AULA 5

PARTNER RELATIONSHIP
MANAGEMENT

Prof. José Benedito Caparros Junior

TEMA 1 – FORMAÇÃO DE PARCERIAS EMPRESARIAIS: ANTES

Nesta aula, vamos estudar o processo de formação de parcerias

empresariais. Para alcançarmos esse objetivo, a dividiremos da seguinte forma:

• Tema 1 – Formação de parcerias empresariais: antes

• Tema 2 – Elementos contratuais: antes e durante
• Tema 3 – Formação de parcerias empresariais: durante
• Tema 4 – Gestão de riscos: antes e durante
• Tema 5 – Formação de parcerias empresariais: após

Com a pressa para formar uma parceria, as etapas desse processo podem
ser negligenciadas, o que tem potencial para acarretar sérios prejuízos a todos os
envolvidos. Por essa razão, esse assunto merecerá nossa atenção.

1.1 Contextualização da aula

As parcerias empresariais podem ser excelentes meios para se posicionar

em um mundo cada vez mais competitivo. No entanto, é preciso estar atento ao
fato de que estabelecê-las e conduzi-las não é tarefa fácil e que exigem dedicação
intensa dos envolvidos, pois o sucesso nem sempre é garantido. De acordo com
Dias e Matos (2012, p. 79):

[...] o sucesso dependerá de muitos outros fatores como: as reações

competitivas à aliança, a cultura corporativa, a estrutura organizacional,
a base de recursos, a congruência geral com a estratégia em logo prazo
do parceiro e a disposição dos parceiros em designar pessoal e recursos
de alto calibre.

Para aumentarmos as chances de sucesso, é importante que todo o

processo de formação dessas parcerias (antes, durante e depois) seja estudado,
analisado e, consequentemente, planejado conforme a realidade de cada
empresa.

1.2 Formação de parcerias empresariais: antes

Independentemente do setor ou tipo de negócio, parcerias empresariais

são estratégias que podem ajudar as empresas a competirem e a terem sucesso
na economia globalizada. Mas formá-las e, sobretudo, fazê-las funcionar não é
tarefa simples.

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 Antes de concretizar essas parcerias, é preciso levar em consideração
algumas etapas importantes – antes, durante e após se formarem. Com base
nas contribuições de Dias e Matos (2012), podemos definir os seguintes estágios
que as antecedem (Figura 1): a) repensar o negócio; b) estabelecer critérios para
a seleção de parceiros; e c) pensar a estrutura da parceria empresarial.

Figura 1 – Principais estágios pré-formação de parcerias empresariais

Fonte: elaborado com base em Dias; Matos, 2012.

O primeiro estágio é repensar o negócio. É necessário que os dirigentes

façam uma análise dos recursos, cultura organizacional, políticas, planejamento e
objetivos estratégicos de suas empresas para que, somente depois, decidam se
parcerias empresariais são boas alternativas e, consequentemente, capazes de
trazer benefícios concretos aos negócios (Dias; Matos, 2012). Em síntese, uma
condução eficiente dessa etapa deve “levar em consideração a cultura e a
estrutura organizacional da empresa” (Dias; Matos, 2012, p. 67). Logo, antes de
buscar parceiros e concretizar parcerias, independentemente do tipo, a empresa
deve conhecer bem seus pontos fortes e fracos e avaliar toda sua estrutura e
recursos a fim de que tenha certeza de que está apta a lançar mão dessa
estratégia.
Cabe ainda destacar que as parcerias empresariais surgem de uma
demanda interna, influenciada por demandas externas. Dito de outro modo, o
mercado exige algo da empresa (produtos, serviços, processos, faturamento etc.),
que, sozinha, não é capaz de dar conta; logo, essa fraqueza interna se torna um
motor para buscar parceiros e, consequentemente, atender a esses desafios que
se impõem.
Afinal de contas, as parcerias empresariais servem como um meio, não
como um fim; em outras palavras, o propósito delas é preencher alguma lacuna
(fraqueza) dentro da organização. Diante disso, as primeiras perguntas a serem
feitas são:

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 • Quais são as lacunas da minha empresa e como as parcerias podem
ajudar?
• Com base na resposta à pergunta acima, qual é o melhor tipo de parceria
para minha empresa?

