Planeamento Estratégico: Visão, Missão e Objetivos

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Cardoso T. Muendane, Ph. D.

INTRODUÇÃO
Pode-se resumir que a diferença entre estratégia e
táctica é relativa:
Estratégia (em relação a táctica) é mais importante, de
mais longo prazo, decidido pelos Gestores de topo ou
mais alto nível.
A aplicação dos termos estratégia e táctica na literatura
de gestão não é pacífica e tem gerado controvérsias:
“Estratégia de uma pessoa pode ser a táctica de outra”.
INTRODUÇÃO
Exemplos:
• O que é táctico para o Presidente da República pode ser
estratégico para o Ministro; o que é táctico para este pode ser
estratégico para o Director Nacional e assim sucessivamente.
• Mas também uma coisa táctica, em determinadas circunstâncias,
pode ser revelar estratégica devido a sua importância relativa,
prioridade ou urgência (passa a ser preocupação principal da
gestão do topo. Ex: HIV/SIDA).
• Treinador vs jogador no campo de futebol. Ou Presidente do Clube
vs treinador…
INTRODUÇÃO
• Michael Porter é um economista,
professor da Harvard Business School,
autor de diversos livros na área de
estratégias de Competitividade, a partir
da posição de feedback.
• Nasceu em Ann Harbour Michigan e
estudou na Universidade de Princeton,
onde se licenciou em Engenharia
Mecânica e Aeroespacial. Tem um MBA Mickael Porter
e um Doutoramento em Economia (Nasceu em 1947)
Empresarial, ambos em Harvard.

INTRODUÇÃO
• Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-
americanas e internacionais e tem um papel activo na política
económica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia
que marcaram a disciplina como:
• Análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas;
• As três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação,
baixo custo e focalização em mercado específico.
• Em The Competitive Advantage of Nations, Porter alargou essa
análise às nações lançando o célebre modelo do diamante
INTRODUÇÃO
Estratégia é a criação de uma única e

valiosa posição, envolvendo um
diferente conjunto de actividades
(Porter 1996).
(Estudar o texto de Porter: Strategy)

INTRODUÇÃO
• Henry Mintzberg é um acadêmico de
renome e autor de diversos livros na
área de Gestão. Ele é Ph.D. pela MIT
Sloan School of Management.
• Actualmente professor na Universidade
de Montreal, em Quebec, onde
lecciona desde 1968, após ter
concluído seu Mestrado em Gestão no
Henry Mintzberg
(Nasceu 02/09/ 1939)
MIT.
INTRODUÇÃO
Os 5 P’s da Estratégia (Mintzberg)
1. Plano = Curso pretendido ou ideia de futuro;
2. Ploy (Estratagema) = Conceito dinâmico que refere
movimentos e manobras
3. Padrão = (comportamento ao longo do tempo) o que
incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um
olhar voltado para o passado.
4. Posição = Espaço da empresa no mercado;
5. Perspectiva = uma forma específica de fazer as coisas
de acordo com a cultura organizacional
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Incrementalismo lógico, expressão

Método de Planeamento, baseado na cunhada por Quinn, defende alterações
projecção do passado. Pode criar estratégicas em pequenos passos, face
cenários no futuro. Desenvolvido por as alterações do ambiente, mantendo o
Igor Ansoff core business (learn by doing).
Incrementalismo Lógico
Intensidade da mudança
Tempo
Alteração do ambiente
Alteração da estratégia
ESQUEMA GERAL ESTRATÉGIA
Definição de Objectivos Estratégicos
Definição do Plano de Acção
Monitoria e Avaliação
Valores
O esquema geral pode ser dividido em 3 partes:
Visão
1.Definição de Objectivos Estratégicos
Missão
A primeira parte inclui os valores, a visão, a missão e
os objectivos. Constituem a configuração do longo
Objectivos
prazo. Não é consensual a ordem dos seus
elementos. Alguns autores começam com a missão,
Diagnóstico visão e depois valores. Outros adoptam a sequência
Definição de indicada. A ordem é independente dos métodos
Estratégias
utilizados para a definição de estratégia. Dos 4
Plano de Acção elementos, o último (os objectivos estratégicos) deve
ser sempre expresso. Dele dependem todos os
Monitoria e
Avaliação
outros seguintes. Os 3 primeiros, por vezes, são
omitidos.
2. Definição do Plano de Acção
A 2ª parte é constituída pelo diagnóstico e pela definição de estratégias.
Estes dois elementos caracterizam o modelo estratégico. Em geral, é
aconselhável usar na formulação estratégica o mesmo método utilizado
no diagnóstico. Esta parte termina com a elaboração do plano de acção
que inclui a definição das actividades, o cronograma e o orçamento.
3. Monitoria e Avaliação
A 3ª parte é constituída pela monitoria e avaliação. A M&A é a base do
feedback da organização. Com base nos resultados da M&A podemos
alterar a primeira parte (definição de objectivos estratégicos) ou a
segunda parte (definição do plano de acção). No 1º caso designa-se por
replaneamento e no 2º correcção do plano estratégico.
VALORES
• Os valores fazem parte da filosofia de uma organização e
constiuem o conjunto de princípios baseados na cultura,
moral, ética que guiam o comportamento dos seus
agentes. Dos valores emanam a visão e a missão da
organização. Exemplo:
• Em primeiro lugar satisfazer os nossos trabalhadores…
(Jhonson & Jhonson);
• Em primeiro lugar satisfazer os nossos clientes…
• Agir sempre com honestidade…
VALORES
• Princípios da ESAN II:

• Universalidade, equidade e integralidade;
• Promoção da dignidade da pessoa humana;
• Participação, transparência, responsabilização e
prestação de contas; e
• Transversalidade e multissectorialidade.
VALORES
TOYOTA
Trabalhar em conjunto num novo espírito de
cooperação para providenciar aos Clientes
serviços de excelência e superior satisfação que
excede a sua maior expectativa, a primeira vez,
e sempre.
VISÃO
A visão pode ser de 2 tipos:
1. O estado que a organização pretende ser ou estar no futuro. Ex: Ser a Melhor
Universidade do País
2. O estado (exterior à organização) que ela pretende criar ou alterar. Ex:
• CMCP: “Maputo, Cidade próspera, bela, limpa, segura e solidária”
• MINED: Moçambique sem analfabetismo
• SAN: Moçambique saudável e sem fome
Em qualquer dos casos a visão representa um estado e não uma acção.

A Visão não possui metas ou indicadores. A única indicação admissível é o tempo. Por
ex:
1) VISÃO 20-25. Reflecte os possíveis estados da Nação em 2020.
2) Em 2020 a UEM pretende ser a melhor Universidade da SADC.
VISÃO
• Definição da visão – A formulação da visão deve seguir
5 fases:
• Identificar as necessidades de mudança;
• Identificar as questões críticas;
• Gerar várias formulações opcionais de visão;
• Escolher a formulação mais adequada; e
• Formalizar a visão.
• Em geral a visão é definida em diversas sessões de
brainstorming.
MISSÃO
Existem duas abordagens: “a razão de ser da

organização” ou a “situação em que está a
organização no presente” (Thompson e
Strikland…) . Por ex:
A missão da nossa Universidade X é formar quadros
de nível superior de reconhecido mérito ao nível
nacional e internacional
A missão não possui nem meta nem prazo.
MISSÃO
Características de uma Missão:
•Específica – para ter impacto no comportamento das pessoas;
•Basear-se nas necessidades do consumidor – (não deve basear-se
nas características do produtos);
•Reflectir as competências-chave da organização;
•Reflectir o ambiente externo (oportunidades e ameaças)
•Ser atingível;
•Ser flexível.
Sebastião Teixeira (2001, pg 36-37)
EXEMPLOS DE VISÃO E MISSÃO
Laboratórios Delta (Empresa Farmacêutica) -

MISSÃO
Criar, desenvolver e divulgar conceitos
terapêuticos inovadores que contribuam para o
bem-estar e a qualidade de vida das populações,
criando riqueza para a Companhia e um espaço
de realização para os seus colaboradores.
EXEMPLOS DE VISÃO E MISSÃO
VOLVO – MISSÃO
•Criar valor para os nossos clientes, criando assim também
valor para os nossos accionistas;
•Nós utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver
soluções de transporte para clientes exigentes em sectores
seleccionados, com níveis superiores de qualidade,
segurança e respeito pelo meio ambiente.
•Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas
pessoas.
OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
Os objectivos estratégicos são resultados desejados pela organização
num determinado prazo. Devem ser SMART
• S = Stretching/Specific = Desafiantes/Específicos
• M = Measurable = Mensuráveis
• A = Achievable = Atingíveis
• R = Relevant = Relevantes
• T = Time-passed = Calendarizáveis, passíveis de cronometragem,
com prazo.
• As metas são a parte mensurável dos objectivos. Sempre
que possível, devem ser quantitativas.
• As metas devem ter um baseline ou ponto de referência
• As metas devem possuir indicadores
• Exemplo de objectivo estratégico:
• Produzir 10 t/ha de milho em 2014.
• Meta: 10 t/ha
• Indicador: t/ha
Exemplos de Objectivos Financeiros
• Aumentar os dividendos por acção em 15%, anualmente

• Aumentar o retorno anual do investimento de 15% para
20% em três anos
• Aumentar os dividendos anuais para os
accionistas em 5%/acção em cada ano
• Valorizar o preço das acções à igual ou
acima da média de 500 S&P
• Manter um fluxo de caixa positivo durante todos os anos
Exemplos de Objectivos Estratégicos
• Atingir e manter um bond rating (avaliação das obrigações) AA*
• Aumentar a cota de mercado da firma
• Superar os principais concorrentes na qualidade, serviços ao
cliente ou desempenho do produto
• Conseguir custos totais mais baixos que a
concorrência
• Aumentar a reputação da empresa com os clientes
______________________________________________
* Explicar o rating e mandar fazer trabalho de grupo.
Exemplos de Objectivos Estratégicos
• Atingir uma base de operações mais forte no

mercado internacional
• Alcançar superioridade tecnológica
• Tornar-se líder na introdução de novos produtos
• Aproveitar oportunidades de crescimento
atractivas
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A Elaboração estratégica é constituída
basicamente por duas partes
DIAGNÓSTICO interelacionadas:
• Diagnóstico
• Orientação estratégica
A orientação estratégica é constituída

ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
por
• Definição de estratégias
• Plano de acçao.
DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO
O diagnóstico é uma fase
importante da elaboração
de uma estratégia. Dele AMBIENTE
GERAL - PEST
depende em grande parte
o seu sucesso.
AMBIENTE DA
INDÚSTRIA - PORTER 5
FORÇAS COMPETITIVAS
O diagnóstico serve para

avaliar o ambiente (externo AMBIENTE INTERNO
- PORTER - CADEIA
DE VALOR
e interno) da organização
DIAGNÓSTICO
O ambiente é composto por:
1. Ambiente externo:
I. Ambiente geral ou macroeconómico (avaliado pelo
método PEST); e
II. Ambiente sectorial ou da indústria (avaliado por muitos
métodos. Ex: SWOT; Porter: 5 forças competitivas).
2. Ambiente interno é caracterizado pelos recursos internos
da organização: tangíveis e intangíveis. (avaliado por
muitos métodos. Ex: SWOT; Porter: cadeia de valor).
DIAGNÓSTICO
AMBIENTE GERAL - MODELO PEST
Politicos Economicos
• Tipo de Governo e sua estabilidade • Estágio do ciclo de negócios
• Liberdade de imprensa, legislação, • Crescimento económico corrente e
níveis de burocracia e de corrupção. previsto, inflação e taxas de juro.
• Desemprego e oferta de emprego.
• Tendências de Regulamentação e
• Custos de mão de obra
desregulamentação.
• Nível da renda e sua distribuição.
• Legislação social e sobre o emprego. • Impacto da globalização
• Política fiscal e controlo do comércio • Probabilidade de impacto da mudanças
e das tarifas. tecnológicas ou de outra natureza na
• Legislação de protecção ambiental e economia.
do consumidor. • Mudança prováveis no ambiente
económico.
• Probabilidade de mudanças no
ambiente político.
DIAGNÓSTICO
AMBIENTE GERAL - MODELO PEST
Socio-Culturais Ambiente Tecnologico
• Taxa de crescimento populacional e • Impacto das tecnologias
pirâmide etária.
• Saúde pública, educação e mobilidade emergentes
social e suas atitudes. • Impacto da Internet,
• Padrão do emprego da população, • Actividades de pesquisa e
liberdade de mercado do trabalho e
atitude sobre o trabalho. desenvolvimento
• Atitudes sobre a imprensa, opinião • Impacto da transferência de
pública, atitudes socias e tabus.
tecnologia
• Escolhas de estilo de vida e suas
atitudes.
• Mudanças socio-culturais
DIAGNÓSTICO
ANÁLISE DA INDÚSTRIA – MODELO PORTER
Mickael
Barreiras à entrada: Determinantes da rivalidade:
Novos concorrentes
Economias de escala Crescimento da indústria
Impacto da marca Custos fixos/valor acrescentado
Porter
Custos de mudança Sobrecapacidade intermitente
Necessidades de capital Diferenciação de produtos
Acesso a canais de distribuição Impacto da marca
Vantagens nos custos independentes da escala: Custos de mudança
Curva de aprendizagem Concentração e equilíbrio
Acesso previlegiado a materias primas Complexidade informacional
Concepção própria de produtos Diversidade de concorrentes
Política governamental Ameaça de concorrentes
Retaliação espectável Barreiras à saída
Concorrência na indústria
Fornencedores Clientes
Determinantes do poder dos fornecedores Rivalidade na indústria Determinantes do poder dos clientes
Diversidade de inputs Poder negocial
Custos de mudança de fornecedores Concentração de clientes
Concetração de fornecedores Volume de aprovisionamento
Importância do volume para os fonecedores Custos de mudança
Peso relativo no total das aquisições da indústria Nível de informação
Impacte dos inputs nos custos ou na diferenciação Capacidade p/ integração vertical do cliente
Produtos substitutos
Ameaça de integração vertical Existência de produtos substitutos "pull through"
Sensibilidade ao preço
Determinantes da ameaça de substituição Preço total de compras
Peso relativo do preço Diferenciação de produtos
/desempenho dos substitutos Impacte da marca
Custos de mudança Impacte na qualidade7desempenho
Propensão do cliente para substitutos Rentabilidade do cliente
Incentivos aos decisores
DIAGNÓSTICO
NOVOS ENTRANTES
•São potenciais entrantes que pretendem entrar no mercado.
•São importantes porque podem perturbar o mercado pelos sinais de
entrada que podem dar.
•Enfrentam “barreiras à entrada”. Estas podem ser:
• Naturais: clima, geografia, disponibilidade de recursos naturais, etc.
• Administrativas: licenças, proibição pelo Governo, quotas, etc.
• Financeiras: indisponibilidade de recursos financeiros, elevadas taxas de
juro, etc.
• Quanto maior forem as barreiras à entrada menor será a
concorrência no mercado.
DIAGNÓSTICO
FORNECEDORES
•São aqueles que vendem (ou fornecem) materiais à
organização. Um dos aspectos mais importantes é o seu poder
de negociação ou de barganha. O seu poder é alto nos casos de
monopólio ou oligopólio.
PRODUTOS SUBSTITUTOS
•São produtos que prestam o mesmo serviço que os vendidos ou fornecidos pela
nossa organização. Os produtos substitutos não têm que ter a mesma aparência ou
semelhança do produtos substituído.
•Por exemplo: energia eléctrica. Aparentemente não possui produto substituto, mas se
olharmos pelo ponto de vista de serviços, vemos que tem substitutos. A energia
eléctrica pode ser utilizada para:
• Iluminação: neste caso pode ser substituída pelos candeeiros a petróleo, gás, etc.
(além de um concorrente muito forte e natural que é o sol)
• Fonte de calor (fogões, fornos, ferros de engomar, etc): neste caso pode ser
substituído por carvão, lenha, gás, etc.
•O grau de substituição de um produto por outro pode ser avaliado pela elasticidade
cruzada dos dois produtos: ou seja, pela variação da quantidade vendida de um
produtos quando altera o preço do outro.
DIAGNÓSTICO
CLIENTES
•São aqueles que compram os produtos fornecidos ou vendidos
pela nossa organização. À semelhança do que acontece com os
fornecedores, um dos aspectos mais importantes é o seu poder
de negociação ou de barganha. O seu poder é alto nos casos de
monopsónio ou oligopsónio.
DIAGNÓSTICO
CONCORRÊNCIA – RIVALIDADE NA INDÚSTRIA
•A concorrência é dada pelo número de concorrentes e pela
agressividade da rivalidade entre as organização. Quanto maior
for a concorrência, menor é a capacidade de cada organização
influenciar sozinho o mercado. A rivalidade é importante porque
mostra que não existe cartéis ou outras formas de concertação
de preços e outras estratégias de mercado entre os concorrentes.
•O concorrentes enfrentam “barreiras à saída”. Quanto maior
forem as barreiras à saída maior é a concorrência no mercado.
DIAGNÓSTICO
Político-Legais Económicos
Novos Entrantes
Rivalidade
Fornecedores Clientes
Concorrência
Substitutos
Sócio-Culturais Tecnológicos
ANÁLISE INTERNA
CADEIA DE VALOR
Inputs
Inputs
mdo
mp Prod fase 1 Prod fase 2 Prod final

Fase 1 Fase 2 Fase 3
energia
Inputs
Inputs
V3
V2
V1 Fase 1 Fase 2 Fase 3
CADEIA DE VALOR
PORTER
Cadeia de valor
para a análise Cadeia de Valor - PORTER
interna das Infra-estruturas

Actividades de
suporte
Gestão de recursos Humanos
empresas: Investigação e Desenvolvimento
Compras Margem
Divide as
Actividades
actividades em
Primárias
Logística Logística Marketing

Operações Serviços
de inputs de Outputs e vendas
primárias e de
suporte.
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA
MODELO SWOT
MODELO SWOT
• As raízes do modelo SWOT remontam a 500

anos a.C. e o seu autor foi Sun Tzu (p.32):
• Conheça a si mesmo e conheça o seu inimigo, e a
sua victória nunca será ameaçada; conheça o tempo
e conheça o terreno, e aí a sua victoria estará
completa.
MODELO SWOT
O modelo SWOT divide o

ambiente em duas partes: OPORTUNIDADES
1)Externo, de onde selecciona

ANÁLISE EXTERNA
AMEAÇAS/DESAFIOS
as oportunidades e as ameaças;
e PONTOS FORTES
2)Interno, de onde salienta os ANÁLISE INTERNA
pontos fortes e os pontos fracos. PONTOS FRACOS

MODELO SWOT
• As oportunidades são os aspectos do ambiente externo
favoráveis para que a organização atinja os seus
objectivos estratégicos. Alguns aspectos podem ser
oportunidades para uma determinada organização e não
se-lo para outra e até serem ameaças…
• As ameaças são os aspectos do ambiente externo não
objectivos estratégicos. As ameaças também podem se-
lo para uma determinada organização e não se-lo para
outra e até serem oportunidades…
MODELO SWOT
• O ambiente interno é constituído pelos recursos internos
da organização. Os recursos internos podem ser
humanos, financeiros, equipamento, liderança,
localização, etc..
• Os pontos fortes são os aspectos do ambiente interno
objectivos estratégicos.
• Os pontos fracos são os aspectos do ambiente interno
não favoráveis para que a organização atinja os seus
objectivos estratégicos.
MODELO SWOT
• É de notar que os pontos fortes e fracos são
directamente relacionados com os objectivos
estratégicos (OE) da organização. Uma simples
fraqueza pode não ponto fraco se não impedir a
organização de atingir seus OE.
• Por exemplo, para um estudante não é ponto fraco ser
deficiente físico, mas de certeza este é um ponto fraco
para um atleta de determinadas modalidades…
MODELO INTEGRADO
CRUZAMENTO ENTRE PORTER E SWOT
“A chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar
em maior profundidade e analisar as fontes de cada força
competitiva. O conhecimento destas fontes subjacentes da
pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os
pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento
em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em
destaque as áreas em que as tendências da indústria são da
maior importância, quer como oportunidades, quer como
ameaças” (Porter 1980, p.23).
MODELO INTEGRADO
• Cruzando o Porter - SWOT, da análise da

indústria destacam-se as oportunidades e
ameaças do sector, através de cada uma das
cinco forças competitivas; e da análise interna,
através da cadeia de valor, relevam-se os pontos
fortes fortes e pontos fracos.
MODELO INTEGRADO
• Pode-se conjugar PEST – SWOT, para destacar

em particular as oportunidades e ameaças do
ambiente externo. Em alguns casos de análise
de instituições do Governo pode se aplicar o
PEST para a análise interna e daí utilizar-se
também o SWOT para relevar os pontos fortes e
os pontos fracos.
BENCHMARKING
• Historicamente foi fundado por Kaizen aplicado
inicialmente no Japão e ligado ao método de
continuous incremental improvements.
• Análise comparativa com outras empresas para
efeitos de elaboração de estratégia. Pode ser na
base custos funcionais, qualidade, preços, etc.
• É importante na definição de posicionamento.
BENCHMARKING
• Apesar de esta poder ser uma boa indicação do

grau de melhorias dentro da organização, pode
ser que embora a organização esteja a
melhorar, a competição esteja a progredir mais
rapidamente.
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
• Definir as acções necessárias para atingir os objectivos
estratégicos da organização, tendo em conta o seu ambiente
interno e externo;
• Em geral, na definição de estratégias devem se usar os
mesmos modelos utilizados no diagnóstico;
• Na definição das acções, é necessário responder aos seis
Qs: O que fazer? Porquê? Quando fazer? Quem deve fazer?
Como? Quanto custa?
Sun Tzu (Sec V aC)
• Estratégia principal: atacar o inimigo nos pontos fracos… atacar o
inimigo onde ele não estiver precavido.
• Factores essenciais para a vitória:
1. Saber escolher o momento mais apropriado para combater e evitar os
momentos menos propícios;
2. Saber comandar, com igual perícia e determinação, um exercíto poderoso e
um exército de escassos recursos, na medida em que aquele que possui
forças inferiores poderá encontrar condições favoráveis à derrota de um
inimigo temível, da mesma forma que o exército numeroso poderá, em certas
circunstâncias, sentir dificuldade em atacar um punhado de homens que
aparentemente deveriam ser facilmente eliminados;
Factores essenciais para a vitória (Cont.)

