CADEIA DE SUPRIMENTOS

AULA 6

Profa. Rosinda Angela Silva

 CONVERSA INICIAL
A atual conjuntura econômica tem feito com que as organizações de todos
os segmentos repensem suas metodologias de negociação, principalmente
quando estão organizadas em uma Cadeia de Abastecimento.
Cada vez mais, os elos necessitam trabalhar em consonância com os
objetivos propostos de forma colaborativa, pois o foco é o crescimento e
fortalecimento da Cadeia como um todo e não de apenas um membro.
Buscando esses propósitos, as negociações comerciais têm melhorado
continuamente em termos de reavaliação de processos e atividades-chaves para
propiciar maior competitividade para a Cadeia.
Essa aula, então, tem o objetivo de abordar os assuntos pertinentes às
negociações comerciais e seus impactos nas companhias. São eles:
 Negociação nas Cadeias de Suprimentos;
 Custos das transações na Cadeia de Suprimentos;
 Métodos de cotação comumente utilizados pelas Cadeias;
 Sistema de desenvolvimento de fornecedores (homologação,
acompanhamento e avaliação).

Aproveite esse momento de atualização e tenha bons estudos!

TEMA 1 - NEGOCIAÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

As negociações comerciais na Cadeia de Suprimentos são um pouco
diferentes das demais relações comerciais, o que é natural, uma vez que o
relacionamento entre as empresas também tem suas particularidades. Quando
uma empresa negocia bem com seus parceiros comerciais os resultados
impactam em todos os elos da Cadeia.

Quer um exemplo para simplificar?

A empresa foco da Cadeia negocia um preço especial (menor) para suas
matérias-primas e fecha um volume de compras por seis meses com seus
fornecedores, conseguindo assim produzir de forma mais barata por
determinado período. Com a redução do custo de produção, o Marketing pode
fazer uma promoção para alavancar as vendas em período de sazonalidade.

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 Consequentemente, esse movimento repercutirá nos demais elos, tais
como fornecedores de GGF (Gastos Gerais de Fabricação), de embalagem, de
transporte e outros. Por isso uma negociação bem-feita (ganha-ganha, claro) é
benéfica para todos os envolvidos na Cadeia de Abastecimento.
Os frutos das negociações devem ser favoráveis para a Cadeia, ou seja,
fica claro que é importante para todos. Mas nem sempre é assim que acontece,
devido principalmente à falta de preparo dos gestores, que não compreendem o
impacto das decisões que tomam.
Analisando a questão “negociação” sob o ponto de vista da Cadeia,
percebe-se que alguns elos têm mais poder de barganha que outros, devido
normalmente aos volumes e aos valores negociados.
No link a seguir você confere um texto complementar sobre a negociação
na Cadeia de Abastecimento:
http://www.hipersuper.pt/2012/08/01/tudo-sobre-a-negociacao-na-
cadeia-de-abastecimento-por-jose-antonio-rosseau/

Figura 1: Modelo simplificado de Cadeia de Abastecimento genérica.

No esquema apresentado na página anterior, observa-se que vários

fornecedores atendem a indústria (que pode ser a empresa foco no momento).
A indústria, por sua vez, tem certo poder de barganha, porque atende um grande
distribuidor, dessa forma sua produção também deve ser alta.