De antemão, é preciso saber o que se está procurando; afinal, como

encontrar algo se se desconhece o que está sendo buscado? Assim, caso os
gestores julguem que a formação de parcerias pode ser benéfica à empresa,
ajudando-a a alcançar seus objetivos, deve-se ter claro o papel que tais parcerias
empresariais desempenharão e que lacunas serão preenchidas (Dias; Matos,
2012). Ademais, é necessário ter claro que a cooperação com outra empresa:

[...] deve se basear em uma definição precisa das suas necessidades

prioritárias e daquilo que é mais crítico para satisfazê-las. Deve se
compreender que nenhuma empresa fará um par perfeito. Da mesma
forma, os parceiros em potencial verão falhas naquilo que você pode
oferecer. Portanto, cada empresa deve satisfazer suas necessidades
básicas e se ajustar ao restante. (Dias; Matos, 2012, p. 69)

Além disso, é importante destacar que escolher o parceiro errado é um

risco inerente ao processo. Infelizmente, não existem garantias ou um passo a
passo que irão garantir o sucesso na escolha do parceiro (Dias; Matos, 2012).
No entanto, a partir do momento em que os dirigentes repensaram os
negócios de suas empresas e reavaliaram suas estruturas a fim de encontrar as
lacunas que podem ser preenchidas por meio de parcerias empresariais, passa-
se ao segundo estágio: estipular critérios para a seleção dos parceiros. Não é
possível estabelecer uma lista de critérios que sirva a todas as empresas e para
todos os tipos de parcerias, contudo Dias e Matos (2012) salientam três que
devem ser considerados sempre, quais sejam:

• Experiência no setor: priorizar empresas que possuem algum

conhecimento do setor na qual a parceria estará inserida.
• Experiências prévias com parcerias empresariais: priorizar empresas
que já possuem experiência bem-sucedida com a formação e condução
desse tipo de estratégia.
• Capacidade de entrega: priorizar empresas com capacidade de entrega,
ou seja, que consigam atender às demandas da parceria sem que precise
ser feito “malabarismo”. Muitas estão sobrecarregadas de trabalhos e
atividades e, consequentemente, não devem se comprometer nesse tipo

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 de estratégia. Nesse critério, deve-se atentar à mão de obra e à estrutura
da empresa, aspectos necessários à execução da parceria.

A escolha do parceiro não é tarefa fácil e pode exigir muito dos dirigentes
que estão à frente do processo. Mas, de acordo com Dias e Matos (2012), a
seleção tende a ser bem-sucedida quando a empresa estipula critérios com base
em na realidade dela.
Por fim, é preciso conceber a estrutura da parceria empresarial. Nesse
contexto, estende-se por estrutura “o marco no qual se desenvolvem as relações
entre os parceiros” (Dias; Matos, 2012, p. 74). Estamos nos referindo a contrato
entre as partes, cujo objetivo seja regulamentar a relação de modo que fiquem
claros os interesses de todos os envolvidos e as respectivas obrigações (Dias;
Matos, 2012).
No próximo tema, estudaremos alguns elementos que devem ser pensados
com antecedência para serem utilizados nas negociações com os futuros
parceiros e que, consequentemente, poderão se constituir em pontos importantes
do contrato a ser firmado.

TEMA 2 – ELEMENTOS CONTRATUAIS: ANTES E DURANTE

Formalizar uma parceria entre empresas é um passo importante nos

negócios e deve ser cercado de toda segurança, bem como analisado com
profundidade para aumentar as probabilidades de um retorno efetivo (Dias; Matos,
2012). Nesse sentido, é imprescindível que esforços sejam envidados para que
um contrato seja pensado antes mesmo da formação dela, pois dessa forma a
empresa pode vislumbrar o que espera da parceria.
Mas, para que um contrato seja elaborado, muitos setores e especialistas
devem estar envolvidos. Pensar nele e concebê-lo não é tarefa para apenas uma
pessoa ou uma pequena equipe unidisciplinar; ao contrário, Dias e Matos (2012,
p. 74) reconhecem e destacam que é necessário contar com o apoio da “área
jurídica, contábil, tributária, dentre outras” da empresa. Ainda de acordo com os
autores:

