CADEIA DE SUPRIMENTOS

AULA 3

Profa. Rosinda Angela Silva

 CONVERSA INICIAL
O surgimento das Cadeias de Suprimentos mudou significativamente o
formato das negociações comerciais entre as empresas, pois se outrora as
empresas preferiam atuar de forma isolada no mercado, atualmente a maioria
delas optam por operar em rede, para se fortalecerem e ampliarem sua
competitividade.
E é claro que elas compreenderam que para isso é necessário: cultura de
cooperação, transparência nas negociações e confiança entre os elos.

Mas apenas conhecer os elementos chaves para a integração não é o

suficiente, e sim, conhecer os membros da Cadeia, para juntos, estabelecer as
atividades que efetivamente agregam valor para o cliente e para isso, será
utilizado como referencial a Cadeia de Valor de Porter.
Os principais objetivos dessa aula são:
 Apresentar a Cadeia de Valor de Porter sob o viés da Cadeia de
Suprimentos.
 Discutir a importância de mapear a Cadeia de Suprimentos.
 Explicar os tipos de fornecedores e clientes na Cadeia de
Suprimentos.
 Expor a importância da integração entre os elos da Cadeia.
 Descrever as barreiras da integração na Cadeia.

TEMA 1 - CADEIA DE VALOR E CADEIA DE ABASTECIMENTO

A utilização do conceito de Cadeia de Valor é relativamente recente nas
organizações, mas tem trazido resultados interessantes, pois é uma maneira de
analisar, avaliar e validar as atividades que realmente agregam valor para o
cliente final.
A ideia é que, quanto maior o fluxo do processo, maiores serão as
chances de existir tarefas que não agregam nenhum valor, nem para o cliente,
nem para o empreendimento.
Para Porter (1989, p.33):
toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.

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 Todas estas atividades podem ser representadas fazendo-se o uso de
uma Cadeia de Valores.
A Cadeia de Valor desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância, para que possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa
ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de forma mais eficaz”.

Então, a partir da visão do autor, pode-se dizer que o papel da Cadeia

de Valor é propiciar o entendimento de que a empresa é um conjunto de
atividades interagentes que objetivam agregar valor ao cliente final.
Por intermédio da análise criteriosa da sua Cadeia de Valor, uma empresa
consegue compreender seus principais processos como um todo e a partir disso
é possível desenvolver ações para ampliar o valor percebido pelo cliente, com
foco no retorno financeiro do negócio.
Para isso, os processos devem ser analisados desde as fontes de
matérias-primas, passando pelas Cadeias de produção, de distribuição até o
produto chegar ao cliente final. E nesse momento é possível identificar as
atividades que são exaustivamente estudadas no conceito de Cadeia de
Suprimentos.

Observe que na primeira parte da figura têm-se as atividades de apoio,

tais como Recursos Humanos, T.I e Aquisição, as quais são vitais para que a
empresa consiga executar suas tarefas diárias com maestria e oferecer suporte
as atividades primárias, que por sua vez são reconhecidamente elementos
ganhadores de pedido.

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 No modelo conceitual essas atividades primárias são: Logística Interna,
Operações, Logística Externa, Marketing e Vendas, Atendimento ao Cliente. É
claro que as atividades apresentadas no modelo conceitual são genéricas e
devem ser adaptadas ou organizadas de acordo com o tipo de negócio.
Os elementos ganhadores de pedido (atividades primárias) estão
dispostos de uma forma lógica e direcionados para excelência do atendimento
ao cliente.
Entretanto são nessas atividades que os maiores riscos de falhas
acontecem. Essas falhas nem sempre ocorrem por ingerências internas, pois,
como uma Cadeia de Abastecimento é composta também de partícipes
externos, nem sempre é possível evitar alguns problemas.
Se não é possível evitar completamente a ocorrência de falhas nos
processos entre os elos, certamente é possível identificar os pontos mais críticos
dos processos e utilizar métodos de prevenção.
Isso é importante ficar claro porque, quando se trabalha em Cadeia, os
transtornos atingem todos os membros. Dessa forma, compete aos responsáveis
em estabelecer a Cadeia de Valor identificar os processos críticos dentro dessas
atividades para que possam desenvolver planos de contingência
antecipadamente.
A partir da análise detalhada das atividades apresentadas no modelo
conceitual da Cadeia de Valor de Porter, é possível perceber que ela abrange
todos os macros processos de uma organização, com ênfase na logística, que
aparece em vários pontos.
Assim sendo, a Cadeia de Valor tem por objetivo ajudar a empresa a identificar
as atividades que efetivamente agregam valor ao cliente, seja no momento da
aquisição de um bem, seja no recebimento de uma prestação de serviço.
A proposta desse material é fazer com que o gestor compreenda a Cadeia
de Valor pelo viés logístico e dessa forma identifique os possíveis gargalos entre
os elos, e que com essas informações consiga desenvolver estratégias
coerentes com os objetivos da empresa e com as competências e capacidades
dos elos da Cadeia de Abastecimento.

