar condi- recursos e suprimentos.
ções do âmbito estratégico para que geren-
tes e supervisores no âmbito tático tomem
suas decisões. Nesse ponto são verificadas
ações para decisões de médio prazo, com
objetivo de alinhar a capacidade produtiva
com a demanda projetada para o período.
Além disso, são verificados objetivos de de-
sempenho da organização para responder
aos anseios de posicionamento estratégi-
co da empresa no mercado. Dessa forma, o
planejamento agregado pode ser conside-
rado também como processo de sales and
operations planning (S&OP), que consistiria
75/205 Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado

Enquanto o planejamento agregado realiza
Para saber mais suas análises com base nas famílias de itens
similares entre si ou que possuem mesmas
Os objetivos estratégicos de desempenho são
formas de obtenção, o planejamento de-
cinco definições sobre as quais se pode analisar o
sagregado faz suas análises baseadas em
posicionamento de uma empresa comparada aos
desdobramentos dessas análises por famí-
seus concorrentes. Essas definições podem ser
lias, por análises de itens individualizados.
desdobradas em subobjetivos que ficam mais fá-
ceis de serem observados e medidos no cotidiano Faz-se a análise de que o planejamento
das organizações. Os 5 macro-objetivos são: (1) agregado realiza a interface entre os am-
Custos: apresentar custos reduzidos; (2) Flexibili- bientes externos e internos da empresa ao
dade: responder de maneira rápida e eficiente às trazer questões estratégicas como o am-
variações das necessidades dos clientes; (3) Qua- biente competitivo, capacidade de subcon-
lidade: pode ser entendida como atender às ne- tratação, disponibilidade de fornecimento,
cessidades do cliente; (4) Confiabilidade: que seria demandas e condições econômicas para
atender às condições específicas do fornecimen- uma análise conjunta com questões inter-
to para o cliente; e (5) Rapidez: que seria atender nas da empresa como capacidade produti-
com agilidade às solicitações dos clientes. va atual da empresa, força de trabalho atual

da empresa, atividades requeridas na pro- Os custos pertencentes ao processo produ-
dução e os atuais níveis de estoque. tivos são:
Nas análises de planejamento agregado tor- • Custos básicos de produção: custos fi-
na-se necessária a definição de uma única xos e variáveis necessários para a pro-
medida de agregação, afinal não podem ser dução de um produto;
comparados volumes de produtos distintos.
Torna-se necessária uma análise do siste- • Custos de manter estoque;
ma produtivo a fim de verificar qual seria a • Custo de falta, ou não atendimento do
melhor unidade de medida, podendo essa cliente no prazo estipulado;
ser tempo, dinheiro ou volume de produção
entre linhas diferentes. Dessa forma, após a • Custo de contratação de colaborado-
análise individualizada para cada família de res;
produto (é pré-disposto trabalhar com cin- • Custos de demissão de colaboradores;
co a quinze famílias em um sistema produti-
• Custos de horas extras;
vo), busca-se com o planejamento agrega-
do gerar um plano de trabalho que atenda • Custos de subcontratação, ou tercei-
a todas as demandas previstas e ao mesmo rização de etapas produtivas.
tempo minimize os custos envolvidos nes-
ses processos produtivos.
Fazem parte do conjunto de decisões a se- buscam a solução ótima, apoiados em mé-
rem tomadas no planejamento agregado a todos matemáticos de otimização.
definição do volume a ser produzido no pe-
ríodo (geralmente, dentro de um mês), ní-
veis de estoques permitidos a cada período,
Para saber mais
número de colaboradores necessários para Originada na década de 50 com o objetivo de me-
cada período, níveis de pedidos que poderão lhorar a disposição de recursos militares, a pes-
não ser atendidos ao fim do período, quan- quisa operacional tem como objetivo utilizar mé-
tidade de horas-extras necessárias, neces- todos matemáticos, estatísticos e até mesmo ló-
sidade de subcontratação, entre outros. gicos para modelar situações reais e gerar resul-
tados ótimos. Largamente utilizada na engenha-
O planejamento agregado possui dois con-
ria com objetivo de otimizar sistemas produtivos
juntos de soluções possíveis para sua apre-
é a base utilizada no planejamento agregado para
sentação: (1) Os métodos em planilhas: que
utilização otimizada de recursos. Atualmente
são métodos heurísticos, derivados da ideia
existem softwares disponíveis na internet como
de tentativa e erro (apresentam soluções
GAMS® e LINDO® para solução de modelos de
rápidas, porém não ótimas); e (2) Os mé-
otimização matemática, além de um módulo de
todos avançados: que seriam métodos que
análise de dados disponível no Microsoft Excel®.

2.1 Estratégias de planejamento demanda possuam sazonalidades inverti-
agregado das ou ter uma capacidade ociosa utilizada
conforme o desejo da empresa, não como
Quando se fala de estratégias para o pla- uma resposta à demanda. Paralelamente,
nejamento agregado existem duas grandes com estratégias reativas podem ser citadas
vertentes de trabalho: a proativa, que tra- situações cuja produção trabalha acompa-
balha com variações na demanda, e a re- nhando a demanda: exibe força de trabalho
ativa, que trabalha com variações na pro- constante, mas permite faltas; exibe força
dução. Nas estratégias proativas busca-se de trabalho constante, mas não permite fal-
que a demanda seja modificada por carac- tas; exibe força de trabalho constante, mas
terísticas do processo produtivo quanto a permite horas-extras; ou exibe força de tra-
sua resposta à demanda. São exemplos de balho constante, mas permite subcontrata-
estratégias proativas quando a organiza- ção. Estratégias proativas estão relaciona-
ção se predispõe a produzir apenas parte da das a decisões estratégicas da empresa de
demanda de mercado e deixar outra parce- como utilizar seu parque fabril, enquanto as
la sem produtos, buscar o nivelamento das decisões reativas são focadas em decisões
demandas durante o ano evitando períodos de nível tático/operacional.
de pico, produzir produtos cujos picos de

2.2 Planejamento desagregado
Até o momento foi discutido como um pla-

Link nejamento agregado é produzido e aspec-
Indicamos a leitura do TCC de Leonardo Roque da tos de decisões táticas da empresa, que são
Silva Assi, “Planejamento agregado da produção em apoiadas em seus resultados, como proje-
empresa de gestão de documentos: modelo e aplica- ção de recursos a serem utilizados, mas sa-
ção”, que mostra um estudo de caso de sucesso be-se que o planejamento agregado não é
na implementação de planejamento agregado produzido, ele é apenas um indicativo ge-
para o desenvolvimento de documentos geran- rado por meio de previsões de demanda de
do otimização dos recursos utilizados. Disponí- famílias agregadas para auxílio na tomada
vel em: <http://pro.poli.usp.br/wp-content/ de decisão no médio prazo. Quando um sis-
uploads/2012/pubs/planejamento-agre- tema produtivo estipula sua produção ele
gado-da-producao-em-empresa-de-ges- o faz em termos de itens individuais finais,
tao-de-documentos-modelo-e-aplicacao. sendo essa programação, denominada
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.a Programa Mestre de Produção, porém, em
alguns casos a desagregação do planeja-
mento de médio prazo resulta em informa-

ções suficientes para uma boa tomada de a etapa de montagem do montado confor-
decisão dos itens finais a serem produzi- me pedido à existência de pedidos em car-
dos, isso tudo irá depender de qual estra- teira se mostra um melhor indicador para
tégia de resposta a demanda foi escolhida construção do programa mestre.
para reger o sistema produtivo, conforme Além de ser a base para alguns Programas
visto no tema dois. Mestres de Produção, o planejamento desa-
Quando os dados de entrada para a execu- gregado também auxilia a controlar o supri-
ção de um Programa Mestre da Produção mento de itens com leadtime longo, uma vez
são abordados, podem existir dois enfoques, que servem de parâmetros de aquisição de
dependendo das estratégias de resposta à itens, antes mesmo de sua necessidade real
demanda. Para itens cujas estratégias de ser apontada.
resposta à demanda são fazer para estoque Como método para execução de um pla-
ou os componentes que aguardam monta- nejamento desagregado pode ser citado o
gem na estratégia de montagem, conforme método de tempo de esgotamento. O tem-
pedido, a desagregação do plano agregado po de esgotamento de um item representa
se mostra interessante, enquanto para itens o tempo que o estoque atual levará para ser
feitos conforme pedido, comprados confor- zerado, considerando uma taxa de deman-
me pedido, projetados conforme pedidos e
da existente. Matematicamente, pode ser de setup são pequenos e a capacidade pro-
expresso como mostrado na equação (4). dutiva suficientemente grande para aten-
der a toda a demanda. Além disso, o método
apresentado é simplificado não garantindo
a viabilidade do Programa Mestre gerado,
para maiores garantias de viabilidade deve
Equação (4).
ser usado o método completo, o método de
Onde: TE indica o tempo de esgotamento tempo de esgotamento agregado (TEA).
do item i; E o nível de estoque do item i; e D
Enquanto o método de tempo de esgota-
a taxa de demanda do item i.
mento analisa apenas a posição de estoque
Esses valores da equação (4) são expressos e a demanda prevista para o período, inde-
em períodos, podendo ser dias, semanas ou pendentemente do tamanho dos lotes que
meses. No ordenamento da desagregação serão produzidos e da capacidade produti-
para produção devem ser produzidos pri- va da empresa, o método TEA considera a
meiramente os itens com TE de menor valor. capacidade produtiva da empresa e os tem-
Vale ressaltar que o método de tempo de es- pos de processamento dos itens que serão
gotamento só é possível quando os tempos produzidos, sendo calculado como apre-
sentado na equação (5).
Equação (5)
Com base no TEA calculado é possível calcular quanto de cada item da família deve ser produzido
(Q), como apresentado na equação (6).
Equação (6)
Onde D continua sendo a demanda do item i e E o estoque do item i.
Link
O artigo de Ana Paula Maia Tanajura e Sandro Cabral, “Planejamento de vendas e operações (S&OP): um
estudo de caso numa petroquímica”, discorre sobre um processo de planejamento agregado. Disponível
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_135_856_18168.pdf>. Acesso
em: 4 out. 2017.
Glossário
Leadtime: tempo entre solicitação e resposta de um cliente.
Métodos heurísticos: métodos de pesquisa operacional que utilizam modelagem lógica, sendo
conhecidos por suas respostas rápidas, porém subótimas.

?
Questão
para
reflexão
Ainda pensando sobre as nossas compras no mercado. Agora, che-
gou o momento de você passar pelo caixa. Observe a quantidade de
caixas disponíveis para atendimento, em períodos de festas de final
de ano a tendência é o mercado estar com bastante movimento e
a quantidade de caixas com atendentes trabalhando é maior, em
períodos próximos ao final de mês o movimento no mercado é me-
nor, consequentemente o número de caixas disponíveis também é
menor. A disposição de atendentes nos caixas é reflexo do planeja-
mento agregado que buscou prever as necessidades de atendimen-
to para que você não tivesse que esperar por um tempo demasiado
em filas para ser atendido, nem que sobrassem atendentes ociosos
na maior parte do tempo. Agora, imagine se a quantidade caixas
disponíveis fosse constante durante o ano. Se fosse nivelado pelo
fim do ano o que aconteceria? E se fosse nivelado pelo movimento
do final de cada mês?
85/205
• Planejamento agregado tem como objetivo desdobrar condições do âmbito
estratégico para que gerentes e supervisores no âmbito tático tomem suas
decisões;
• Além de auxiliar no desdobramento de objetivos estratégicos, o planeja-
mento agregado indica como os recursos produtivos da empresa (mão de
obra, maquinário, predisposições de matérias-primas) serão utilizados no
médio prazo;
• O planejamento desagregado auxilia a definir o que deve ser programado
para a produção de itens que têm sua resposta à demanda prevista para ser
resposta ao estoque ou componentes para montagem de itens finais mon-
tados conforme pedido;
• O método de planejamento desagregado Tempo de Esgotamento Agregado
concilia a capacidade produtiva da empresa com o objetivo de produzir as
necessidades, sem extrapolar as reais condições produtivas do sistema;
86/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção.