Quanto ao contrato a ser estabelecido entre as partes, é considerado

adequado aquele que é consistente com o propósito da parceria
empresarial e com os interesses dos sócios, o que exige que os
parceiros se esforcem para deixar claro quais são esses interesses.
Mesmo assim, confeccionar um contrato que antecipe todos os possíveis
problemas que surgirão não é possível. Toda parceria, seja qual for,
apresenta incertezas associadas tanto ao entorno como ao

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 comportamento dos parceiros. Um bom contrato facilitará encontrar
soluções para aquilo que for possível, bem como para o
desenvolvimento de processos para os problemas que surgirem
imprevisíveis. (Dias; Matos, 2012, p. 74, grifo nosso)

Embora a lista de itens a considerar em um contrato eficaz de parceria

empresarial seja indefinível − cada parceria é singular −, podemos sintetizar
alguns elementos que comumente estão presentes ali, os quais são tão
importantes para a negociação que antecede à formação do acordo quanto para
a sua documentação legal após o fechamento dele.

• Contribuições de capital: que quantidade de tempo, dinheiro e ativos

cada parceiro está contribuindo para a parceria? Isso inclui as contribuições
iniciais, bem como outras, adicionais, que podem ser necessárias para
continuar operando o negócio no futuro.
• Desenho da estrutura da parceria (em casos de joint ventures): deve-
se negociar e prever em contrato a propriedade da parceria, estipulando a
porcentagem que cada parte detém sobre o empreendimento. Também é
importante negociar e prever o conselho administrativo e o comitê de
direção, definindo a proporção de conselheiros e dirigentes precedente de
cada parceiro.
• Partes contratantes e marco conceitual: no contrato devem constar a
identificação das partes, o objeto do acordo e as obrigações e restrições
determinadas para cada parceiro.
• Desempenho da parceria: é importante prever a performance que se
espera de cada um dos envolvidos, bem como do empreendimento
conjunto; ou seja, cada parceiro precisa realizar bem o seu papel e cumprir
adequadamente suas obrigações para que a parceria ocorra conforme o
previsto. No entanto, também é necessário que se estipule um
desempenho para o empreendimento conjunto, verificando se a parceria
está atingindo seus objetivos no mercado. Isso deve ser avaliado em duas
dimensões: 1) o desempenho dos parceiros no empreendimento, o que é
essencial para que a operacionalização da parceria ocorra como
imaginado; 2) o desempenho da parceria no mercado, o que é importante
para verificar se o que foi previsto pelas partes está com aceitação no
mercado. Normalmente, estipulam-se metas a serem cumpridas em
determinado período de tempo (calendário).

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 • Restrições sobre os parceiros: quando falamos em restrições, nos
referimos a elementos como: compromisso de não concorrência;
confidencialidade (as partes devem acordar o que é confidencial); e
respeito à propriedade e às licenças de direito de propriedade intelectual
de cada um. Por exemplo, os parceiros podem concordar que, caso algum
deles deixe o empreendimento, não pode abrir um negócio concorrente ou
trabalhar para a concorrência dentro de determinado período de tempo.
• Responsabilidades: é importante prever as responsabilidades e deveres
de cada parceiro, pois dessa forma cada um saberá o que esperar do outro.
Ademais, deve haver consequências predeterminadas para que não
completar suas funções.
• Encerramento: é importante prever as circunstâncias que podem levar a
parceria à conclusão (encerramento).

Os parceiros devem discutir os melhores e piores cenários. Para esse

estágio da formação de parcerias empresariais, é de suma importância um
advogado competente e especialista no assunto.

TEMA 3 – FORMAÇÃO DE PARCERIAS EMPRESARIAIS: DURANTE

Embora contratos sejam instruções de suma importância para as parcerias

empresariais, precisamos ter em mente que somente isso não é o suficiente para
o sucesso da estratégia. Conforme explicam Dias e Matos (2012, p. 78), essas
parcerias

[...] não serão apenas compostas de contratos detalhados, definindo as

obrigações dos parceiros de forma meticulosa [...]. Fazer um trabalho
conjunto, em estreita cooperação, através de parcerias, exige atitude
cooperativa e bom relacionamento nos negócios, isto é, não bastam
somente obrigações rigidamente definidas.

