Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA PEQUENAS

EMPRESAS

Andreina Morgado Cursino dos Santos

Karen Isabel de Souza

Larissa Silva Rodrigues

Luana Bottossi Catarino

Maely da Silva Nascimento

Regiane Olímpia da Silva Ferreira

Taubaté/SP – 2019
Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA PEQUENAS

EMPRESAS

Andreina Morgado Cursino dos Santos

Karen Isabel de Souza

Larissa Silva Rodrigues

Luana Bottossi Catarino

Maely da Silva Nascimento

Regiane Olímpia da Silva Ferreira

Orientador: Prof. Gláucia Sant'Anna

Projeto de pesquisa apresentado no
Programa de Graduação em Gestão de
Recursos Humanos do Instituto Taubaté de
Ensino Superior, como requisito parcial para a
aprovação na disciplina Projeto Integrado
Multidisciplinar.

Taubaté/SP – 2019
 Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos

Este projeto foi avaliado como suficiente para atender um dos requisitos para
obtenção da aprovação na disciplina Projeto Integrado Multidisciplinar pelo
Programa de Graduação em Gestão de Recursos Humanos.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA PEQUENAS

EMPRESAS

Andreina Morgado Cursino dos Santos

Karen Isabel de Souza
Larissa Silva Rodrigues
Luana Bottossi Catarino
Maely da Silva Nascimento
Regiane Olímpia da Silva Ferreira

Orientador: Prof. Gláucia Sant'Anna

Banca Examinadora:
Prof.
“Há uma força motriz mais poderosa que o vapor, a
eletricidade e a energia atômica: a vontade.”
- Albert Einstein
RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de abordar a importância da implantação do Plano de

Cargos e Salários em pequenas empresas, onde obtém um equilíbrio interno e
externo. O uso de tabelas e imagens insiste em facilitar no entendimento sobre a
ferramenta utilizada no processo e as fases de implantação deste plano. A partir das
pesquisas realizadas e informações obtidas, o trabalho propõe mostrar que o ato da
implantação é realizada pela Gestão de Recursos Humanos que analisará as
informações para não haver diferenças entre cargos e salários e causar atritos entre
colaboradores, visto que as carreiras e as remunerações são de extrema
importância, com uma aplicação de conceitos, teorias e análises de dados. Este
trabalho transmite a necessidade da implantação do Plano de Cargos e Salários,
visto que as organizações terão vantagem competitiva no mercado, pois quando não
se tem os cargos e salários ajustados, terá um índice maior de desentendimento,
falta de motivação, hierarquia desbalanceada, julgamentos negativos, insatisfação,
queda de produtividade e índice de turnover maior. Desta forma, é de suma
importância ter o Plano de Cargos e Salários dentro das organizações.

Palavras-chaves: Plano de Cargos e Salários; Pequenas Empresas; Gestão de

Recursos Humanos; Cargos; Remuneração.
ABSTRACT

This work aims to approach the importance of implantation of the Job Descriptions
and Salary Plan inside the Small Companies, to achieve internal and external
balance. The use of tables and images insists on facilitating the understanding of the
tool used in the process and the implementation phases of this plan. From the
research carried out and the information obtained, this work propose to show that the
act of implantation is carried out by the Human Resources that will anylise the
informations so that there are no differences between positions and salaries that
could possibily cause any type of friction between the employees, once the careers
and the remunerations are extremely important, with the application of concepts,
theories and data analysis. This paper conveys the necessity of the implantation of
the Job Descriptions and Salary Plan, once the organizations will have an
competitive advantage in the market, because when it don’t have the job
descriptions and salaries adjusted, will have a higher rate of disagreement, lack of
motivation, unbalanced hierarchy, negative judgments, dissatisfaction, drop in
productivity and higher turnover index. That way, it is of utmost importance to have
the Job Descriptions and Salary Plan within organizations.

Keywords: Job Descriptions and Salary Plan; Small Companies; Human Resources;
Careers; Remuneration.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - A Teoria Motivacional de Herzberg: Fatores Higiênicos e

Motivacionais ................................................ ……………………..................… 18

Tabela 2 - Etapas para a Implantação do Plano de Administração de

cargos e salários ……………………........………………. 23
….............................……...

Tabela 3 - Definições dos Principais Termos Empregados na Análise de

Cargos ……………………….…….…………….............……....……...…….... 27
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ……………………........……………….….…….......……… 10

1.1 Considerações Iniciais ……………………........……………….….……... 10

2 CAPÍTULO 1 ……………………….…….…………………....……...…….... 13

2.1 Administração de Cargos e Salários ....…………………….………….... 13

2.1.1 Definições e Conceitos ................................................................. 13

2.1.2 Aspectos Importantes sobre a Estrutura de Cargos e Salários .... 15

2.1.3 Cargos e Salários e a Gestão de Recursos Humanos ................. 17

3 CAPÍTULO 2 …………………………….........................……...……......…. 20

3.1 Implantação da Administração de Cargos e Salários ............................ 20

3.1.1 Aspectos Importantes ................................................................... 20

3.1.2 Etapas da Implantação da Administração de Cargos e Salários .. 23

3.1.3 Análise de Cargos ........................................................................ 27

4 CAPÍTULO 3 …………………………….........................…...…….............. 28

4.1 Micro e Pequenas Empresas ……………………………......................... 28

5 CAPÍTULO 4 …………………………….........................…………………. 35

5.1 Plano de Ação ..................................……......................................……. 35

 5.1.1 Principais Características sobre o Plano de Ação ........................ 35

5.1.2 A Importância do Planejamento Estratégico ................................. 37

5.1.3 Metodologia 5W2H ..........................................................…….…. 39

6 CAPÍTULO 5 …………………………….........................………………….. 40

6.1 Obtenção de Resultados com a Administração de Cargos e Salários .. 40

6.1.1 Consequências do Planos de Cargos e Salários Associado com

Absenteísmo e Rotatividade ........................................................................ 43

7 CONCLUSÃO .......................................................................................... 46

7.1 Considerações Finais ....…................………………..…...........………… 46

BIBLIOGRAFIA ..............................………………….…………..…………..... 48
 10

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Com as modificações existentes dentro das organizações com o início vindo

dos avanços tecnológicos, como por exemplo a internet, ela democratizou o acesso
à informação, marcando uma nova era caracterizada pela abundância de
informações e a aproximação cada vez maior entre prestadores de serviço e
consumidores, ocasionando então, algumas alterações nas rotinas das empresas.
Anteriormente, as empresas basicamente preocupavam-se apenas com as
companhias próximas a ela, ou seja, do seu setor, bairro ou cidade, no entanto, com
a chegada e a popularização da internet esse cenário começou a mudar. Visto que,
agora há uma disputa entre as empresas globalmente. Neste cenário, com essas
transformações, ocorreu o surgimento de micro e pequenas empresas ofertando
produtos e serviços diferentes. Em consequência, aumentou a competitividade
entre as organizações, que se viram obrigadas a buscar opções de avanço para
competir com às concorrentes. À vista disso, uma das alternativas para tornar-se
mais competitivo é possuir um plano de cargos e salários adequado para atrair e
reter talentos, que pode fazer a diferença frente aos concorrentes.

Esse trabalho tem como finalidade tratar o tema, plano de cargos e salários
para pequenas empresas, iniciando com o assunto da administração de cargos e
salários, com conceitos importantes de sua aplicação, visto que, ela determina a
posição relativa de cada cargo com os demais, assim as diferenças significativas
são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição
equitativa dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
Neste início, é apresentado alguns conceitos e teorias, que facilitam o entendimento
da importância da implantação dentro de uma empresa, trazendo os aspectos
importantes que existem dentro do plano de cargos e salários, passando a visão de
que a escolha do sistema de um salário mais adequado à realidade organizacional
não é uma tarefa simples. Finalizando com a explicação dos cargos e salários
atuando junto com a gestão de recursos humanos, pois as carreiras e remunerações
são dos temas mais relevantes dos recursos humanos, tendo sua complexidade, por
existir uma intensa aplicação de conceitos e análise de dados.
 11

O trabalho segue-se com a proposta de explicar sobre a implantação da

administração dos cargos e salário, tendo em base que quando não se ajusta os
cargos e salários nas empresas, haverá uma apresentação de um índice maior de
desentendimento entre as equipes, com a falta de motivação, sua hierarquia será
desbalanceada, com julgamentos negativos dos funcionários, causando insatisfação
dos colaboradores, uma queda na produtividade e um índice maior de turnover.
Explicando então que por fatores como estes é necessário ter o plano de Cargos e
Salário dentro das organizações. Ainda na segunda parte do trabalho, é passado
sobre a manutenção do equilíbrio interno e externo, na qual, os recursos humanos
têm que estar analisando para não haver diferenças significativas, assim também,
avaliando as definições dos principais termos impostos na análise de cargos.
Finalizando o tópico com, as fases das etapas da implantação com demonstrações
diante de tabelas e conceitos, citações e teorias.