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 TEMA 2 - MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para visualizar a importância da Cadeia de Valor sob o viés logístico, é
necessário mapear os processos que ocorrem entre os membros para garantir o
efetivo controle das operações e maximizar o valor para o cliente. E isso pode
ser realizado através da análise do mapeamento das atividades de valor que
ocorrem entre os elos de uma Cadeia de Suprimentos.
Mapear uma Cadeia de Abastecimento é “investigar” os membros para conhecê-
los melhor com objetivo de compreender todos os processos que permeiam as
atividades.
Esse mapeamento normalmente é desenvolvido pela empresa focal, pois
é quem tem maior interesse em saber com quem está se relacionando e
assegurar se seus pares estão “executando tarefas” que são compreendidas
pelo cliente como valor agregado.
Após um mapeamento detalhado, é comum concluir que muitas atividades
podem e devem ser eliminadas, pois não fazem a menor diferença no resultado
final, apenas deixam o fluxo mais longo e elevam os custos operacionais.
Atualmente, as empresas de melhores práticas buscam conhecer seus
fornecedores em todos os níveis para diagnosticar quão forte e efetiva é, ou
poderá ser, a Cadeia a qual faz parte. E isso não é apenas o desejo de “manter
o controle” e sim, uma preocupação pertinente com o desempenho e a
competência dos seus pares para se salvaguardar de futuros conflitos.
Muitas informações são necessárias para que uma empresa focal possa
planejar seu crescimento, por isso o conhecimento sobre as capacidades dos
elos é primordial, pois uma empresa não cresce sozinha, ela necessita que seus
fornecedores possam atendê-la com o incremento necessário.
Além disso, outra preocupação pertinente das empresas focais com os
elos da sua Cadeia é o estágio de desenvolvimento que os fornecedores mais
distantes estão. (Nesse caso, os fornecedores dos seus fornecedores).
Os motivos que levam as empresas focais investir no mapeamento da sua
Cadeia são inúmeros, mas seguem os mais representativos:
 Conhecer a capacidade produtiva
 A capacidade de atendimento
 As tecnologias envolvidas nos processos
 A idoneidade da gestão de seus provedores
 Os impactos ao meio ambiente que a empresa produz

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  As condições de trabalho que oferecem aos seus colaboradores
Os dois últimos itens citados são de extrema relevância, pois uma empresa focal
necessita ter certeza que em sua Cadeia não há ocorrência de trabalho escravo
e/ou trabalho infantil e que tampouco seus provedores fazem uso de processos
produtivos que agridem o meio ambiente.

Essas preocupações não são “modismos” de empresas que querem fazer

propaganda de quão “responsáveis são suas Cadeias”, mas, modelos de gestão
responsáveis, socialmente e ambientalmente. É isso que a sociedade espera
das organizações na atualidade. E no futuro, essa cobrança será ainda maior.
A visão é que de nada adianta a empresa focal ter todas as certificações
internacionais possíveis e títulos como “a melhor empresa para se trabalhar”, ou
o “sonho profissional do jovem”, o que a torna uma referência empresarial, se os
elos da sua Cadeia não têm a mesma visão, o mesmo preparo e as mesmas
preocupações.
É fato que existem outros motivos que podem ser averiguados durante o
mapeamento de acordo com as características do negócio, porém se a empresa
focal conseguir levantar no mínimo esses dados, já terá recursos suficientes para
diagnosticar qual o comportamento padrão da sua Cadeia.
E para que servem essas informações?
Esse mapeamento é imprescindível para que a empresa focal possa
planejar estrategicamente seu futuro, fato esse que impactará ou será impactado
pelos elos da Cadeia.

