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SUMARIO:

1. Introdução --------------------------------------------------------------------------------04
2. Desenvolvimento
2.1. Passo 1 ------------------------------------------------------------------------------05
2.2. Passo 2 ------------------------------------------------------------------------------08
2.3. Passo 3 ------------------------------------------------------------------------------09
2.4. Passo 4 ------------------------------------------------------------------------------10
2.5. Passo 5 ------------------------------------------------------------------------------11
3. Referencias ------------------------------------------------------------------------------13
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1 INTRODUÇÃO

A proposta do Desafio Profissional tem como análise do caso “Expansão de

negócios da empresa CANDY & CIA CHOCOLATES E DOCES. Utilizando os
conteúdos de aprendizagem das disciplinas de Técnicas de Negociação,
Comportamento Organizacional, Empreendedorismo, Desenvolvimento Pessoal e
Profissional e Gestão do Conhecimento na solução da situação-problema.
Considerando que a equipe foi contratada para a prestação de serviço de
Consultoria Estratégica, desenvolveu-se sugestões de ações, para que a empresa
obtenha um bom ritmo de crescimento.
Ao finalizar o projeto a empresa CANDY E CIA CHOCOLATES E DOCES,
terá sido estimulada a surpreender seus clientes através de técnicas profissionais
mais eficientes e com visão de futuro para o negócio.
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2 DESENVOLVIMENTO

2.1 PASSO 1 – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A habilidade de conduzir bem uma negociação com fornecedores é uma das

características mais importantes para uma gestão de compras competente. Essa
capacidade é essencial para a cadeia produtiva do negócio, uma vez que possibilita
efetuar um gerenciamento financeiro com maior equilíbrio e torna a empresa mais
competitiva no mercado, com oportunidade de obter os melhores preços e prazos
possíveis.
Vale a pena investir no desenvolvimento de certos aprendizados, a fim de
dominar um repertório amplo de estratégias de negociação válidas para uma série
de transações comerciais.
Para ser bem-sucedido, o fechamento de um negócio com fornecedores deve
ter o objetivo mais amplo de diminuir os custos com a aquisição de matéria-prima e
garantir suporte operacional, atuando diretamente no controle de gastos
empresariais. O alcance dessa meta requer o desenvolvimento de três importantes
etapas: explorar, negociar e manter.
Explorar
Nessa fase, são feitas pesquisas de mercado sobre os valores e as
características funcionais do que precisa ser adquirido. A partir dessa sondagem, a
empresa consegue ter uma dimensão global sobre os preços que estão sendo
praticados e as condições de contratação e, com base nos dados coletados, traçar o
planejamento da compra, tendo em vista o orçamento destinado a essa finalidade e
os limites financeiros estipulados.
A praxe é fazer, pelo menos, três cotações, nas quais devem constar os
valores cobrados, as formas de pagamento disponíveis, as especificações da venda
e o tempo necessário para a entrega. Além disso, é fundamental obter informações
sobre esses fornecedores, como o padrão de cumprimento de prazos e a qualidade
do que é fornecido. Esses dados são essenciais para a decisão sobre qual
fornecedor contratar.
Negociar
Nessa fase, a empresa dá início ao processo de negociação propriamente
dito. Depois de fazer as cotações, ela deve partir para as tentativas de diminuição de
preço ou de aumento da quantidade do que é fornecido mantendo-se o valor inicial
proposto. Uma tática interessante é usar como ponto de partida o menor valor de
oferta entre os repassados pelos diferentes fornecedores em potencial.
A companhia pode, ainda, oferecer uma contrapartida caso o fornecedor
escolhido aceite condições diferentes daquelas que foram propostas na cotação
efetuada inicialmente. Assim, é possível, por exemplo, que as partes estabeleçam
parcerias relativas a atividades oferecidas pela corporação que efetuará
a contratação. O mais importante é que o negócio seja vantajoso e atenda às
demandas em jogo.
Manter
Depois de encontrar o fornecedor ideal, capaz de atender às demandas da
companhia, é fundamental que a empresa estabeleça uma boa relação com ele, a
fim de mantê-lo como parte atuante do processo produtivo do negócio. Isso é
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importante porque contribui para que a corporação responsável por fornecer o

serviço ou o produto contratado continue a operar com qualidade e conforme todas
as disposições acordadas.