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 Entretanto, no modelo proposto, o próximo elo é o distribuidor que compra
toda a produção da indústria e revende para inúmeros varejistas. Então, nesse
exemplo, o elo mais forte, ou que tem o maior poder de negociação, é o
distribuidor.
Outro ponto que deve ficar claro em relação ao poder de negociação entre
os elos da Cadeia está atrelado à questão do tamanho e da visibilidade do
fornecedor. Se no modelo apresentado o elo mais forte era o distribuidor, isso
não acontece quando o fornecedor é, por exemplo, uma empresa do porte da
BR Foods, da Coca-Cola, da P&G e de outros grandes players do mercado e
que fazem parte de grandes Cadeias.
Essas grandes Cadeias adotam sistemáticas próprias de negociação,
mas um método bem conhecido é o “Acordo Geral de Fornecimento”, que é uma
negociação anual envolvendo todos os fornecedores participantes. É um
momento delicado e decisivo para manutenção dos acordos comuns da Cadeia
e todo esforço para fechar boas negociações, onde todos ganhem, faz a
diferença.
A negociação tem sido estudada por inúmeros teóricos, os quais têm
formulado suas proposições a partir de diferentes aspectos (ou diferentes
setores) de uma organização. Certamente, o termo “negociação” tem uma
conotação diferente para o setor da empresa. Trazendo para o enfoque da
Cadeia de Suprimentos, o fato é que o resultado de uma negociação deve
satisfazer os valores e interesses de ambas as partes envolvidas em um
processo de compras.
Zartmann (apud HILSDORF e SAMPAIO, 2014) propõe cinco princípios
básicos que norteiam uma negociação, os quais ele chama de “regras do jogo”:
1. Racionalidade: Cada parte negociante possui a mesma racionalidade, e o
resultado da negociação vai se construindo lentamente. Nesse caso, o que
se observa é que quando as partes não conhecem bem as demandas entre
si, acabam tentando obter vantagens individuais.
2. Soma positiva: As partes não se contentam em aceitar um resultado pré-
negociado, dessa forma cada parte negociará a partir do ponto que considera
seguro, ou seja, sem possiblidade de perdas.
3. Equivalência: As partes negociantes esperam resultados melhores ou
equivalentes aos resultados já alcançados em situações anteriores, que se
torna um “ponto de segurança” da negociação.

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 4. Reciprocidade: Ambas as partes esperam flexibilidade nas negociações, o
que contribui de forma positiva.
5. Distribuição: Como a negociação ocorre no âmbito da decisão empresarial,
cada empresa quer garantir os seus próprios interesses. Além disso, ambas
as partes consideram que tem a melhor solução para todos, desde que essa
seja a melhor solução para ela mesma.

Para ler o artigo “Métodos de cotação e negociação na cadeia de

suprimentos de autopeças brasileira e os custos de transação” na íntegra,
acesse o link a seguir:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2014000200015&script=sci_arttext

A análise e até o aprofundamento desses pressupostos teóricos auxilia o

gestor a compreender como certos fatores influenciam as negociações. Em
muitos casos de negociação, as empresas passam boa parte do tempo tentando
limitar o ganho da outra e desenvolver mecanismos de proteção contra o seu
fornecedor ou cliente, o que caracteriza a teoria ganha-perde.

TEMA 2 – CUSTOS DAS TRANSAÇÕES

Na estrutura da Cadeia de Suprimentos, os participantes consideram que
as negociações comerciais geram custos além dos “já conhecidos” ou
“facilmente identificáveis”. São os custos das transações, abordados por Robert
Coase em 1937 (apud Pohlmann et al., 2014). Acesse o link a seguir e leia o
artigo na íntegra!
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400002

Esse autor cita que a empresa pode tomar a decisão de produzir

determinado item internamente ou comprar de terceiros. Para decidir pela
situação A ou B, o gestor precisa avaliar quais são os reais custos que incorrem,
inclusive com as transações, os quais não eram contemplados pela maioria das
organizações. Ele diz, ainda, que os custos de transações incluem (além dos já
conhecidos):

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 As empresas organizadas em Cadeia precisam visualizar os custos de
transações além do preço e do frete, pois podem ocorrer gastos com
prospecção, desenvolvimento e acompanhamento do fornecedor, pesquisa de
preços, manutenção das informações, follow-up das negociações, recebimento
e controle. Alguns fatores que impactam na formação do custo da transação são:
 Complexidade do produto;
 Tolerâncias muito restritas;
 Escassez, baixa disponibilidade ou sazonalidade da matéria prima;
 Distância do fornecedor;
 Frequência da transação, entre outros.

Esses e outros elementos devem ser adicionados aos custos de aquisição

para que a empresa conheça exatamente o dispêndio por cada transação. Isso
deve ser feito com responsabilidade, pois como já ficou claro em outros
momentos, impacta em todos os elos da Cadeia.