De acordo com Backer e Rinaudo (2019), mesmo as parcerias empresariais

que começam de forma sólida, seja por meio de boa preparação prévia, seja por
meio de contratos bem elaborados, precisam de atenção, cuidado e dedicação ao
longo do tempo. Diante disso, cultivar o relacionamento entre as partes é
fundamental para que a gestão da parceria seja eficiente, evitando deteriorações.
Existem várias medidas a serem levadas em consideração, entre as quais
destacamos (Backer; Rinaudo, 2019):

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• Comunicação: quando as empresas parceiras realmente procuram
oportunidades de se entender mutuamente, é provável que estabeleçam
uma boa comunicação. Elas precisam de comunicação constante,
entendendo as necessidades umas das outras, acompanhando as
transformações ao longo do tempo, recebendo e enviando feedback, e
assim por diante. Cada parceria é singular, portanto, demonstrará que tipo
de trocas de informações é necessário. O importante é que tenhamos em
mente que desculpas como falta de tempo, distância geográfica e outros
artifícios podem comprometer a socialização entre as partes, isto é, sua
proximidade.
• Monitorar as experiências e as capacidades umas das outras: esse
procedimento deve começar antes da conclusão do acordo, conforme
estudamos anteriormente, mas não pode se encerrar quando a parceria é
firmada. É importante compreender o que cada parte faz melhor,
acompanhando sua evolução ao longo do tempo; vale lembrar que muitas
competências podem ser descobertas também no decorrer do trabalho
conjunto. Como cada parceria é singular, as empresas envolvidas estarão
em um terreno desconhecido. Novos desafios e novas oportunidades
podem resultar em novas aprendizagens, e quando isso ocorre, novas
experiências podem se desdobrar em novas capacidades empresariais.
• Investir em pessoal: agrupar empresas diferentes, com culturas
corporativas singulares, pode ser uma tarefa difícil, pois podem ter estilos
de comunicação e expectativas distintas. Para superar esse desafio,
algumas acordam realizar reuniões e encontros eventuais, objetivando o
alinhamento de todas as atividades e acontecimentos que digam respeito
à parceria. Também é possível observar que outras organizações preferem
produzir relatórios gerenciais, iniciativa que pode se somar a essas
reuniões. Independentemente de como as partes irão se organizar para
assegurar uma troca de informações adequada, uma boa alternativa é
delegar uma equipe para gerir e acompanhar a parceria empresarial.
• Construir uma parceria dinâmica: as empresas parceiras “devem
reconhecer que o escopo da relação provavelmente mudará com o tempo”
(Backer; Rinaudo, 2019), portanto devem estar atentas umas às outras,
bem como ao negócio conjunto. Eventualmente, é necessário que revisões

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 de processos e até mesmo contratuais sejam discutidas entre as partes, a
fim que a parceria se mantenha viva e em constante evolução.

Diante disso, precisamos ter claro que, como em qualquer acordo de

cooperação − seja entre pessoas, seja entre empresas −, as relações podem se
desgastar com o tempo. Por essa razão, as parcerias empresariais devem manter,
pelo menos, essas quatro medidas em mente no decorrer do empreendimento
conjunto.
Pode parecer óbvio que os parceiros buscam estabelecer bons
relacionamentos entre si, mas não podemos nos esquecer de que há diferenças
culturais entre eles, bem como estilos de comunicação e objetivos particulares.
Por essa razão, empresas que buscam empreender de modo conjunto devem
envidar esforços com vistas a manter bons relacionamentos a fim de que evitem
desentendimentos, estresse e tensão, colocando a parceria em risco.
Além desse aspecto, é preciso que as partes invistam em avaliação e
gestão de riscos, tema que trataremos a seguir.