1. Defina objetivos de prazo e preço previamente

Antes de iniciar a negociação em si, é preciso investir no planejamento do que
será posto em prática. O ideal é determinar previamente quais serão os seus
objetivos em relação a prazos de entrega, descontos e formas de pagamento. Tenha
isso registrado e conheça bem os seus limites, para não aceitar ofertas que não se
encaixem agora da empresa. Esse tipo de preparação é importante para manter o
controle da negociação, evitando que escolhas erradas sejam feitas e o
consequente impacto na saúde financeira da empresa.
2. Antecipe a negociação e evite incertezas
Nunca deixe uma negociação com fornecedor para a última hora, pois essa
atitude costuma gerar graves problemas para todas as atividades operacionais que
são desenvolvidas no negócio. Se isso acontecer, a companhia pode ficar sem o
fornecimento do serviço ou do produto de que necessita, ter acesso a poucas
opções de aquisição e, em alguns casos, pagar bem mais caro por aquilo que
precisa comprar. Além disso, quando há urgência, o poder de negociação da
empresa diminui, sendo preciso assumir certos riscos. A antecipação deixa tudo
mais estratégico e barato.
3. Trate como parceria, em vez de confronto
Um erro bastante comum em negociações é enxergar o outro lado da
transação comercial como uma espécie de adversário. Esse comportamento tem
como base a falsa ideia de que, para um ter vantagem, o outro precisa perder. Além
de incorreta, essa visão afasta as partes envolvidas no processo, cria situações
desconfortáveis e desgasta a relação com o fornecedor.
Quando for negociar, portanto, procure por alternativas que sejam boas para
o fornecedor e ótimas para sua empresa!
4. Use a tecnologia para acelerar o processo
Apesar da essência de uma negociação continuar a mesma há séculos, hoje
é possível acelerar esse processo significativamente graças às novas tecnologias.
As inúmeras inovações trazidas pelo desenvolvimento tecnológico têm sido capazes
de otimizar os processos de compras, tornando-os mais rápidos, organizados e
dinâmicos. O nível de segurança das transações também foi elevado de forma
considerável.
Como exemplo, podemos citar as assinaturas digitais ou eletrônicas, que
podem simplificar e agilizar bastante o fechamento de contratos. Na prática, quanto
mais documentos forem assinados eletronicamente, mais confiável, seguro e rápido
será o processo de negociação. Outra dica é aproveitar tecnologias de vídeo
chamada para fazer reuniões remotas, economizando tempo e recursos que seriam
gastos com deslocamentos.
5. Escute bastante antes de falar
Essa é uma regra que vale para qualquer formato de negociação: saber
escutar é fundamental para conhecer o que o fornecedor pode oferecer e como isso
será feito na prática. Ao deixar a outra parte falar primeiro, a companhia tem a
chance de articular as suas demandas específicas com o que o fornecedor propõe e,
a partir daí, elaborar uma contraproposta condizente à realidade do negócio. Diga
apenas o essencial e tome cuidado para não entregar os seus limites e objetivos.
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6. Tenha sempre uma alternativa em mente