TEMA 3 - TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Como o conceito de Cadeia de Suprimentos é relativamente novo para as
organizações (no Brasil tem sido estudada, compreendida e aplicada
efetivamente a partir de 1990), algumas práticas de cotação são extremamente
modernas e utilizam a internet como recurso de apoio. O que não acontecia
antes de 1990, quando as cotações e negociações eram feitas por telefone, fax
ou pessoalmente.
Com o suporte das TICs, frequentemente novas formas de executar
cotações e compras têm surgido para agilizar o processo de aquisição de todo e
qualquer produto, exigindo rapidez e flexibilidade dos membros das Cadeias de
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 Suprimentos, os quais são responsáveis por abastecer os mercados. É assim no
Brasil e em muitos outros países do mundo.
A seguir, serão apresentadas algumas maneiras que as organizações
utilizam para fazer levantamento de preços e fechar parcerias estratégicas, mas
certamente não serão as únicas utilizadas, pois cada empresa tem suas
particularidades e metodologias próprias. Confira!
1. Solicitação de Cotação RFQ (Request for Quote): Modelo simples de
solicitação de orçamento, utilizado para levantar preços de produtos de baixo
valor agregado. Basicamente, o comprador encaminha um formulário para o
fornecedor, que encaminha seu preço para os itens solicitados.
2. Solicitação de Cotação com Abertura de Custos RFQ (Request for
Quote): Esse modelo é similar ao anterior, entretanto no formulário há
espaço para o fornecedor detalhar os custos que formam o produto. É
utilizado entre empresas que possuem grau de confiabilidade maior, pois
aumenta o poder de barganha do comprador.
3. Cotação Global (Global Sourcing): Utilizado por empresas importadoras
que tem possibilidade de solicitar cotações com fornecedores em vários
locais do mundo e comparar os preços e custos para tomar a decisão de
compra.
4. E-procurement – B2B (comércio eletrônico através da internet): É um
método simples e muito utilizado pelas organizações atualmente. São as
cotações realizadas através da utilização de softwares e sites especializados
em comércio eletrônico. Esse modelo permite a comparação e traz rapidez e
agilidade no processo de levantamento de preços. Na realidade, todo o
processo pode ser feito através da internet (cotação, comparação, escolha
do produto, compra, acompanhamento do pedido, negociações de
devoluções e outros).
5. Fornecimento Estratégico (Strategic Sourcing): Esse método busca
avaliar constantemente se o processo de cotação está em melhoria contínua.
Segundo essa metodologia, o setor de compras deve desenvolver
continuamente novos fornecedores e buscar novas parcerias estratégicas
com os provedores.
6. Custo Total de Aquisição (Total Cost of ownership): Esse método
considera todos os custos envolvidos no processo de compra (preço, frete,

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 impostos, custo social, custos logísticos e outros). O objetivo é que a empresa
saiba exatamente o custo da operação de compras de determinado produto.
7. Administração de Contratos: É um método bastante utilizado quando as
organizações querem garantir o fornecimento com condições pré-fixadas.
Nesse caso, existe um documento com força legal onde estão descritas todas
as condições de fornecimento acordadas por ambas as partes.

Além das metodologias citadas pelo autor, as empresas podem utilizar o

conceito de fornecedor preferencial, fornecedor exclusivo, rodízio de compras
entre os fornecedores homologados. O importante é ficar claro que os tipos de
negociação atendem necessidades específicas, e as organizações podem
utilizar quaisquer métodos desde que respondam as suas expectativas.
Esses tipos de negociação estão compilados no artigo “Métodos de
cotação e negociação na cadeia de suprimentos de autopeças brasileira e os
custos de transação”, que consta na íntegra no link a seguir:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n2/v21n2a15.pdf

TEMA 4 - SISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Para a Cadeia de Abastecimento, o termo “fornecedor” deve significar
“aliado”, ou seja, aquele elo que a empresa coordenadora da Cadeia pode contar
o tempo todo. Isso até pode se tornar realidade se a empresa tiver um bom
sistema de desenvolvimento de fornecedores, o qual permitirá registrar todas as
informações desde o primeiro contato até sua qualificação.
A tarefa de desenvolver fornecedores normalmente está sob a
responsabilidade do setor de compras, mas a iniciativa de desenvolver um novo
provedor ou mesmo substituir algum, não é uma decisão que o departamento
toma sozinho. Isso porque existem vários passos para a qualificação de um
parceiro de fornecimento, o qual deve ser avaliado a partir de vários pontos de
vista.
É no relacionamento entre comprador e fornecedor que as empresas
aplicam verdadeiramente a teoria “ganha-ganha” e, para isso, um exaustivo
trabalho deve ser desenvolvido.