3. A todos os níveis da hierarquia, saber inspirar a mesma vontade
de vencer e saber unir em torno do mesmo objectivo comum;
4. Estando convenientemente preparado para a batalha, saber
esperar pelo momento em que o inimigo não esteja em
condições de a travar;
5. Saber desenvolver as capacidades militares adequadas e
recusar a ingerencia do soberano nas decisões relativas à
condução das operações.
Clausewitz (1780-1831)
• Estratégia principal: atacar o inimigo nos centros
nevrálgicos, nos pontos decisivos, nos centros de
gravidade… (Sun Tzu só recomenda esta estratégia quando
o inimigo está bem organizado e não mostra pontos fracos);
“O centro de gravidade encontra-se onde estão reunidos os
corpos de tropas mais importantes…”( Da Guerra, Livro VI,
Cap. XXVII, p. 585);
• Elemento fundamental para a vitória é a surpresa, que é
composta pelo segredo e pela rapidez (Livro III, Cap. IX,
p. 229). Clausewitz introduz o valor da rapidez como
factor mais importante que a força…
• Para além do efeito surpresa, já presente em Sun Tzu,
até aqui acreditava-se que “o peixe grande come o peixe
pequeno” (Sermão de Sto António aos Peixes, Padre
António Vieira), mas agora descobre-se que a força não
basta, ou seja, “o peixe rápido também come o peixe
lento”…
Formulação de Estratégias
As estratégias podem ser de vários níveis:
• Corporativas;
• Negócios;
• Funcionais;
• Operativas.
• Estratégia corporativa ou da empresa – destinada a
responder “em que conjunto de negócios a empresa se
deve envolver”; justifica-se pela presença de diversos
negócios na mesma empresa.
• Estratégia de negócios – responde a questão “como deve
a empresa competir num determinado negócio”, e
• Estratégia funcional – Divide a estratégia corporativa ou
de negócios por funções da empresa;
• Estratégia operativa – é ao níveis das unidades
operativas.
OPÇÕES ESTRATÉGICAS DA CORPORAÇÃO (EMPRESA)
Estratégia Exemplo
Crescimento interno ou crescimento orgânico
Integração horizontal e vertical (à montante ou à jusante)
Diversificação
Crescimento
Fusão e Aquisição
Alianças estratégicas
Internacionalização (multidoméstica, global e transnacional)
Estabilidade Manutenção (mercado, recursos internos)
Desviar, virar (turnround)
Retirada Desinvestimento
Liquidação
CRESCIMENTO INTERNO
Crescimento interno ou orgânico

Estratégia corporativa de crescimento que consiste
num investimento na mesma área: aumento de
capacidade da mesma linha de produção ou
adição de uma nova linha, através de aplicação de
fundos próprios ou fundos alheios.
INTEGRAÇÃO
Integração – Estratégia corporativa de crescimento que
consiste em investir ao longo da cadeia de valor. A
integração pode ser vertical ou horizontal
1)Vertical - investimento feito numa fase diferente da
cadeia de valor.
a) Se o investimento se realizar numa fase anterior à fase
actual, diz-se à integração vertical à montante. Por exemplo
uma padaria investe na produção de farinha de trigo.
b) Se for posterior diz à jusante. Por exemplo uma padaria
investe num posto de venda.
INTEGRAÇÃO
2) Horizontal – investimento numa outra unidade ou
empresa na mesma fase de transformação na cadeia
de valor. Por exemplo uma padaria adquire ou constrói
outra.
Vantagens da integração: redução de custos, economias

de escala, economias de gama.
DIVERSIFICAÇÃO
• Diversificação – Estratégia corporativa de crescimento
que consiste num investimento em produto ou serviço
diferente. Pode ser relacionada ou não relacionada.
• Relacionada. Exemplo: pão, bolo, etc.
• Não relacionada. Exemplo: pão, sapatos, etc.
FUSÃO E AQUISIÇÃO
Fusão
• Quando duas companhias têm o mesmo poder/força, elas
unem-se para formar uma nova companhia (A+B=C)
Aquisição
• Quando uma companhia é dominante sobre a outra, a
dominante compra ou adquire e absorve a outra para dentro da
sua própria hierarquia corporativa (A+B=A ou B).
• Transitoriamente a nova sociedade pode adoptar a designação
AB para explorar a fidelidade de clientes da empresa adquirida,
que assim, sentem que continuam na mesma empresa…
Alianças
•Tipos de alianças • Questões a considerar:
• Consórcio • Planeamento e Controlo
• Sub-contratação • Gestão de Recursos
• Outsourcing Humanos
• Outros contratos • Diferença de culturas
• Barreiras e Desafios
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Consórcio
•Quando duas companhias se juntam (joint venture) para um dado um
projecto mantendo cada uma a sua identidade (A+B=AB)
Sub-Contratação
•Contratar outra empresa para realizar parte do trabalho, sob nossa
responsabilidade
Out-sourcing
•Terciarização: encomendar fora da empresa parte dos serviços ou
acessórios.
Gestão de alianças
•Questões a considerar:
• Planeamento e Controlo
• Gestão de Recursos Humanos
• Diferença de culturas
• Barreiras e Desafios
INTERNACIONALIZAÇÃO
Negócios Internacionais = Transações comerciais

transfonteiriças.
Actividades internacionais e modos de entrada

•Exportação e importação
•Investimentos internacionais
•Outras formas
Exportação
•Venda de produtos fabricados no próprio país para uso ou
revenda em outros países;
Importação
•Compra de produtos fabricados em outros países para uso ou
revenda no próprio país;
Importação e exportação podem ser visíveis ou invisíveis

[mercadoria (matéria prima…) ou serviços (banca, viagens…)]
Investimentos Internacionais
•Capital fornecido por residentes de um país à
residentes de outro país:
• Investimento Directo Estrangeiro
• Portifólio de investimentos
• IDE = são investimentos feitos com o propósito de

controlar activamente, propriedades, bens ou
companhias localizadas em países alheios.
• Portifólio de investimentos = são aquisições de activos

financeiros estrangeiros (acções, obrigações,
transferências) com outro propósito que não o controlo.
Outras formas
•Licenciamento
•Franchising (franquia)
•Outsourcing
•Contratos de gestão
Licenciamento
•Uma firma de um dado país licencia uma segunda
firma de outro país para usar alguns ou todos seus
direitos intelectuais (patentes, marca comercial,
direitos autorais, segredos) e recebe como
contrapartida o pagamento de royalties por parte da
segunda (Ex.: Companhia Walt Disney)
FRANCHISING (FRANQUIA)
•Uma firma de um país (o franchiser/franqueador)
autoriza uma firma num segundo país (o
franchisee/franqueado) a utilizar a sua marca,
logotípo e técnicas operacionais em troca de um
pagamento de royalties (Ex.: Corporação
McDonald’s, KFC)
Outsourcing
•É semelhante a sub-contratação ou terciarização. É utilizada principalmente
no aprovisionamento de acessórios e significa adquirir ou encomendar fora
da empresa trabalhos especializados. Tem como vantagem principal a
redução de custos criada pela especialização. Neste caso a empresa dedica-
se melhor ao seu core-business (que não deve ser terciarizado, sob pena de
descaracterizar o negócio). O outsourcing também pode ser aplicado no
mercado interno, como uma estratégia de aprovisionamento.
Contratos de Gestão
•Uma firma de um país acorda em criar facilidades ou providenciar outros
serviços de gestão a uma firma em outro país contra o pagamento de uma
determinada taxa ou valor.
Corporação Multinacional (MNC) = Firma que efectua

investimento directo estrangeiro e possui ou controla
actividades de adição de valor em mais de um país.
Tipos de Corporações Multinacionais

•Corporação Multidoméstica
•Corporação Global
•Corporação Transnacional
Corporação Multidoméstica
•Colecção de subsidiárias com relativa independência nas suas
operações, cada uma das quais com foco em mercados
domésticos específicos e com liberdade de adequar/customizar
seus produtos, campanhas de marketing e técnicas de produção
para melhor servir às necessidades dos seus clientes locais.
•É particularmente útil quando existem diferenças acentuadas
entre os mercados nacionais; quando as economias de escala na
produção, distribuição e mercado são baixas e os custos de
coordenação são altos.
Corporação Multidoméstica
Vantagens:
•Maior probabilidade de as decisões estratégicas estarem de acordo com o mercado
•Menores custos de coordenação das decisões estratégicas
Desvantagens
•Maiores custos de concepção de decisões estratégicas (cada local tem sua equipa de
estrategas)
•Risco de falta de uniformidade nas decisões estratégicas da organização com possibilidade
de descaracterização
Corporação Global
•Vê o mundo como um mercado único e procura criar bens e
serviços padronizados que vão de encontro às necessidades dos
clientes a nível global.
•Busca economias de escala na produção e marketing
•Para coordenar a sua produção e marketing globais, geralmente
concentra poder e responsabilidade na sua sede.
Corporação Global
Vantagens:
•Menores custos de concepção de decisões estratégicas (existe uma equipa central de
estrategas)
•Uniformidade nas decisões estratégicas da organização e sem risco de descaracterização
Desvantagens
•Risco de as decisões estratégicas não estarem de acordo com o mercado
•Elevados custos de coordenação das decisões estratégicas
Corporação Transnacional
•Busca combinar os benefícios da eficiência da escala
global com os benefícios da responsabilidade local.
•Recursos e actividades chave estão dispersos e
especializados, portanto deve alcançar eficiência e
flexibilidade ao mesmo tempo. A posterior, estes recursos
dispersos são integrados em uma rede independente de
operações a nível global.
Dimensão Estratégia Multidoméstica Estratégia Global
Participação no mercado Sem padrão específico Cota significativa na maioria

dos mercados
Oferta de produto Completamente adequada Completamente

em cada país padronizada a nível mundial
Localização de actividades Todas actividades em cada Concentra uma actividade

de adição de valor país em cada país diferente
Abordagem de mercado Local Globalmente uniforme
Movimentos competitivos Cada país isoladamente Em diferentes países

Características Multinacional Global Transnacional

organizacionais
Estrutura Descentralizada Centralizada Dispersa,

Independente,
Especializada
Papel Oportunidades Implementação Contribuições

locais diferenciadas
Dispersão de Retido localmente Retido a nivel Desenvolvido em

Conhecimento central conjunto e
compartilhado
Factores que “puxam” para a internacionalização

•A existência de mercados em expansão e oportunidades
de mercado
•A Existência de baixos custos de produção
•Baixos níveis de burocracia
•Potencial para altos lucros
Factores que “empurram” para a internacionalização