4. ed. São Paulo. Atlas, 2001.
FREELAND, J. R.; LANDEL, R. D. Agreggate production planning – text and cases. Virginia: Res-
ton Publishing, 1984.
trol. New Jersey: Prentice Hall. 2.. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T.E.; Berry, W.L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 4.
ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.

Questão 1
1. Assinale a alternativa correta. Decisões de planejamento agregado impli-
cam o horizonte de planejamento:
a) De curto prazo.
b) De médio prazo.
c) De longo prazo.
d) De armazenamento.
e) De produção.
88/205
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta. Entre as decisões que utilizam a análise
do planejamento agregado podemos citar:
a) Implementação de uma nova fábrica.

b) Sequenciamento de atividades do chão de fábrica.
c) Contratação de mão de obra.
d) Redefinição dos produtos de uma linha.
e) Atividades de controle.
89/205
Questão 3
3. Assinale a alternativa que indica os dois tipos de abordagem para o pla-
nejamento agregado.
a) Quantitativa e qualitativa.
b) Aleatória e causal.
c) Intuitiva e causal.
d) Intuitiva e proativa.
e) Proativa e reativa.
90/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta. Para a geração do Programa Mestre de
Produção em itens que será considerado o planejamento desagregado
podemos utilizar:
a) Análise qualitativa.
b) Análise quantitativa.
c) Análise causal.
d) Dados da carteira de pedidos.
e) Análise aleatória.
91/205
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta. Como principal característica do método
de Tempo de Esgotamento Agregado podemos citar:
a) Considerar a capacidade produtiva da linha para gerar o tamanho dos lotes a serem produ-
zidos.
b) Considerar a opinião da diretoria.
c) Atender ao faturamento.
d) Considerar necessidades pontuais dos clientes.
e) Ser totalmente inerte a variações da demanda.
92/205
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: D.
O planejamento agregado embasa decisões Quando não trabalhamos com antecipação
de nível tático que são enquadradas no ho- de produtos, principalmente itens que exi-
rizonte de planejamento de médio prazo. gem alto grau de customização, devemos
aguardar a colocação do pedido (carteira de
2. Resposta: C. pedidos) para executar a programação de
produção de itens finais.
Contratação de mão de obra é uma ativi-
dade de dimensionamento de recursos, a
aquisição desses recursos leva determinado
5. Resposta: A.
tempo entre recrutamento, seleção e trei-
O método de Tempo de Esgotamento Agre-
namento, devendo, dessa forma, fazer parte
gado considera as capacidades produtivas
de uma análise de médio prazo.
e os tempos de processamento para ga-
3. Resposta: E. rantir que os pedidos considerados serão
atendidos.
Quando trabalhamos com a demanda, a
abordagem é proativa, quando trabalhamos
com a produção, a abordagem é reativa.
93/205
Unidade 5
Programa Mestre de Produção
1. Objetivos
1. Entender o conceito de Programa

Mestre de Produção e sua importân-
cia para o desdobramento do plane-
jamento para o controle da produção;
2. Saber aplicar diferentes técnicas para
gerar o Programa Mestre da Produção
conforme a estratégia de resposta a
demanda utilizada;
3. Conseguir calcular e compreender o
conceito de disponível para promessa.
94/205
2. Introdução
O tema cinco inicia os estudos das ativida- mulação se estende por diversos períodos e
des relacionadas ao controle da produção, conta como linhas básicas para confecção:
mais precisamente o processo de Programa
• Linha de previsão de demanda inde-
Mestre de Produção (MPS). O MPS é a ati-
pendente: essa linha traz informações
vidade responsável por transferir as quan-
de demanda independente provindas
tidades de itens produzidos por família para
do planejamento desagregado para
quantidades de itens finais produzidas na-
esse item final;
quele período. Dessa forma, existem três
principais formas de alimentar o MPS: por • Pedidos em carteira: somatória dos
meio da desagregação de um planejamento pedidos disponíveis na empresa para
agregado, por meio de estimativas de de- entrega nesse período;
manda de itens finais ou por meio da car- • Demanda: é o valor a ser considera-
teira de pedidos, que, como já comentado, do para os cálculos de MPS. Seu valor
seria a quantidade de pedidos já concreti- é resultante da análise do maior va-
zados para a empresa. lor entre a previsão de demanda in-
Para melhor compreensão do MPS é utili- dependente e os pedidos em carteira
zado o quadro de registro básico no MPS, para o mesmo período;
conforme exemplifica Quadro 1. Sua for-
95/205 Unidade 5 • Programa Mestre de Produção
• Estoque disponível: seria o estoque disponível ao final da iteração de cálculo daquele pe-
ríodo. Informação que será utilizada para definir a necessidade de produção no período
futuro (t+1);
• Disponível para promessa: quantidade disponível de peças ou horas ociosas que poderá
ser prometida para clientes como antecipação de entregas ou permitir colocação de pedi-
dos com leadtime mais curto;
• MPS: quantidade de itens finais a ser produzida no período t.
Quadro 1 - Registro básico do MPS.
Períodos
ITEM: XXX
0 1 2 3 4 5 6 7
Previsão de demanda independente
Pedidos em carteira
Demanda
Estoque disponível
Disponível para promessa
Programa Mestre de Produção (MPS)

Para saber mais
Ao analisar o registro básico do MPS há uma nova dimensão a ser considerada, o tempo de produção.
Bem se sabe que o tempo não é um recurso estocável, mas pode-se perceber a disponibilidade dele em
momentos futuros. A transferência de dados de estoque para dados de tempos disponível é possível ao
considerar o tempo padrão de produção de um item. Para o cálculo do tempo padrão são consideradas
algumas variáveis do processo produtivo, como habilidade do colaborador, condições de trabalho, trei-
namentos, a fim de trazer o tempo mais próximo do real para confecção de um item, independente das
condições de execução. O tempo padrão considera uma distribuição de tempos recolhidos por meio de
cronoanálise e parametriza esses tempos em função das habilidades do colaborador que está realizando
essa atividade naquele período, as condições do ambiente (temperatura, luminosidade, vibração entre
outros agentes físicos) e as tolerâncias organizacionais (pausa para necessidades fisiológicas, pausa por
erros gerencial (falta de matéria-prima)), definindo um tempo de trabalho para entrega de um item.
Alguns parâmetros definidos pelas estratégias de atendimento da organização irão influenciar

o resultado do MPS. Podem ser citados como os principais influenciadores o tamanho do lote de
produção (pode ser um lote econômico, lote conveniente, ou um lote mínimo), existência ou não
de estoque de segurança e o período de congelamento, que seria o intervalo considerado que
sistemas de coordenação de ordens não po- da produção ou por acompanhamento de
dem ser alterados, permitindo apenas alte- demanda. Quando considerados itens fi-
rações dentro do Programa Mestre. nais montados conforme pedido, itens fei-
tos conforme pedido, itens comprados con-
2.1 Definições de estratégias forme pedido ou itens projetados conforme
para o programa mestre pedido, as estratégias de consolidação de
um MPS passam a ser a partir exclusiva-
A definição de qual estratégia será utiliza- mente da carteira de pedidos, podendo di-
da para a obtenção do Programa Mestre de ferir entre estratégia de resposta, a deman-
Produção dependerá de qual estratégia de da e estratégias com o uso de programação
resposta a demanda que rege o item final matemática. Todas essas estratégias serão
está sendo estudada. Quando considerados estudadas a seguir.
itens feitos para estoque ou componentes
O método Programa Mestre de Produção,
de itens montados conforme pedido, as es-
via congelamento do plano desagregado de
tratégias de consolidação de um MPS podem
produção, faz com que as quantidades de
ser o congelamento do plano desagregado
itens programados no MPS seja exatamente
de produção, previsões semanais individu-
o plano desagregado estipulado para o pe-
ais, por meio da estratégia de nivelamento
ríodo. Dessa forma, a única diferença que
haverá é que o cálculo do que deve ser produzido semanalmente será limitado pela quantidade
de horas disponíveis na semana, uma vez que o planejamento desagregado traz um cálculo de
produtos por períodos maiores (geralmente meses).
Na estratégia Programa Mestre de Produção, via previsões semanais individuais – estratégia de
nivelamento da produção, calcula-se uma quantidade constante de itens finais a serem produ-
zidos, não havendo faltas, conforme a fórmula a seguir:
Esse cálculo é iterativo, devendo acontecer para cada período presente no horizonte de planeja-
mento. O valor a ser considerado é o maior valor Xt dentre todos os períodos sondados.
Por exemplo, no quadro a seguir temos t=8 períodos e uma curva de demanda acumulada.
Quadro 2 - Exemplo de cálculo de Xt
Períodos
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda acumulada
380 740 1110 1450 1740 2050 2350 2640
no período t

Períodos
380/1 = 740/2 = 1 1 0 0 / 3 1 4 5 0 / 4 1 7 4 0 / 5 2 0 5 0 / 6 2 3 5 0 / 7 2 6 9 0 / 8
Xt
380 328 = 342 = 341 = 331 = 328 = 324 = 319
Note que ao calcular Xt para cada um dos períodos o valor de maior Xt é o período 3 e dessa forma
o valor de X3 = 342 será considerado como valor de produção em todos os períodos.
Na estratégia Programa Mestre de Produção, via previsões semanais individuais – estratégia de
acompanhamento da demanda, o valor resultante da demanda (avaliação de qual valor é maior
entre a previsão de demanda independente e os pedidos em carteira) será considerado direta-
mente como o valor do MPS, desconsiderando a existência de estoque a ser consumido.
A estratégia Programa Mestre de Produção via exclusivamente carteira de pedidos – estratégia
de acompanhamento da demanda trabalha com itens que têm alto grau de complexidade de
constituição e baixo volume, então torna-se necessário o consumo imediato de qualquer unida-
de que esteja em estoque e não produção de itens que tenham destino do estoque. Dessa forma,
a produção deve ocorrer exclusivamente para itens com demanda concreta, pedido posto em
carteira.

MPS, estoque inicial, o MPs já constituído e
Link a carteira de pedidos. O ATP só pode ser uti-
lizado em casos de itens feitos para estoque
O artigo de Daniel da Silva Mariano e Muris Lage ou componentes para itens com montagem
Junior, “Otimização do plano mestre de produção em conforme pedido, uma vez que nas demais
uma fábrica de fertilizantes”, traz um caso de su- estratégias de resposta a demanda não há
cesso de implementação de programa mestre de existência de estoques, sendo impossível
produção. Disponível em: <http://www.abepro. gerar uma promessa de prazo antecipado
org.br/biblioteca/tn_stp_206_221_26462. para os itens gerenciados com outras estra-
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017. tégias de resposta a demanda.
No primeiro período, o ATP pode ser calcu-
2.2 Cálculo de itens disponíveis lado como o estoque físico menos a soma-
para promessa (ATP) tória dos pedidos em carteira até o período
considerado. A partir do momento em que
Conforme apresentado anteriormente, itens o MPS começa a ser produzido, o cálculo do
disponíveis à promessa são itens ou tempo ATP passa a ser o valor do MPS subtraído a
disponíveis no sistema produtivo para aten- soma dos pedidos em carteira do período
dimento de ordens futuras. Seu cálculo con- vigente e dos períodos futuros sem a exis-
sidera apenas dados concretos, no caso do tência de MPS.
Por exemplo, no quadro a seguir há o cálculo da demanda, MPS e ATP do item x.
Quadro 3- Registro básico do MPS completo, com MPS e ATP calculados
Item x 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda independente 340 350 370 340 290 310 300 290
Pedidos em carteira 380 360 320 200 40 0 0 0
Demanda 380 360 370 340 290 310 300 290
Estoque 500 120 510 140 550 260 700 400 110
Disponível para promessa (ATP) 120 70 510 750
ATP Acumulado 120 190 190 700 700 1450 1450 1450
Programa Mestre de Produção 750 750 750
Fonte: elaborado pela autora.
Note que para o cálculo do Programa Mestre são considerados os valores de demanda e estoque
período a período. Já o cálculo do disponível a promessa segue a seguinte forma:
• Semana 1 = Estoque – Pedidos em carteira = 500 – 380 = 120;
• Semana 2 = MPS – (Pedidos em carteira semana 2 e 3) = 750–(360+320)= 70;
• Semana 3 – coberta pelo cálculo de ATP da semana 2;
• Semana 4 = MPS – (Pedidos em carteira semana 4 e 5) = 750–(200+40) = 510;
• Semana 5 – coberta pelo cálculo de 2.3 Análise grosseira da capaci-
ATP da semana 4; dade produtiva (RCCP)
• Semana 6 = MPS =750, não há pedi-
Para que um Programa Mestre seja viável
dos em carteira;
são necessárias análises de outros itens
• Semanas 7 e 8 – cobertas pelo cálculo para sua constituição, como análises de
de ATP da semana 6, não há pedidos capacidade produtiva e disponibilidade de
em carteira. materiais. Quando se fala de calcular a ca-
pacidade produtiva de um sistema produti-
Link vo são realizadas diversas análises como:
No artigo de Cecília Farid Zago e Marco Aurélio de a. Cálculo da carga de trabalho necessá-
Mesquita, “Implantação da ferramenta available ria para a realização de um dado MPS,
to promise (ATP): um estudo de caso na produção considerando quais recursos podem
de papel, é apresentado um caso de sucesso de vir a ser gargalos;
cálculo de ATP em uma indústria. Disponível em: b. No horizonte de planejamento realizar
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ene- a análise período a período se a capa-
gep2010_TN_STP_113_739_16920.pdf>. cidade projetada e a capacidade dis-
Acesso em: 4 out. 2017. ponível são compatíveis;
c. A existência de valores negativos nas análises indica que a capacidade disponível não é
suficiente para o atendimento do projetado, há um gargalo, devendo ser utilizadas estra-
tégias para correção dessa não conformidade, como, por exemplo, utilização de horas-ex-
tras, balanceamento de atividades com MPS futuros ou passados não concretizados.
Para saber mais