TEMA 3 - NÍVEIS DE FORNECEDORES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Na Cadeia de Suprimentos, os fornecedores e clientes estão classificados
por níveis ou por camadas e interagem com a empresa focal de forma
horizontalizada. Sendo assim, quanto mais próximos estiverem da empresa
focal, mais estreitos serão os relacionamentos, fato esse constatado quando se
visualiza a estrutura da Rede que compõe uma Cadeia de Suprimentos.
Entender os motivos pelos quais as redes se organizam dessa forma é
imprescindível para o correto gerenciamento das operações. Devido a isso,
serão apresentados alguns aspectos de impacto na Cadeia de Abastecimento e
o relacionamento com seus fornecedores.

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 Os fornecedores são vitais para o sucesso das operações de uma Cadeia
de Suprimentos, pois na prática estes são os responsáveis pelo “movimento” da
Cadeia.
Considerando que as empresas dispostas dessa forma apresentam
necessidades distintas, nesse caso isso significa que fornecedores de vários
segmentos fazem parte da Rede, tais como: provedores de matérias primas (o
mais reconhecido), de serviços de apoio, de transporte, de armazenagem, de
manutenção, entre outros.
É possível questionar se a empresa focal não se torna refém de seus
fornecedores. Mas o fato é que uma Cadeia de Abastecimento não chega a ser
tornar dependente dos seus fornecedores porque investe em gerenciamento de
qualidade, monitoramento de desempenho dos seus pares e evita política de
fornecedor exclusivo, principalmente para os itens críticos.
Apesar de todos os cuidados com o sistema de fornecimento de uma
Cadeia, mesmo assim as empresas focais despendem atenção especial ao
relacionamento com seus fornecedores, porque de certa forma eles são
responsáveis pelo atendimento de todas as suas necessidades.
A seguir serão apresentadas algumas características dos
relacionamentos com os fornecedores, dependendo da proximidade com a
empresa focal.

Fornecedores de 1º nível
O relacionamento com esses fornecedores costuma ser amistoso, porém
o nível de cobrança é bastante alto porque estes são vistos como responsáveis
pela qualidade do atendimento a indústria. Normalmente o planejamento da
produção da empresa focal é desenvolvido em parceria com esses provedores,
os quais necessitam atender todas as prerrogativas previstas (normalmente
contempladas nos contratos de fornecimento).
Esses fornecedores costumam ser convidados a participar dos projetos
de desenvolvimento de novos produtos e serviços, o que se torna vantajoso para
ambas as partes. Quando os fornecedores são envolvidos desde a fase
embrionária do projeto, as possibilidades de surgirem soluções com custos
menores são maiores do que quando iniciam a interação no meio ou no final do
projeto. Isso ocorre porque os provedores disponibilizam seu know-how e

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 também colaboram com pesquisas de novos suprimentos e até novas
tecnologias para o novo produto.
Os fornecedores de 1º nível são incentivados para investir em novas
tecnologias, melhorias de processos e também em modelos de gestão modernos
para acompanhar a empresa focal com o desempenho esperado. O correto
planejamento das atividades em conjunto com empresa focal facilitará a
construção de bons relacionamentos e que juntos encontrem soluções para
reduções de custos e de volume de estoques. Claro que para isso todas as
empresas envolvidas nesse processo precisam ter a mesma visão.