•Saturação do mercado nacional
•Altos custos de produção locais
•Limites na lucratividade devido à competição
•Inadequadas economias de escala ao nível nacional.
DIAMANTE DE PORTER
O Diamante de Porter
compreende 4 vértices:
1.Estratégias, estrutura e
rivalidade;
2.Condições de factores;
3.Indústrias relacionadas e
de suporte;
4.Condições de demanda
• No determinante "condições de fatores" são

considerados importantes para a vantagem
competitiva a capacidade dos recursos
humanos, a estrutura local existente para a
geração e gerenciamento de conhecimentos, os
recursos de capital para financiamento da
indústria e infra-estrutura.
• Considerando que os recursos humanos especializados
e os recursos de conhecimento são as duas mais
importantes categorias destes fatores, e que estas são
passíveis de contínua depreciação, a manutenção da
vantagem competitiva da indústria, neste particular,
necessita de estrutura de renovação constante para
manter-se. Para a análise deste determinante Porter
(1993) ressalta a importância de se comparar o custo
absoluto de cada fator com os custos produzidos pelos
rivais estrangeiros.
• Com relação às "condições de demanda" o enfoque é mais
quanto à qualidade da demanda interna do que a quantidade.
Os dados quantitativos da demanda são importantes porém,
refere-se neste trabalho, à exigência dos compradores,
grande responsável pela aceleração dos processos de
inovação, criatividade, agilidade e aumento da produtividade
das empresas. Quanto mais sofisticada for a demanda interna
mais possibilidades terá a indústria local de satisfazer às
necessidades futuras dos compradores de outros países.
• A obtenção da vantagem competitiva precisa,

também, contar com uma estrutura competente
de fornecedores e distribuidores, o que Porter
(1993) denomina indústrias correlatas e de
apoio, capazes de competir internacionalmente.
Tudo o que é tratado nesta pesquisa para a
indústria fim, considera, necessariamente, as
indústrias de apoio existentes.
• O quarto determinante, "estratégia, estrutura e rivalidade entre
empresas" pode ser considerado o grande provocador do ambiente
competitivo. A disputa pelas fatias do mercado interno impulsionam
fortemente as empresas a se prepararem e se capacitarem a
competirem internacionalmente. É aqui que se identificam
importantes diferenças nacionais da indústria quanto a suas
estratégias e práticas administrativas capazes de torná-la
importante no mercado internacional. Interfere significativamente
neste determinante a cultura local quanto às relações interpessoais,
de capital e trabalho, normas sociais etc. (HOFSTEDE, 1997).
• A política governamental também possui grande
importância neste ambiente de competitividade, podendo
facilitar ou dificultar que determinado ramo da indústria
tenha êxito nos processos de internacionalização (IMD,
2001). Um exemplo é o tratamento dado à política
cambial, que afeta, diretamente, a captação de recursos
externos para o desenvolvimento da indústria, bem como
as operações de importação e exportação (OHMAE,
1999).
OPÇÕES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
Estratégias Exemplos
Líder de baixo custo
Genéricas Diferenciação
(Porter, Strickland e
Thompson) Enfoque
Combinadas (best-cost provider)
Movimentos pró-activos p/ combater rivais (melhoria de desenho do
produto, melhoria da qualidade, melhoria da tecnologia, etc.)
Não-Genéricas Movimentos p/ responder e reagir à mudanças do ambiente externo

(4 Ps, BCG, etc.) (geral e da indústria)
Cobertura geográfica (local, regional, nacional, internacional)
Alianças estratégicas
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
M. PORTER
Vantagem competitiva
Escopo Competitivo
Alvo Baixo custo Diferenciação
Largo Líder de baixo custo Diferenciação
Estreito Enfoque
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
M. Porter Thompson and Strikland
Vantagem competitiva Tipo de vantagem requirida

Alvo Baixo custo Diferenciação
Larga gama de
Escopo Competitivo
Largo Líder de baixo custo Diferenciação consumi dores Líder de baixo custo Diferenciação
Mercado alvo
Estratégia
de meio
Enfoque no Enfoque na Enfoque no termo
Estreito Enfoque na
baixo custo Diferenciação Estreita gama de baixo custo
consumi dores Diferenciação
MODELO SWOT
Objectivos Estratégicos
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Elaboração de Estratégias
Definir estratégia no modelo SWOT consiste em seleccionar as actividades que levam a

organização a atingir os objectvos estratégicos, baseando-se nos pontos fortes, ultrapassando
os pontos fracos, aproveitando as oportunidades e contornando as ameaças.
ESTRATÉGIAS MODELO SWOT
Uma forma
Pontos Fortes
prática de utilizar
o método SWOT D" A"
na definição de D
Manutenção
D´ A
Desenvolvimento
A´
estratégia é o Maxi-Mini Maxi-Maxi
uso de dois
eixos, um para o
Ameaças Oportunidades
ambiente
externo e outro C" B"
C C´ B B´
para o ambiente Retirada/Sobrevivência Pontos Fracos Crescimento
interno. Mini-Mini Mini-Maxi

• A empresa A, por exemplo, que se situa no primeiro quadrante, possui
pontos fortes e tem oportunidades. A estratégia lógica seria
desenvolver a actividade que lhe proporciona estas qualidades
(Estratégia de desenvolvimento: maxi-maxi ou SO (Strengths and
Opportunities))
• A empresa A’ , embora tenha os mesmos pontos fortes que a empresa
A, tem mais oportunidades no mercado e, por isso, goza de maior
vantagem competitiva em relação a A. a empresa A” tem as mesmas
oportunidades que a A, mas tem mais pontos fortes que esta e também
por isso tem vantagem competitiva, baseada em recursos internos.
• A empresa A deverá desenhar uma estratégia com fortes defesas de
A’ e A”...
• A empresa B está no segundo quadrante: embora tenha boas
oportunidades tem falta de recursos internos para poderem
desenvover adequadamente. A estratégia lógica seria, potenciar
os seus recursos e desenvolver. (Estratégia de crescimento mini-
maxi ou WO - Weaknesses and Opportunities ). Se for por
exemplo falta de dinheiro poder recorrer ao aumento do capital, a
crédito, ou a venda de parte das acções…
• À semelhança do que acontece com a empresa A, as empresas
B’e B” estão em vantagem relativamente a B. por isso terá que
desenvolver estratégias de defesa contra elas.
• A empresa C está no terceiro quadrante: tem fortes ameaças e tem
falta de recursos internos. A estratégia lógica seria, abandonar o
negócio, diversificar, etc… (Estratégias: retirada, sobrevivência,
diversificação mini-mini ou WT - Weaknesses and Threats).
Dificilmente arranjaria dinheiro do mercado financeiro nestas
condições…
• A empresa D está no quarto quadrante: embora tenha ameaças, tem
recursos internos para poder desenvover adequadamente. A estratégia
lógica seria desenvolver contornando as ameaças. Se for por exemplo
forte concorrência pode escolher estratégias de baixo custo,
diferenciação ou enfoque. Se for política inadequada do governo ou
custos de factores locais elevados, poderá mudar de localização…
• À semelhança do que acontece com as empresas A, B e
C, as empresas D’e D” estão em vantagem relativamente
a D. por isso terá que desenvolver estratégias de defesa
contra elas (Estratégia de Manutenção maxi-mini ou ST -
Strengths and Threats).
Identificando Opções Estratégicas (SWOT)
Oportunidades (O) Ameaças (T)
SO ST
Estratégia “Maxi-Maxi” Estratégia “Maxi-Mini”
Pontos fortes (S) Estratégias que usam os pontos Estratégias que usam os pontos
fortes para maximizar as fortes para minimizar as
oportunidades ameaças
WO WT
Pontos fracos (W) Estratégia “Mini-Maxi” Estratégia “Mini-Mini”
Estratégias que minimizam os Estratégias que minimizam os

pontos fracos tirando pontos fracos e evitam as
vantagem das oportunidades ameaças
Identificando Opções Estratégicas (SWOT)
•Pontos fortes e Oportunidades (SO) – Como é que pode usar os
seus Pontos fortes para tirar vantagem das Oportunidades?
•Pontos fortes e Ameaças (ST) – Como tirar vantagem dos seus
Pontos fortes para evitar reais e potenciais Ameaças?
•Pontos fracos e Oportunidades (WO) – Como pode usar as suas
Oportunidades para superar os Pontos fracos?
•Pontos fracos e Ameaças (WT) – Como poderá minimizar seus
pontos fracos e evitar Ameaças?
Dica:
Quando tem muitos factores a Matriz SO S1 S2 S3 S4
considerar, é muito útil
construir uma matriz para O1
combinar Pontos fortes e O2

Pontos fracos individuais com
as Oportunidades e Ameaças O3
individuais que tiver O4

identificado. Para tal, pode
construir uma matriz para
cada quadrante (SO, ST, WO
e WT)
ESCOLAS DE ESTRATÉGIA
do desenho
Prescritivas do planeamento
do posicionamento
do empreendedor
cognitiva
de aprendizagem
Descritivas
do poder
cultural
ambiental
Escola da configuração
ESCOLA DO DESENHO
1. A escola do desenho utiliza como método básico o

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
2. Variantes:
• SWOC
• TOWS
• SWOt
• Modelo de Pearce e Robinson
• Modelo de Stakeholders de Freeman
ESCOLA DO DESENHO
SWOC
• Em alguns casos, como em estratégias do Governo resulta
muito forte considerar alguns aspectos negativos do
ambiente externo como ameaças. E também para reduzir o
peso do termo ameaça, o T de treaths é substituído por
Challenges (Desafios) passando o SWOT a designar-se
por SWOC (pontos fortes, pontos fracos, Oportunidades e
Desafios). Vide Bryson J. M., Strategic Planning for Public and
Nonprofit Organization, third Ed.(2004) (p123 e seguintes)
ESCOLA DO DESENHO
TOWS
• A prioridade que é dada a análise do mercado,
em particular, no lançamento de novos
produtos, leva alguns autores a sugerir começar
a análise pelos ambiente externo, mais
concretamente, pelas ameaças, passando o
modelo SWOT para TOWS (Ameaças,
oportunidades, Pontos Fracos e Pontos Fortes)
ESCOLA DO DESENHO
SWOt
• A crença de que algumas ameaças, com o
tempo, podem se transformar em oportunidades
de negócio, levou a alguns autores a substituir o
T de treaths em t de time (vide Freire Adriano,2004,
ESTRATÉGIA, SUCESSO EM PORTUGAL, p. 144-
149)
ESCOLA DO DESENHO
Grande número de
oportunidades na envolvente O Modelo de Pearce e
Célula 3: Célula 1:
Robinson introduz o
Suporta uma
mudança radical de
Suporta uma
conceito de ameaças
estratégia
estratégia agressiva
internas e apresenta uma
Pontos fracos Ameaças
abordagem estruturada e
Internos críticos internas
substanciais sistemática da comparação
Célula 4: Célula 2:
entre os pontos fortes e
Suporta uma
estratégia defensiva
Suporta uma
estratégia de fracos internos e as
ameaças e oportunidades.
diversificação
Maiores ameaças da envolvente

ESCOLA DO DESENHO
Modelo de Stakeholders de Freeman
1. Procura satisfazer os Stakeholders da empresa;