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 Segundo Oliveira (2004 p. 131) “o desenvolvimento de fornecedores é um
programa que se inicia por uma etapa de seleção e avaliação, seguida de uma
etapa de aclaramento dos requisitos para a qualidade e, por fim, uma etapa de
certificação para avaliação e homologação do fornecedor”.
O mesmo autor menciona uma metodologia onde alguns passos devem
ser seguidos para um correto desenvolvimento. Acompanhe a seguir!

Importante!
A metodologia que será apresentada é apenas uma forma de iniciar o
processo de desenvolvimento de novos fornecedores e costuma ser onerosa
para as empresas clientes, fato que torna ainda mais crítica essa tarefa para o
setor de compras.
1. Estudo do produto: determinação da viabilidade técnica e comercial.
2. Pesquisa das fontes potenciais de fornecimento: verificação das
condições de atendimento às especificações exigidas.
3. Pré-seleção das fontes potenciais: coleta de informações técnicas e
comerciais sobre o fornecedor.
4. Avaliação técnica, comercial e da gestão empresarial: definição de
parâmetros de análise e julgamento da potencialidade do fornecedor,
segundo as diretrizes e necessidades da empresa contratante.
5. Diagnóstico: análise minuciosa dos dados obtidos para determinar os
pontos fortes e fracos no sistema organizacional do possível fornecedor.
6. Seleção dos fornecedores: julgamento do mérito e adequação das
propostas.
7. Elaboração do plano de desenvolvimento de fornecedor: programação
de palestras, cursos de formação, treinamentos, visitas técnicas e outros.
8. Execução do plano de melhorias: implantação das melhorias na empresa
fornecedora.
9. Encerramento das atividades de desenvolvimento: conclusão com
sucesso (quando o fornecedor assimila a metodologia empregada) ou
interrupção (quando se obtém resultados inexpressivos ou há falta de
comprometimento e apoio da alta administração do fornecedor).
10. Certificação do fornecedor: comprovação da qualidade do serviço
mediante a outorga de um certificado.

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 TEMA 5 - PROSPECÇÃO E HOMOLOGAÇÃO
Cada empresa pode adotar uma política para gerenciar seu
relacionamento com fornecedores, mas o fato é que não deve haver
acomodação, pois pode-se perder inúmeras oportunidades de melhorias e
reduções de custos. Além disso, é necessário oxigenar as relações comerciais
frequentemente para se manter atualizado.
Isso não significa trocar de fornecedor por qualquer motivo, mas pesquisar
novos fornecedores potenciais auxilia a empresa a se manter atenta às
mudanças. O trabalho de prospecção e até mesmo de homologação de
fornecedores pode reduzir os riscos de ruptura no fornecimento, pois se o
provedor habitual tiver algum problema, outro poderá atender.
Aqui vale um adendo: a sistemática de uma Cadeia de Suprimentos é ter
fornecedores parceiros com relacionamentos de longo prazo. Mas se a empresa
desenvolve fornecedores e só compra desses quando os habituais falham, está
agindo contra os princípios da Cadeia e, naturalmente, isso não faz bem para a
imagem da empresa. Nesse caso, o bom senso é que vai determinar a ação do
gestor de compras.
Quando se busca um novo fornecedor, é melhor negociar com vários (e
ter a variedade como aliada) ou com apenas um (afim de individualizar o
atendimento)? O que você acha?
Normalmente, chama-se para negociação mais de um interessado, isso
porque, talvez, apenas um reduza a chance de sucesso. A sistemática de iniciar
o processo de desenvolvimento com mais de um candidato permite avaliação e
comparação de desempenho entre suas práticas comerciais.
Entre o início do desenvolvimento e a efetiva homologação há um grande
percurso, pois as empresas clientes são extremamente criteriosas com novos
fornecedores. É preciso garantir parcerias de qualidade, não é mesmo?
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo inicial da homologação
segue uma dinâmica. Na próxima página, você confere cada uma das etapas!

1. Empresa cliente entra em contato com o potencial fornecedor ou

vice-versa.
2. Eles, então, marcam uma reunião comercial (normalmente na
empresa cliente) e trocam as primeiras informações comerciais.