Na terceira parte, o assunto abordado é sobre as micros empresas no Brasil,

iniciando com a explicação sobre o que é uma empresa, colocando como uma
observação que ela surge como a maneira estruturada, organizada e gerida a fim de
atingir um determinado resultado, e isto acontece através da combinação dos
diferentes que integram o processo. Apresentando as leis que protegem o
surgimento de pequenas empresas, e destacando seu objetivo, que seria contribuir
para o desenvolvimento e a competitividade das microempresas e empresas de
pequeno porte brasileiras, como estratégia de geração de emprego, distribuição de
renda, inclusão social, redução da informalidade e fortalecimento da economia.
Também coloca os benefícios das leis que protegem as micro empresas, tendo uma
explicação esclarecedora do consultor do Sebrae em São Paulo, Silvio Vucinic,
sobre os tipos de empresas previstos na legislação e suas principais diferenças.

A quarta parte do trabalho, está finalizando com assuntos importantes, tais

como as características sobre o plano de ação, que é uma ferramenta de gestão que
permite o acompanhamento e o avanço de uma série de atividades ou, ainda, é o
conjunto de ações que são planejadas previamente e acabam sendo elaboradas
após uma extensa e detalhada análise de dados. Colocando sobre a importância do
planejamento estratégico para uma empresa, apresentando seu objetivo, ou seja, é
orientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento
satisfatórios.
 12

É proposto neste trabalho, a utilização da metodologia 5w2h, visto que, é uma

ferramenta administrativa que pode ser utilizada por toda e qualquer empresa, muito
eficaz e em relação a planejamento de atividades e elaboração de projetos. Foi por
fim, o último tema tratado a obtenção de Resultados com a Administração de Cargos
e Salários, com figuras e dados para melhor entendimento do assunto. É importante
ressaltar que o estudo utilizou autores qualificados para a proposta do trabalho,
tendo alguns exemplos, Ponte, Chiavenato, Paschoal, Nascimento, entre outros.
 13

2 CAPÍTULO 1

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

2.1.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS

A administração de cargos e salários procura determinar a posição relativa de

cada cargo com os demais: as diferenças significativas são colocadas em uma base
comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários de uma
organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Paschoal (2005) acreditava que a administração de cargos e salários dentro

das organizações ia além da ótica de custo, ela influenciava diretamente na
motivação e na produtividade de cada colaborador dentro da organização. Ainda
segundo ele, a partir dos anos 70 mudanças começaram a acontecer, novas
avaliações de cargos, sistemas como a Metodologia Hay e a Curva de maturidade.

Segundo Pontes (2000, p. 236), a Curva de Maturidade é definida como

pesquisas de salário e respectivas incidências de frequências por tempo de formado,
para cada cargo, como: Três anos de formado e assim sucessivamente.

“No sistema tradicional de remuneração, primeiro define-se o cargo e,

depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo.
Em razão desse procedimento, a definição condensada é de
fundamental importância”. (PASCHOAL, 2001, p. 4)

Conceitua-se tarefa, função, e cargo como três instâncias no desenvolvimento

do trabalho na organização. No entanto, para Paschoal (2001, p. 11), o salário se
origina basicamente do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variações têm
origem, de um lado, nas qualificações e, de outro, na performance dos seus
ocupantes, de acordo com a política salarial da organização”. O salário pode ser
direto, como o salário mensal, por exemplo, e indireto, que são as férias,
gratificações, gorjetas, adicionais e benefícios.

Entretanto, quando não há uma compensação efetiva do pagamento de

salário, uma resposta é dada àqueles funcionários que não correspondem às
expectativas ou cometem erros. O que, de acordo com Chiavenato (2003, p. 21),
gera um Sistema de Punições, que inclui uma série de medidas disciplinares que
 14

visam orientar o comportamento das pessoas que se desviam dos rumos esperados,
bem como prevenir sua repetição (advertências verbais ou escritas) castigar sua
reincidência (suspensões do trabalho) ou afastar o autor do convívio dos demais
(desligamento da organização).

Alguns conceitos são muito importantes para a implantação de cargos e

salários dentro as organizações, tais, como:

 Salário: Conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo.

 Função: Conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa.
 Tarefa: Conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental
ou físico, para determinado fim.

O equilíbrio Interno é muito importante dentro da organização pois, faz com

que cada funcionário se sinta único e com isso sua produtividade não diminua. Faz
com que os colaboradores não julguem suas remunerações, comparando com os
demais colaboradores.

 A legislação trabalhista em cargos e salários:

Artigo 7 da Consolidação das leis trabalhistas:

 Piso salarial proporcional a extensão e a complexidade do trabalho.

 Participação de nos lucros e resultados, desvinculada da remuneração, e
excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em
lei.
 Reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho.

Artigo 461:

Diz que sendo idêntica a função, a todo trabalhador de igual valor, prestado ao
mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá a igual salário sem
distinção de sexo, nacionalidade ou idade.

Para Paschoal (2005, p. 18) administrar de forma eficaz os cargos e salários,

garantindo equidade interna e a coerência externa dentro de suas possibilidades
econômicas, a empresa necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas
e procedimentos, tais como:
 15

 Informação sobre os cargos;

 Cargos hierarquizados;
 Informações sobre o mercado;
 Política salarial interna;
 Estrutura Salarial.

2.1.2 ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

Pode-se afirmar que as finalidades da Administração de Cargos e Salários

são: ordenar os salários dos trabalhadores de acordo com o maior ou menor
habilidade e responsabilidade que o cargo exige de seu ocupante atendendo ao
preceito de igualdade salarial para trabalho igual; adequar os salários da empresa
aos salários do mercado visando não perder seus funcionários para as empresas
concorrentes, e utilizar os estímulos salariais objetivando aumentar a eficiência do
trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como condição primordial do
crescimento e sobrevivência da empresa. (NASCIMENTO, 2001, p. 6)

Esses estímulos salariais podem ser identificados como benefícios

corporativos, também denominados remuneração indireta, incluem benefícios
obrigatórios por lei, como 13º salário e férias e outros facultativos. O salário ainda
será um importante fator de escolha de um profissional por uma oportunidade. Mas o
plano de benefícios dá a perspectiva ao profissional de que este pode atuar por mais
tempo, com mais estabilidade na empresa e, esses benefícios podem fazer toda a
diferença na sua decisão por uma vaga. Desta forma, as empresas devem estar
atentas a forma como os ganhos são calculados e como isso pode interferir na
captação de talentos.

É preciso pesquisar o mercado e definir a remuneração conforme a categoria,

a realidade de cada região e ter equilíbrio em relação aos outros funcionários. Os
benefícios devem ser considerados nesta pesquisa, já que pesam na decisão do
candidato. O salário deve ser compatível com o trabalho realizado e visto como um
investimento, revertido em maior produtividade e lucro, e não uma conta a mais para
a empresa.
 16

Os benefícios oferecidos devem ser estratégicos e devem abranger diferentes

áreas – saúde, formação e capacitação, alimentação, qualidade de vida etc.
Descontos em creches e escolas são muito interessantes também. Alguns exemplos
de benefícios corporativos que podem ser citados como exemplo são:

 Assistência médica;
 Plano Odontológico;
 Plano de Saúde;
 Participação nos lucros;
 Vale-alimentação;
 Vale-refeição;
 Curso de Idiomas;
 Cesta Básica;
 Parcerias comerciais;
 Vale-transporte;
 Vale Combustível;
 Horários flexíveis.

Há ainda benefícios que não são repassados em valores financeiros, como ter
refeitório na empresa, ter um programa de ginástica laboral ou academia,
estacionamento sem custos etc. Pequenas ações para que eles se sintam parte
importante da empresa, como oferecer premiações para quando um profissional se
destaca, realizar happy hour e outras festas, como as de finais de ano, oferecer um
dia de descanso no dia de seu aniversário, entre outras opções podem garantir um
melhor ambiente de trabalho.

O plano de cargos e salários é a solução encontrada por muitas corporações

para garantir o equilíbrio dos valores salariais e benefícios de forma justa. Este
planejamento tem a ver com o plano de carreira e serve de garantia para que haja
perspectivas de crescimento e desenvolvimento do funcionário na empresa e em
sua carreira.

Geralmente o funcionário possui conhecimento de suas responsabilidades e

tarefas à cumprir, porém a maioria deles não faz ideia das possibilidades de
crescimento existentes nas suas empresas, não sabem o que é esperado deles e
 17

nem quais são as habilidades importantes e necessárias para o exercício de suas

funções, isso acontece principalmente porque as companhias não comunicam com
clareza essas oportunidades

Desta forma, ter um Plano de Cargos e Salários bem detalhado vai além da
simples facilidade na mensuração de ações e resultados. Ele ajuda, inclusive, no
alinhamento de longo prazo entre as expectativas dos funcionários e da
organização.