Uma negociação com qualquer fornecedor nunca será justa se ele for a sua
única opção de contratação no mercado. E a situação tende a piorar se ele souber
dessa condição. Isso acontece porque, quando a companhia se torna dependente
dos produtos ou serviços que são oferecidos por um fornecedor, perde a chance de
dar as cartas durante o processo de fechamento do negócio.
Para não ficar refém de uma única possibilidade pela falta de alternativas, é
bom sempre ter um plano B para colocar em prática, caso a negociação não seja
interessante para a empresa. Essa opção pode envolver, inclusive, uma alteração no
produto que seria fabricado a partir dos insumos desse fornecedor ou até mesmo
mudanças mais drásticas na estratégia da empresa. É preciso analisar o que valerá
mais a pena.
7. Seja flexível ao negociar com fornecedores
Ligue a chave da flexibilidade quando entrar em uma negociação. Saiba
dosar: seja firme com o mais importante, mas tenha maleabilidade suficiente para
viabilizar um bom acordo.
8. Construa relacionamentos de longo prazo
Uma das razões pelas quais as negociações sempre devem ser boas para
ambos os lados envolvidos é que, normalmente, a relação com um fornecedor não
se resume a uma única transação, se estendendo durante todo o período de
fornecimento do que foi adquirido. Trabalhar o relacionamento com os fornecedores
é facilitar a negociação com eles!
9. Mantenha o emocional de lado
Jamais leve suas emoções para um momento de negociação. Esse processo
precisa ser tratado com o máximo de profissionalismo possível. Assim, expressar
medo, raiva ou qualquer outro sentimento forte significa perda de controle e
vulnerabilidade. Quando estiver negociando, tente racionalizar ao máximo e controle
suas emoções.
10. Pesquise antes de fechar qualquer compra
Procure estar sempre munido de informações relevantes sobre os produtos e
as ofertas do fornecedor (e também de seus concorrentes) quando for negociar. Não
tome decisões ruins por pura falta de conhecimento. Pesquise bastante sobre as
possibilidades que atenderão ao seu negócio e considere cada detalhe antes de
fechar um acordo.
11. Alinhe sua visão com a do fornecedor
Por razões estratégicas, você não precisa revelar muitos detalhes quando
estiver negociando com um fornecedor. De toda forma, é importante que ele tenha
uma visão de mercado alinhada com a da sua empresa, compreendendo sua
proposta de valor. Se o fornecedor conhece melhor as particularidades do mercado
em que sua companhia atua, pode se tornar mais compreensivo com suas
exigências e até fazer uma oferta melhor.
12. Pense bem em sua estratégia de compra
Em uma negociação, é muito importante seguir uma estratégia, em vez de
simplesmente pedir descontos descoordenadamente, sem qualquer embasamento.
Quando for se planejar para a conversa com o fornecedor, defina como você
realizará a abordagem e aja com coerência, sempre focado no seu objetivo final.
Existem algumas estratégias poderosas para obter descontos em
negociações feitas com fornecedores. Essa prática é importante porque, além de
gerar economia para a empresa, tende a aumentar o seu poder de compra e otimizar
a capacidade argumentativa daquele que está negociando.
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Para a Candy &Cia destacamos algumas práticas importantes: Conheça a

demanda. faça uma análise de preços, crie uma rede de parceiros e apresente o seu
negócio.

2.2 PASSO 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O líder é aquele que inspira as pessoas a segui-lo por meio da sua influência
interpessoal e não necessariamente do seu poder. Temos grandes exemplos de
liderança na história da humanidade, como Nelson Mandela, que foi um grande líder
em defesa das causas humanitárias; Martin Luther King, que também contribuiu com
sua liderança em defesa dos direitos sociais para os negros e para as mulheres; e
Steve Jobs, cujo espírito de liderança e criatividade fizeram de sua empresa um
sucesso absoluto. Qual a característica comum existente nestes líderes? Todos
conseguiram inspirar as pessoas a abraçar suas causas como se elas próprias
fossem as idealizadoras e, portanto, alcançar o objetivo comum era apenas uma
consequência natural.
Toda organização precisa de bons líderes para inspirar seus colaboradores a
criarem e alcançarem visões de futuro que façam a empresa crescer no mercado.
O líder é quem conduz a equipe, aquele que usa sua autoridade, respeitando
as pessoas e oferecendo um meio de trabalho para que todos desenvolvam suas
atividades por vontade própria, sempre em busca de um objetivo comum. Mas é
preciso ser também um bom administrador. O administrador é responsável pelos
planos organizacionais detalhadamente estabelecidos e, também, pelas estruturas
organizacionais. Ele utiliza técnicas de gestão para o alcance dos objetivos de forma
eficiente.
Mais importante do que estas características são os papéis que o líder deve
desempenhar na organização. Cavalcanti et al. (2008) apresentam o modelo dos
oito papéis desenvolvidos por Quinn, em que os papéis significam a maneira de
atuar de um líder bem preparado.
São eles:
Mentor: o líder deve apoiar os colaboradores, reconhecer seus esforços e
ajudar no desenvolvimento individual de cada um, promovendo treinamento e
aprimorando as competências de cada colaborador.
Facilitador: o líder deve fomentar o espírito de equipe, promovendo esforço
coletivo e união na equipe de trabalho e administrando os possíveis conflitos
interpessoais que possam surgir.
Monitor: o líder deve ter controle de todos os processos de trabalho da
equipe e estar atento a todas as informações necessárias para o bom andamento do
trabalho da equipe.
Coordenador: o líder deve distribuir e controlar o fluxo de trabalho de toda a
equipe, estando sempre atento que o trabalho certo foi designado para a pessoa
adequada e que as ferramentas e condições de trabalho estão de acordo com o que
os colaboradores precisam para executar bem suas tarefas.
Diretor: deve estabelecer metas e objetivos, além de elaborar o planejamento
e a organização para alcançar essas metas, que devem estar de acordo com a visão
desenvolvida e comunicada previamente.