2. Questiona os seguintes aspectos: Quem são os nossos stakeholders? Que efeitos
provocamos em cada um deles em termos políticos, económicos e sociais? De que
forma estes actores percepcionam estes efeitos?
3. Stakeholders: clientes, concorrentes, comunicação social, trabalhadores, grupos
com interesses especiais, ambientalistas, fornecedores, Governo, Organizações
comunitárias locais, proprietários e defensores de consumidores.
ESCOLA DE PLANEAMENTO
• O sistema de planeamento tem como pressuposto

geral que o futuro pode ser previsto com base no
passado.
• O horizonte temporal, neste caso, pode atingir 5 a
10 anos;
• O planeamento estratégico compreende cinco
partes: Fins ou objectivos, meios (políticas e
programas), recursos, implementação e controlo.
Igor Ansoff, naseu em Vladivostok (
Rússia), foi professor e consultor norte-
americano. Formou-se na Brown
University em Engenharia e Matemática
e trabalhou na Rand Corporation e
depois na Lockheed. É conhecido como
o pai da gestão estratégica. Igor Ansoff,
contribuiu com o planeiamento através
Igor Ansoff da obra clássica - Estratégia
(1918 – 2002) Corporativa (1972).
Objectivos de longo prazo
ROI
Força competitiva
Eficiência interna
Externa
Crescimento Estabilidade Volume de negócios Grau de qualificação Idade dos activos
Taxa de crescimento Flutuação das vendas Retorno sobre vendas I&D Fábrica
de vendas
Flutuação dos lucros Rotação de: Gestão Equipamento
Taxa de crescimento Valor líquido
de lucros Utilização da capacidade Necessidades de fundo Força laboral Existências
de maneio especializada
Aumento da quota Existências
do mercado Solvabilidade
Expansão da linha
de produtos
Expansão da gama
de mercado
Fonte: Ansoff (1965) citado por Rosa e Teixeira (2002, p. 52)

Para Ansoff a estratégia baseia-se
no planeamento com enfoque no
resultados financeiros (botton line),
em particular o ROI. Este é
projectado tendo em conta o padrão
de comportamento no passado.
Pode-se traçar diferentes cenários,
por exemplo: normal, optimista e
pessimista, conforme o
comportamento previsto para as
diversas variáveis.
Ansoff Matrix
Product
Present New Para a análise estratégica ele
Do Nothing
Withdraw utiliza uma matriz que
Present
Product Development
Consolidate
combina os aspectos
Market
Market Penetration
exógenos (mercado) e os
Diversification (related, aspectos endógenos (produto
New
Market Development
unrelated)
ou negócio). Tanto o produto
como o mercado podem ser:
existentes ou novos.
No primeiro quadrante temos 4 estratégias possíveis:
•Não fazer nada ou manutenção – é aplicável em casos em o produto
e o mercado satisfazem;
•Retirada - Os resultados não satisfazem e não há perspectivas de
melhoria do mercado e não se justifica desenvolver o produto.
•Consolidar – o negócio é satisfatório mas requer acções para resistir
as investidas da concorrência, ter maior tranquilidade nas operações.
•Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes
ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto.
Restantes quadrantes
•Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes
da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
•Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
•Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está
entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade.
R. Kaplan e D.
Norton são os co-
fundadores do
Balanced
Scorecard (BSC).
Robert Kaplan David Norton

Balanced Scorecard (BSC)
É uma metodologia desenvolvida pelos

professores da Harvard Business School,
Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Difere dos métodos anteriores porque, ao invês

de projectar uma variável (por ex: Resultados,
ROI), foca em 4 perspectivas:
(i) Financeira;
(ii) processos internos;
(iii) Aprendizagem e crescimento; e
(iv) Cliente.
• O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
• Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos
de um modelo da administradores de serviços e busca da maximização
dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão
e estratégia empresarial:
• financeira;
• clientes;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento.
• BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida
para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para
Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores
Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma
organização não se restringirem unicamente no foco econômico-
financeiro, as organizações também utilizam de indicadores
focados em activos intangíveis como: desempenho de mercado
junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas,
inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores
alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
conseqüentemente criando valor futuro.
• Segundo Kaplan e Norton, o
BSC reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas
financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de
tendências e ocorrências e,
ainda, entre as perspectivas
interna e externa de
desempenho.
• Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito
clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizagem e crescimento. Sendo que
todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e
efeito.
• Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo
inteiro e foi escolhido pela revista Harvard Business Review como
uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias
dos últimos 75 anos.
Perspectiva financeira - O BSC deve contar a história da estratégia,
começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e
relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação
às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja
alcançado no longo prazo.
Perspectiva dos clientes - A perspectiva dos clientes do BSC traduz
a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para
segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a
organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação
das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
Perspectiva dos processos internos - Constitui-se na análise dos
processos internos da organização, incluindo a identificação dos
recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível
interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os
elos entre os processos internos da companhia e os de outras,
das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de
exigirem que também sejam considerados.
• O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor
da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de
pós-venda.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento - O objetivo
desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que
possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas
outras perspectivas.
• A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender
relaciona-se diretamente com seu valor.
• Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade
dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação,
empowrement e alinhamento.
Vantagens
Vantagens Desvantagens
Desvantagens
1.
1. Alinhamento
Alinhamento de de indicadores
indicadores dede resultado
resultado 1.
1. Relações
Relações dede causa
causa ee efeito
efeito
com
com indicadores
indicadores de de tendência;
tendência; unidirecionais
unidirecionais ee muito
muito simplistas;
simplistas;
2.
2. OO BSC
BSC considera
considera diferentes
diferentes grupos
grupos de
de 2.
2. Não
Não separa
separa causa
causa ee efeito
efeito nono tempo;
tempo;
interesse
interesse nana análise
análise ee execução
execução da da 3.
3. Ausência
Ausência dede mecanismos
mecanismos para para
estratégia;
estratégia; validação;
validação;
3.
3. Comunicação
Comunicação da da estratégia;
estratégia; 4.
4. Vínculo
Vínculo entre
entre estratégia
estratégia ee aa operação
operação
4.
4. OO BSC
BSC éé direcionado
direcionado ee focado
focado nas
nas insuficiente;
insuficiente;
ações;
ações; 5.
5. Muito
Muito internamente
internamente focado;
focado;
5.
5. OO BSC
BSC éé um
um instrumento
instrumento flexível
flexível ee 6.
6. AA ausência
ausência dede uma
uma base
base histórica
histórica
considera
considera oo planejamento
planejamento estratégico
estratégico umum suficiente
suficiente para
para análise
análise de
de umum indicador
indicador
ser
ser vivo
vivo aa ser
ser testado
testado ee monitorado
monitorado pode
pode levar
levar aa conclusões
conclusões imprecisas.
imprecisas.
continuamente;
continuamente;
Vantagens
Desvantagens
6.
6. Alinhamento
Alinhamento da da organização
organização comcom aa
estratégia;
estratégia;
7.
7. Promove
Promove aa sinergia
sinergia organizacional;
organizacional;
8.
8. Constrói
Constrói um
um sistema
sistema dede gestão
gestão
estratégica
estratégica ee vincula
vincula aa estratégia
estratégia com
com
planejamento
planejamento ee orçamento;
orçamento;
Críticas ao planeamento:
• Pode não se adequar ao ambiente turbulento na
envolvente, à mudanças tecnológicas, ao
desenvolvimento de novas exigências de carácter
económico: em suma, o “futuro pode ser muito
diferente do passado”
• “Cada vez mais os acontecimentos futuros dependem
de acontecimentos futuros e não de acontecimentos
passados”.
ESCOLA DE POSICIONAMENTO
Boston Consulting Group (BCG)
Um antigo vendedor de Bíblias,
Henderson fez Engenharia na
Vanderbilt University antes de
frequentar a Harvard Business School.
• A Matriz BCG é uma análise
gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson em 1970. Seu objetivo
é suportar a análise de portfólio
de produtos ou de unidades de
negócio.
Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de

marcas e produtos (marketing), planeamento estratégico e análise
de portfólio.
• A matriz tem duas dimensões:
1. taxa de crescimento do mercado - é um elemento exógeno
e não depende da acção da empresa;
2. participação de mercado - é a participação da empresa em
relação à participação de seu maior concorrente; depende,
em parte, da acção da empresa.
• Os produtos devem ser posicionados na matriz e
classificados de acordo com cada quadrante.
• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal
de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito
em português): os "abacaxis" têm baixa participação num
mercado com baixa taxa de crescimento. Em geral, são
tomadores de caixa.
• Vaca leiteira: Têm elevada participação num mercado que tem
baixas taxas de crescimento; lucros e a geração de caixa são
altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma
empresa com portofólio, como gerador de caixa.
• Em questionamento (também conhecido como "ponto de
interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior
característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre activos e tem
baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a
participação de mercado, pode absorver um grande
investimento e tornar-se inviável. Por outro lado, se aumentar
a sua participação no mercado, por estar num mercado de alto
crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Em geral,
são tomadores de caixa.
• Estrela: apesar de serem líderes do mercado, dado que o
mercado tem altas taxas de crescimento, exigem grandes
investimentos. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa “criança problemática" se
houver perda de mercado.
Estratégias em cada posição (um produto ou negócio)
As estratégias de cada negócio partem dos seguintes princípios:

•Um negócio está num determinado mercado e não pode passar de
um mercado com baixas taxas de crescimento para outro com
elevadas taxas de crescimento e vice-versa;
•Quanto maior for a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa .
1. Abacaxi – Tem três possibilidades estratégicas:
• Não fazer nada ou manter – ou manter-se na mesma posição se
tiver um nicho interessante;
• Retirada – se não tiver um nicho interessante e não se justificar
investimento para aumento da participação no mercado;
• Investimento - aumentar a participação no mercado para se
aproximar a vaca leiteira. Contudo o investimento deve ser
cuidadoso para evitar perdas irrecuperáveis.
2. Vaca Leiteira – Considerando que é líder do

mercado e que o mercado não cresce,
praticamente tem somente uma possibilidade:
manter ou não fazer nada. Deverá ter o
cuidado de não perder a participação no
mercado para não se tornar abacaxi. Deve
fazer investimentos de manutenção.
3. Criança problemática – considerando que está num mercado com
elevadas taxas de crescimento e que tem pouca participação no
mercado, possui três alternativas estratégicas:
• Não fazer nada ou manter – ou manter-se na mesma posição se
tiver um nicho interessante; contudo, deverá fazer investimento
para acompanhar o crescimento do mercado.
• Retirada – se não tiver um nicho interessante e não se justificar
investimento para manter ou aumentar a participação no mercado;
• Investimento - aumentar a participação no mercado para se
aproximar de estrela. Contudo o investimento deve ser cuidadoso
para evitar perdas irrecuperáveis.
4. Estrela – Considerando que é líder do mercado