Fornecedores de 2º nível
Esses fornecedores estão um pouco mais afastados da empresa
comandante da Cadeia, mas ainda possuem alto grau de envolvimento com os
projetos dela. A quantidade de fornecedores de 2º nível costuma ser bem maior
que o número de fornecedores do 1º nível, mas isso tem uma explicação simples,
que veremos na próxima tela.
Por exemplo, uma indústria (empresa focal da Cadeia de Abastecimento)
possui 5 fornecedores críticos de 1º nível. Esses 5 fornecedores possuem outros
5 fornecedores (críticos para estes), então já se tem 25 empresas distintas
envolvidas no processo de fornecimento dessa indústria.
Como os fornecedores de 1º nível são responsáveis por oferecer
qualidade indiscutível para a empresa focal, da mesma forma exigem adequação
dos processos dos seus provedores e isso se torna um círculo virtuoso, o que é
formidável para que os produtos que chegam ao mercado atendam as
expectativas do consumidor.
O detalhe é que os fornecedores de 2º nível também possuem seus
próprios fornecedores e assim sucessivamente, mas não há necessidade de
detalhar tudo isso, é apenas como ponto de reflexão para compreender a
complexidade que existe nesse processo de gerenciamento da qualidade dos
provedores.
Normalmente a gerenciadora da Cadeia procura conhecer os elos de
forma que possam identificar onde existe a possibilidade de falhas, pois já foi
constatado que a força de uma Cadeia de Abastecimento é representada pelo
seu elo mais frágil, ou seja, pelo seu gargalo.

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 O gargalo pode ser interno, como suas atividades de intralogística, por
exemplo.
O gargalo pode ser externo, quando envolve os elos da Cadeia.
Além disso, os gargalos da Cadeia podem ser de ordens estruturais e de
gestão.
Para um bom gerenciamento dos fornecedores e se proteger dos
gargalos, compete à gestão da Cadeia fazer o mapeamento adequado e utilizar
as informações de forma inteligente para implantar melhorias.

TEMA 4 - NÍVEIS DE CLIENTES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Os clientes são a razão da existência de todas as organizações. Todos os
esforços (investimentos, melhorias, inovações, entre outros) são direcionados
para que as empresas possam oferecer produtos de última geração e com alto
nível de serviço agregado para o consumidor final.
Para atingir esse objetivo as empresas se unem e formam as Cadeias
para se fortalecerem e se organizarem de forma que consigam abastecer o
mercado antes da concorrência.
O cliente também é categorizado por nível, pois, dependendo da extensão
da Cadeia, existem muitos intermediários envolvidos no processo.
As empresas focais costumam acompanhar o comportamento do
consumidor final do seu produto, independentemente da quantidade de
intermediários, pois são eles que ditam as regras de mercado.
Vamos observar a seguir alguns detalhamentos sobre esse importante elo
da Cadeia de Abastecimento: O cliente!

Clientes de 1º Nível
A definição de cliente de primeiro nível dependerá do tamanho da Cadeia
estudada. Se tomar como exemplo uma indústria que não vende diretamente
para o consumidor, ela pode ter um Canal de Distribuição com muitos níveis.
Para facilitar o entendimento: Uma grande indústria de calçados não
realiza vendas diretas para o consumidor final, então sua cadeia ficaria como o
esquema simples a seguir:

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 Empresa Cliente de Cliente de Cliente de
focal 1º nível 2º nível 3º nível

Indústria de Atacadista ou Varejista/ Consumidor

Calçados Distribuidor Lojas Final

O esquema pode ter muitos outros atravessadores, então avalie quão

difícil pode ser a tarefa de gerenciar as atividades integradoras desses elos e
como manter todos comprometidos, em termos de qualidade e preço, se estão
distantes da realidade da fábrica.
Esse é um dos maiores desafios de uma Cadeia de Suprimentos: Manter
todos voltados para o mesmo objetivo!

Clientes de 2º Nível
Os fornecedores de 2º nível já são entendidos como intermediários na
Cadeia de Abastecimento, mas a empresa focal deve acompanhar as práticas
negociais destes para garantir que seu produto não se torne inviável
comercialmente.
Para facilitar o entendimento: Quando a indústria vende seu produto para
seu cliente de 1º nível, ela coloca uma margem de lucratividade para o seu
produto. Da mesma forma, esse cliente também colocará uma margem para
vender para o próximo nível e assim, sucessivamente.

$ $$ $$$
Indústria de Atacadista ou Varejista/ Consumidor
Calçados Distribuidor Lojas Final

Isso significa que quanto mais intermediários houver na Cadeia, mais alto
pode se tornar o preço do item no mercado, ocasionando retração nas vendas.

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 Esses e outros detalhes são essenciais para gerenciar melhor as
operações e atingir bom relacionamento com esses importantes membros da
Cadeia!