2.1.3 CARGOS E SALÁRIOS E O RECURSOS HUMANOS

O Recursos Humanos é o departamento responsável por selecionar, contratar,

treinar, remunerar e comunicar todos os acontecimentos da corporação ao
colaborador, mas, além disso, uma empresa que possui este departamento
estruturado conquista a confiança e fidelidade do funcionário, o que interfere
diretamente no desempenho, motivação e expectativas do mesmo.
O Plano de Cargos e Salários é uma ferramenta utilizada pelo Recursos
Humanos para determinar e sustentar as estruturas de cargos e salários de uma
organização com objetivo de alcançar o equilíbrio interno e externo por meio da
definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e,
consequentemente, os seus respectivos níveis salariais.

A função do plano de Cargos e Salários, na visão de Nascimento (2001, p. 6)

pagina é a de “implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a
relação vertical entre salários, ajustando esse plano a realidade de mercado e
estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e
produtividade do trabalhador”. Ainda para o autor, as descrições e especificações de
cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a
fixação de salários internamente coerentes com a realidade organizacional.

Dentro da administração de recursos humanos, existem subsistemas que

permeiam a realidade da organização. Eles fomentam estruturas para o
recrutamento e seleção de pessoal, auxiliam na definição de políticas de
treinamento, influenciam a política de remuneração e recompensas, fomentam
bases para a avaliação de desempenho e movimentação de pessoas.
 18

O plano de cargos e salários é uma metodologia na qual regras são

estabelecidas para administrar de forma mais transparente e justa os salários pagos
aos funcionários da empresa.

Entretanto, muitas empresas não se atentam à importância de ter uma

estrutura de cargos e salários para fazer a gestão de seus funcionários, assim
causando um clima de desmotivação, falta de perspectiva de crescimento e carreira.

Atualmente os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua

das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o
ambiente. Cada cargo há um ocupante que executa todas as atividades e uma
posição no organograma organizacional. A posição do cargo no organograma define
o nível de hierarquia do ocupante.

O salário não deve ser considerado um fator motivacional, pois seu papel é
constituir a contrapartida de um serviço prestado. Obviamente o salário para quem o
recebe tem um significado psicológico importante, no qual não devemos ignorar,
mas há outros fatores presentes que devem ser analisados.

Alguns dos estudos mais conhecidos sobre o comportamento humano no

trabalho foram feitos pelos cientistas Frederick Herzberg e Abraham Maslow. São
eles:

 A Teoria Motivacional de Herzberg

A pesquisa foi realizada através da satisfação do trabalho e desenvolveu-se

uma teoria de motivação pela qual se divide em dois fatores: Higiênicos e
Motivacionais.

Os fatores higiênicos são aqueles relacionados com as necessidades básicas

de substância e do trabalho e os fatores motivacionais estão ligados aos aspectos
psicológicos de reconhecimento.

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Boas condições de trabalho Realização profissional

 19

Pagamento de salário em dia Reconhecimento das realizações

Justiça na remuneração Trabalhos desafiantes

Padrões claros e estáveis de Status

supervisão e organização
Operações bem coordenadas Definição precisa da
responsabilidade
Suficiência de informações Participações nas decisões

Comunicação adequada

Tabela 1 – A Teoria de Herzberg: Fatores Higiênico e Motivacionais.

 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Através da teoria de Maslow mostra que as necessidades humanas aparecem

numa certa ordem de prioridades: Fisiológicas, de segurança, de associação, de
autoestima e de autorrealização.

Figura 1 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Desse modo, o RH fica responsável em implantar e manter um sistema de

gestão de remuneração condizente com o negócio e com as características da
empresa, de maneira a contribuir para um clima organizacional saudável, com
 20

empregados comprometidos com resultado e a empresa com boas práticas de

Gestão de Pessoas adquirindo assim uma vantagem competitiva no mercado.

3 CAPÍTULO 2

3.1 IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

3.1.1 ASPECTOS IMPORTANTES

Quando não se ajusta os cargos e salários nas empresas, é apresentado com

maior índice um desentendimento entre as equipes, falta de motivação, hierarquia
desbalanceada, julgamentos negativos, causa insatisfação dos funcionários, queda
na produtividade e um índice maior de turnover. Por fatores como esse é necessário
ter implantado dentro da organização o plano de Cargos e Salário.

Segundo Pontes (2013, p. 34), a maior preocupação dos recursos humanos

para a administração do Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e
externo. Onde o equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos,
de forma a manter uma hierarquia, deste modo, é possível entender sua
importância, em razão dos colaboradores comumente julgam a equidade de suas
remunerações, comparando-as com as dos demais colaboradores. Muitas vezes a
insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e
pessoas, quando não é visível, maior é a complexidade, ou a responsabilidade, o
conhecimento e a produtividade.

O equilíbrio externo é obtido com a adequação salarial da organização diante

do mercado de trabalho, sendo de uma importância significativa, uma vez que os
colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, verificando com as dos
ocupantes de cargos iguais ou similares em outras organizações.

Posto isto, é necessário manter o desenvolvimento qualificado de um

programa de cargos e salários, para ter os equilíbrios internos e externos.
 21

“A implantação ou a revisão de um plano de cargos e salários é um

projeto e como qualquer outro projeto deve ser estabelecidos aos
objetivos que se pretende atingir.” (Pontes, Benedito Rodrigues, 2013,
p. 34)

Ainda com as afirmações de Pontes, existe dois métodos de análise de

cargos, sendo a clássica e por competência. O conceito clássico divide o processo
em cargos distintos, dessa forma, um processo pode permitir configurações de
vários cargos distintos. Já a classificação por competência é vista não somente para
atender o valor de um cargo, ele tem a tendência de avaliar o profissional que atua
no cargo com suas competências e desempenho.

Para a implantação da administração dos cargos e salários em uma empresa,

deve-se seguir corretamente as etapas de planejamento e divulgação do plano,
análise e avaliação dos cargos, ter uma pesquisa atualizada salarial e uma definição
da política salarial.

A administração dos cargos e salários trás futuramente mudanças nos

indivíduos que fazem parte da organização, essas alterações implicam, nos padrões
de relacionamento dos funcionários com grupos ocupacionais abrangido pelo
sistema. Pontes (2011, p. 31) destaca que para realizar a descrição dos cargos é
importante manter o foco na ocupação e não no ocupante, ou seja, basear-se nos
requisitos desejados e não na pessoa ou forma de procedimento no momento do
mapeamento. O economista também orienta a descrição das tarefas de forma
completa, sendo necessário informar “o que faz”, “como faz” e “por que faz”, sendo
um conceito defendido também por Nascimento (2001, p.122). Leibowitz (1986, p.
124) se baseando nestes fatos, propôs um modelo de intervenção, com informações
e conceitos adquiridos dos estudos de Beckhard e Herris (1997, p. 35). Onde é
exposto como uma fórmula básica. Portanto, no exemplo a seguir do processo, está
demonstrando seu modelo, onde temos como o primeiro elemento identificar o
porquê da mudança, em seguida temos a definição do que mudar diante a situação,
o terceiro elemento vem do caminho percorrido, ou seja, como mudar. O último fator
seria após o planejamento, como uma forma de manutenção da mudança. (Dutra,
Joel Souza 1996, p. 122)
 22

MUDANÇA = NECESSIDADE X VISÃO X PLANO DE AÇÃO X RESULTADOS

Os aspectos metodológicos foram analisados por Fischer (1992), que por vez,
propôs métodos e técnicas para garantir a efetividade da implantação da
administração de cargos. Sendo assim, o plano de cargos tem de ser algo
consecutivo. O sistema criado tem como característica legitima, atender todos os
envolvidos. Finalizando com a importante análise de que o sistema deve suportar o
desenvolvimento da empresa e das pessoas, efetivando aspectos positivos
encontrado na cultura organizacional, pois assim, a reconstrução deve partir das
políticas e práticas já presentes na empresa.

3.1.2 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Para Paschoal (2001, p. 55), a implantação de um plano de cargos e salários é

um trabalho de retorno imediato, obrigatoriamente ter a aparição de um
planejamento eficaz e avaliação promovedora dos aspectos técnicos, políticos da
empresa e em relação a cultura organizacional. Ainda com a ideia do autor, a
direção da organização precisa ter muita clareza sobre o significado do trabalho, os
objetivos a serem concluídos e as suas consequências. Para Zimpeck (1990, p. 69)
o uso das boas técnicas de comunicação pode muito neste sentido e devem constar
obrigatoriamente de qualquer programa de administração de salário, desde que seja
sob uma direção decidida e analista.