Um conceito fundamental da Gestão da Produção é o gargalo, que seria todo e qualquer elemento, exter-
no ou interno, que limite o volume de um sistema produtivo. Sua definição numérica pode ser calculada
como o recurso (equipamento, mão de obra) que o tempo de processamento é superior ao tempo de res-
posta à demanda média (takt-time).
Uma das maneiras de realizar essa análise de capacidade produtiva é por meio da análise de uti-
lização dos centros de trabalho disponíveis na organização. Para essa análise, dois novos fatores
devem ser considerados: o tempo padrão para realização de uma etapa do trabalho e a lista téc-
nica dos produtos que estão sendo analisados.
A lista técnica de um produto é uma estrutura simplificada do que temos no roteiro de fabrica-
ção. Trata-se do fluxograma do processo de confecção de um item final considerando apenas os
tempos de produção e o período que o mesmo deve ocorrer para não gerar impacto (atrasos) no
fluxo de materiais.
Para saber mais: O roteiro de fabricação é uma descrição detalhada do fluxograma de processo,
que os componentes que formam um produto passam antes de se transformarem em um item
final. Junto com a estrutura de um produto definem as quantidades de matéria-prima a serem
alocadas etapa por etapa, quanto dos recursos serão alocados por etapa (hora/máquina ou hora/
homem), sequenciamento de atividades, tempo de início de uma atividade, prazo máximo para
essa atividade ser encerrada, setores que serão ativados para execução desse componente ou
item final etc.
Considerando a lista técnica, os tempos padrões e o MPS de dois produtos seguintes, segue, nos
quadros, um exemplo de cálculo de uma análise grosseira da capacidade produtiva.
Quadro 4 - Lista técnica dos itens finais A e B
Produto Item Centro de Período de Tempo Atividade

trabalho conclusão padrão (h) predecessora
A C Z 1 0,19 D, E
A D X 2 0,11 -
A E X 2 0,13 E(y)

Produto Item Centro de Período de Tempo Atividade
trabalho conclusão padrão (h) predecessora
A E Y 3 0,2 -
B F Z 1 0,21 G,H
B G Y 2 0,16 -
B H Y 2 0,12 G(y)
B H X 3 0,1 -
Quadro 5- MPS calculado para os itens finais A e B
1 2 3 4 5 6 7 8
MPS Produto A 230 170 210 190 180 200 210 190
MPS Produto B 115 130 140 150 140 135 150 145
Considerando o perfil de dados apresentado, deve-se calcular a utilização de cada centro de

trabalho baseado no Programa Mestre de cada período e o tempo padrão de cada item compo-
nente.

Dessa forma, para o centro de trabalho Z no período 1 tem-se:
• Cálculo do componente C:
• Horas necessárias em Z = Tempo padrão C(A)xMPS(A)= 0,19x230 = 43,7 horas;
• Cálculo do componente F:
• Horas necessárias em Z=Tempo padrão F(B)xMPS(B)= 0,21x115 = 24,15 horas;
• Total de horas no centro de trabalho Z no período 1 = 43,7+24,15=67,85 horas;
O mesmo deverá ser realizado para todos os centros de trabalho em todos os períodos, consi-
derando o deslocamento do período calculado em casos de necessidade de antecedência. Por
exemplo, nos itens D e E, constituintes do produto A, que passam pelo centro de trabalho X, deve
se considerar o tempo de trabalho em X para o item D no período -1 e o tempo de trabalho em X
para o item E no período -2. O quadro a seguir apresenta os resultados obtidos.
Quadro 6 - Horas necessárias para executar o MPS
Centro de trabalho -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
X 11,5 68,2 54,8 65,4 59,6 56,7 63 64,9 5,6 0
Y 46 66,2 78,4 77,2 78 79,2 79,8 80 0,6 0
Z 0 0 67,8 59,6 69,3 67,6 63,6 66,3 71,4 66,5

Sabendo que o limite de horas que podem ser trabalhadas por esses centros de trabalho é de 72
horas semanais (por período), subtrai-se o valor de cada célula das 72 horas disponíveis, apare-
cendo nos itens com valor negativo os gargalos da produção que devem ser trabalhados, como
pode ser visto na tabela a seguir.
Quadro 7- Cálculo do RCCP indicando centro de trabalho e períodos em que há falta de capacidade produtiva
Centro de trabalho -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
X 60,5 3,8 17,2 6,6 12,4 15,3 9 7,1 26,4 72
Y 26 5,8 -6,4 -5,2 -6 -7,2 -7,8 -8 31,4 72
Z 72 72 4,15 12,4 2,7 4,4 8,4 5,65 0,6 5,45
Link
O artigo de Simone Cristina Kopak e Fábio Favaretto, “Análise comparativa entre modelos conceituais de
planejamento e controle da produção com foco nas restrições de capacidade”, apresenta uma discussão
de várias técnicas de análise de capacidade produtiva, entre elas o RCCP. O artigo se torna ainda mais in-
teressante por ampliar o conhecimento sobre diversas técnicas de análise podendo ampliar o repertório
do aluno no caso de futuras análises de capacidade produtiva que se façam necessárias. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2003_tr0103_0787.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.

Glossário
Cronoanálise: método de análise temporal que verifica o tempo de ciclo de uma atividade no
sistema produtivo. Geralmente realizada com auxílio de cronômetros ou até mesmo filmagem
das atividades realizadas por um colaborador.
Estoque de segurança: quantidade mínima de estoque necessária para atender àas demandas
da empresa durante o período predisposto de reposição.
Takt-time: calculado como o inverso da demanda mensal, pode ser traduzido para as linhas de
produção como o tempo máximo entre saídas de produto de uma mesma linha para que a de-
manda prevista seja atendida.

?
Questão
para
reflexão
Continuando nossa visita ao supermercado comece a observar as

filas por setores. Nem sempre o programado pelo gerente é o que
acontece no cotidiano, as demandas por pães podem variar e o
pessoal da padaria não ter mão de obra o suficiente para dar conta
da quantidade de pedidos. O que podemos fazer? Começar a fazer
pão mais cedo? E se fizermos o pão errado? O Programa Mestre de
Produção tenta definir qual a quantidade exata de pão que deve
ser produzida, período correto ao ponto de não termos excessos
que vão para estoque ou até mesmo gerar desperdício, nem falta
de pães (com a análise grosseira da capacidade produtiva).
110/205
• Programa mestre de Produção é a primeira atividade de controle na gestão

da produção. Seu objetivo é desdobrar as quantidades projetadas por fa-
mílias no planejamento agregado em quantidades de itens finais a serem
produzidas em períodos estabelecidos;
• Dependendo da estratégia de resposta, o cálculo de demanda para deter-
minado item será modificado, também podendo ser modificada a maneira
como o Programa Mestre é obtido. Para itens feitos para estoque ou com-
ponentes de itens finais montados conforme pedido as estratégias podem
ser de congelamento do planejamento agregado, previsões semanais com
nivelamento da produção ou previsões semanais com acompanhamento da
demanda. Para as demais estratégias de resposta, a demanda trabalha com
estratégias de previsões semanais de acompanhamento da demanda ou ex-
clusivamente com a carteira de pedidos;
111/205
• Quando se trabalha com itens feitos para estoque ou componentes de itens

constituintes de produtos montados conforme pedido há a possibilidade
das horas ociosas ou itens produzidos sem destino definido estarem dispo-
níveis para promessa (ATP), podendo ser antecipados de pedidos de perío-
dos futuros ou negociados para antecipação de entregas;
• O Programa Mestre fornece dados importantes para a análise da capacida-
de produtiva. Essa análise é possível ao aliar as necessidades de produtos
disponibilizadas pelo MPS com dados provenientes do processo, disponíveis
por meio da lista técnica de um produto. Com base nesses dados é possível
avaliar se o sistema produtivo tem ou não condições de entregar um produ-
to no prazo estipulado.
112/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção.

4. Ed. São Paulo. Atlas, 2001.
trol. New Jersey. Prentice Hall. 2. ed., 1995.
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems.
4. Ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.

Questão 1
1. Assinale a alternativa que define corretamente um Programa Mestre de
Produção.
a) Regra máxima de um processo produtivo.

b) Fórmula padrão do controle da produção.
c) Método analítico que busca gerar a interface de atividades de planejamento (Planejamento
Agregado) com as atividades de controle do sistema produtivo.
d) Diretrizes de armazenagem da empresa.
e) Políticas públicas de melhoria contínua nos processos das empresas.
114/205
Questão 2
2. Assinale a alternativa que apresenta o que é disponível para promessa.
a) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas feitos para
estoque ou componentes para montagem.
b) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas feitos con-
forme pedido.
c) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas montados
conforme pedido, considerando apenas seus itens finais.
d) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas projetados
conforme pedido.
e) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas com aquisi-
ções conforme pedido.
115/205
Questão 3
3. Assinale a alternativa correta. Quando se fala de itens feitos conforme
pedido, qual a estratégia melhor se adequa para gerar o Programa Mestre
de Produção?
a) Congelamento do plano desagregado de produção.

b) Estratégia de acompanhamento da demanda, conforme carteira de pedidos.
c) Previsões semanais com análise intuitiva.
d) Previsões semanais com nivelamento da produção.
e) Congelamento do plano agregado de produção.
116/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta. Com a análise grosseira da capacidade pro-
dutiva podemos afirmar:
a) Quais centros de trabalho e em quais períodos não teremos capacidade produtiva suficiente
para atender às necessidades impostas pelas demandas.
b) Qual ordem de produção será atendida primeiro.
c) Se o sistema fabril tem um bom projeto de layout.
d) Que a carteira de pedidos está completa.
e) Serão necessárias compras de novos maquinários no horizonte de planejamento de curto
prazo.
117/205
Questão 5
5. Para calcular a demanda no MPS consideramos o valor máximo entre
quais dados:
a) Previsão de demanda e desejo da diretoria.