Liderança e motivação
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Produtor: criar um ambiente em que os colaboradores se sintam motivados e

comprometidos com a produtividade, de maneira autônoma, influenciando
positivamente na relação entre líder e colaboradores.
Negociador: o líder deve apresentar as ideias aos colaboradores de maneira
eficaz e dinâmica, negociando e mostrando os benefícios que estas ideias
poderão proporcionar, para que todos possam adotá-las.
Inovador: deve utilizar e incentivar a criatividade na geração de novas ideias
e na solução de problemas.

Nas Teorias Comportamentais, algumas sugerem que o comportamento do

líder é que determina se ele será ou não um líder eficaz, deixando de lado o foco
nos traços de personalidade. Isso significa que líderes eficazes podem ser treinados,
já que comportamentos podem ser aprendidos.
Foram definidos três estilos de liderança:

O José e a Joana precisarão desenvolver as seguintes competências para

Candy &Cia.

Liderança liberal ou laissez-faire – dá total liberdade aos colaboradores,

exercendo participação mínima nas decisões da equipe, ou regulando as ações do
grupo.
Liderança democrática – o líder esboça suas ideias e as expõe aos
colaboradores, incentivando todos a participarem das decisões, conduzindo e
orientando a equipe.

2.3 PASSO 03 - EMPREENDEDORISMO

Inovar significa avançar os negócios de sua empresa, reinventar os processos

internos e identificar oportunidades de ganhar mais, gastando menos. Olhar
atentamente para seus processos e colocando o máximo de gente para pensar
sobre os negócios, e os bons frutos virão. Então inovar é responder à seguinte dupla
de perguntas: Como posso fazer isso melhor? E o que posso fazer de novo mais
ainda não tentei?
Existem dois tipos de inovação: a Inovação que cria um processo e a que
melhora algo já existente. Um exemplo claro de uma inovação que otimiza
processos, em empresas dos mais diversos ramos é a computação em nuvem.
Antigamente para resolver problemas no banco de dados da empresa, era preciso
está no escritório para resolver o problema, hoje não precisa, basta acessa o
sistema pelo seu computador em casa e tomar devidas decisões remotamente.
Acessar os e-mails da empresa, analisar seus dashboard enquanto estiver em
viagem de negócios.
As empresas que têm uma cultura de inovação estão mais preparadas para
imprevistos e tendem a ser mais sustentáveis. A prática constante do olhar para a
inovação e a consciência da importância de inovar sempre ajudam a equipe a
identificar saídas mais rapidamente quando necessários.
Intraempreendedorismo é uma modalidade do Empreendedor, praticada por
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funcionários / colaboradores de uma Empresa, os Intraempreendedores são aqueles

colaboradores que possuem capacidade analítica diferenciada e buscam,
constantemente, oportunidades para as empresas nas quais trabalham.
O funcionário poderá adotar o papel de intraempreendedor, sob a supervisão
de superior, e implementar práticas e sistemas inovadores, no interior da
organização, para melhorar o desempenho econômico organizacional. Por mais que
o intraempreendedor não esteja em contato direto com o ambiente externo, como é
o caso do empreendedor, está sujeito a todas as variações do mercado, e por conta
disso, deve estar dotado de habilidades de criação e inovação para a superação de
obstáculos.