De acordo com Pontes (2013, p. 36) para haver uma implantação do

programa de administração dos cargos e salários, é preciso seguir algumas etapas
de planejamento e seguidamente pela divulgação do plano, analise e avaliação dos
cargos, sendo o cargo especifico ou diversos sendo estudados no mesmo período,
em seguida vem a pesquisa salarial, a estrutura salarial e definição da política
salarial. Sendo concluído com definição das políticas de remuneração, para assim,
estabelecer um crescimento das carreiras profissionais e a política de participação
nos lucros e resultados. Essas etapas são subdivididas em fases, conforme
demonstrado na Tabela 1 abaixo.
 23

TABELA 2 - ETAPAS PARA A IMPLANATAÇÃO DO PLANO DE ADMINITRAÇÃO

DE CARGOS E SALÁRIOS

Etapas Fases importantes

 Elaboração do plano

Planejamento e Divulgação do  Discussão do plano com as

plano gerências
 Aprovação do plano
 Divulgação do plano aos
colaboradores

 Coleta de dados
 Descrição de dados
 Especificação dos cargos
 Titulação dos cargos
Análise dos Cargos  Classificação dos cargos
(conforme os grupos
ocupacionais)
 Catálogo dos cargos

 Escolha de cargos-chaves

Avaliação de cargos  Formação do Comitê de

avaliação
 Escolha do método de
avaliação
 Avaliação do cargo-chave
 Avaliação dos demais
cargos

 Escolha dos cargos

 Escolha das empresas
 Elaboração do manual de
coleta de dados
Pesquisa salarial  Coleta de dados
 24

 Tabulação de dados
 Análise dos resultados
 Relato às empresas
participantes

 Cálculo da curva básica

Estrutura salarial  Determinação do número de

graus
 Cálculo das amplitudes dos
graus
 Análise de sobreposição dos
graus

 Salário de admissão

Política salarial  Promoção horizontal e

vertical
 Reavaliação de cargos
 Reajustes salariais
 Nível hierárquico das
aprovações

 Definição de adicionais
salarias
Política de remuneração
 Definição do pacote de
benefícios
 Composição de
remuneração
(salário + benefícios)

 Sucessão de cargos
 Divulgação das carreiras
aos colaboradores
Carreiras profissionais
 Definição do planejamento
de recursos humanos
 25

 Programa de desempenho
 Programa de treinamento e
desenvolvimento

Participação nos lucros e

 Definição da estrutura do
resultados
programa

(PONTES, Benedito Rodrigues, p. 35, Administração de Cargos e Salários, 2013)

Assim com Pontes, existem algumas referências de outros autores para

classificar as fases das etapas de implantação. Segundo Zimpeck (1990, p. 127), as
fases do programa a serem subdivididas, são elas:

 Organização da Administração de Salários;

 Elaboração de Objetivos e Diretrizes;
 Comunicação;
 Análise e Descrição de Cargos;
 Avaliação de Cargos;
 Pesquisa de Salários;
 Escalas de Salário;
 Avaliação de Desempenho;
 Controle Administrativo.

Com base nas pesquisas concluídas por Paschoal (2001, p. 12) as etapas do
desenvolvimento do plano são as seguintes:

1. Levantamento e Planejamento;
2. Mercantilizar do plano a direção da organização;
3. Divulgação do Plano;
4. Levantamento e Descrição dos cargos;
5. Elaboração dos Manuais de Avaliação de Cargos;
6. Pesquisa salarial;
7. Política salarial.
 26

Ainda com a teoria de Paschoal, após o término das etapas anteriores, é

preciso a implementação do plano e administração e manutenção do mesmo.

Pontes (2013, p. 38) destaca que a administração de cargos e salários é um

plano de ação dos Recursos Humanos que necessita da colaboração das gerências
para ser implantado, uma vez que são os gerentes os responsáveis pela motivação
e produtividade dos recursos humanos e serão eles que terão de conviver com as
políticas e regras lançadas.

3.1.3 ANÁLISE DE CARGOS

No sistema de avaliação de cargos e salários já estabelecidos dentro de uma

empresa é a eficiência nos resultados diante o assunto e uma fixação de salários
internamente coerentes.

Pontes (2013, p.42), afirma que existem duas formas de análise de cargos, a
primeira suposição seria a análise clássica e por competência, sendo ela a mais
utilizada, sua especificação é entorno das qualificações que o cargo exige e seus
requisitos. Definido como função o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo
na organização. “A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
mental, responsabilidades, física e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas
é, ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.” (Pontes,
Benedito Rodrigues, p. 43, 2013)

Classificado como área mental, os conhecimentos teóricos ou práticos para o

cargo específico, os seus requisitos vêm do conhecimento, experiencias, iniciativas
e complexidade das tarefas. Nas áreas de responsabilidade, temos como
determinação as exigências impostas dentro do cargo, o mais importante, seria a
responsabilidade por erros, contatos, dados confidenciais, entre outros. Já a área
física, é imposto ao ocupante de cargo em decorrência de tensões, movimento,
posições assumidas etc. A última área, que se refere as condições do trabalho, é
imposta sobre os riscos que o cargo submete o empregado.

Pontes (2013, p. 43) afirma que as especificações de cargos que dizem

respeito aos requisitos, é dividida em quatro áreas, sendo elas, Mental,
Responsabilidades, Física e Condições de Trabalho, tornando-se cada uma
 27

subdividida em fatores. Assim, a área mental, considera os requisitos como

conhecimento, experiencia e formação. A área de responsabilidade, determinará
como requisitos de responsabilidade por erro, dados confidenciais, equipamentos,
entre outros. A terceira é a área física, onde os requisitos são diante do esforço
físico, concentração mental e visual, habilidade e compleição física. Por último
temos a área de condições de trabalho, seu requisito mais comum é diante do
ambiente de trabalho e os riscos de nele se encontra.

Para maior compreensão sobre a análise clássica de cargos, Pontes (2013)

formou um quadro, onde é analisado as definições dos principais termos impostos
na análise de cargos. Demonstrando o mesmo na Tabela 2 a seguir.

TABELA 3 – DEFINIÇÕES DOS PRINCIPAIS TERMOS EMPREGADOS NA

ANÁLISE DE CARGOS

TERMOS DEFINIÇÕES

É a atividade executada por um

indivíduo na organização, como por
Tarefa
exemplo: atendimento telefônico ao
cliente, arquivo de documentos,
manutenção de equipamentos etc.

É o agregado de tarefas atribuídos a

cada indivíduo na organização, por
Função
exemplo, serviço de secretaria da
área de comercial, serviços de
secretaria na área me marketing.

É o conjunto de funções
substancialmente idênticas, quanto a
Cargo
natureza das tarefas executadas e
as especificações exigidas dos
ocupantes.
 28

É o estudo que se faz para coligir

informações sobre as tarefas
Análise de cargo
componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu
ocupante. Da análise resulta a
descrição e a especificação do
cargo.

É o relato das tarefas descritas de

reforma organizada, permitindo ao
Descrição de cargo
leitor a compreensão das atividades
narradas.

É o relato dos requisitos,

responsabilidades e incômodos,
Especificação de cargo
impostos aos ocupantes do cargo.

É o conjunto de cargos que se

assemelham quanto á natureza do
Grupo ocupacional
trabalho.

(PONTES, Benedito Rodrigues, p. 44 e 45, 2013)

4 CAPÍTULO 3

4.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

Empresa é a unidade econômica organizada, que combinando capital e

trabalho, produz ou faz circular bens ou presta serviços com finalidade de lucro.
Adquire personalidade jurídica pela inscrição de seus atos constitutivos nos órgãos
de registro próprio, adquirindo dessa forma capacidade jurídica para assumir direitos
e obrigações. A empresa deve ter sua sede, ou seja, deve um domicílio, local onde
exercerá seus direitos e responderá por suas obrigações. (FABRETTI, 2003, p.36),

Sendo a empresa uma unidade econômica cuja finalidade é o lucro, torna-se

necessário a utilização de ferramentas que otimizem as chances de sucesso da
 29

organização e assim obtenha o lucro esperado, ou o retorno do que foi investido, ou

que pelo menos reduza as possibilidades de fracasso, ou que uma decisão
equivocada possa prejudicar sua continuidade. Torna-se então necessária a adoção
de estratégias, ou seja, um conjunto de ações articuladas para que as decisões
sejam seguras e levem o gestor a alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

Para que os objetivos sejam alcançados as empresas contam com alguns

recursos, de acordo com Fabretti (2003):

“A empresa contrata força de trabalho, com ou sem vínculo

empregatício, combinando capital e trabalho e adotando tecnologia e
métodos de administração eficientes, organiza sua atividade
econômica, objetivando a produção ou circulação de bens ou a
prestação de serviços, visando obter lucro que lhe permita
desenvolver-se e remunerar adequadamente o capital nela investido.”
(FABRETTI, 2003, p.36)

Neste aspecto, a empresa surge como a maneira estruturada, organizada e

gerida a fim de atingir um determinado resultado, e isto acontece através da
combinação dos diferentes que integram o processo.