TEMA 5 - PARCERIAS E INTEGRAÇÃO ENTRE OS ELOS DA CADEIA

O mercado consumidor está muito mais exigente que outrora e esse é um
dos principais desafios para as empresas que estão organizadas em Cadeia,
porque de certa forma, uma decisão impacta em todos os membros.
Embora um dos objetivos da Cadeia de Abastecimento seja buscar
constantemente formas de melhorar os processos e consequentemente a
competitividade dos seus membros, nem todos têm a mesma visão. Então para
evitar aborrecimentos futuros, a escolha dos parceiros comerciais é primordial.
O desenvolvimento de parcerias vai muito além dos contratos de
fornecimento, pois é necessário compreender os principais elementos
envolvidos. Vejamos na lista a seguir:
O fornecedor apresentará maior comprometimento se conhecer o produto
desde o projeto.
A relação da parceria deve estar pautada em transparência e confiança.
O fluxo de informações necessita ser ágil e assertivo.
O respaldo da indústria para com seus provedores deve ser efetivo.
O modelo de gestão dos envolvidos na Cadeia precisa ser similar.
O planejamento e a organização devem abranger todos os elos (pelo
menos dos níveis de maior envolvimento).
A busca por soluções de conflitos entre os elos deve ser imediata.
A busca constante por inovação e redução de custos precisa ocorrer com
todos os membros.
O entendimento desses elementos facilitará o estreitamento dos
relacionamentos entre os parceiros, além disso, auxiliará a gestão da Cadeia de
Abastecimento como um todo. Mas apenas entender os conceitos é tarefa
simples, pois os desafios maiores são: compreender, apreender e utilizar na
prática com seus pares.
A gestão da Cadeia de Abastecimento evoluiu tanto que os elos trabalham
com tal unicidade que o mercado já reconhece:
Uma Cadeia bem estruturada traz vantagem competitiva para a empresa
coordenadora e também para os demais membros.

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 Atualmente, a concorrência pela liderança do mercado ocorre pela força
das Cadeias e não apenas da empresa focal.
Entretanto, a formação de parcerias ou atividades integradas geralmente
apresentam custos que nem todos os elos estão preparados, o que pode ser um
empecilho na manutenção das parcerias. Como nem todas as empresas estão
propensas a fazer investimentos conjuntos sem ter garantia de retorno,
principalmente retornos de curto prazo, as negociações em Cadeia se tornam
um desafio interessante.
Devido a esses e outros obstáculos, cada vez mais os elos buscam
inovação, melhorias e diferenciais competitivos que os façam permanecer no
mercado.
Além de tudo isso, as mudanças são frequentes, a entrada de novos
concorrentes e a formação de novas Cadeias também colocam à prova a
unicidade, a organização e as competências das Cadeias já estabelecidas no
mercado.
Isso de certa forma é positivo porque faz com que as organizações se
movimentem com mais velocidade para acompanhar as tendências de mercado.
E quanto mais rápidas forem as mudanças, mas o papel dos parceiros se
fortalecerá, pois são os elos envolvidos no processo e comprometidos com o
negócio que fazem a diferença.
Todo e qualquer avanço dessa natureza beneficia a todos, mas
principalmente o cliente final!

TEMA 6 - BARREIRAS À INTEGRAÇÃO

Quando a empresa focal da Cadeia é forte no seu segmento, como por
exemplo, as montadoras de veículos, as grandes indústrias alimentícias, as
grandes fábricas de bebidas, entre outras, a formação de uma Cadeia de
Abastecimento é relativamente rápida.
Entretanto, o amadurecimento dos relacionamentos é algo que leva tempo
e atingir o ótimo global também.
Conforme a Cadeia de Abastecimento cresce, as dificuldades crescem nas
mesmas proporções, pois havendo mais membros envolvidos, com culturas
organizacionais distintas, objetivos e padrões estabelecidos diferenciados, mais
controles serão necessários.

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 Os maiores obstáculos para a efetiva integração na Cadeia de
Abastecimento são os mesmos que as organizações enfrentam individualmente,
com o diferencial de que uma empresa gargalo compromete o desempenho de
toda a Cadeia.