TEMA 4 – GESTÃO DE RISCOS: ANTES E DURANTE

Já estudamos tipos de parcerias empresariais, alguns exemplos e os

principais riscos inerentes. No entanto, é preciso que tenhamos claro que, além
dos riscos observados nesses empreendimentos conjuntos, há também aqueles
associados ao processo de formação deles. Por exemplo, uma coisa são os riscos
inerentes e comumente observados no global sourcing, outra coisa são aqueles
inerentes e comumente observados na formação de parcerias estratégicas e em
sua condução per se. Em alguns momentos, os mais verificados em alguns tipos
de parcerias empresariais podem coincidir com os comumente observados na
formação e condução das parcerias.
Nesse sentido, é importante que conheçamos os riscos inerentes a cada
um dos tipos de parcerias empresariais e que os somemos àqueles inerentes à
formação de parcerias e sua condução (operacional). Ao fazer isso, estamos
automaticamente nos preocupando com a gestão de riscos.
Ainda, cabe destacar de antemão que as medidas recomendadas no tema
anterior acerca da relação entre os parceiros também podem ser consideradas
riscos. Isso porque as empresas podem negligenciar esse estágio da formação
de parcerias. Mas ele não é o único risco associado ao processo de formação e

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condução de empreendimentos conjuntos; ao contrário, existem muitos outros que
podem ser comumente observados.
Nesse contexto, a empresa deve pensar estrategicamente a fim de que
as parcerias não sejam fontes de problemas, mas meios para que se alcancem
os objetivos desejados. Uma boa estratégia é identificar elementos comuns e
importantes comumente presentes na gestão de uma parceria empresarial, os
quais precisam ser pensados com antecedência. De acordo com Dias e Matos
(2012), podemos destacar os seguintes riscos:
• Dominação: é natural que exista um desequilíbrio de poder entre as
empresas; raramente haverá uma parceria em que as partes envolvidas
tenham a mesma receita, capital, know-how, e assim por diante. No
entanto, por se tratar de uma cooperação, o domínio ou autoridade de uma
parceira sobre a outra não é o caminho ideal; o que deve prevalecer é o
contrário. Como o nome sugere, uma parceria é uma relação de
colaboração entre partes distintas que visam alcançar um objetivo comum.
Aqui, tanto os departamentos de marketing quanto os jurídicos
desempenham papéis fundamentais. O marketing, dentre muitas
atividades, poderá buscar uma série de informações da empresa parceira,
a fim de identificar o seu perfil diante desse tipo de estratégia. Por sua vez,
o departamento jurídico poderá elaborar contratos e prestar assessoria
especializada, em especial durante o processo de negociação, a fim de que
esse risco seja evitado ao máximo.
• Saída de pessoal-chave: é comum que haja uma pessoa ou um conjunto
de pessoas-chave em uma parceria empresarial. São experientes, exercem
normalmente uma grande liderança na parceria, bem como conhecem bem
o escopo da colaboração, todos os envolvidos e até a própria empresa em
que trabalha. No entanto, essas pessoas podem deixar a posição que
ocupam, seja por renúncia do cargo, seja por promoção, seja por
movimentação interna. Quando as empresas parceiras não preveem essa
possibilidade e, consequentemente, não fazem nada para evitar seus
desdobramentos, a parceria fica vulnerável. Aqui, o envolvimento da área
de gestão de pessoas é fundamental, uma vez que pode pensar e elaborar
estratégias de sucessão.
• Prever o efeito sobre a competitividade: tomar cuidado para que a
parceria não resulte na criação de um novo concorrente. Muitas vezes, as

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 parcerias são formadas em empresas concorrentes, por isso o acordo deve
ser feito de modo cuidadoso a fim de que esse risco seja mitigado. Nesse
contexto, a gestão da empresa pode definir o que deve e o que não deve
ser compartilhado. Além disso, o departamento jurídico poderá ajudar nas
negociações e na documentação necessária para evitar e minimizar esse
risco.
• Antever a resistência à mudança: entender a organização como um todo
e a reação dela diante da parceria estratégica. Toda mudança pode
impactar seus integrantes, bem como processos, rotinas etc. Assim, a
gestão da empresa precisa buscar meios para que a parceria impacte
negativamente o mínimo possível.
• Avaliar sacrifícios e vantagens: entender quais são os sacrifícios e as
vantagens em curto e longo prazos, bem como o modo por meio do qual se
dá a compensação entre eles, ou seja, como os benefícios podem superar
os sacrifícios. Isso porque em toda formação e condução de parceria
empresarial é comum que as partes tenham que abrir mão de um pouco de
sua soberania para que a cooperação funcione. Os gestores da empresa
devem analisar cuidadosamente sua estrutura (repensar o seu negócio) e
ter clareza do acordo que está em formação ou recém-formado. Se ficar
evidenciado que os sacrifícios são maiores do que as vantagens, é hora de
repensar a negociação e provavelmente não formalizar a parceria.
• Estabelecer as informações sigilosas: saber quais informações podem
ser repassadas à empresa parceira e quais devem permanecer sob sigilo,
ainda que a cooperação se paute na confiança.
• Prever o tipo de estrutura que a parceria requer: cada parceria pode
exigir certa estrutura e recursos das empresas envolvidas; é importante que
isso esteja claro para a consolidação dela.