Para Padoveze (2005, p.3), “as empresas nascem a partir de investimentos

nas operações necessárias para vender os produtos e serviços escolhidos”. Nesta
nova visão, para que haja os recursos necessários para que a empresa cresça e se
desenvolva, são necessários investimentos que servirão como parâmetros iniciais da
etapa financeira da empresa.

Ainda segundo Padoveze (2005, P.3), “a finalidade da empresa é criar valor

para seu proprietário”. Este valor é o lucro que o investidor espera, ou ainda o preço
pelo risco que este está correndo ao aplicar seu capital em um determinado
investimento.

 Lei Geral

No Brasil existe uma legislação específica para a proteção das pequenas e

médias empresas, é a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte. Ela foi instituída em 2006 para regulamentar o disposto na Constituição
 30

Brasileira, que prevê o tratamento diferenciado e favorecido à microempresa e à

empresa de pequeno porte. Desde que foi criada, já atravessou quatro rodadas de
alteração, mas permanece com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento
e a competitividade das microempresas e empresas de pequeno porte
brasileiras, como estratégia de geração de emprego, distribuição de renda, inclusão
social, redução da informalidade e fortalecimento da economia.

 Simples Nacional

Por meio da Lei Geral, foi instituído o regime tributário específico para os
pequenos negócios, com redução da carga de impostos e simplificação dos
processos de cálculo e recolhimento, que é o Simples Nacional.

A Lei Geral uniformizou o conceito de micro e pequena empresa ao enquadrá-

las com base em sua receita bruta anual. Ela protege os pequenos negócios para
seguir a Constituição é gerar emprego e renda.

4 benefícios da Lei Geral que protege micro e pequenas empresas:

 Simplificação e desburocratização;
 Facilidades para acesso ao mercado;
 Facilidades para obtenção de Crédito e à justiça;
 Estímulo à inovação e à exportação.

No entanto, é preciso analisar e estudar qual o tipo mais adequado, pois para
cada um existem direitos e deveres. Contudo, muitos empreendedores possuem
dúvidas sobre os tipos de empresas previstos na legislação e suas principais
diferenças. O consultor do Sebrae em São Paulo, Silvio Vucinic esclarece que:

a) Empresário Individual: Exerce em nome próprio uma atividade empresarial.

Atua individualmente, sem sociedade. Sua responsabilidade é ilimitada
(responde com seus bens pessoais pelas obrigações assumidas com a atividade
empresarial). O empresário pode exercer atividade industrial, comercial ou
prestação de serviços, exceto serviços de profissão intelectual. Não pode ser
 31

empresário o prestador de serviços que exerce profissão intelectual, de natureza

científica, literária ou artística como médicos, engenheiros, arquitetos, psicólogos
e entre outros. Esses atuarão individualmente como autônomos (pessoa física
com registro na Prefeitura Municipal) ou com sócios através da constituição de
uma Sociedade Simples. Esses profissionais poderão ser empresários, caso o
exercício da profissão intelectual tenha elemento de empresa. Elemento de
empresa: exercício profissional de uma atividade econômica organizada
(organização dos fatores de produção = capital, trabalho, natureza e tecnologia).
Trata-se de empresa entregando produtos e serviços, diferentemente do serviço
pessoal intelectual. Exemplos: Médico = Hospital, Engenheiro = Construtora etc.

b) MEI - Microempreendedor Individual: MEI - Microempreendedor Individual – é

o empresário individual com receita bruta anual até R$ 81.000,00no ano (1º de
janeiro à 31 de dezembro) ou R$ 6.750,00 em média por mês de atuação para o
primeiro ano de exercício das atividades, optante pelo Simples Nacional e
SIMEI.O Simples Nacional estabelece valores fixos mensais para o MEI, que não
seja sócio, titular ou administrador de outra empresa, que possua no máximo 01
(um) empregado que receba exclusivamente o piso da categoria profissional, não
tenha mais de um estabelecimento (não ter filial) e entre outros requisitos. O MEI
paga os seus tributos na forma do SIMEI por valores fixos mensais (5% de um
salário mínimo, relativo ao INSS do Empresário + R$ 1,00 relativo ao ICMS
(indústria, comércio ou serviço de transporte intermunicipal ou interestadual) +
R$ 5,00 relativos ao ISS (prestação de serviços). Está dispensado de
escrituração contábil e é segurado da Previdência social - Contribuinte Individual
(tem direito a alguns benefícios previdenciários, entre eles, a aposentadoria por
idade). O registro do MEI é gratuito e pode ser efetuado pela Internet através do
site www.portaldoempreendedor.gov.br, onde é possível verificar as atividades
permitidas e obter maiores informações. Vale lembrar que no caso de início de
atividades no próprio ano-calendário, o limite de receita bruta acima mencionado
será proporcional ao número de meses de atividade.

c) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI: Atuação

individual - sem sócios. Responsabilidade do empresário é limitada ao capital
social (valor do investimento, em dinheiro ou bens). Obrigatoriedade de capital
 32

social integralizado de no mínimo 100 salários mínimos. A EIRELI possibilita a

atuação individual – sem sócios – porém, com responsabilidade limitada. Protege
o patrimônio pessoal do empresário através da separação patrimonial. A EIRELI
é uma pessoa jurídica, com patrimônio próprio, não se confundindo com a
pessoa física do empreendedor e seu respectivo patrimônio. O empresário titular
da EIRELI poderá responder com seu patrimônio pessoal por obrigações da
empresa nas mesmas hipóteses previstas para as Sociedades Limitadas.

d) Sociedade Empresária:  Neste tipo de empresa é possível a atuação coletiva

entre dois ou mais sócios, sendo sua responsabilidade limitada ao capital social.
Deverá adotar uma das espécies de sociedade existentes (S/A, Sociedade
Limitada - LTDA, etc.). A espécie de sociedade empresária mais adotada no
Brasil é a Sociedade Limitada (LTDA.), por ser mais simples e pela proteção ao
patrimônio pessoal dos sócios. Sociedade para o exercício da atividade própria
de empresário (produção, circulação de bens e prestação de serviços, exceto
profissão intelectual de natureza científica, literária ou artística). A
Responsabilidade dos sócios é limitada ao capital social (os sócios não
respondem com seus bens pessoais pelas obrigações da empresa após a
integralização do capital social). A Sociedade Empresária Limitada é pessoa
jurídica que possui patrimônio próprio, não se confundindo com a pessoa física
do dos sócios e seus respectivos patrimônios. Os sócios podem responder com
seus bens pessoais nos casos de comprovação de má-fé, sonegação fiscal,
confusão patrimonial, estelionato, fraude contra credores etc. Dívidas
trabalhistas: A Justiça do Trabalho, recorrentemente, condena os sócios ao
pagamento da dívida trabalhista com o patrimônio pessoal, no caso de os bens
da empresa não serem suficientes.

e) Sociedade Simples: Pessoa Jurídica com atuação Coletiva, ou seja, 02 (dois)

ou mais sócios. A responsabilidade dos sócios é ilimitada. Porém, poderá adotar
a espécie societária de Sociedade Limitada - Sociedade Simples Ltda., passando
a responsabilidade dos sócios a ser limitada ao capital social, não respondendo
com seus bens pessoais pelas obrigações da sociedade, exceto nas hipóteses
mencionadas no item anterior (sociedade empresária limitada). A Sociedade
Simples é uma pessoa jurídica para a prestação de serviços de profissão
 33

intelectual, de natureza científica, artística ou literária, sem elemento de empresa

(ex. médicos, dentistas, engenheiros, arquitetos etc.).

f) Sociedade Limitada Unipessoal: Pelo advento da Lei nº 13.874, de 20 de

Setembro de 2019 (Lei da Liberdade Econômica), a Sociedade Limitada, que até
então somente poderia ser constituída na forma pluripessoal (duas ou mais
pessoas), passou a ser admitida na forma unipessoal – § 1º e 2º do Art. 1.052 do
Código Civil Brasileiro, incluídos pela Lei da Liberdade Econômica):
§ 1º  A sociedade limitada pode ser constituída por 1 (uma) ou mais pessoas.
§ 2º  Se for unipessoal, aplicar-se-ão ao documento de constituição do sócio
único, no que couber, as disposições sobre o contrato social.
Nesse passo e, por ocasião do fenômeno da Sociedade Limitada Unipessoal,
passou a ser possível o registro dessa nova Pessoa Jurídica com capital social
inferior a cem vezes o salário mínimo vigente, conforme exigido para a figura do
EIRELI que foi objeto do item “c” da presente nota explicativa e, dispensando-se
a figura do sócio conforme foi explicado no item “d”, também como condição para
que a responsabilidade do sócio seja restrita ao capital social da Pessoa Jurídica
(LTDA).