e que o mercado tem elevada taxa de
crescimento, praticamente tem somente uma
possibilidade: manter ou não fazer nada.
Deverá ter o cuidado de não perder a
participação no mercado para não se tornar
criança problemática. Deve fazer investimentos
para acompanhar o crescimento do mercado..
Estratégias de Portfólio (dois ou mais produtos ou negócios)
•Há portfólio quando os produtos ou negócios são
complementares ( neste caso financeiramente), sendo um gerador
e outro tomador de caixa.
•Neste caso o gerador de caixa (por exemplo a vaca leiteira) pode
transferir o excesso de caixa para apoiar o tomador de caixa (por
exemplo abacaxi ou criança problemática). É preciso ter o cuidado
de evitar uma dependência crónica do tomador de caixa. Portanto
a transferência deve ser cuidadosa.
• De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz
BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um
portfolio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participações no mercado. A
composição deste portfolio é uma função do equilíbrio
entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento
exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos
de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa.
Ambos são necessários simultaneamente."
BCG
Vantagens
Desvantagens
1. Não apresentar uma só OO modelo

modelo éé demasiado
demasiado simples:
simples:
estratégia para todos os 1.Alta
1.Alta participação
participação de
de mercado
mercado nãonão éé
oo único
único factor
factor de
de sucesso;
sucesso;
produtos, 2.Crescimento
2.Crescimento de de mercado
mercado nãonão éé oo
2. Equilibrar a carteira de único
único indicador
indicador de
de atractividade
atractividade dede
negócios e produtos em um
um mercado;
mercado;
3.Às
3.Às vezes
vezes umum "abacaxi"
"abacaxi" pode
pode gerar
gerar
geradores e tomadores mais
mais caixa
caixa que
que uma
uma "vaca
"vaca leiteira"
leiteira"
de caixa.
James O. McKinsey foi o
fundador da McKinsey & Co,
em 1926.
A McKinsey & Company é uma

empresa de consultoria que
opera em 51 países através de
90 escritórios.
James O. McKinsey
(1889-1937)
• Num contrato de consultoria com a General

Electric, na década de1970, McKinsey &
Company desenvolveu uma matriz de portfólio
de 9 celas como uma ferramenta para analisar
os negócios daquela empresa. Esta matriz
passou a ser conhecida por GE/McKinsey Matrix
.
A Matriz GE / McKinsey, à semelhança

do BCG, é um modelo para análise de
portfólio de unidades de negócios. As
grandezas utilizadas na matriz (eixos)
neste modelos são mais complexas do
que no modelo BCG.
O melhor portfólio de negócios é
aquele que se encaixa perfeitamente
aos pontos fortes da empresa e ajuda
a explorar as indústrias e mercados
mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

• Decidir qual unidade de negócios deve receber
mais ou menos investimentos;
• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo
novos produtos e negócios ao portfólio;
• Decidir quais negócios ou produtos não deverão
permanecer.
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
• participação de mercado
• força dos ativos e competências
• força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
• taxa de crescimento da participação de mercado
• lealdade dos clientes
• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)
• margem de lucro em relação aos concorrentes
• capacidade de produção e força de distribuição
• patentes tecnológicas e de outras inovações
• qualidade
• acesso a recursos financeiros e investimentos
• capacidade administrativa
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
• taxa de crescimento do mercado
• tamanho do mercado
• lucratividade do mercado
• tendências de preço
• intensidade da rivalidade dos concorrentes
• risco total do retorno dos investimentos no setor
• barreiras para entrada no setor
• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
• variação da demanda
• segmentação do mercado
• estrutura de distribuição
• desenvolvimento tecnológico
A atractividade da indústria e a força competitiva do
negócio são calculados da seguinte maneira:
1.identificar critérios para cada um,
2.determinar o valor de cada parámetro no critério;
3.criar factores de ponderação para cada parâmetro;
4.multiplicar o valor pelo factor de ponderação; e
5.Somar os dados obtidos para cada eixo.
• Cada negócio é posicionado de acordo com o

seu valor nas 9 celas da matriz.
• As posições podem ser agrupadas em 3
campos ou segmentos.
Segmento 1: Este é o melhor segmento. O negócio é forte e o mercado é atractivo. A
empresa deve alocar os recursos neste negócio e enfocar no crescimento do negócio
e aumento da quota do mercado.
Segmento 2: Negócios neste segmento requerem cuidados especias: Ou o negócio é

forte mas o mercado não é atractivo ou o mercado é atractivo e o neócio nao é
suficientemente forte para perseguir oportunidades potenciais. Alguns negócios
podem consumir muitos recursos eqntanto nao sao promissores enquato outros
requerem estratégias mais apuradas para o desenvolvimento.
Segmento 3: Este é o pior segmento. Negócios destebsegmento são fracos e o seu

mercado nao é suficientemente atractivo. É necessário considerar ou reposicionar os
negócios num diferente mercado, desenvolver uma relação custo benefício melhor ou
abandonar estes negócios e investir os recursos em produtos mais atractivos.
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são
representadas como círculos, onde:
• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa
a participação de mercado da unidade de negócios,
• as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
• As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir
selectivamente (com cuidado) na diagonal; investir agressivamente
(campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior
direito).
General Electric/ McKinsey Matrix

Implicações Estratégicas
As recomendações de alocação de recursos podem ser crescimento,
manutenção (ou investimento selectivo) e retirada do negócio estratégico
baseada na sua posição na matriz:
• Crescimento negócio forte numa indústria atractiva, negócios médios
em indústrias atractivas, e fortes negócios em indústrias de
atractividade média.
• Manutenção negócios médios em indústrias de atractividade média,
negócios fortes em indústrias fracas ou fracos negócios em indústrias
fortes.
• Retirada fracos negócios em negóciso não atractivos, negócios médios
em indústrias nao atractivas e negócios fracos em indústrias médias.
• Arthur D. Little, Inc., por muitos anos uma das
maiores e mais diversificadas consultoras do
mundo, foi fundada em 1886. A firma teve a
sua origem numa parceria de dois antigos
quimicos, Arthur D. Little e Roger B. Griffin.
• Nos finais dos anos 1980 e 1990, no entento,
a uma mudança no ambiente de negócios e o
desacelerar na industria de consultoria de
gestão e tecnologia abateu Arthur D. Little,
Inc. A 5 de fevereiro de 2002, a firma foi a
falência e os seus bens foram vendidos a 5
Arthur D Little companhias separadas.
Arthur D Little (ADL) Matriz (Introdução)
• Se a sua unidade de negócios tem uma forte presença no mercado e
uma linha de produtos recém-emergente, você provavelmente vai
querer pressionar agressivamente a sua posição e capturar parte do
mercado, tanto quanto você puder. Mas essa estratégia não se aplica
tão bem às linhas de negócio com posições competitivas dominantes
nos mercados em declínio. Neste caso, é melhor você colocar a sua
energia em mercados novos e em crescimento e simplesmente manter
a sua actual posição de mercado na indústria em declínio.
• A Matrix ADL atende a essas necessidades únicas recomendando
estratégias gerais para diferentes combinações de posição competitiva
e maturidade da indústria.
Ciclo
Sales volume curve
de
Vida
Development Grouth Maturity Decline

Competitive conditions Users/buyers
Few: trial of early Growing adopters: trial of Saturation of users. Drop-off in usage
adopters product/service Repeat purchase
reliance
Few competitors Entry of competitors; attempt Fight to maintain share; Exit of some
to achieve trial; fight for difficulties in competitors; selective
share; un-differentiated gaining/taking share; distribution
products/services emphasis of
efficiency/low cost
Ciclo de vida da Indústria - Há quatro posições da indústria:
Embrionária - A fase de introdução, caracterizada pelo rápido crescimento do
mercado, muito pouca concorrência, nova tecnologia, alto investimento e preços
elevados.
Crescimento - O mercado continua a se fortalecer, aumentar as vendas, existem
poucos (se houver) concorrentes, e empresa colhe recompensas por trazer um
novo produto para o mercado.
Maturidade - O mercado está estável, há uma base de clientes bem estabelecida, a
quota de mercado é estável, há muitos concorrentes, a energia é colocada em
direção a diferenciar dos concorrentes.
Envelhecimento - a demanda diminui, as empresas começam a abandonar o
mercado, a luta por participação de mercado entre os concorrentes
remanescentes fica muito cara, e as empresas começam a deixar ou a
consolidar até o falecimento do mercado.
Posição Competitiva - As cinco categorias de posição competitiva são os seguintes:
Dominante - Isso é raro e normalmente de curta duração. Há pouca, se alguma, a
concorrência, geralmente resultado de trazer um produto novo no mercado ou ter
construído uma extremamente forte reputação no mercado (Microsoft por exemplo).
Forte - quota de mercado é forte e estável, independentemente do que seus concorrentes
estão fazendo.
Favorável - Sua linha de negócio tem vantagens competitivas em certos segmentos do
mercado. No entanto, há muitos rivais de igual força, e você tem que trabalhar para
manter sua vantagem.
Sensível - Sua posição no mercado global é pequena, e a quota de mercado baseia-se em
um nicho, uma forte localização geográfica, ou alguma outra diferenciação do produto.
Fortes concorrentes estão a ultrapassar a sua quota de mercado através da construção
de seus produtos e definição de claras vantagens competitivas.
Fraco - Há contínua perda de participação de mercado, e sua linha de negócios, tal como
existe, é muito pequena para manter a lucratividade.
Industry Maturity
Embryonic Growth Mature Aging
-Aggressive push for market - Maintain industry position and - Maintain position, grow market
Dominant
- Maintain industry position

share market share share as the industry grows
- Invest faster than market share
- Invest to sustain growth - Reinvest as necessary - Reinvest as necessary
dictates
- Maintain industry position or cut
-Aggressive push for market - Maintain position, grow market
-Aggressive push for market share expenditures to maximize profit
share share as the industry grows
(harvest)
Strong
- Look for ways to improve - Look for ways to improve

- Reinvest as necessary - Minimum reinvestment
competitive advantage competitive advantage
- Invest faster than market share - Invest to increase growth and
dictates position
Competition
- Look for ways to improve - Develop a niche or other strong

- Moderate to aggressive push for - Cut expenditures to maximize profit
competitive advantage and market differentiating factor and maintain
Favorable
market share (harvest) or plan a phased withdrawal

share it.
- Look for ways to improve - Selectively invest to improve - Minimum or selective - Minimum investment or look to get out
competitive advantage position reinvestment of current investment
- Invest selectively
- Develop a niche or other strong
- Look for ways to improve - Develop a niche or other strong
differentiating factor and maintain it - Phased withdrawal or abandon market
Tenable
industry position differentiating factor and maintain it

or plan a phased withdrawal.
- Invest very selectively - Invest selectively - Selective reinvestment - Get out of investments or divest
- Decide if potential benefits - Look for ways to improve share - Look for ways to improve share
outweigh costs, otherwise get out and position, or get out of the and position or plan a phased - Abandon market
Weak
of market market withdrawal

- Invest or divest - Invest or divest - Selectively invest or divest - Divest
Utilizando a Matriz ADL - A Matriz ADL fornece-lhe uma estratégia
genérica. Você vai precisar de afinar a estratégia e adaptá-la para
o seu negócio concreto.
Primeiro Passo: Identifique sua categoria no ciclo de vida da
indústria. Pense sobre as seguintes questões enquanto você
decide que fase é mais descritiva:
1. O que você está a experimentar atualmente com o crescimento do
mercado?
2. Quantos concorrentes você tem?
3. Quão grande é o seu mercado?
4. O seu investimento está a aumentar ou a diminuir?
5. As suas vendas estão a aumentar, diminuir ou
permanecem no mesmo nível?
6. Como é que o seu produto é diferenciado dos produtos
concorrentes?
Decidir-se em um estágio do ciclo de vida da indústria não é
fácil, e as ações dos concorrentes, muitas vezes têm uma
influência, o que torna difícil determinar e prever.
• Segundo Passo: Determine sua posição competitiva.
Escolha o melhor ajuste. Tenha cuidado para não
projetar o que você quer que sua posição seja, mas o
que ela realmente é.
• Terceiro Passo: Desenhe a posição na matriz.