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 3. São avaliadas as questões documentais das empresas (consulta
CNPJ, avaliações financeiras, análises de balanço e outros).
4. Nova reunião para discussão de questões técnicas do produto e
cotações dos prováveis preços.
5. São realizadas visitas técnicas para conhecer as instalações (isso
ocorre com ambas as empresas).
6. Se o produto a ser negociado for tangível, a empresa cliente
solicitará uma amostra ou talvez um lote piloto para teste.
7. Todas as especificações técnicas, normas e restrições são
enviadas para o candidato a fornecedor.
8. A empresa cliente recebe o material para teste.
9. O teste é realizado e um relatório é emitido pelo Controle de
Qualidade da empresa cliente.
10. Caso haja necessidade, ajustes serão solicitados e talvez novos
testes necessários.
11. O Controle de Qualidade aprova, ou não, as amostras.

Quando o Controle de Qualidade liberar o produto em 100% das suas

características, o setor de compras está apto a considerar esse fornecedor
homologado, mas ainda não garantido, porque não tem histórico de
fornecimento. Isso só ocorrerá quando houver compras formais.
Os passos descritos aqui de forma resumida podem demorar meses, que
é o tempo até o fornecedor estar apto a atender a empresa cliente. Nesse meio
tempo, compete ao setor de compras fazer os registros da experiência com o
novo fornecedor.
Para finalizar os estudos desse tema, que tal a leitura de um material
complementar? No link a seguir você tem acesso ao “Manual de Requisitos para
Fornecedores”, elaborado pelas empresas Randon. Leia e veja que interessante!
http://www.randonimplementos.com.br/Content/media/PT/downloads_su
primentos/Manual%20de%20Requisitos%20para%20Fornecedores%20-
%205%20Edicao.pdf

TEMA 6 – ACOMPANHAMENTO E INDICADORES

O acompanhamento do fornecimento é muito importante para garantir a
qualidade do processo produtivo da empresa. Quanto mais complexo for o

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 produto, maiores serão as exigências da qualidade por parte da empresa cliente.
Segundo Francischini (2012 p. 65):
tão importante quanto ter critérios de seleção de fornecedores é ter
critério para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do
departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de
fornecedores selecionados, mas estende-se ao acompanhamento
sistemático do desempenho do fornecedor.

De certa forma, o acompanhamento do desempenho do fornecedor é uma

ação multidisciplinar, pois envolve Compras, Recebimento, Controle de
Qualidade, Planejamento, Programação e Controle de Produção e, em alguns
casos, até o cliente final.
Compete ao Departamento de Compras adotar critérios de
acompanhamento do fornecimento, para avaliar com mais precisão se o
fornecedor atende as necessidades da empresa ou não. Isso pode ser feito
através de alguns métodos:
 Uso de indicadores: adotar indicadores adequados que mensurem a
qualidade do fornecedor.
 Advertências: enviar cartas de advertência sempre que surgir um
problema para demonstrar que há um acompanhamento.
 Avaliação: realizar reuniões periódicas de avaliação para buscar
melhorias em conjunto.
 Assistência: Realizar visitas com técnicos especializados para avaliar
algum problema que possa ter ocorrido na empresa cliente.
 Correção: Exigir evidências corretivas nos problemas apresentados e
preventivas, para evitar que se repitam.

Para determinar o IDF (Índice de Desempenho do Fornecedor), é prática

comum das empresas adotarem, no mínimo, dois indicadores para
acompanhamento de fornecedores:
 Índice de Histórico da Qualidade (IHQ): leva em consideração a
qualidade do produto, da entrega e da embalagem do produto.
Normalmente é avaliado pela quantidade de entrega, tamanho do lote,
frequência de entregas, assistência técnica e outros.

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  Índice de Pontualidade de Entrega (IPE): considera a data de
entrega, comparando a data do pedido. Normalmente as empresas
trabalham com margens de 1 ou 2 dias para mais ou para menos.