ÓRGÃOS DE REGISTRO EMPRESARIAL

 JUCESP - NIRE (número de identificação do registro e empresas) ou Cartório

de Registro das Pessoas Jurídicas
 RECEITA FEDERAL – CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
 SECRETARIA FAZENDA – IE – Inscrição Estadual
 PREFEITURA – CCM ou IM – Cadastro de Contribuinte Mobiliário ou
Inscrição Municipal
 INSS – Instituto Nacional do Seguro Social

Recomendamos que o registro da empresa (abertura) seja realizado com

assessoria de profissional contábil, exceto no caso do MEI - Microempreendedor
Individual que poderá realizar o seu registro pela Internet no Portal do
 34

Empreendedor que está dispensado de escrituração contábil e do levantamento do

balanço patrimonial e de resultado econômico.

 Pequenas Empresas Brasileiras: Pequenas no Tamanho, Gigantes na

Importância

As pequenas empresas no Brasil nunca foram tantas e nunca tiveram tanta

importância econômica.

Segundo um estudo recente publicado pelo SEBRAE (Serviço de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) o Brasil já tem aproximadamente 6 milhões de micro e
pequenas empresas (colocando o país no topo dos países mais empreendedores do
mundo), esse total de empresas correspondendo a 97% de todas as empresas do
país, ficando apenas 3% do total com as empresas médias e grandes.

Essa é uma tendência mundial: na era da informação acessível e barata, o

mercado nunca esteve tão voltado ao empreendedorismo.

Segundo Chér (1991, p.17), “existem muitos parâmetros para definir as

pequenas e médias empresas, muitas vezes dentro de um mesmo país, como no
Brasil”. Isso mostra que nenhuma definição que se possa ter a respeito de micro e
pequenas empresas serão algo absoluto, mas apenas limitado a determinados
pontos de vista, ou órgãos aos quais essas definições estão vinculadas.

Ainda, segundo Chér (1991, p.17), “[...], para se conceituar as pequenas e

médias empresas, algumas variáveis são tradicionalmente utilizadas, tais como
mão-de-obra empregada, capital registrado, faturamento, quantidade produzida,
etc.”.

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, apresenta

classificações para micro e pequenas empresas, com base no número de
empregados e com base no faturamento.
 35

Figura 2 – Classificação para Micro e Pequenas Empresas Baseado no Número de Funcionários.

(SEBRAE)

5 CAPÍTULO 4

5.1 PLANO DE AÇÃO

5.1.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS SOBRE O PLANO DE AÇÃO

O Plano de Ação é uma ferramenta de gestão que permite o

acompanhamento e o avanço de uma série de atividades ou, ainda, é o conjunto de
ações que são planejadas previamente e acabam sendo elaboradas após uma
extensa e detalhada análise de dados. Trata-se de um projeto em que estejam
consolidadas todas as informações sobre o objetivo desejado, desde as atividades
para concretizá-lo, passando pelos recursos físicos, monetários e humanos
necessários. Este acompanhamento facilita a gestão do processo de execução de
uma determinada ação, permitindo que se tome medidas importantes para realizá-la.
Ele pode ser utilizado diariamente, para descrever as inúmeras atividades que
precisam ser realizadas para que uma meta seja alcançada. Essa ferramenta
permite que todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de colocadas em
prática, garantindo mais assertividade e correção prévia de problemas futuros.

“O plano de ação precisa servir de base para a administração

do tempo, que é o recurso mais escasso e mais valioso de
um executivo. Numa organização seja ela órgão de poder
público, empresa ou entidade sem fins lucrativos, a perda de
tempo é inerente.  Um plano de ação será inútil se não puder
determinar de que forma o executivo usa o seu tempo”. Peter
Drucker (2003)

Para que seja possível a montagem de um Plano de Ação eficaz é necessária

que tenhamos informações claras tanto para o gestor do processo quanto para
responsável pela execução. Ele pode ser utilizado por empresas que precisam
investir em soluções mais complexas. Entretanto, também é indicado para alcançar
soluções a curto prazo, mas nada impede de ser utilizado também em outras
 36

circunstâncias. Ele possibilita que o executor siga uma sequência de tarefas mais
claras, lógicas e alcançáveis previamente delimitadas, o que leva à concretização
dos objetivos de forma mais rápida e prática. Algumas empresas buscam resultados
a curto prazo, fazendo com que as equipes trabalhem muito com o objetivo de atingir
as metas esperadas pelas empresas, já no nível de longo prazo, as empresas
procuram estabelecer etapas na qual são fixadas metas a serem alcançadas, com
intuito de chegar aos resultados esperados no tempo estipulado.

Rêgo (2013) apresenta a importância de se ter dados confiáveis para gerar

informações condizentes, entretanto muitas empresas apresentam dificuldades na
coleta, manuseio e análise dos dados coletados, devido à falta de profissionais
dedicados a zelar pela gestão e qualidade dos dados continuamente. Um bom plano
de ação é caracterizado por detalhar uma situação do seu planejamento até a
conclusão, prevendo erros, na tentativa de minimizá-los. Elaborar um plano de ação
é uma forma de separar as etapas de elaboração da execução, obtendo um estudo
mais detalhado de todas as atividades necessárias para atingir o objetivo. No
entanto, para elaborar um plano de ação exige do executor uma boa coleta e análise
de dados para que ele possa projetar o futuro levando em consideração fatores
básicos que devem ser respeitados por quem o executará. Desse modo, o plano de
ação irá orientar o executor. Assim, saberá quando, o quê e o motivo pelo qual está
tomando cada uma das ações. Isso, consequentemente, acabará por reduzir as
chances de erro ao mesmo tempo em que aumenta as chances de resultados
positivos.

Como todo planejamento, o plano de ação também deve ser elaborado,

desenvolvido e encerrado, seguindo as etapas tradicionais:

A. Início: É preciso reunir todas as informações possíveis sobre aquilo que

deseja traçar para facilitar na hora de organizar o projeto com mais eficiência.
Esse conhecimento permite definir adequadamente os prazos e custos
necessários para executar as ações que levem à concretização dos objetivos;
B. Planejamento: É a base da estrutura do plano de ação, porque é aqui que
deverão ser definidas as principais atividades a respeito do plano. Nesta
etapa o executor deve elaborar um cronograma e se atentar a custos e
recursos utilizados;
 37

C. Execução: Nesta fase as ações planejadas serão colocadas em prática. É

nela que possíveis erros e desvios ficarão visíveis;

D. Monitoramento: É preciso rever o plano diversas vezes para que, caso seja
detectando algum problema, listá-lo, identificar suas causas e atribuir uma
solução adequada;
E. Encerramento: Nesta fase é preciso rever o plano de ação por completo e
transferir as informações para um documento que o permita fazer o
acompanhamento adequado.

5.1.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de

desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. (KOTLER,1992, p.63)

Segundo Peter Drucker (2003, 1998, p. 714. ) o planejamento estratégico é o

processo continuo com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.

O objetivo do planejamento estratégico é orientar os negócios e produtos da

empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios, não é simplesmente
efetuar uma busca de afirmação das aspirações ou intenções de uma empresa, é na
verdade um meio de implantar um plano de ação para que as aspirações e
intenções dessa empresa se tornem realidade em um determinado prazo.

Em um planejamento estratégico é possível identificar algumas etapas, tais

como:

 Definição de missão, visão e valores da empresa;

 Análise do ambiente externo, oportunidades e ameaças para a empresa;
 Análise do ambiente interno, forças e fraquezas da empresa;
 38

 É importante saber identificar o público-alvo;

 Definição de objetivos e metas (O que a empresa pretende alcançar? Como?
Onde? Quando?);
 Formulação e implementação da estratégia (É importante verificar os recursos
disponíveis para a implementação da estratégia, e definir quais recursos se
aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida);
 Obtenção do feedback e controle (Os responsáveis verificam os resultados do
planejamento estratégico).

Para um bom planejamento estratégico deve se estabelecer primeiramente

metas tangíveis, são tarefas a serem executadas em um prazo determinado, para
que o objetivo seja alcançado. As metas devem ser mensuráveis além de realistas.
O olhar interno reflete muito em resultados uma equipe motivada e engajada pela
empresa é aquela equipe forte que busca resultados para um negócio onde quem
participa ganha empresa, por ter números bem estabelecidos sabe onde quer
chegar, ganha o colaborador, que merece o seu reconhecimento e ganha o cliente
com satisfação do negócio.

Com as informações obtidas, metas estabelecidas e também conhecendo o

mercado, então esse é o momento de definir estratégias a serem percorridas ao
longo de um determinado período. Defina como agir a qual situação reagir e se
necessário refazer para eliminar o gap, se prevenir e se planejar. Durante esse
período é importante acompanhar os resultados, de nada adiantaria todas as etapas
anteriores se não tiver um acompanhamento periódico. Poder reagir a algo para
corrigir a tempo, só é possível se existe esta preocupação com os resultados. Esse
acompanhamento pode acontecer de hora em hora, ou dia a dia ou no determinado
tempo estabelecido pela organização.