b) Opinião da diretoria e carteira de pedidos.
c) Previsão de demanda e carteira de pedidos.
d) Necessidades pontuais dos clientes e previsão de demanda.
e) Variações da demanda e carteira de pedidos.
118/205
Gabarito
1. Resposta: C. 3. Resposta: B.
Programa Mestre desdobra as necessidades Por se tratar de itens feitos conforme pedido
colocadas em termos de famílias de produ- deve se tratar com itens concretos, reporta-
tos em itens individualizados, tornando-se dos pela carteira de pedidos.
assim a interface entre atividades de pla-
nejamento e controle dentro dos sistemas 4. Resposta: A.
produtivos.
Podemos apenas afirmar que a capacidade
2. Resposta: A. produtiva não é suficiente para atender às
necessidades da demanda, até mesmo uma
Disponível para promessa trata da disponi- análise afirmativa da capacidade não é viá-
bilidade expressa em horas ou até mesmo vel, pois existem questões inerentes ao pro-
itens disponíveis para períodos futuros. É o cesso produtivo que podem impossibilitar a
quanto você poderá prometer a um cliente concretização do Programa Mestre (quebra
sem atrapalhar ou ter que reprogramar as de máquina, falta de energia etc).
atividades produtivas já programadas.
119/205
Gabarito
5. Resposta: C.
Trabalha-se com dados de demanda futura,

a previsão de demanda e a carteira de pedi-
dos.
120/205
Unidade 6
Sistemas de Coordenação de Ordens
1. Objetivos
1. Entender as diferenças entre os tipos

de sistema de coordenação de ordens;
2. Compreender a sistemática dos siste-
mas controlados por posição de esto-
que;
3. Conseguir aplicar os conceitos obser-
vados em sistemas de fluxo progra-
mado.
121/205
2. Introdução
O tema seis traz os estudos de como deve vêm da explosão da lista de materiais), além
ser realizada a programação da execução de a emissão da ordens de produção e de
das tarefas de um sistema produtivo. Quan- compra forem vinculadas às necessidades
do se fala de programação da execução de de materiais e componentes. Os métodos
tarefas em um sistema produtivo, procura- utilizados para essa organização são co-
-se definir para as pessoas do chão de fábri- nhecidos como Sistemas de Coordenação
ca as respostas para algumas perguntas co- de Ordens (SCO).
muns no cotidiano produtivo, o que realizar
(comprar, produzir ou entregar?), quando
realizar, quanto realizar e quem deve reali-
zar. Realizar essa coordenação só é possível
se, sistematicamente, as necessidades para
a execução da programação forem conhe-
cidas em seus mínimos detalhes (necessi-
dades de materiais e/ou componentes que
122/205 Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens

Cabe nesse ponto uma série de conceitua-
Para saber mais ção para futura classificação dos sistemas
de coordenação de ordens. Dependendo dos
A explosão da lista de materiais é a ideia de des-
itens demandados pelos clientes do siste-
membrar em sua menor unidade possível todos
ma produtivo, o SCO terá variações. Quan-
os materiais ou componentes necessários para a
do as decisões de coordenação são basea-
construção de item. Seu desenvolvimento vem da
das principalmente no nível de estoque no
área de projeto de produto que, aliada a equipe
setor subsequente ou do cliente externo a
de desenvolvimento de processos, define como,
empresa, chama-se o sistema de controla-
de que forma aquele item deverá ser construído.
do por nível de estoque (CNE). Quando os
Com base na lista resultante da explosão da lista
itens disponibilizados pelo sistema produ-
de materiais e o no fluxograma de processo (passo
tivo não possibilitam estocagem (item com
a passo de como construir o item) pode-se definir
características extremamente específicas e
o momento de iniciar a produção de um item para
volumes baixos tornam-se itens com esto-
atender a uma necessidade em um tempo correto,
cabilidade difícil uma vez que a chance de se
o quanto de material será necessário para a pro-
tornarem obsoletos é alta e a probabilidade
dução desse item, quem deverá ser alocado para
de poderem ser alocados para outros clien-
a produção desse item e por quais setores o item
tes é baixa) o SCO é denominado SCO de pe-
passará para ser confeccionado.
dido controlado. Quando a necessidade de
produção é vinculada com o desdobramen- pedido programado e fluxo programado são
to do Programa Mestre de Produção o SCO é sistemas empurrados.
denominado sistema de fluxo programado.
Além disso, há a análise do sentido dos flu- 3. Sistemas de pedido controla-
xos de informação e materiais. do
O fluxo de material sempre será da maté-
Sistemas em que é impossível manter esto-
ria-prima com saída no processo que agre-
que de produtos finais. Cita-se como exem-
ga valor a essa matéria-prima tendo seu
plos de sistemas que trabalham dessa for-
ponto final o consumidor do item. Quando
ma: sistemas de programação por contrato
a informação tem o mesmo sentido que o
e sistemas de alocação por encomenda.
fluxo de materiais, considera-se que o sis-
tema de coordenação de ordens empurra a No sistema de programação por contrato
produção, quando o sentido da informação os produtos finais são complexos e feitos
é oposto ao fluxo de materiais, diz-se que o sob encomenda, em pedidos especiais, por
sistema puxa a produção. Nos tipos de sis- exemplo, em um sistema para construção
temas conceituados até agora, pode-se de- de uma ponte. A maneira pela qual se gerem
finir que o sistema de controle de nível de as etapas construtivas desse tipo de pedi-
estoque é puxado, enquanto os sistemas de do controlado são definidas por métodos
de gestão de projetos, sendo necessárias as próximas; planejamento dos métodos de
definições do escopo do projeto (o que será produção; programação, momento em que
feito?), do cronograma do projeto (quando se define o início e fim das etapas, devem
será feito?), planejamento dos métodos de ser utilizados gráficos de Gantt para melhor
produção (como será feito?), alocação de análise dos tempos de entregas; emissão
recursos (quem fará?), programação de ma- efetiva das ordens de execução; alocação
teriais (quando os materiais virão para exe- de carga (recursos); e liberação dos mate-
cutarmos o projeto?) e emissão efetiva das riais para execução das etapas do sistema
ordens de execução (projetos detalhados). produtivo.
No sistema de alocação de carga por enco-
menda, as demandas se dão de maneira não
repetitiva e imprevisível, por exemplo, para
confecção de peças de reposição de carros
antigos. Para a gestão da produção de itens
gerados dessa forma segue-se um fluxo de
trabalho que consiste na cotação de preços
e prazos de entrega, com base em expec-
tativas geradas pelo histórico de entregas
Para saber mais
O gráfico de Gantt é um método de análise de cronogramas que consiste em colocar o calendário de
uma maneira visual, por meio de barras, apontando o período de início e fim de uma tarefa/atividade.
As construções nos gráficos de Gantt podem demonstrar as relações existentes entre tarefas/ativida-
des. As atividades podem estar interligadas com fim-fim, início-fim e início-início. Fim-fim será quando
duas ou mais atividades-tarefas devem terminar conjuntamente, como por exemplo, as atividades B e
D. Início-fim é quando uma atividade/tarefa só pode ser iniciada quando uma atividade antecessora for
terminada, como no caso das atividades A e C. Início-início é quando as atividades devem ser iniciadas
conjuntamente, pois dependem das mesmas informações para início, como no caso das atividades B e E,
observe a figura que segue:

Figura 1- Exemplo de gráfico de Gantt
Link
No artigo de Paulo César Augustus Medes Quezado, Carlos Roberto de Oliveira Cardoso e Dálvio Fer-
rari Tubino, “Programação e controle da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e heurísticas”, há
um exemplo mais detalhado de um sistema de pedido programado, utilizando além do Gráfico de Gantt
outras ferramentas de gestão de projetos para pedidos sob encomenda. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0381.PDF>. Acesso em: 4 out. 2017.

4. Sistemas controlados por ní- leadtime, estoque mínimo, tamanho de lote
vel de estoque (CNE) de compra/produção, qual seria o momento
de iniciar a confecção/compra de um item.
Sistemas controlados por nível de estoque Esse ponto é definido pela posição que o es-
são sistemas que dependem de informa- toque se encontra e é conhecida como pon-
ções da atividade/tarefa seguintes, ou até to de resssuprimento. Os sistemas de revi-
mesmo do cliente que está consumindo os são de posição de estoques (tanto periódica
itens produzidos. Podem ser citados como quanto contínua) trabalham com análises
sistemas que operam dessa forma, os sis- gráficas da posição de estoque, esses gráfi-
temas como revisão contínua da posição de cos são conhecidos como gráficos dente de
estoque, os sistemas de revisão periódica e serra, conforme ilustra a Figura 2.
o sistema kanban CNE.
Sistema de revisão contínua consiste em um
sistema que acompanha on-line o posicio-
namento do estoque de materiais e compo-
nentes de um sistema produtivo, verifican-
do, com base em parâmetros definidos pela
organização ou pelos fornecedores como
Figura 2- Exemplo de gráfico dente de serra sição do estoque a níveis normais. A para-
metrização do sistema de revisão contínua,
baseada no gráfico dente de serra, necessi-
tará de algumas suposições:
• A demanda não consegue ser definida
anteriormente, dessa forma, será con-
siderada uma demanda média para o
período do leadtime DL;
• A organização pode definir que exis-
tem estoques mínimos que devem ser
respeitados, estoques de segurança
(s);
No gráfico apresentado a linha P define o
• Há um nível de serviço que se procu-
ponto de ressuprimento, algo em torno de
ra atender sempre quando se fala de
100 unidades, o L (leadtime) é o tempo en-
futuro, afinal não há certeza que a
tre o pedido e a entrega do pedido, já Q é o
demanda irá se comportar conforme
tamanho do lote entregue para voltar a po-
planejado. Dessa forma, é definido o
nível de serviço que se pretende aten- Tabela 1- Distribuição de fator de segurança
der, ou quantas vezes os números pro-

postos estariam dentro do planejado
em uma distribuição normal (NS), sua
tradução para cálculo se dá pelo fator
de serviço (FS), conforme ilustra a Ta-
bela 1;
Fonte: adaptado de CORREA (2004, p. 171).

• As entregas realizadas não ocorrem Com T sendo o tempo entre análises na re-
sempre no mesmo período, ficando visão periódica.
dispersas e possuindo um desvio-pa- Kanban é uma metodologia de coordenação
drão σ; de estoques por meio do nível de estoque
Dessa forma, os valores para o ponto de res- do ponto sucessor desenvolvido dentro da
suprimento P ficam descritos como: Toyota e amplamente difundido dentro das
empresas automobilísticas por possibilitar
, sendo
um trabalho coordenado com itens de alto
; valor agregado, possibilitando uma produ-
Para sistemas de revisão periódica, segue- ção mais enxuta (evita-se superprodução,
-se a mesma linha de raciocínio, mas, como estoques desnecessários). A metodologia
há períodos não cobertos pela análise de kanban melhor se aplica a sistemas produ-
estoque (períodos entre avaliações de es- tivos que possuam demanda estável e baixa
toque) deve-se a demanda que ocorre tam- variedade de itens finais disponibilizados.
bém entre os períodos de avaliação. Dessa Dentro dos sistemas kanban CNE existem
forma, os cálculos passam a ser: dois tipos de sistema kanban, os sistemas
kanban dois cartões e kanban um cartão.
, com
;
No sistema kanban dois cartões, existem e material já processado. Havendo uma re-
dois tipos de cartões: o cartão R e o cartão quisição de um cliente o material que está
P. No cartão R (ou cartão de requisição) são no estoque de saída vai para esse cliente e o
descritas as características do lote em que cartão P que estava no contenedor vai para
aquele material foi produzido como o nome o painel de produção desse centro de tra-
do item produzido, quantidade produzida, balho; esse painel é dividido geralmente em
onde foi produzido, para onde deverá ser três faixas de cores para descrever a priori-
encaminhado. Sua função é liberar a circu- dade entre os cartões. Quando o operador
lação de material produzido entre estações do primeiro estágio do centro de trabalho
de trabalho. No cartão P são definidas as in- está ocioso ele vai até o painel e seleciona
formações da ordem de serviço de um único o cartão P de maior prioridade, ele busca os
setor produtivo, ficando esse cartão dispo- materiais necessários para a produção do
nível apenas dentro do centro de trabalho item nos contenedores com cartão R atre-
responsável por aquela etapa de trabalho. lados a eles na entrada do centro de traba-
Cada centro de trabalho possui contene- lho. Conforme o operador coleta o material
dores na entrada e na saída de cada centro na entrada dos centros de trabalho os car-
produtivo, na entrada esse contenedor tem tões R atrelados a esses contenedores vol-
um cartão R, com material a ser processa- tam aos centros de trabalho que enviaram o
do, e na saída um contenedor com cartão P material como solicitação de mais material.