Mas os compradores também podem adotar critérios qualitativos para

compor o IDF, tais como agilidade na resposta a problemas, frequência de
contatos, aumentos de preços e outros.
No link a seguir você confere o artigo “Proposta de Indicadores Sistêmicos
para Avaliação de Fornecedores de uma Empresa do Ramo Automotivo”. Leia e
complemente seus estudos!
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_857_18397
.pdf

TEMA 7 - AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

A empresa cliente deve determinar quais serão os critérios de avaliação
e reavaliação de fornecedores. O item 7.4.1. da Norma ISO 9001, cita que:
“A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme
com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle
aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do
produto adquirido na realização subsequente do produto ou no produto final. A
organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização.
Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem
ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações
necessárias oriundas da avaliação (ver 4.2.4)”.
A norma coloca que as empresas têm a necessidade de criar
mecanismos de homologação, avaliação e acompanhamento de fornecedores,
mas é a organização que determina como isso será realizado.
A visão atual de avaliação de fornecedores não serve para desqualificar
o fornecedor na primeira dificuldade, e sim tentar buscar formas de auxiliá-lo a
potencializar seus pontos fortes e eliminar, ou ao menos neutralizar, seus pontos
fracos. É claro que essa é uma via de mão dupla: a empresa cliente apoia, ensina
e qualifica, e a empresa fornecedora faz sua lição de casa, ou seja, busca
melhoria de processo, custo e qualidade de atendimento.

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 Os critérios de avaliação de fornecedores variam de negócio para
negócio, mas seguem algumas classificações básicas, segundo Francischini
(2012, p. 62-4):
 Avaliação qualitativa pelo histórico: é muito frágil, normalmente é utilizada
na fase inicial do fornecimento.
 Avaliação quantitativa pelo histórico: para esse método, cria-se um
sistema de pontuação que o fornecedor deve atingir para se manter
qualificado.
 Avaliação por autoavaliação: é o envio de um formulário padronizado para
que o fornecedor preencha e devolva. Para que esse modelo seja efetivo, o
fornecedor deve comprovar sua consistência em vários processos.
 Avaliação por auditoria: é um método oneroso para a empresa cliente, pois
deve se desmembrar em autoria de processo, de produto e de sistema, o que
requer mão de obra altamente qualificada.
 Avaliação por certificação: é quando o fornecedor já é certificado por
normas internacionais que sejam aderentes ao que se propõem a fornecer,
como as ISOs 9000, 14000, 18000 e outras.

O ideal é que a empresa não utilize apenas uma forma de avaliação de

seus fornecedores. Metodologias simples, porém eficazes, podem ser adotadas
pela empresa para trabalhar no âmbito da prevenção e proatividade, o que
costuma ser mais barato que trabalhar no campo da correção, ou seja, de forma
reativa.
Quer ver como funciona um processo de gerenciamento de fornecedores
na prática? No link a seguir você confere a metodologia utilizada pela 3M, grupo
econômico multinacional americano de tecnologia diversificada.

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 http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/Fornecedores/Home/Aco
mpanhamentoFornecimento/AvaliacaoFornecedores/

SÍNTESE
Nessa aula, foram apresentados conceitos pertinentes às negociações
entre os membros das Cadeias de Suprimentos, às formas de cotação utilizadas
e aos custos transacionais mais comuns. Além disso, vimos a importância da
parceria com os fornecedores, bem como as fases mais comuns no momento de
firmar contrato com eles.
O ponto de reflexão é que se deve compreender a Cadeia de
Abastecimento como uma prática colaborativa, mas para que isso se torne
realidade, a formação das alianças entre os elos é vital, o que resultará em
relacionamentos sólidos e duradouros, beneficiando todos os envolvidos.
Os conteúdos apresentados até o momento foram apenas pequenas
amostras de alguns elementos que são abarcados por esse tema. Muitos outros
poderiam ter sido abordados, mas o foco foi expor os pontos mais relevantes
que os colaboradores necessitam para compreender a magnitude do assunto.
A busca pela qualificação deve ser contínua, tanto para as empresas
quanto para os colaboradores, pois os cenários futuros ainda são
desconhecidos. Então, quanto mais preparo, conhecimento, técnicas e
ferramentas estiverem ao alcance de todos na companhia, melhor.

REFERÊNCIAS
FIANI, Ronaldo. Teoria dos Custos de Transação. In: Economia
Industrial. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400002>. Acesso em: 2 out. 2015.
FRANCISCHINI, Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração
de Materiais e do patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
OLIVEIRA, Otavio (Org.) Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
ZARTMAN, A. P. Conceber a teoria da negociação como um meio de
resolver conflitos econômicos. In: DUZERT, Y. (Org.). Manual de Negociações
Complexas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

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