Gerir uma empresa é uma missão possível e que passa a ser bem sucedida
desde que quando sua base sua estrutura foi bem planejada, suas metas, seus
objetivos, essa organização provavelmente terão sucesso. Corrigir as falhas do
processo demanda de um bom acompanhamento que esse por sua vez foi
elaborada uma meta tangível e alcançável, para que se possa obter a meta e
estabelecer o próximo objetivo.
 39

5.1.3 METODOLOGIA 5W2H

A 5W2H surgiu no Japão, criada por profissionais da indústria automobilística

durante os estudos de qualidade total. Podemos dizer que se trata de uma
ferramenta administrativa que pode ser utilizada por toda e qualquer empresa, sua
análise possui a finalidade de auxiliar na elaboração de planos de ação. É
considerada uma das técnicas mais eficazes em relação a planejamento de
atividades e elaboração de projetos.

De acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) o 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que
devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os
envolvidos em um projeto. Esses caracteres correspondem, na verdade, às iniciais
(em inglês) das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer
dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São
elas:

1) What (O que será feito?);

2) Who (Quem fará?);
3) When (Quando será feito?);
4) Where (Onde será feito?);
5) Why (Por que será feito?);
6) How (Como será feito?);
7) How Much (Quanto custará?).

Na prática a 5W2H possui uma implementação muito simples, sendo

necessário apenas a elaboração de uma tabela para discutir as principais questões
que fazem parte da análise. Para fazer a planilha 5W2H é necessário ter em mente
as causas do problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de
forma correta.
 40

Antes de tudo, você precisa ter muita clareza a respeito da atividade a que vai
aplicar a ferramenta. O primeiro passo é responder a todas as perguntas relativas a
este processo da forma mais clara e objetiva possível. Feito isso, é só elaborar uma
tabela bastante explicativa sobre o que foi planejado. Se houver diferentes
departamentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as tarefas de acordo com
as respostas relativas a cada área. O desenvolvimento de cada pergunta deve ter o
objetivo principal de desmembrar a ideia em vários segmentos, ou seja, facilitar o
entendimento.
A importância da planilha também está no fato de que não há necessidade de
treinamento sofisticado e complexo feito por profissionais especializados. Basta
seguir as respostas do questionário que a pessoa encarregada já sabe como fazer
um plano de ação 5W2H, aplicando a mecânica da própria planilha, que é auto
explicativa.

Figura 3: “5W2H - Plano de Ação para Empreendedores” (SEBRAE)

 A 5W2H ajuda na execução e, sobretudo, no controle das tarefas da sua

empresa, o que pode significar uma tremenda economia de tempo e recursos –
afinal, quando bem implementada, as dúvidas dão lugar à produtividade. Porque
tudo ficará muito mais claro e a atribuição de atividades de cada colaborador será
imediatamente beneficiada. Ou seja, os envolvidos em um projeto específico
saberão exatamente o que fazer, quando fazer, onde fazer, de que forma fazer etc.
 41

E o resultado é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um importante diferencial
estratégico para o seu negócio.

6 CAPÍTULO 5

6.1 OBTENÇÃO DE RESULTADOS COM A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

É notório que toda empresa para se obter sucesso em seu ramo de atuação,
necessita elaborar uma consistente e dinâmica estratégia de plano de cargos e
salários. Por meio desse mecanismo, a gestão de recursos humanos torna-se
adequada, sólida e eficiente na prestação de seus serviços.

Entre as inúmeras vantagens da implantação dos cargos e salários está a de

permitir que a empresa classifique seus colaboradores de acordo com seus talentos,
implantando dessa forma, um plano de carreiras. É importante ressaltar que o plano
de cargos e salários não é somente benéfico para os funcionários antigos, mas
também para os novos integrantes da organização, os quais poderão progredir na
empresa, com relação ao seu salário e atividade.

Esse mecanismo de cargos e salários tem por sua vez deixar claro e
transparente para o colaborador as regras de ascensão e a política salarial da
empresa. A implantação de Plano de Cargos e Salário dentro de qualquer
organização se mostra extremamente benéfica, uma vez que a empresa diminui os
riscos de ações trabalhistas, aumenta a motivação dos colaboradores, reduz o
absenteísmo e a rotatividade nas empresas, além de mostrar grandes resultados na
produtividade. Houve inúmeras mudanças no mercado de trabalho, pois no passado
o empregado ficava muito tempo em uma mesma organização, hoje as pessoas
procuram a empresa que irá lhes oferecer os melhores benefícios e que irá
desenvolver as suas capacidades. Tendo em vista que as carreiras são das
pessoas, e não da empresa, cabe aos próprios funcionários gerenciar seu
autodesenvolvimento, dentro e fora da organização.

Pode-se notar a importância dessa ferramenta gerencial, e

evidenciando, pode-se relatar principais fases para implantação de
um plano de cargos e salários, tais como: Organização e
planejamento: coletar informações dos cargos atuais; clima
organizacional; hierarquia atual; remunerações atuais; Levantamento:
 42

funções existentes na empresa; descrições de cargo; Avaliação

cargos e salários: pesquisa de mercado; segmento; interno e externo;
Estruturar e enquadrar salários e cargos: novas faixas salariais de
cada cargo: possíveis impactos; custos com nova adequação salarial;
Política de cargos e salários: Implantação do plano de cargos e
salários. (Marquês, 2013, p.16).

Conforme mostra a figura abaixo, o organograma para se chegar na

implantação de Plano de Cargos e Salários:

Figura 4: Fonte: Marquês (2013, p.16).

O departamento de Gestão de Pessoas criou o Plano de Cargos e Salários

(PCS) com o intuito de reter e motivar os seus funcionários. Nesse documento são
colocadas regras e informações referentes a cargos e salários. Dessa forma, o
funcionário consegue projetar seu crescimento na organização e o que é preciso
fazer para ter um melhor desempenho. Assim, sente o desejo de melhorar sua
performance e crescer profissionalmente. As empresas quando passam por crises
financeiras tendem a tirar alguns benefícios dos funcionários, com isso, acabam
desmotivando-os e prejudicando o próprio resultado da empresa, pois uma
organização é formada pelo conjunto de forças de cada membro. “O salário não
deve mais ser visto como mera despesa e custos de fazer negócios, mas como um
investimento intimamente ligado ao sucesso a longo prazo da empresa”
(FLANNERY, HOFRICHTER e PLATTEN, 1997, p.20).

“O Plano de cargos e salários trata-se de uma informação a ser

trabalhada nos mínimos detalhes, uma vez que ela envolve uma
grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos
 43

empregados na exata medida em que dá conta de um campo de

enorme interesse pessoal (remuneração) com um leque de variáveis
que abrem perspectivas motivacionais as mais extensas (aumento de
mérito, mudanças de responsabilidade no cargo, promoções etc.)”
(MARRAS, 2002, p. 46).

Portanto, nota-se o quanto é importante essa igualdade entre a renumeração

e ao valor ao trabalho realizado (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p.255).
Existem organizações que não entendem que a valorização dos funcionários não as
enfraquece. Pelo contrário, conhecer, entender suas necessidades e valorizar os
talentos deles as tornará mais criativas, competitivas e eficazes. Essas organizações
querem que os funcionários pensem e desenvolvam as suas habilidades. Como
consequência, contribuirão positivamente para o crescimento da empresa
(BERGAMINI, 2013).

6.1.1 CONSEQUÊNCIA DE PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS (PCS)

ASSOCIADO COM ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE

São inúmeras as formas que os funcionários encontram para expor o

descontentamento com a gestão da empresa, muitos deles se desligam da
organização devidamente por falta de algum aspecto que o deixou desmotivado,
essa relação de admissões e os desligamentos ocorrido e chamado de rotatividade.
As ausências (faltas ou atrasos) dos empregados provocam distorções quando se
refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho e comprometem o ciclo de
atividades previsto, prejudicando os resultados, além de sobrecarregar os outros
funcionários, assim se define absenteísmo.

“A frequência com que os funcionários se ausentam do trabalho-

índice de absenteísmo- também está diretamente relacionada ao
planejamento de RH e ao recrutamento. Quando os funcionários
faltam, a empresa incorre custos diretos de salários perdidos e na
diminuição da produtividade. Não é raro as empresas contratarem
funcionários extras para suprir funcionários ausentes. Além desses
custos diretos, há custos indiretos que podem resultar do número
excessivo de faltas. Certa quantidade de faltas ao trabalho é,
naturalmente, inevitável. Sempre há aqueles que precisam faltar por
motivos de doença, acidentes, sérios problemas familiares ou outras
razões legítimas. O absenteísmo crônico, entretanto, pode ser sinal
de problemas mais profundos no ambiente de trabalho.”
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 97).
 44

Os psicólogos vêm há tempos estudando as causas e consequências do

absenteísmo. Eles descobriram que ele depende da capacidade e da motivação do
empregado em ir para o trabalho e de fatores intrínsecos (valores internos de cada
indivíduo) e fatores extrínsecos (reconhecimento).