2.4 PASSO 04- DESEMVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

A Gestão de pessoas é um desafio diário, tanto para quem está em recursos

humanos, quanto para os próprios líderes da organização. Lidar com as
subjetividades dos funcionários, compreender suas necessidades e conciliá-las aos
objetivos organizacionais exige um trabalho constante de análise e busca de
soluções.
A falta de confiança, medo de conflitos, falta de comprometimento, falta de
atenção aos resultados e fugir das cobranças são algumas das dificuldades que os
gestores da Candy & Cia poderão enfrentar para desenvolver e capacitar sua equipe
de trabalho em todas as áreas de seu negócio.
O mercado de trabalho atual é bastante competitivo, e ter os melhores
profissionais requer das empresas uma postura mais humana em relação a seu
pessoal. Não basta dispor apenas de profissionais com grande capacitação técnica.
As empresas precisam trabalhar e valorizar as atitudes, e isso se inicia, já a partir da
sua liderança.
Considerar que cada profissional que trabalha na organização tem seus
potenciais, e também suas limitações; que as emoções influenciam na produtividade
e no relacionamento interpessoal no trabalho; que a vida pessoal impacta
diretamente na vida profissional e que é impossível dissociar pessoal e profissional,
são algumas das reflexões que gestores de pessoas devem fazer para compreender
a dimensão humana e superar a visão estritamente econômica da empresa.
A organização deve avaliar resultados não focando apenas no faturamento,
mas também na qualidade de vida que proporciona a seus funcionários. E isso só
pode ser atingido se houver humanização nas relações no ambiente de trabalho,
deixando de ver os funcionários apenas como números ou crachás e passando a
entendê-los em toda sua complexidade.
A busca incessante por maior produtividade, eficiência e competitividade
fazem com que os indicadores de desempenho da organização estejam bastante
voltados para a redução de gastos e melhor aproveitamento do tempo, colocando
em xeque a necessidade de aprendizado dos funcionários.
Sabemos o quanto um treinamento pode representar de investimentos para a
empresa, especialmente se você pretende capacitar um grande time. É por isso que
os treinamentos in company, que são customizados segundo as necessidades de
cada organização, estão se tornando cada vez mais importantes. Ao invés de enviar
um funcionário para ser capacitado e esperar que ele transmita todo o conhecimento
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para seus pares, a empresa traz o treinamento para dentro de casa, que será
desenvolvido segundo a cultura interna e as reais necessidades de desenvolvimento
das equipes, trazendo economia de recursos e aumento do potencial de
aplicabilidade dos conhecimentos. Isso tudo, sem contar na perda que ocorre na
multiplicação de conhecimentos por funcionários que nem sempre tem preparo,
vocação ou desejam cumprir esse papel.
Nesse momento sugerimos a Candy e Cia algumas metodologias:

Avaliação de Desempenho
É uma metodologia que tem como objetivo avaliar e mensurar a performance
e produtividade dos colaboradores. Esta ferramenta de verificação serve para
confirmar se realmente os profissionais dominam suas atividades e funções,
entendem claramente os objetivos das tarefas e as realizam com efetividade. Além
disso, uma avaliação de desempenho, que pode ser realizada sempre que a
empresa julgar necessário (mensal, semestral ou anualmente), também é aplicada
com a intenção de identificar as competências e habilidades dos profissionais e
também seus gaps, ou seja, aqueles pontos que estes podem e precisam melhorar.
A partir disso, é possível fazer uma melhor gestão do conhecimento e implementar
as melhorias necessárias ao desenvolvimento contínuo dos colaboradores e dos
processos da instituição.

Plano de cargos e salários

O plano do de cargos e salários nada mais é do que a definição dos cargos e
funções que terão dentro da empresa, com suas atribuições, responsabilidades,
obrigações e deveres, bem como os salários que cada um dos profissionais que
ocuparem estes cargos vão receber. Trata-se de uma ferramenta de gestão de
pessoas de excelência, pois além de estruturar e planejar os processos
relacionados aos recursos humanos da empresa, este plano também oferece aos
colaboradores a oportunidade de saberem os caminhos que precisam trilhar para
crescerem dentro da organização, construindo, com isso, um plano real de carreira e
obtendo a segurança de que, se realizarem um trabalho de qualidade, também terão
a segurança de conseguir promoções de cargo em um curto espaço de tempo.

2.5 PASSO 05 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

“Um dos focos mais importantes que se pode atribuir à gestão do

conhecimento é a inovação.”