Ao terminar o processo dentro do centro de trabalho, o contenedor que estava com um cartão P,
troca de cartão para R, pois está disponível para ser requisitado na saída do centro de trabalho.
No sistema de kanban um cartão há apenas o cartão P, toda vez que um centro de produção co-
meça a utilizar um item já é liberado um cartão P para o processo antecessor iniciar a produção
de um lote de reposição do item que está sendo utilizado.
Para saber mais

Reconhecido internacionalmente como um dos melhores sistemas de gestão da produção, o Sistema
Toyota de Produção (STP) alia ideias de diversas áreas de estudo da Engenharia da Produção como Qua-
lidade, Teoria das Organizações e Projeto de Unidades Produtivas. O STP vai além de definições de como
uma indústria deve se organizar, gerando filosofias a serem seguidas por todos os níveis da empresa.
Focado em uma produção mais enxuta, o STP busca por meio do seu sistema de coordenação de or-
dens (kanban) evitar atividades que não gerem valor agregado (atividades que não são remuneradas pelo
cliente), por exemplo, busca-se uma produção que evite estoques indesejados, pois o cliente não pagará
mais caro porque aquele item estava estocado. Além disso, o STP é reconhecido pela valorização do ser
humano e o desejo que aqueles que participam do sistema produtivo estejam sempre evoluindo, pois
com profissionais mais qualificados as soluções propostas por eles também terão melhores resultados.

temas de programação centralizada. São
Link seus maiores expoentes: os métodos Plane-
jamento de Requisições de Materiais (MRP,
No artigo de Débora Barbosa Guedes, “A aplica- em inglês) e seu sucessor o Planejamento de
bilidade do Kanban e suas vantagens enquanto fer- Recursos de Manufatura (MRP II, em inglês).
ramenta de produção numa indústria calçadista da
Paraíba”, há um caso bem-sucedido de imple- O MRP permite que com base na produção
mentação de kanban em uma indústria. Disponí- de itens finais consigam se definir as quanti-
vel em: <http://www.abepro.org.br/bibliote- dades e momento de início de processo dos
ca/enegep2010_TN_STP_113_745_15156. itens que constituirão esses itens finais. O
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017. MRP II que pode ser considerado uma evo-
lução do MRP considera também a alocação
5. Sistemas de fluxo programado de recursos, definindo assim que irá produ-
zir e se há capacidade produtiva para a pro-
São sistemas baseados no desdobramento dução dos itens finais considerados.
do Programa Mestre de Produção em ne- A execução do MRP e MRP II só é possível
cessidades de itens finais com base de de- pela existência das Listas de Materiais e Flu-
cisão centralizada em um escritório de PCP, xograma dos Processos Produtivos dos itens
por isso são também conhecidas como sis- finais considerados, sendo também neces-
sários dados dos estoques atuais (seja de matéria-prima, componentes ou itens acabados) e o
Programa Mestre da Produção, afinal o MRP/MRP II é um desdobramento dos valores levantados
com o MPS.
Outros parâmetros extremamente importantes às definições de produção no MRP/MRP II são a
definição do tamanho dos lotes a serem produzidos, estoques de segurança e os leadtimes con-
siderados no processo.
Com base nesses dados disponibilizados, o MRP/MRP II realiza cálculos para verificar quando um
processo deverá ser iniciado para que seus produtos cheguem a tempo, sem prejudicar o enca-
deamento de atividades, e a real necessidade desses itens uma vez que considera os estoques
disponível desses itens. Para o cálculo dessa necessidade bruta se dá o nome de netting e a para
parametrização para o período correto evitando atrasos se dá o nome de offsetting. O Quadro 1
exemplifica um cálculo de netting e offsetting.
Quadro 1 - Exemplo de quadro com cálculo de netting e offsetting
Item: xxx Período

Leadtime = 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta = (MPS) 0 650 0 650 0 650 0 650
Recebido 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Item: xxx Período
Leadtime = 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque 0 0 -650 0 0 0 0 0 0
Netting 0 0 650 0 0 0 0 0 0
Offsetting 0 650 0 0 0 0 0 0 0
Lote de produção 0 650 0 0 0 0 0 0 0
Reparem que o cálculo de netting apenas verifica a necessidade real, não havendo estoque do
item seu valor é igual ao que vem do MPS, já o offsetting considera o valor de leadtime, que no caso
é =1, e desloca o valor provindo do netting para o período em que a produção deve ser executada
para não haver atrasos no sistema produtivo.
Link
No artigo de Rodolfo Florence Teixeira Junior, Flavio César Faria Fernandes e Néocles Alves Pereira, “Apli-
cação e operacionalização do sistema de coordenação de ordens period batch control (PBC) em fundições de
mercado”, apresenta-se uma outra metodologia de fluxo programado utilizada para produção em lotes o
Period Batch Control (PBC), em inglês ou Controle por Período de Lote, aplicado a uma empresa produtora
de molde. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr570427_8997.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.

Glossário
Produção enxuta: conceito que busca que as transformações que acontecem nos sistemas pro-
dutivos ocorram com a máxima eficiência, gerando a menor utilização de recursos ou máxima
saída de bens ou serviços do processo produtivo a partir da mesma quantidade de recurso.
Kanban: do japonês, significa sinal. Metodologia utilizada na indústria para sinalizar necessida-
des produtivas no chão de fábrica por meio de cartões e painéis.
Contenedor: dispositivo utilizado para transporte e estoque de itens produzidos durante o pro-
cesso produtivo.
Nível de serviço: parâmetro que define qual o percentual de pedidos que será atendido com cer-
teza. Seu valor vem da distribuição da curva Normal.

?
Questão
para
reflexão
Em nossas andanças pelo supermercado percebemos que as pra-
teleiras estão sempre completas ou, pelo menos, bem próximas de
estarem completas. Isso ocorre porque há a preocupação de o fluxo
ser programado dessa forma, para sempre haver material dispo-
nível para os consumidores. Agora imagine se o sistema de coor-
denação das ordens de serviço fosse outro, por níveis de estoque,
quando a prateleira estivesse começando a ficar vazia, o repositor
viesse para completá-la. Agora pense nas atividades e nos esto-
ques internos do supermercado, como será regulada a liberação de
ordens de compra junto aos fornecedores: pedidos programados
ou conforme nível de estoque? Por que não um sistema híbrido?
138/205
• Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO) são sistemáticas definidas para

o desdobramento da execução de itens finais, a fim de atender às necessi-
dades de produtos, podendo ser descritas em três macro grupos: Sistema
de coordenação por pedido programado; sistema de coordenação por fluxo
programado e sistema de coordenação por nível de estoque;
• Pedido programado é a ideia de itens com grande variedade de execução e
baixa repetitividade de pedidos. Dois grandes expoentes são vistos: o siste-
ma de programação por contrato, que é gerido pela sistemática de gestão
de projetos; e o sistema de alocação de encomendas, que trabalha com pro-
gramações conforme a entrada de pedido;
139/205
• Sistemas de coordenação de ordens chamados de controle por nível de esto-

ques são aqueles que consideram os níveis de estoque de atividades/tarefas
subsequentes e quando se atinge um ponto mínimo (seja o fim do material
em um contenedor ou um ponto de ressuprimento) é liberada uma ordem
de compra/produção para suprir essa necessidade. São exemplos dessa sis-
temática os sistemas kanban, processos de revisão contínua e processo de
revisão periódica;
• No Sistema de Coordenação de ordens por fluxo programado se trabalha
com o congelamento do Programa Mestre de Produção, avaliando todos os
materiais e componentes necessários para execução desses itens, além de
verificar em qual momento os itens devem ser iniciados para evitar atrasos
na entrega do sistema produtivo;
140/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OP: um enfoque estratégico. 2. ed. São Pau-
lo. Atlas, 1996.
MONDEN, Y. Toyota production system. Industrial Enginerring and Management Press, Nor-
cross, GA, 1993.
Graw-Hill, 1997.
4. ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.

Questão 1
1. Assinale a alternativa que define corretamente “Sistema de Coordenação
de Ordens”.
a) Regra máxima de um processo produtivo.

b) Fórmula padrão do controle da produção.
c) Métodos analíticos que buscam gerar uma sistemática de liberação das ordens de serviço
(produção/compra).
d) Diretrizes de armazenagem da empresa.
e) Políticas públicas de melhoria contínua nos processos das empresas.
142/205
Questão 2
2. Com relação ao sistema de pedido controlado, assinale a alternativa
correta.
a) Verifica-se quantas pessoas são necessárias para produzir apenas um produto.

b) Avalia-se o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produção de
determinado item.
c) Por possuir alta variabilidade de itens finais e baixo volume de utilização, não é possível gerar
estoque dos itens finais nesse sistema.
d) Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e
em períodos anteriores.
e) Define-se a que horas o pedido vai estar pronto.
143/205
Questão 3
3. Assinale a alternativa correta. Em um sistema controlado por nível de
estoque:

determinado item.
e) Define-se a que horas o pedido vai estar pronto.
144/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta. Em sistema de fluxo programado:

determinado item.
e) Define-se que horas o pedido vai estar pronto.
145/205
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta. Sistemas kanban e MRP são exemplos de,
respectivamente:
a) Sistema controlado por nível de estoque e sistema de fluxo programado.

b) Sistema de fluxo programado e sistema controlado por nível de estoque.
c) Sistema controlado por nível de estoque e sistema de pedido controlado.
d) Sistema de fluxo programado e sistema de pedido programado.
e) Sistema de fluxo programado e sistema de pedido controlado.
146/205
Gabarito
1. Resposta: C. 4. Resposta: A.
Em SCO, busca-se uma sistemática que me- Sistema utilizado para coordenação base-
lhor organiza o fluxo de materiais e informa- ado no congelamento do Programa Mestre
ções em um sistema produtivo. de Produção, fazendo com que todas as ati-
vidades/tarefas no sistema sejam executa-
2. Resposta: C. das para garantir que o fluxo programado
ocorra.
Sistema utilizado para coordenação de
construção de pontes, prédio e afins, possui 5. Resposta: A.
alta variabilidade de itens finais possíveis,
utilizando a sistema de gestão de projetos. Kanban é o maior expoente dos sistemas de
controle por nível de estoque e o MRP um
3. Resposta: B. dos principais sistemas controlados por flu-
xo programado.
Sistema utilizado para coordenação base no
estoque do processo subsequente.
147/205
Unidade 7
Controle de Estoques
1. Objetivos
1. Compreender o significado de esto-

ques e suas aplicações nas organiza-
ções modernas;
2. Calcular lotes econômicos de produ-
ção e compra, destacando seus pon-
tos fortes e pontos fracos;
3. Conseguir parametrizar pontos de
ressuprimento em estoques contro-
lados por revisão periódica e revisão
contínua.
148/205
2. Introdução
Trataremos agora sobre controle de esto- bre os sistemas de controle de estoque do
ques, mais precisamente de sistemas de ponto de vista contábil, fiscal e gerencial.
controle de estoques. Anteriormente, abor- No caso estudado será trabalhado com o
damos sistemas que utilizam a posição do ponto de vista gerencial.
estoque da atividade subsequente para de-
finição da necessidade de produção ou não, As decisões sobre estoques afetam dire-
em que os sistemas de fluxo controlado a tamente os riscos que as empresas estão
posição do estoque ajudava a definir a ne- dispostas a ter para seus retornos, existem
cessidade líquida de itens a serem produzi- riscos de obsolescência de itens estocados,
dos. Apenas com esses dois exemplos já é existe risco de falta de itens, se os estoques
possível observar a importância de uma boa forem mal dimensionados, existe o risco do
sistemática para o controle de estoques. nível de serviço da empresa (capacidade de
atendimento da empresa) ser afetado pela
Há um consenso sobre a definição de es- falta de estoques.
toque que seriam os itens guardados para
consumo posterior, sejam eles provindos de Controlar estoques significa definir o que
fornecedores internos ou externos. Porém, pedir, quando e quanto pedir. Além disso,
apesar de a definição de estoque ser con- o sistema definido para controle do esto-
sensual, a definição de sistema de controle que deve conseguir definir quem emitirá o
de estoques não é. Existem divergências so- pedido de compra, garantir que a ordem de
149/205 Unidade 7 • Controle de Estoques

compra foi enviada, tendo todos seus dados
arquivados (rastreio do registro de envio e Para saber mais
do pedido).
Como um exemplo para distinção de itens de de-
Itens de demanda independente são aque- manda dependente e demanda independente
les que a demanda do item independe das tem-se o caso dos pneus de automóveis, que pode
necessidades de qualquer outro item inter- ser um item de demanda dependente ou indepen-
no da organização. Podem-se considerar, dente, tudo dependerá de como ele está inserido
dessa forma, itens finais como itens de de- no processo produtivo. Caso o pneu foi produzi-
manda independente, uma vez que a neces- do como item de reposição (para ser vendido no
sidade dos itens finais se dá conforme a ne-
caso de uma troca de pneu) ele será considerado
cessidade de um cliente externo à organiza-
um item de demanda independente, pois não faz
ção. Já itens de demanda dependentes são
parte da lista de materiais de outro produto da or-
itens que a necessidade é definida por um
ganização, mas se o pneu foi produzido para fazer
cliente interno, estando diretamente liga-
parte da montagem de um veículo, esse pneu faz
do à demanda de demanda independente.
Dessa forma, componentes e matérias-pri- parte da lista de materiais do produto veículo e,
mas são itens de demanda dependente, de- dessa forma, é um item de demanda dependen-
pendendo do item final dos quais eles fazem te, a quantidade de pneus vendidos é influenciada
parte seja solicitado. pela quantidade de carros vendidos nesse caso.