Considere as estratégias sugeridas como ponto de
partida para o seu planejamento estratégico.
Combinação de Ciclo de Vida com os 4 Ps de Marketing.
Estratégia Introdução Crescimento Maturidade Declíneo
Oferecer extensões
Diversificar a
Oferecer um de linha de Suspender os
Produto marca e os
produto básico produto, serviços e itens fracos
modelos
garantias
Preço que se
Fixar preços com
Preço para penetrar equipare ou
Preço margem sobre Baixar o preço
no mercado combata os
custos
concorrentes
Seleccionar;
Praça Fazer distriuição Fazer distriuição Intensificar ainda suspender os
(Distribuição) selectiva intensiva mais a distribuição pontos não
lucrativos
Reduzir para Aumentar para

Forte promoção de Reduzir ao nível
beneficiar-se de encorajar mudança
vendas e criar mínimo ou ao
grande demanda do de marca e
conscientização do nível necessário
Promoção consumidor e criar enfatizar as
produto entre para manter os
conscientização e diferenças e
adotantes iniciais e consumidores
interesse no vantagens da
distribuidores mais leais.
mercado de massa. marca
Outro exemplo de Posicionamento
Cobertura Geográfica
local regional nacional
A l to
M ed io
P re ço
B a ix o
As principais críticas:
• Os modelos são estáticos na análise da envolvente,
embora, os seus defensores apontem que as
mudanças estruturais na indústria são poucas e
decorrem a um ritmo lento;
• Os modelos ignoram as crenças culturais,
simbólicas e políticas que segundo Johnson (1987)
determinam as estratégias dos gestores.
ESCOLA DE APRENDIZAGEM
• O conceito fundamental desta escola é de

estratégia emergente (MINTZBERG), ou seja,
“um padrão de acções realizadas na ausência
de intenções previamente explicitadas” (Rosa e
Teixeira 2002:102).
• Mintzberg (1990) considera que Charles Lindblom foi o
iniciador desta escola. Lindblom (1954, citado por Rosa e
Teixeira 2002:102) sugere que a elaboração das políticas nas
grandes organizações ou a nível governamental não é um
processo claro nem organizado, metódico ou controlado, mas
confuso, onde os que definem a política tentam fazer face sem
interrupções a um mundo que é demasiado complexo.
Contudo os autores mais importantes desta escola são James
Quinn e Mintzberg.
• A teoria básica de Lindblom é o incrementalismo lógico,

caracterizado por “desenvolvimentos graduais das
estratégias globais das organizações, como o produto
de negociação organizacional interna e rotinas iterativas
de decisão”. “A resolução de problemas grandes
consiste em fragmentar o problema em problemas
marginais, com objectivos e valores marginais, devendo
o foco ser dirigido para esses problemas marginais.
• Os valores e objectivos globais não são considerados,

uma vez que são de difícil definição e clarificação”
(Rosa e Teixeira 2002.103). O incrementalismo é uma
política de pequenos passos, uma correcção contínua
de acções sem parar a sua execução a tendência
para evitar grandes problemas e mudanças radicais.
Portanto, a aplicação deste método produz uma
sucessão de mudanças incrementais (Lindblom 1968).
• Para Quinn (1980) o incrementalismo lógico

pretende ser uma descrição realista do processo
de tomada de decisão estratégica, articulando o
modelo racional da gestão estratégica, os
sistemas de planeamento formal e também o
modelo de tomada de decisões políticas.
• Existem quatro factores que determinam a natureza

da tomada de decisões estratégicas:
1. A cultura e a herança histórica da empresa;
2. O contexto da envolvente e a intensidade de
competição por parte dos concorrentes;
3. A estrutura da organização e estudo da gestão; e
4. O horizonte temporal e grau de controlo que a empresa
exerce sobre os acontecimentos.
• Mintzberg (1985, 1987) argumenta que as estratégias

podem emergir como resposta a uma situação em
evolução, através de uma aprendizagem incremental
mediante uma leitura cuidadosa dos sinais da envolvente,
contrariamente aos modelos racionais, onde a
implementação segue sempre a formulação e o
dimensionamento de estrutura que deve seguir a estratégia.
Ele introduziu o conceito de moldagem da estratégia.
OPÇÕES ESTRATÉGICAS FUNCIONAIS
Estratégias funcionais Exemplos
Tecnologia R&D, engenharia, processo produtivo, etc.
Aprovisionamento Outsorcing, etc.
Melhoria da qualidade, aumento, ou adição de
Produção
atributos, etc.
Vendas Marketing (Os 4 Ps)
Recursos Humanos Redução, especialização, etc.
Aumento de capital, crédito, venda de acções,
Recursos Financeiros emissão de obrigações, etc.
OPÇÕES ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS
Estratégias Exemplos
Plantas (Unidades fabris)
Unidades Vendas regionais
Centros de distribuição
Campanhas de publicidade
Compras de material
Operações Gestão de stocks
Manutenção
Transporte
QUADRO LÓGICO
LFM (Logical Framework Matrix)
METAS ESTRATÉGICAS
ACTIVIDADES
INDICADORES
QUADRO LÓGICO
QUADRO LÓGICO
• Lógica vertical – é a hierarquia dos objectivos do
projecto;
• Lógica horizontal – indica para cada objectivo:
• Como medir o cumprimento de cada objectivo;
• Como obter essa informação;
• Quais são os factores externos que é preciso ter em conta
para se atingir os objectivos seguintes.
QUADRO LÓGICO
Fases:
• Análise da situação – descreve a situação
acerca do problema. A fonte pode ser estudo de
viabilidade ou outros documentos preparados
pelos projectistas; o documento descreve a
situação do problema em detalhe, identifica os
stakeholders e descreve os efeitos do problema
sobre eles.
QUADRO LÓGICO
• Análise dos stakeholders – serve para revelar e

discutir o interesse e espectativas dos
stakeholders
• Análise dos problemas – serve para obter
consenso sobre a natureza do problema. Pode
ser através de brainstorming.
• Análise dos objectivos – verificar se objectivos
são SMART…
QUADRO LÓGICO
• Actividades – depois de definir os objectivos, e

especificar como serão medidos e onde obter
informação de controlo, segue-se a fase de
planificação. Aqui determina-se as actividades
necessárias para atingir cada objectivo.
PLANO DE ACÇÃO
• Consiste em detalhar e orçamentar as acções

estratégicas de acordo com as regras da
organização.
• No plano de acção temos como base
actividades e indicadores…
• As actividades devem ser descritas de modo
simples e directo.
PLANO DE ACÇÃO
OBJECTIVOS SITUAÇÃO INDICADOR DE

ACTIVIDADES RESPONSÁVEL PARCEIROS
ESPECÍFICOS ACTUAL EXECUÇÃO
Objectivo Estratégico 1
PLANO DE ACÇÃO
OBJECTIVOS CRONOGRAMA E METAS

ACTIVIDADES
ESPECÍFICOS
2006 2007 2008 2009 2010
ORÇAMENTO
OBJECTIVOS ORÇAMENTO
ACTIVIDADES
ESPECÍFICOS
2006 2007 2008 2009 2010
ORÇAMENTO
Objectivo Estratégico
Actividade 1
Contas Descrição 2006 2007 2008 2009 2010
1 Despesas Correntes
11 Despesas com o Pessoal
111 Salários e Remunerações
111001 Vencimento Base do Pessoal do Quadro
111002 Vencimento Base do Pessoal fora do Quadro
111004 Pessoal Aguardando Aposentação
111006 Gratificação de Chefia
111007 Outras Remunerações Certas
111008 Remunerações Extraordinárias
111099 Outras
112 Outras Despesas com Pessoal
112001 Ajuda de Custo dentro do País
112002 Ajuda de Custo fora do País
112003 Pessoal Estrangeiro
112005 Representação
112006 Subsídio de Combustível e Manutenção de Viaturas
112007 Suplemento de Vencimentos
112008 Subsídio de Funeral
112099 Outras
IMPLEMENTAÇÃO
• Tem dois significados:
• Ao nível da elaboração da estratégia
• Ao nível da organização
• Ao nível da estratégia
• Conceber a estrutura e os instrumentos de implementação
• Ao nível da organização
• O aspecto principal é a resistência à mudança: sua
prevenção e monitoria.
IMPLEMENTAÇÃO
Factores Chaves de Sucesso (FCS)

FCS são aqueles que impacto directo na rendibilidade
da empresa e estão relacionados com atributos dos
produtos, competências, capacidades comeptitivas, e
quota de mercado.
IMPLEMENTAÇÃO
Como identificar os FCS?

• Em que base os clientes escolhem entre as marcas
competitivas? Quais são os atributos cruciais?
• Quais são os recursos e capacidades competitivas
que os vendedores precisam para ter sucesso?
• O que deve fazer o vendedor para ganhar a
competitividade sustentável?
IMPLEMENTAÇÃO
Driving forces
São as forças que conduzem o desenvolvimento
da organização. Podem ser internas
(capacidades competitivas, recursos humanos,
tecnologia) ou externas (economia, política,
demografia)
MONITORIA E AVALIAÇÃO
• A monitoria e avaliação é um instrumento auxiliar de
gestão, usado de forma contínua e permanente que
gera informações sobre o desempenho, o grau de
realização, os impactos positivos e negativos e os
benefícios e malefícios resultantes de um programa,
projecto,ou de um grupo de acções.
• A M&A é a base para a retroalimentação (feedback).
• A M&A pode ser de Gestão (organização e a