Barreiras Culturais e de Modelo de Gestão

As barreiras culturais são as primeiras que se fazem presente na
formação de uma Cadeia de Abastecimento.
As empresas desenvolvem metodologias próprias de executar suas
atividades, tomar suas decisões e também de planejar estrategicamente. Ao
compreender que, para participar de uma rede integrada a empresa precisa se
adequar a novas formas de gestão, mais aberta, mais transparente e menos
burocrática, isso pode gerar certos desconfortos e até mesmo resistência por
parte dos gestores.

Barreiras Financeiras
Essa situação também ocorre com frequência, pois cada empresa tem um
gerenciamento financeiro diferenciado e podem estar com suas finanças
fragilizadas. Uma Cadeia de Abastecimento robusta necessita que seus elos
estejam com as questões financeiras bem resolvidas ou pelo menos solventes,
pois precisam garantir que não terão ruptura no fornecimento por parte de
pagamento.

Barreiras Tecnológicas
Esse obstáculo pode ter ocorrido devido à falta de investimentos, ou por
falta de visão dos gestores. O fato é que para se organizar em Cadeia, as
empresas devem estar pautadas em tecnologias similares para que o fluxo de
informações aconteça de forma ágil e eficiente entre todos os elos.

Barreiras de Estrutura física

As empresas possuem estruturas físicas diferenciadas, ou seja, não
necessariamente uma companhia necessita ter grandes espaços físicos, mas
ela precisa ter capacidade produtiva ou de atendimento para suprir a
necessidade dos seus clientes da Cadeia.

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 Barreiras de Qualificação dos Colaboradores
Essa barreira está associada a formação acadêmica dos colaboradores,
pois é importante que os elos tenham seu capital intelectual bem desenvolvido
para facilitar as mudanças e agilizar a integração dos processos. Quanto mais
capacitada for a mão de obra de uma empresa, mais ágil, flexível e voltada para
a inovação, a mesma tende a ser.
Lembrando que estas dificuldades devem ser reconhecidas como
limitadores, mas não impeditivas de integração de uma Cadeia de
Abastecimento. Com algum esforço da empresa focal e os membros principais
esses empecilhos podem ser reduzidos ou eliminados, permitindo um
desenvolvimento mais uniforme para todos os partícipes.
Adotar visão sistêmica e gestão por processos pode auxiliar a mudar seu
modelo de gestão e consequentemente reduzir as barreiras culturais.
Auxiliar os membros da Cadeia a utilizar metodologias de gerenciamento
financeiro além de incentivar a análise crítica do perfil dos clientes para evitar a
inadimplência.
Induzir os membros a pesquisar as ferramentas tecnológicas disponíveis
no mercado que possam atender as necessidades da empresa com o custo que
a mesma possa arcar. Além disso, treinar os usuários para usufruírem de todos
os recursos que os sistemas informatizados oferecem, os quais costumam ser
subutilizados.
Incentivar aos membros a analisar suas estruturas físicas e avaliar se
atendem as necessidades atuais e no futuro próximo.
Em relação à mão de obra, propiciar capacitação frequente aos
colaboradores chaves, os quais devem ser multiplicadores do conhecimento na
organização. Nesse caso, a via é de mão dupla: a empresa deve incentivar,
auxiliar, e quando possível, até financiar capacitações específicas para tornar
sua mão de obra altamente qualificada. Por outro lado, compete ao colaborador
fazer sua parte e se mostrar interessado, motivado e aberto a novos
conhecimentos e novos desafios.
Esses e outros apontamentos devem ser avaliados criticamente porque
são norteadores para as estratégias organizacionais.

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 SÍNTESE
Em linhas gerais, foram apresentados os conceitos da Cadeia de Valor de
Porter e a importância do mapeamento da Cadeia de Suprimentos. A proposta
da aula foi mapear as atividades da Cadeia a partir da identificação dos principais
fornecedores e clientes das organizações e da análise crítica do papel desses
elos na Cadeia de Suprimentos.
Essa aula buscou também deixar claro que haverá obstáculos para
integração dos elos da Cadeia e que a empresa focal deve manter o equilíbrio
entre os elos gerenciando os conflitos que surgirem e buscar constantemente a
melhoria com seus pares.

REFERÊNCIAS
PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. (p.33)

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