3. Custos de estoques • Custo de manter estoque: manter es-
toque significa manter um capital alo-
Quando se fala em estoques é importante cado a esse estoque, um espaço para
salientar os custos que podem ser represen- manter fisicamente esse estoque e a
tados por eles, uma vez que, esses custos manutenção desses itens em estoque
servirão de variáveis básicas para os cálcu- em si (obsolescência, avaria). A lite-
los de otimização de estoques, seja por exe- ratura dispõe que o custo de estoque
cução de um lote econômico de compra ou gira em torno de 30% a 50% do custo
por um lote econômico de aquisição ou pelo de aquisição do item estocado;
acompanhamento do giro de estoque. Os • Custo de operação do sistema de con-
principais constituintes dos custos de esto- trole de estoque.
que são: Com base nas definições demonstradas é
possível agora definir alguns conceitos so-
• Custo de aquisição: valor pago pelo
bre o controle de estoques. Primeiramente,
bem adquirido;
será definido o giro anual de estoque. Essa
• Custo de pedido: custos inerente a re- medida é utilizada para verificar o tamanho
alizar o pedido e acompanha-lo até do valor investido pela empresa que está
sua chegada na empresa; imobilizado em estoques. Para seu cálculo
são realizadas as seguintes etapas:
1. Somar todo o valor de itens disponí- presa, uma vez que com a redução de es-
veis em estoque (quantidade de itens toque para valores próximos ao do concor-
em estoque X o valor de cada item em rente significa que a organização aumentou
estoque); a liquidez de seus ativos ou com estoques
2. Realizar o cálculo de meses de supri- muito baixos terá uma baixa oportunidade
mento: de entregar itens a seus clientes em prazos
por eles demandados.
Com base nos conceitos de custos de es-
toque pode-se conceitualizar outra infor-
3. Realizar o cálculo do giro anual de es- mação para tomada de decisão: qual o lote
toque: econômico de aquisição. Primeiro, deve-se
compreender o que é Custo Incremental To-
tal Anual (CITA). Ele se dá pela soma de dois
custos que podem ser minimizados por uma
Com o cálculo realizado a tomada de deci- otimização das práticas de gestão de esto-
são sobre redução ou até mesmo o aumento que: o custo de manter estoque e custo de
do giro anual de estoque se dará por meio pedido. Sua fórmula é expressa por:
de benchmarking do segmento da sua em-

Para a definição de lote econômico de pro-
dução (há distinção, pois em um você soli-
cita materiais, no outro você deve conside-
• h = custo de manter uma unidade em rar o processo produtivo) as considerações
estoque por ano; para o cálculo do lote econômico são:
• Q/2 = estoque médio; • A = passa a ser o custo de preparação

de um equipamento;
• A = custo de um pedido;
• O estoque passa a ser uma função do
• D/Q = número de pedidos em um ano.
tempo, uma vez que o sistema produ-
Para uma forma que o CITA seja mínimo, tivo está produzindo e consumindo
depois de desenvolvimentos matemáticos itens para estoque ao mesmo tempo.
chegamos a: No tempo T1 o estoque será máximo e
o estoque máximo dividido por 2 será
considerado estoque médio;
Agora é definido o tamanho do lote ideal

para compras (Q`).
Dessa forma, a fórmula para lote econômico mente com base em custos, não sendo le-
de produção passa a ser: vado em conta outras características im-
portantes para a gestão da produção, como
o balanceamento do fluxo; existência de es-
toque remanescente pela maneira que são
calculados os lotes econômicos e a análise
de custos é baseada em estimativas que po-
Link dem ser imprecisas, principalmente nos ca-
sos de custos de preparação.
No vídeo indicado, há uma apresentação mais de-
talhada das etapas de cálculo do lote econômico
de compra. Disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=Pdp0A4bJu5E>. Acesso
em: 4 out. 2017.
Algumas críticas são feitas ao modelo de

lote econômico de produção e compra uma
vez que a análise é feita única e exclusiva-

4. Parametrizações de estoques
Para saber mais Parametrização de estoque é a definição

de, dependendo de como é feito o contro-
A fim de evitar o impacto que variações de dele da posição do estoque, qual será o ponto
manda ou do leadtime de entregas de fornecedo- de ressuprimento desse estoque, evitando
res podem causar nas organizações, as mesmas faltas. Existem dois métodos principais de
decidem implementar posições mínimas de es- parametrização de estoques, seguindo uma
toque para realização de novos pedidos, essas revisão contínua da posição do estoque e
posições ganharam o nome de estoques de se- com revisões periódicas da posição do es-
gurança. Seu cálculo se dá da seguinte forma: toque.
• n é o fator de segurança escolhido pela orga-

nização, representado em %;
• D é a demanda média durante o leadtime.

Link
Apresentamos dois links sobre gestão de estoques, o primeiro é um vídeo sobre o futuro da gestão de
estoque que já está acontecendo hoje com a empresa Amazon Go. Disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=NrmMk1Myrxc>. Acesso em: 4 out. 2017. O segundo é um estudo de caso de ve-
rificação de curva ABC em uma empresa atacadista, desenvolvido por Alef Michael Santos Argão et al.,
“Aplicação da curva ABC em uma empresa do setor atacadista no estado de Sergipe”, disponível em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_319_28823.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017. Interes-
sante verificar o comportamento nos dois ambientes e as tendências que podem ocorrer no futuro.
Considerando um sistema de revisão contínua quando o estoque chegar ao nível P, deve-se com-
prar Q unidades desse item. Os cálculos de Q já foram demonstrados nesse tema, já P pode ser
calculado da seguinte forma:
• DL = demanda média durante o leadtime para entrega do item de estoque controlado;

• s = estoque de segurança do item controlado.

Quando se fala de item com controle de es-
toque em sistema de revisão periódica, a
posição do estoque não é acompanhada a Sendo que:
cada variação do estoque, mas periodica-
• DL+T = demanda média durante o lead-
mente é executado um inventário verifican-
time para entrega do item de estoque
do a posição em que o estoque se encontra.
controlado e o tempo entre verifica-
Com valor de Q já calculado resta agora pa-
ções da posição do estoque (T);
rametrizar o valor de M, que seria o ponto no
qual deverá ocorrer a solicitação de ressu- • s = estoque de segurança do item con-
primento de itens com estoque controlado trolado.
por um sistema de revisão contínua. Dessa
forma, tem-se:

Para saber mais
Controlar todos os itens estocados em uma organização pode ser extremamente dispendioso, por isso as
organizações se utilizam de políticas para otimizações de seus controles, uma delas é a curva ABC para
estoques. Ao Invés de controlar todos itens estocados a empresa elenca todos os itens estoques por valor
em estoque, organizando essa lista dos itens de somatória de maior valor até o de menor valor. Com base
nessa listagem são avaliados os itens correspondentes a 80% do valor total em estoque, esses itens serão
considerados itens A e serão controlados por um sistema de revisão contínua; os itens cujos valores fica-
rem entre 80% e 95% do total de custo em estoque serão considerados B e controlados por um sistema
de revisão periódica; os demais itens serão itens C e poderão ser controlados por um sistema de revisão
periódica ou por verificações visuais de nível de estoque. São itens que custa mais caro controlar o esto-
que do que deixar itens estocados.

Glossário
Benchmarking: ato de pesquisar junto a outros atores do mercado informações sobre práticas
desenvolvidas por eles.
Ressuprimento: ato de repor recursos necessários para o sistema produtivo.

?
Questão
para
reflexão
O supermercado é um grande estudo de caso para compreender me-
lhor a sistemática de controle de estoques, afinal de contas ele é o
estoque geral de todas as casas do mundo. A próxima vez que você
for ao mercado poderá observar que os mercados “a moda antiga”
trabalham com estoque controlado por revisão periódica, de tempo
em tempo o gerente verifica as prateleiras e solicita ao repositor o
abastecimento de itens que estão abaixo do nível mínimo conside-
rado por ele.
Alguns mercados mais modernos já trabalham com a ideia de revi-
são contínua dos seus estoques com o controle sendo armazenado
em um computador que a cada venda realizada dá baixa na quanti-
dade de itens que estavam disponíveis nas prateleiras até chegar no
ponto de ressuprimento e o encarregado ir repor itens na prateleira.
160/205
?
Questão
para
reflexão
Atualmente, nos Estados Unidos ocorre uma nova revo-

lução nas maneiras de controlar estoques em supermer-
cados. Por meio de inteligência artificial e padrões de re-
conhecimento conforme o produto sai da prateleira já é
reconhecida a baixa de estoque, para uma reposição e
conferência cada vez mais veloz. Como esse aumento na
velocidade de aferição de estoques pode melhorar o de-
sempenho dos supermercados?
161/205
• Estoque são os itens guardados para consumo posterior, sejam eles provin-
dos de um fornecedor interno ou externo. Controle de estoque são as de-
cisões sobre estoques que afetam diretamente os riscos que as empresas
estão dispostas a ter para seus retornos, existem riscos de obsolescência de
itens estocados, de falta de itens, se os estoques forem mal dimensionados,
de risco do nível de serviço da empresa (capacidade de atendimento da em-
presa) ser afetado pela falta de estoques;
• Os custos de estoques servirão de variáveis básicas para os cálculos de oti-
mização de estoques, seja por execução de um lote econômico de compra
ou por um lote econômico de aquisição ou pelo acompanhamento do giro
de estoque;
• Estoque de segurança é uma determinada quantia de material que ficará
disponível em estoque para que, independentemente das variações de de-
manda, haja material disponível na empresa;
162/205
• A parametrização de estoques consiste em definir, baseado em históricos

de demanda, estoques de segurança e níveis de atendimento predispostos
pela diretoria, qual será o momento de comprar e quanto comprar.
163/205
Referências
lo. Atlas, 1996.
cross, GA, 1993.
Graw-Hill, 1997.

Questão 1
1. Assinale a alternativa que caracteriza corretamente “Controle de esto-
ques”.
a) Definição de lotes de compra.

b) Sistemática que rege a maneira como se deve comprar (quanto e quando) e alocar materiais
na entrada e saída do sistema produtivo.
c) Métodos analíticos que buscam gerar uma sistemática de liberação das ordens de serviço
(produção/compra).
d) Sistemática que rege a logística externa da organização.
e) Sistemática que rege a logística interna da organização.
165/205
Questão 2
2. Assinale a alternativa que apresenta as diferenças entre lote econômico
de compra (LEC) e de produção (LEP).
a) O lote de econômico de compra considera reposições pontuais, enquanto o lote econômico

de produção considera que o processo produtivo está constantemente repondo produtos no
sistema.
b) LEC considera o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produ-
ção de determinado item, enquanto o LEP considera a quantidade de produto na carteira de
pedido.
c) LEC considera apenas o custo de aquisição, LEP faz uma análise mais completa dos custos
constituintes em um item.
d) LEP é desdobramento do MPS, LEC é desdobramento do SCO de compras.
e) LEC é definido no planejamento de longo prazo, LEP no planejamento de curto prazo.
166/205
Questão 3
3. Com relação a principal crítica ao Lote Econômico de Produção, analise
os itens:
I. Difícil contabilização de custos para gerar os cálculos.