qualidade do funcionamento, a adequação, a
qualidade, a produtividade e a conformidade dos
processos) ou de Resultados (Metas
intermédias e finais; indicadores de execução ou
de impacto).
• A M&A podem ser internas (auto-avaliação) ou
externas. Por exemplo, as avaliações internas ao
Governo (realizadas pelos organismos e entidades que
dele fazem parte, como os diferentes ministérios e
serviços de apoio administrativo ao Governo) às
valiações externas (efectuadas pelas instâncias
parlamentares, pelo tribunal Administrativo ou pelas
organizações representativas da sociedade civil)
• Vantagens e desvantagens
Monitoria – consiste no acompanhamento e controlo de
execução, ou seja, a verificação contínua ou periódica
da conformidade e da qualidade dos insumos,
actividades e processos, produtos imediatos e
resultados intermédios de acções de desenvolvimento,
nos diferentes níveis em que se situam essas acções
(projectos, programas, actividades e/ou políticas
sectoriais ou regionais, política de desenvolvimento
nacional, etc.);
• Acompanhamento - Sistema de observação e registo,
permanente, ou com periodicidade definida, executado
em todo o ciclo da implementação, execução e gestão
de uma dada intervenção, de um evento isolado, ou de
uma série de eventos. O acompanhamento de um
evento processa-se ao longo da sua duração e a sua
finalidade é fornecer elementos, dados e informações,
aos executores e gestores, como parte do processo
de M&A.
• A monitoria difere do simples acompanhamento, por
adoptar mecanismos que possibilitam a detecção de
desvios entre o que foi planeiado e o que foi
executado, ao longo da implementação do projecto,
ou programa. Além disso, na monitoria é necessário
uma documentação permanente e sistemática, no
decorrer do processo de implementação das acções
do projecto, ou programa.
Avaliação - processo que permite apreciar, de maneira
mais lata, a pertinência dos objectivos de uma acção de
desenvolvimento, a sua adequação aos meios e ao
contexto, a sua eficácia (a relação resultados vs
objectivos), medida a nível da concepção e da
implementação, a sua eficiência (a relação resultados
obtidos e meios mobilizados) e o seu grau de economia
(a relação meios/custos), e finalmente a sustentabilidade
dos seus resultados.
• A avaliação deve ocorrer em datas pré-determinadas, cujo
objetivo é questionar a validade do projecto, em função do
alcance dos objectivos propostos, dos recursos investidos e dos
impactos e benefícios resultantes das acções do projecto, ou
programa.
• A avaliação compara o que foi planeiado com o que foi
realizado, em busca de desvios e verifica o nível de gravidade
desses desvios. A avaliação determina a necessidade, ou não,
de adoptar medidas correctivas ou preventivas para garantir a
realização dos propósitos do projecto.
Origem de limitações da M&A
• Desenho dos dispositivos (orgânica, circuitos, instituições
envolvidas nos processos),
• Normas e metodologias adoptadas,
• Práticas profissionais seguidas (trabalho próprio de cada
instituição e comunicação e à circulação das informações),
• Qualidade profissional dos recursos humanos,
• Concepção dos produtos de avaliação; e
• Qualidade das baterias de indicadores.
Ajustes - Consistem na utilização de acções correctivas
quando, no decorrer de uma monitoria, é detectado qualquer
tipo de desvio, quantitativo ou qualitativo, entre as acções
planeiadas e o grau em que elas foram realizadas, que possa
interferir no desempenho do projecto, ou no alcance dos
objectivos propostos.
Acções ou medidas correctivas - são acções de ajuste
incluídas no plano do projecto para eliminar as causas dos
desvios ocorridos. Essas medidas correctivas também são
concebidas como um meio para corrigir, minimizar ou reparar
o(s) efeito(s) do próprio desvio.
Acções preventivas - Frequentemente, ao se fazer o
acompanhamento das ações de um projecto, são
detectados problemas na sua implementação que
sugerem um futuro desvio. Nesses casos, é possível
implementar acções preventivas, com o objectivo de
prevenir que esses problemas resultem em desvios,
por meio de um ajuste precoce no planeiamento. Esse
ajuste inclui a eliminação de uma, ou mais causas de
desvio ou, simplesmente, a anulação de um efeito
indesejável.
Controle - o controle abrange todo o processo de
acompanhamento, monitoria, avaliação e ajuste de um
programa, ou projecto.
O controle deve ser realizado pela equipa de Gestão

da organização.
Revisão e Replaneiamento
• Revisão é a mudança de estratégia, ou ajuste realizado no
plano original, mantendo os objetivos iniciais. As revisões
feitas, em geral na metade da vida útil de um projeto, têm por
objectivo manter sua plausibilidade.
• Replaneiamento é a mudança dos objetivos iniciais de um
projecto ou programa. Normalmente, o replaneiamento não é
aceite pelos gestores, pois esse tipo de mudança configura um
novo projecto que deve ser aceite como tal e desvinculado do
anterior.
Impactos - são mudanças ocorridas em determinada situação,
como resposta a uma ação ou intervenção realizada no âmbito do
projecto, ou programa.
Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que,
isoladamente, não leva ao entendimento de um facto, ou de uma
situação em análise.
Informação é o dado depois de ter sido trabalhado, refinado e
sistematizado para ser utilizado como base para a tomada de
decisão.
Tratamento de Dados - Processo de transformação de uma série
de dados em informações de Gestão.
Tarefas da Monitoria
• Estabelecer padrões de desempenho e/ou de execução
para compará-los com as acções planeiadas e executadas;
• Projectar e operacionalizar um sistema detalhado de
informações de todo o ocorrido no período em avaliação, e
disponibilizá-lo na forma de documentação;
• Medir e avaliar o desempenho actual de um programa ou
projecto, como um todo, em relacção aos padrões
anteriores ou projectados;
Tarefas da Monitoria (Cont.)
• Verificar, nas datas previstas no plano de monitoria, o
grau de realização das acções do programa ou
projecto, a fim de quantificar possíveis desvios entre o
planeiado e o executado e proceder aos ajustes
necessários;
• Rever, analisar e ajustar os processos internos
voltados ao provimento dos recursos humanos,
materiais e financeiros;
Tarefas da Monitoria (Cont.)
• Decidir sobre a estratégia mais adequada para uma
condução segura, eficiente e eficaz do projecto ou
programa;
• Transformar as decisões em acções práticas de pronta
intervenção, no decorrer da implementação do
projecto ou programa;
• Analisar e avaliar a efectividade dessas acções, em
momentos futuros, pré-definidos.
Funções da Monitoria
• Facilitar a condução e a governabilidade do programa ou
projecto;
• Identificar os desvios causados por falhas de
planeiamento, de execução ou de gestão, ou por outros
motivos para aplicar as medidas correctivas necessárias;
• Manter os rumos do programa ou projecto, em relação
aos seus objectivos originais, por meio de uma condução
eficiente e eficaz;
Funções da Monitoria (Cont.)
• Avaliar os impactos positivos e negativos criados pela
implementação das ações do projecto ou programa;
• Avaliar os benefícios em decorrência das acções do
programa ou projecto, junto aos beneficiários,
executores, parceiros, instituições, etc.;
• Informar as instâncias superiores sobre os avanços
alcançados, no período em análise.
Instrumentos da Monitoria
• Indicadores;
• Fontes de comprovação.
Considerando que no momento da elaboração do

Sistema de M&A, o planeiamento já deva ter sido
realizado, é importante rever, adequar e complementar
os indicadores e suas respectivas fontes de
comprovação
Indicadores
• São parâmetros qualificados e quantificados que servem como
padrões de acompanhamento, desempenho ou efeito dos
componentes de um projecto, ou programa, passíveis de serem
comprovados, segundo as informações contidas nas fontes de
comprovação.
• Conforme o tipo, os indicadores servem para expressar
qualitativa e quantitativamente os ingressos, as actividades e
os resultados do projecto, ou programa, ou os efeitos
(impactos) e os benefícios resultantes de suas acções.
Funções dos Indicadores
• Traduzir a descrição de um projecto em medidas concretas
prontas a serem medidas e avaliadas;
• Medir o grau de alcance dos resultados e objectivos propostos
no plano inicial;
• Especificar e quantificar os benefícios decorrentes das
intervenções ocorridas;
• Fixar as metas a serem cumpridas pelas acções, resultados e
objetivos do projecto, ou programa;
• Servir de base para o sistema, ou plano de M&A.
Propósito dos Indicadores
• Dotar o projecto de informações actualizadas necessárias à M&A no
decorrer de sua implementação;
• Dotar o projecto de padrões de medida e avaliação para serem usados
como base de comparação entre o planeiado e o realizado;
• Proporcionar os meios para acompanhar e avaliar as acções e os
resultados obtidos, de forma a permitir os ajustes necessários na
estratégia, ou acções originais, por todo o ciclo de vida do projecto ou
programa;
• Proporcionar os meios para garantir que todos os envolvidos com as
acções do projecto ou programa (como executores, beneficiários,
financiadores, parceiros, etc.) participem do processo de M&A.
Constituição de um Bom Indicador
Os indicadores na sua elaboração devem especificar os 6 Qs:
• o escopo (o que se está a medir?)
• o beneficiário, ou agente da avaliação (a quem ou a que ele se
refere?)
• a quantidade (quanto?)
• a qualidade (como? com que qualidade?)
• a temporalidade (quando ocorrerá?)
• a espacialidade (onde?)
Categorias ou Tipos de Indicadores
• Indicadores de acompanhamento (de desempenho ou de
processo) – são metas e servem para especificar e avaliar
qualitativa e quantitativamente as actividades e insumos
(recursos humanos, materiais e financeiros) do projecto, ou
programa, com vista à avaliação do seu desempenho e
progresso.
• Indicadores de resultados – medem as mudanças
comportamentais, ou organizacionais e o grau de uso dos
bens, produtos e serviços produzidos pelas acções do projecto;
Categorias ou tipos de indicadores (Cont.)
• Indicadores de impactos – respondem pela mensuração e
avaliação dos impactos positivos e negativos causados pelo uso
dos bens, produtos e serviços disponibili-zados, além de
medirem os benefícios auferidos pelos beneficiários directos ou
indiretcos do projecto, ou programa.
• Indicadores de longo prazo ou de sustentabilidade – medem, em
longo prazo, a sustentabilidade dos efeitos decorrentes dos
resultados do projecto, ou programa.
Fontes de comprovação
• São documentos com informações que comprovem os
dados dos indicadores, de modo a apresentar
actividades, resultados, ou objectivos alcançados na
medida planeiada.
• As fontes de comprovação, juntamente com os
indicadores, constituem a principal base para o processo
de M&A. Ao serem selecionadas, deve-se avaliar: a
confiabilidade, a aplicabilidade e a eficiência delas em
prover os dados necessários.
Fontes de comprovação (Cont.)
• Se as fontes existentes não satisfizerem essas três
condições, é preciso verificar se é necessário colectar
mais dados de outras fontes (Ex: pesquisas), se essas
novas fontes já existem e se já estão disponíveis.
• Quando não for possível detectar, ou criar fontes para
comprovação de determinado indicador é sinal de que
talvez seja necessário descartá-lo e procurar outro
indicador.
Exemplo de quadro de M&A de objectivos
Metas Resultados Meios de Medidas de
Objectivo Data/Prazo Desvios Justificação
previstas obtidos Comprovação Ajuste
Vector 1
Objectivo 1
Actividade 1
Actividade 2
Actividade 3
Objectivo 2
Actividade 4
Actividade 5
Actividade 6
Vector 2
Objectivo 3
Actividade7
Actividade8
Actividade9
Objectivo 4
Actividade10
Actividade11
Actividade12
MUITO OBRIGADO

Planeamento Estratégico: Visão, Missão e Objetivos

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Estrutura Descentralizada Centralizada Dispersa,

Papel Oportunidades Implementação Contribuições

Dispersão de Retido localmente Retido a nivel Desenvolvido em

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