Visando que as faltas e ausências no trabalho são fatores negativos para

empresa, o absenteísmo deve ser controlado. Os programas de controle de
absenteísmo devem focar nas causas, verificar e analisar as ausências e
justificativas, criar e comunicar as regras e ainda, premiar e reconhecer o ato de
assiduidade. Portanto um gestor de RH deve estar devidamente treinado para o
êxito dessa tarefa.

A rotatividade ou também conhecida turnover é o resultado da saída de alguns

empregados e entrada de outros para substituí-los no trabalho, é um indicador do
fluxo de entrada e saída de pessoas dentro deu departamento ou organização.
Existem dois tipos de desligamentos: pelo empregado, onde ele pede conta e por fim
perde alguns de seus direitos ou pelo empregador. A taxa excessiva de rotatividade
envolve e compromete o financeiro da empresa, pois a troca de funcionário exige
tempo e investimento. Podemos ressaltar os custos em três categorias: pagamento
para o desligamento do funcionário, a admissão de um novo integrante e o
treinamento para um novo funcionário. (BOLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003,
p.97.)

Para Chiavenato (1994, p. 100), os fundamentos do absenteísmo e

rotatividade são:

Á medida que se simplifica a tarefa, elas se tornam repetitivas e

monótonas, provocando a apatia, desinteresse, fadiga mental e perda
do significado psicológico do trabalho. A pessoa se distancia
gradativamente daquilo que faz, caminhando rumo à alienação e à
frustração. Como consequência, surge o ressentimento em relação a
administração, abaixamento da moral, deterioração do clima
organizacional e todo o cortejo de suas conhecidas sequelas: baixa
produtividade, baixa qualidade, elevado absenteísmo e rotatividade
de pessoal, precária dedicação das pessoas ao trabalho etc.

De acordo com Thomas (1997), a relação entre o funcionário e a empresa é

vantajosa para ambos, pois só irão participar se for receberem algo em troca, ou
seja, esses dois sistemas só cooperem quando as suas expectativas são atendidas.
As empresas precisam do colaborador para atingir suas metas, mas por outro lado o
 45

colaborador permanece pois é valorizado e tem seus serviços reconhecidos. Os

funcionários precisam acreditar seu melhor desempenho o levará para o
recebimento de uma bonificação ou até mesmo algum outro reconhecimento.

A área de Recursos humanos deve verificar em que situação cada empregado

se encontra dentro da organização, para que dessa forma possa elaborar e
acrescentar as melhores estratégias de desenvolvimento deles. Consequentemente
o plano de cargos e salários se torna uma ferramenta essencial para motivar os
funcionários pois tem o propósito de reconhecer aqueles buscam seu constante
crescimento e que demonstram um bom desempenho na execução de suas tarefas
dentro das organizações.
 46

7 CONCLUSÃO

7.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Concluiu-se que a Administração de Cargos e Salários é uma ferramenta

estratégica extremamente necessária dentro de qualquer organização, visto que ela
garante a equiparação salarial, comparando cargos e avaliando suas
responsabilidades, de maneira objetiva e justa para colocar a proporção adequada
nos valores. A mesma é um diferencial para qualquer empresa, uma vez que ela
proporciona o destaque e o posicionamento da empresa no mercado, além de
determinar e sustentar as estruturas de cargos e salários alcançando, assim, o
equilíbrio interno, avaliando os cargos de forma a manter uma hierarquia, e o
equilíbrio externo, obtido através da adequação salarial da organização frente ao
mercado de trabalho.

A implantação de um Plano de Cargos e Salários deve ser administrada de

maneira criteriosa em cada etapa, desde o seu planejamento até a fase da
finalização, para que os seus objetivos sejam atingidos e executados de maneira
gerencial e eficaz. Ela proporciona a estruturação dos cargos da organização,
determina as atribuições, obrigações e responsabilidades de cada cargo e
estabelece os graus salariais a serem praticados. Para tanto, sua implantação
utilizada em consonância com a metodologia 5w2h, ferramenta administrativa
utilizada por ser muito eficaz em relação a planejamento de atividades e elaboração
de projetos, auxilia na elaboração de um plano de ação assertivo.
 47

Independentemente do tamanho da empresa, o Plano de Cargos e Salários é

uma ferramenta sem dúvidas espetacular a ser desfrutada pelo departamento de
recursos humanos. Além de estabelecer critérios de promoção e adotar a
possibilidade de possíveis estímulos salariais, permite ao funcionário entender até
onde ele pode chegar dentro da organização, alinhando as expectativas do
trabalhador e da empresa a longo prazo.

As micro e pequenas empresas no Brasil surgem estruturadas, organizadas e

geridas a fim de atingir um determinado resultado produzindo ou fazendo circular
bens ou prestação de serviços com finalidade de lucro. Adquirindo personalidade
jurídica pela inscrição de seus atos constitutivos nos órgãos de registro próprio,
adquirindo, dessa forma, capacidade jurídica para assumir direitos e obrigações.
Para isso, existem as leis que protegem o surgimento de pequenas empresas no
Brasil, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento e a competitividade das
microempresas e empresas de pequeno porte. Os benefícios que as leis
proporcionam são para facilitar, simplificar e estimular o surgimento delas, pois, no
Brasil, a quantidade de pequenas empresas cresceu de forma alarmante e
passaram a ter extrema importância econômica.

O desenvolvimento do presente documento possibilitou, desta forma, o

conhecimento de que o plano de cargos e salários, quando utilizado em pequenas
empresas, é eficaz e deve ser acrescentado em sua política. Assim os negócios
variam exclusivamente pela complexidade e análises estatísticas deste plano. Isso
ajuda a manter um equilíbrio, favorece a atração de novos profissionais, consegue
reter talentos, diminuir os riscos de ações trabalhistas e reduzir a rotatividade e o
absenteísmo, assim favorecendo o clima organizacional otimizando a atuação do
negócio, uma vez que motiva e aumenta a produtividade dos colaboradores da
empresa.
 48

BIBLIOGRAFIA

CHÉR, Rogério. A gerência das pequenas e médias empresas: o que saber para
administrá-las. 2 ed. rev. e ampl. São Paulo: Maltese, 1991.

CHIAVENATO, Idalberto: Administração de recursos humanos: e o novo papel

dos recursos humanos nas organizações. 7. ed., Rio de Janeiro, Elsevier, 1994.

DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: Uma Proposta Para Repensar

a Gestão de Pessoas. São Paulo, 1996.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. Tradução de Carlos A.

Malferrari. 3 ed. São Paulo: Pioneira 1998.

NASCIMENTO, Luiz Paulo do: Administração de Cargos e Salários. São Paulo,

Pioneira Thomson Learning, 2001.

NEWMAN, Willam. Ação Administrativa: As Técnicas de organização e

gerência. São Paulo, 1970.

PASCHOAL, Luiz: Administração de cargos e salários: Manual prático e novas

metodologias. 3ed., Rio de Janeiro, Qualitymark, 2007.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreiras e

Remuneração. São Paulo, 2013.

RAIMUNDO, Cintia Dias; RODRIGUES, Morgana Aparecida; SANGUANINI, Suelen.

Projeto Integrador: Implantação do Plano de Cargos e Salários. 2018.
 49

SILVA, Poliana De Oliveira. Análise acerca do aperfeiçoamento constante da

gestão pública municipal relacionada ao plano de carreira, cargos e salários e
controle social. 2018. Trabalho de Conclusão de Curso.

VIEIRA, Janice. Análise do absenteísmo e rotatividade do teleatendimento de

uma companhia de energia elétrica do RS após o congelamento do plano de
cargos e salários. 2016.

SITES:

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/5w2h-ferramenta-para-voce-

planejar Acesso em: 15 de mar. de 2020.

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/como-fazer-um-plano-de-acao

Acesso em: 15 de mar. de 2020.

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/planos-de-acao-a-estrategia-

transformada-em-pratica Acesso em: 15 de mar. de 2020.

Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/como-

fazer-um-plano-de-acao-empresarial Acesso em: 17 de mar. de 2020.

Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/5w2h-tire-suas-

duvidas-e-coloque-produtividade-no-seu-dia-a-
dia,06731951b837f510VgnVCM1000004c00210aRCRD Acesso em: 21 de mar. de
2020.

Disponível em: https://www.siteware.com.br/metodologias/como-fazer-plano-acao-

5w2h/amp/ Acesso em: 21 de mar. de 2020.

Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/cargos-e-salarios/ Acesso em:

24 de abr. de 2020.

Disponível em: https://administradores.com.br/noticias/a-importancia-do-plano-de-

cargos-e-salarios Acesso em: 13 de maio de 2020.

Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/plano-de-cargos-e-salarios/ Acesso

em: 13 de maio de 2020.
 50

Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/plano-de-cargos-e-salarios/.

Acesso em 23 de mar de 2020