II. Não compreende a ideia de nivelamento da produção.
III. Parametrização relacionada diretamente a demanda, que é variável.
IV. Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e em
períodos anteriores.
Agora, assinale a alternativa que contempla apenas os itens corretos.
a) I, III.
b) I, II, IV.
c) II, III.
d) III, IV.
e) I, II, III, IV.
167/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta. Com relação às formas de cálculo, o sis-
tema de revisão periódica e o sistema de revisão contínua diferem:
a) Em considerarem nível de atendimento diferentes.

b) Tamanhos de lotes para ressuprimento diferentes.
c) Em atribuírem leadtimes diferentes para os mesmos fornecedores.
d) Em considerarem para análise o tempo de demanda como o leadtime para revisão contínua
e leadtime mais tempo entre revisões para os sistemas de revisão periódica.
e) Sistema de revisão periódica utiliza estoque de segurança, sistema de revisão contínua não
utiliza.
168/205
Questão 5
5. Com relação aos aspectos envolvidos na garantia do estoque de segu-
rança, assinale a alternativa correta:
a) O sistema sempre ficará abastecido.

b) Independente da variação da demanda haverá produtos disponíveis.
c) A posição do estoque sempre será confiável.
d) O sistema de revisão continua será mais confiável.
e) Diminui o impacto de variações de demanda.
169/205
Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: E.
Sistema de Controle de Estoque busca defi- Difícil contabilização de custos para gerar
nir qual é o momento correto para execução os cálculos, pois algumas de suas variáveis
de solicitações de ressuprimentos, afim de são levantadas com base em estimativas;
evitar estoques desnecessários e faltas no não compreende a ideia de nivelamento
processo produtivos. da produção, a análise é feita sobre o en-
foque apenas de custos, acaba sendo uma
2. Resposta: A. análise de ótimo local, que não gera um
ótimo global; parametrização relacionada
O lote de econômico de compra considera diretamente a demanda, que é variável.
reposições pontuais, enquanto o lote eco-
nômico de produção considera que o pro- 4. Resposta: D.
cesso produtivo está constantemente re-
pondo produtos no sistema, de forma que a Deve-se considerar o período entre avalia-
demanda passa a ser uma função do tempo. ções de estoque, porém em um sistema de
revisão contínua esse tempo é zero, ficando
apenas o leadtime.
170/205
Gabarito
5. Resposta: E.
O estoque de segurança serve como parâ-

metro para que as compras ocorram de for-
ma a não faltar o material, independente de
variações de demanda.
171/205
Unidade 8
Estratégias de Produção
1. Objetivos

tos compreendidos na estratégia Just
in time;
2. Entender as atividades estratégicas
dentro o MRP-II;
3. Conseguir aplicar os conceitos da Teo-
ria das Restrições.
172/205
2. Introdução
No último tema serão vistas as estratégias mercado por meio de práticas que visavam
que permeiam os sistemas produtivos. Es- à melhoria permanente, ampliar a fatia de
tratégias de produção são princípios defini- mercado que a empresa detém, reduzir o
dos para o controle e planejamento da pro- tempo de resposta ao cliente (por meio de
dução, determinando qual seria o melhor redução do tempo de fluxo dos materiais
sistema de coordenação de ordens para um dentro da empresa) e a eliminação de des-
sistema produtivo. Nesse tema serão abor- perdícios.
dadas três estratégias produtivas: Just in
A Manufatura Enxuta (ME) difere do JIT,
Time, Planejamento de Recursos de Manu-
pois trata-se de uma estratégia de Gestão
fatura (MRP II, em inglês) e a Teoria da Res-
de Produção, que é mais complexo e com-
trições.
pleto que uma estratégia de controle, pois
visualiza também pontos de organização
2.1 Just in time
e liderança na produção. A ME pode então
Just in time (JIT) é a estratégia de controle da ser definida como uma abordagem na qual
produção desenvolvida na Toyota, durante existe uma melhor maneira de gerenciar as
a década de 1970. Sua formulação se deu interações entre uma empresa e seus clien-
com objetivos competitivos da empresa, tes, sua cadeia de fornecedores e operações
buscando a perpetuidade da empresa no de tal forma que com menos recursos possa
173/205 Unidade 8 • Estratégias de Produção
se fazer mais, o JIT faz uma análise apenas Seguem os principais princípios ligados in-
das relações de controle ou ao controle re- diretamente ao PCP:
lacionados.
• Eliminação de desperdícios: desmem-
Os princípios do JIT podem ser relaciona- brados como sete tipos de desperdí-
dos como direta ou indiretamente ligados cio para facilitar a visualização e ação
ao PCP. Os princípios do JIT diretamente li- de correção, corresponde ao processo
gados ao PCP são itens que afetam direta- de eliminar atividades que não agre-
mente etapas de controle ou planejamento guem valor ao bem ou serviço. São co-
da produção, como por exemplo o princípio nhecidos como os sete desperdícios:
de produção de lotes unitários que acaba
• Superprodução: produção acima
afetando a forma como se executa o desdo-
do necessário;
bramento de uma Programa Mestre de Pro-
dução. Os princípios ligados indiretamente • Tempo de espera: erro de projeto
ao PCP podem ser utilizados em sistemas de trabalho que faz com que a má-
produtivos que sejam regidos por outras quina espere o homem ou que o
estratégias, é o exemplo do princípio da eli- homem espere a máquina;
minação de desperdícios, que pode ser utili- • Transporte: transferências internas
zado em qualquer sistema produtivo. de materiais não agregam valor;
• Processamento: quando o proces- momentos de planejamento em sis-
so pelo qual o material passa não temas produtivos com a estratégia
possui falhas que fazem com que se JIT. Eles fazem parte de grupos de me-
gastem mais recursos para atender lhoria contínua dentro do espaço de
ao mesmo resultado; trabalho, possuem autonomia para
• Estoque; solicitar paradas de linha, programam
materiais (kanban) entre outras ativi-
• Movimento: relacionado a movi- dades;
mentações desnecessárias do co-
laborador no ambiente de trabalho; • Gestão da Qualidade Total (TQM, em
inglês): é um conjunto de ferramen-
• Produtos defeituosos: produtos tas de controle da qualidade que o JIT
defeituosos geram desperdícios de utiliza. O apelo pela qualidade é mui-
recursos que deverão ser descarta- to grande dentro da estratégia JIT, fa-
dos e recursos que serão alocados zendo uso de ferramentas estatísticas
para refazer o item descartado. e de gestão para análise de variações
• Envolvimento dos trabalhadores na do sistema produtivo, suas correções
tomada de decisão: os trabalhadores e possíveis melhorias. Entre as ferra-
participam diretamente em diversos mentas utilizadas no TQM estão os
diagramas de Ishikawa, Pareto, his- contínua com acerto de parâmetros,
togramas, listas de verificações entre resultado de um processo iterativo de
outros; melhorias pequenas ao longo do tem-
• Recebimentos just in time: a ideia de po; a radical se dá por um salto quali-
receber materiais exatamente no mo- tativo grande, que pode ser realizado
mento necessário, de difícil ocorrên- por meio de incremento de uma nova
cia no cotidiano das empresas por tecnologia;
depender de uma série de variáveis, • Funcionários multifuncionais: colabo-
como fatores logísticos, fatores exter- radores que desempenhem múltiplas
nos de produção (fornecedores, ser- tarefas dentro de um sistema produ-
viços terceirizados etc.) e internos de tivo são cruciais para a estratégia JIT,
produção (quebra de máquinas, falta pois o absenteísmo não pode afetar
de energia, entre outros); o fluxo de materiais da empresa e ao
• Melhorias: a busca pela melhoria está mesmo tempo não deve haver ociosi-
no cerne do JIT. Nessa estratégia de dades de colaboradores;
produção existem dois tipos de me- • Zero defeito (Ferramentas de Controle
lhoria: incremental ou radical. A in- da Qualidade): metodologias de con-
cremental se dá por meio da melhoria trole de qualidade que garantem a não
existência de defeitos no sistema pro- desses valores gera parada de linha
dutivo, a fim de evitar o desperdício para correções. Na aparição de se-
de recursos. Ferramentas de controle quências de seis valores, subindo
estatístico são extremamente impor- ou descendo, também é aconse-
tantes para execução de controle. Al- lhada a parada de linha;
gumas ferramentas seriam: • Jidoka seriam máquinas que detec-
• Poka-yoke é uma ferramenta utili- tam automaticamente variações
zada na sistemática de zero defei- no processo produtivo;
tos, essa ferramenta utiliza de um • Quando ocorre uma falha no sis-
projeto de trabalho que evita erros tema produtivo, conhecida como
não intencionais; efeito, existem ferramentas para
• Para verificação de desvios no pro- verificar suas causas. Entre as fer-
cesso produtivo a ferramenta uti- ramentas para identificação dessas
lizada é o controle estatístico de causas existe o diagrama de cau-
processo, que calcula limites ad- sa-efeito ou diagrama espinha de
missíveis de variação de atributos peixe ou diagrama de Ishikawa. O
(características de produtos ou diagrama dispõe o efeito apresen-
serviços), qualquer variação fora tado e seis possíveis macro causas,
conhecidos como 6Ms (método, mão de obra, máquina, métrica, meio ambiente, maté-
ria-prima).
Para saber mais

A descrição do diagrama de Ishikawa em 6Ms é:
• Método: problemas referentes ao processo produtivo, o método definido não é robusto, gerando des-
vios produtivos;
• Mão de obra: problemas referentes à variação do colaborador ou de colaboradores com habilidades
diferentes, disposições que, em operações manuais, geram variações de processo;
• Máquina: problemas referentes a variações de maquinário, seja por defeito de equipamento, ou por
equipamento inadequado para a produção de determinado item;
• Métrica: problemas referentes a equipamentos utilizados para análise dos atributos, se o equipamen-
to apresenta problemas de aferição lotes de produtos bons podem ser reprovados ou lotes de produ-
tos ruins podem aprovados;
• Meio ambiente: problemas referentes a ambiente em que o colaborador está inserido. Falta de lumino-
sidade, calor, vibração são causas ambientais;
• Matéria-prima: problemas referentes a variações nas matérias-primas entrantes no sistema.

No JIT relacionado diretamente ao PCP: • O JIT prega utilização da manufatu-
ra celular ou tecnologia de grupo que
• A estratégia de uma produção puxada,
seria a divisão de grupos de maquiná-
o estoque do cliente define os itens a
rio dedicados a famílias de produtos;
serem produzidos;
• Fluxo de peças unitário: etapa mais
• Regulação de fluxo produtivo, com
difícil de execução dentro de um pro-
trabalho interno nas células produ-
cesso produtivo. É a ideia de os lotes
tivas organizado em padrão de fluxo
de transferências internas dentro da
flow shop;
manufatura celular serem unitários.
• Eliminação de mão de obra indireta Essa maneira de trabalhar ajuda a evi-
para as etapas de controle da produ- tar estoques intermediários, o tempo
ção. A ideia de auto gerência se faz de fluxo também é reduzido, reagir a
presente no chão de fábrica em em- variações de demanda de maneira
presas regidas por estratégias JIT. A mais rápida e perceber mais rapida-
existência do kanban é um exemplo de mente problemas de qualidade.
autogestão no chão de fábrica;
• Redução de tempos de setup;

dutivo em relação fluxo de materiais – fluxo
Link de informação, projeções de fabricação e
retroalimentação com dados de controle.
No vídeo indicado apresenta-se uma maneira in-
teressante como o JIT apareceu na Toyota e a men- Entre as atividades realizadas pelo MRP-II
talidade existente por trás dessa estratégia. Dis- estão atividades que foram tratadas em te-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat- mas anteriores:
ch?v=f0fvaD7U0Yo>. Acesso em: 4 out. 2017. • Previsão de demanda;
• Planejamento agregado da produção;
2.2 MRP-II (Manufacturing Re-
sources Planning, Planejamen- • Programa Mestre de Produção;
to de Recursos de Manufatura) • Planejamento de materiais;
O MRP-II trabalha com o planejamento dos • Análise de Capacidade (RCCP);

recursos que serão utilizados pelos siste- • Controle de estoques;
mas produtivos. Pode ser considerado como • Controle de fábrica.
uma estratégia de produção, pois define po-
sições de como se trabalhará o sistema pro-

2.3 TOC (Theory of Constraints,
Teoria das Restrições)
Para saber mais Desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu
Controle do chão de fábrica é a ideia de definir o Goldratt e apresentada no livro “A meta”
encadeamento, o agendamento das atividades em que Goldratt apresenta também sua
que serão realizadas no centro de trabalho da or- sistemática de programação de produção, o
ganização. Esse agendamento perpassa por mé- OPT (Optimized Production Technology, Tec-
todos heurísticos se valendo principalmente de nologia de Produção Otimizada).
três atividades: liberação, programação de ope-
rações e apontamento de produção. Liberação
compreende a liberação de ordens de serviço,
programação é alocação/agendamento de tare-
fas por centro de trabalho, e o apontamento cor-
responde ao acompanhamento das etapas exe-
cutadas, calcular indicadores de desempenho e
retroalimentação para novos planejamentos.