Conhecimento é aprendizado, tanto para empresa em si como para os

indivíduos envolvidos. O pesquisador Arie de Geus, autor da A EMPRESA VIVA,
afirma através de pesquisas que uma empresa é um “ser vivo”, pois existe para a
sua própria sobrevivência. Dentro desse contexto, a empresa viva é aquela que se
dispõe a aprender e a se transformar.
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A empresa deve ser um sistema aberto, vivo, cujas mudanças são como o
oxigênio para respirar.
A gestão do conhecimento é um conjunto de mecanismos para estimular a
inovação.
Escala do conhecimento:

A partir da escala do conhecimento, compreende-se o grau de maturidade da

Gestão do Conhecimento (GC) de uma organização. Segundo North (2010), na
escala do conhecimento existem 4 graus de maturidade:
1) soluções em tecnologia de informação (TI);
2) soluções individuais específicas de cada área problemática;
3) organizações do conhecimento profissional; e
4) gestão empresarial orientada ao conhecimento.

O primeiro grau compreende a execução da GC com o apoio das soluções de

TI, por meio de acesso aos documentos e aos bancos de dados.
O segundo grau compreende aquelas empresas que introduziram a GC em
algumas áreas específicas.
No terceiro grau, estão as organizações profissionais do conhecimento, pois
apresentam infraestrutura de comunicação e informação; estímulo aos trabalhadores
para o compartilhamento do conhecimento; integração da GC nos processos de
negócios e projetos; apoio à troca de conhecimentos por comunidades de práticas e
de um centro de competência; e medição do aproveitamento.
Por fim, no quarto grau, estão as empresas orientadas ao conhecimento e a
cultura organizacional volta-se para a aprendizagem interna e, também, para a
aprendizagem externa, envolvendo mercados, tecnologias, concorrentes, clientes,
entre outros.
A Candy e Cia deseja se diferenciar das demais docerias e para isso é
necessário estar capacitada para a competitividade.
Além do espaço físico e da diversificação dos produtos é importante uma
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Gestão com maturidade no conhecimento. Começando por inclusão de soluções

tecnológicas a empresa terá uma gama de informações que possibilitará identificar
erros e acertos dos concorrentes, bem como os seus. Essa capitação de dados
ajudará a empresa a ter soluções práticas para o desenvolvimento de cada área
específica. Após esse passo tão valioso para o crescimento empresarial, será
possível aplicação de técnicas capaz de aumentar a competitividade com o resultado
pretendido.
A implantação da gestão do conhecimento se dá através de processos
(identificar, criar, compartilhar, armazenar e aplicar o conhecimento), relacionam-se
com aprendizagem e inovação. Porém, a inovação volta-se ao aumento da eficiência
e melhoria da qualidade dos serviços oferecidos (IPEA, 2012, p. 17)

Os modelos aplicados para organizações privadas não são adequados para

aplicação em organizações públicas, porque os sistemas de valores são diferentes
e, consequentemente, os sistemas de avaliação também devem ser diferenciados.
Davenport e Prusak (1998, p. 184-192) sugerem que, independentemente da
proposta, do modelo ou da aplicação, o sucesso está associado aos seguintes
fatores:

1) cultura voltada para o conhecimento;

2) infraestrutura técnica e organizacional por meio de TI de última geração;
3) apoio da alta gerência;
4) orientação para processos;
5) vinculação ao valor econômico;
6) clareza de visão e linguagem para compartilhamento do conhecimento;
7) aplicação de incentivos motivacionais para criação, compartilhamento e
aplicação.

Ao final desse projeto é possível observar que foi possível vincular as

questões teóricas no pleno desenvolvimento da prática do caso proposto.
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REFERÊNCIAS

Livro Comportamento Organizacional

Autor: Josiane Cintra e Eloísa Dalbem
Editora e Distribuidora Educacional S.A

Facilitador de Workshop de Inovação: Dois Modelos de Gestão do Conhecimento:

Criação e Distribuição
Site: facilitadordeworkshopdeinovacao.blogspot.com
Acesso: 20/04/2020

Gestão do conhecimento
Site: www.qualidadeonline's Blog
www.qualidadeonline.wordpress.com
Acesso: 20/04/2020

CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora,

2002.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GOLEMAN, D. (org.) Textos fundamentais (Biblioteca de gestão). Rio de Janeiro: Elsevier,
2007.
NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/empreendedorismo-e-
intraempreendedorismo-a-bola-da-vez

https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/conheca-algumas-
ferramentas-essenciais-de-gestao-de-pessoas