O TOC é regido por 11 princípios:
Para saber mais 1. Balancear o fluxo não a capacidade.

A capacidade produtiva é o quanto
O OPT é um sistema informatizado que busca a
os centros de trabalho conseguem
coordenação de ordens de produção de uma ma-
produzir, o fluxo tem a ver com trans-
neira otimizada, via modelagem matemática. Se
ferências entre os centros de traba-
demonstra mais adequado para sistemas semir-
lho, com um fluxo balanceado esto-
repetitivos (sistemas com mais de 25% das ta-
ques e leadtimes são otimizados;
refas não repetitivas e mais de 25% das tarefas
repetitivas) com vantagens quanto à redução de
2. Utilização dos não gargalos é deter-
leadtimes e estoques. Quanto a limitações são
minada pelas restrições impostas
apresentados os altos custos de implementação
pelos gargalos. Atividades gargalos
do sistema OPT, dificuldades de a modelagem das
definem a utilização de todos os ou-
empresas alinhar com os módulos apresentados
tros centros de trabalho;
dentro do OPT, além de fluxos de informação di- 3. Ativar recurso não gargalo nem sem-
ferentes entre os encontrados dentro das empre- pre é utilizar tal recurso. Ao utilizar
sas e os apresentados pelo OPT. um não gargalo em momento desne-
cessário (não existem necessidades

para atendimento de clientes) serão o ritmo de produção, eles também
gerados estoques desnecessários; definem a quantidade de peças que
4. Uma hora perdida em um gargalo é ficarão em estoques intermediários,
uma hora perdida no sistema todo. pois toda vez que um não gargalo
Os gargalos definem o ritmo de sa- gerar um componente mais rápido
ída de produtos de um sistema, se o que a velocidade do gargalo aquele
gargalo perdeu uma hora de produ- componente torna-se um estoque
ção o sistema inteiro ficou uma hora em processo;
sem produzir; 7. Lote de transferência nem sem-
5. Uma hora economizada em um não pre é igual a lote de processo. Lote
gargalo é uma miragem. A capacidade transferência é a quantidade de
de produtiva de um sistema é definida componentes transladados entre
pelo gargalo, qualquer melhoria ge- centros de trabalhos ou até mes-
rada fora do gargalo é uma melhoria mo linhas produtivas. Quando se
sem valor efetivo para o sistema; trabalha com lote de transferência
unitário pode-se dizer que o lote de
6. Gargalos governam o volume de
transferência é igual ao lote de pro-
produção e o volume de estoque em
cesso, quando se agrupa componen-
processo. Se os gargalos definem
tes para transferência tem-se que o 11. A sistemática TOC deve sempre ser
lote de transferência difere do lote utilizada para melhorar o desem-
de processo; penho de um sistema de produção.
8. Lotes de processos devem ser variá- Sistemática TOC é a ideia de investi-
veis. Dessa forma, evita superprodu- gar o gargalo (restrição do sistema) e
ção, produzir apenas o necessário; otimiza-lo. Consiste de cinco etapas:
9. Se algo puder dar errado, irá dar er- • Identificar a restrição;
rado (Lei de Murphy). Evitar transtor- • Desenvolver plano de ação para
no ou isolá-los por meio de estoques melhoria de desempenho na restri-
de segurança em pontos estratégi- ção (para desenvolvimento pesqui-
cos do sistema produtivo; sar sobre ciclo PDCA);
10. Soma de ótimos locais não gera um • Transformar o sistema produtivo
ótimo global. Centros de trabalho em função dessa restrição;
otimizados individualmente não re-
• Melhorar o desempenho da restri-
vertem um em sistema otimizado,
ção;
deve haver nivelamento entre os
centros para gerar uma otimização • Reiniciar o processo de investiga-
global do sistema; ção agora para uma nova restrição.
Link
No artigo de Simone Cristina Kopak, “Modelo con-
ceitual de sistema de gestão da produção baseado
na Teoria das Restrições”, apresenta-se um modelo
de aplicação da Teoria das Restrições em uma em-
presa conceitual. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_
TR450301_7757.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Já no vídeo <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=HOioT4CAnOo>, acesso em: 2 out. 2017,
é feita uma apresentação resumida dos conceitos
da Teoria da Restrição.

Glossário
Centro de trabalho: unidade espacial mínima para a agregação de valor, espaço definido para
o trabalho de um colaborador contando as máquinas/ferramentas por ele utilizadas, recursos
necessários para a execução da atividade (iluminação, bancada, energia elétrica entre outros
exemplos).
Gargalos: centro de trabalho cujo tempo de processo é superior ao tempo de processo de outros
centros de trabalho do mesmo sistema produtivo, gerando acúmulo de componentes/matérias-
-primas no mesmo.
Setup: tempo necessário para o ajuste de um centro de trabalho para execução de um novo lote
de processo.

?
Questão
para
reflexão
Terminando a visita ao supermercado, você pode observar uma sé-
rie de conceitos de Gestão da Produção sendo executados. Mesmo
com sistemas gerenciais diferentes, as estratégias de produção po-
dem ser utilizadas em um supermercado. A maneira como os ma-
teriais são repostos em uma prateleira representam a estratégia
JIT, uma vez que se busca evitar superestoques, com uma reposição
ocorrendo de maneira puxada. Toda a operação é baseada em uma
estratégia de resposta à demanda de feito para estoque, que preci-
sa de uma previsão de demanda para definir níveis desse estoque,
que são calculados na estratégia de MRP-II. Da Teoria das Restri-
ções, o que você observa em um supermercado?
187/205
• Just in time (JIT) é a estratégia de controle da produção desenvolvida na Toyo-
ta, durante a década de 1970. Entre as atividades desenvolvidas na estra-
tégia JIT estão: eliminação de desperdício, envolvimento dos colaboradores
na tomada de decisões, zero defeitos, gerenciamento por qualidade total e
melhorias contínuas;
• MRP-II é uma estratégia focada na manutenção de um fluxo de materiais.
Entre as atividades regidas por essa estratégia estão previsão de demanda,
Planejamento agregado da produção, Programa Mestre de Produção, Pla-
nejamento de Materiais, Análise de Capacidade (RCCP), Controle de Esto-
ques, Controle de Fábrica;
• A Teoria das Restrições busca otimizar a utilização de recursos produtivos
ao otimizar posições de estoques e diminuir o tempo de passagem dos ma-
teriais pelo sistema produtivo.
188/205
Referências
lo. Atlas, 1996.
cross, GA, 1993.
Graw-Hill, 1997.

Questão 1
1. Com relação às práticas do JIT, analise os itens a seguir:
Desenvolvimento de melhoria contínua.

Sistemas produtivos puxados.
Objetivo de produção zero defeitos.
Grande participação dos colaboradores do chão de fábrica.
Agora, assinale a alternativa que contém os itens corretos:
a) II, IV.
b) I, III, IV.
c) I, II, III.
d) II, III.
e) I, II, III, IV.
190/205
Questão 2
2. Entre as atividades que ocorrem no MRP-II, não pode ser citado:
a) Previsão de demanda.
b) Planejamento agregado da produção.
c) Programa Mestre de Produção.
d) Kanban.
e) Análise de Capacidade (RCCP).
191/205
Questão 3
3. Dentre os princípios da Teoria das Restrições, julgue os itens a seguir
em V (verdadeiro) ou F (falso).
( ) Balancear o fluxo não a capacidade.

( ) Utilização dos não gargalos é determinada pelas restrições impostas pelos gargalos.
( ) Ativar recurso não gargalo nem sempre é utilizar tal recurso.
( ) Uma hora economizada em um não gargalo é uma miragem.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V, V, V, F.
b) F, V, F, V.
c) F, F, V, F.
d) V, V, F, V.
e) V, V, V, V.
192/205
Questão 4
4. Assinale a alternativa que apresenta itens que podem ser correlaciona-
dos:
a) JIT e o sistema de coordenação de ordens MRP.

b) MRP-II e o sistema de coordenação de ordens kanban.
c) JIT e o sistema de coordenação de ordens kanban.
d) JIT e o sistema de coordenação de ordens OPT.
e) MRP-II e o sistema de coordenação de ordens OPT.
193/205
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta. Sistemas MRP pode ser relacionado à estra-
tégia de produção:
a) MRP-II.
b) JIT.
c) OPT.
d) TOC.
e) POLCA.
194/205
Gabarito
1. Resposta: E. 4. Resposta: C.
No JIT se estimula o desenvolvimento de Kanban é o sistema de coordenação de or-
melhoria contínua, os sistemas produtivos dens do JIT.
são puxados, objetivo de produção zero de-
feitos e grande participação dos colabora- 5. Resposta: A.
dores do chão de fábrica.
Sistema de coordenação de ordens MRP são
2. Resposta: D. regidos por MRP-II que consideram além
dos materiais a serem utilizados outros re-
Kanban é o sistema de coordenação de or- cursos, como recursos de mão de obra.
dens utilizado pela estratégia JIT.
3. Resposta: E.
Todos os itens citados fazem parte dos 11
princípios da Teoria da Restrições.
195/205

Gestão de Produção

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WBA0523_v1.

1. Compreender os conceitos de pro-

8/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos

2.2.2. Classificação segundo tempo de resposta à demanda

A classificação de sistemas produtivos, segundo tempo de resposta à demanda, considera, pela

13/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos

14/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos

15/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos

A próxima vez que você for ao supermercado repare na

19/205 Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos

a) Planejamento, controle, organização e direção.

a) curto prazo / longo prazo.

a) Construção de uma hidrelétrica.

a) Produção de turbina de avião.

a) Produção de turbina de avião.

1. Compreender as atividades e concei-

No tema anterior foram abordados os conceitos de planejamento e controle da produção, bem

Para saber mais

28/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

30/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

31/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).

32/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

34/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

Para saber mais

35/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).

37/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

38/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

Voltando ao caso do mercado, ao irmos até ele, para realizar nos-

• Planejamento é o processo de definir como os recursos serão disponibili-

41/205 Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção

Assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas.

a) Libera informações para o chão de fábrica de o que, quanto e quando produzir.

Os sistemas de coordenação de ordens de

A liberação de ordem de serviço para um

1. Entender as definições de níveis or-

51/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

53/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

Horizonte de Nível de Grau de detalhe Nível de

Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 19).

55/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

Abordagem de previsão Método de previsão

56/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

Em que dt seria a demanda no período t,

58/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

Para saber mais

60/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

61/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

62/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

63/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

A próxima vez que você for ao mercado repare nas quantidades

• Previsão de demanda é parte participante do macroprocesso de planeja-

• Existem três tipos de abordagem: qualitativa, causal e quantitativa. Abor-

FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-

67/205 Unidade 3 • Previsões de Demanda

a) Famílias de produtos / Itens.

1. Compreender as atividades e concei-

75/205 Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado

76/205 Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado

78/205 Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado

79/205 Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado

Até o momento foi discutido como um pla-