Seja qual for o tipo de parceria a ser formada ou em formação, sempre há

riscos, ou seja, em sua concepção e condução. Cabe às partes entender os mais
comumente observados e, com base neles, avaliar quais são aqueles inerentes
ao seu projeto.

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TEMA 5 – FORMAÇÃO DE PARCERIAS EMPRESARIAIS: APÓS

Não podemos esquecer que as empresas que estabelecem uma parceria

empresarial mantêm sua soberania, ou seja, sua identidade e sua individualidade;
portanto, mantêm as respectivas gestões e estratégias. Isso porque nem sempre
o acordo vai abranger a totalidade de produtos e serviços desenvolvidos pelas
partes. Devemos relembrar que essas estratégias são realizadas a fim de que os
envolvidos compartilhem recursos (materiais e imateriais), possibilitando uma
relação de ganha-ganha a todos; com isso, obtêm posicionamento competitivo no
mercado e, consequentemente, geram lucros para si e para os clientes.
Por fim, cabe relembrar ainda que as parcerias empresariais também
chegam a um fim, ou seja, são finitas. Existem basicamente dois motivos pelos
quais elas são encerradas:
• motivo positivo: objetivo das partes envolvidas foi atingido;
• motivo negativo: algum problema sério ocorreu, ocasionando um
rompimento prematuro da cooperação.

Todos os riscos que estudamos até então, quando não previstos ou

negligenciados, podem acarretar o término prematuro de uma parceria
empresarial. Quando isso ocorre dessa maneira, alguns prejuízos podem ser
observados. Assim como os riscos, os prejuízos podem variar conforme o tipo de
parceria, entretanto Dias e Matos (2012) chamam a atenção para alguns
comumente observados na prática, quais sejam:

• Perda de tempo e dinheiro investido: quando a parceria não é profícua

e, por essa razão, se encerra antes do almejado, muitas horas de trabalho
e muitos investimentos podem ser perdidos.
• Exposição de uma das empresas parceiras: dependendo de como se
encerra a parceria, é possível que muitas informações confidenciais das
partes estejam vulneráveis, em especial quando a dimensão da
confidencialidade não foi considerada nas negociações e no contrato.
• Comprometimento com a reputação: em muitos casos, as marcas e as
imagens das empresas parceiras são direta ou indiretamente associadas
pelo mercado. Quando uma delas se envolve em algum escândalo ou até
mesmo vai à falência, por exemplo, a imagem da parceira também pode
ser comprometida.

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 • Conflitos legais: quando as parcerias são encerradas prematuramente e
de modo conflituoso, alguns riscos legais podem estar envolvidos.

O fato é que não é preciso esperar que problemas sérios com as parcerias
ocorram para que seja reavaliada a conveniência de mantê-las ou não (Dias;
Matos, 2012). Ainda de acordo com os autores, existem duas condições para que
uma parceria empresarial seja mantida:

• Atingimento de objetivos: a parceria é a única forma para que as

empresas alcancem seus objetivos; isto é, deve-se lançar mão dela apenas
quando realmente for necessária e quando as partes envolvidas estiverem
preparadas para tal.
• Lucro com a parceria: os custos com a parceria devem ser inferiores
àqueles investidos para sua manutenção; se ela não der retorno às
empresas envolvidas ou ao mercado e clientes, deve-se repensar sua
continuidade (Dias; Matos, 2012).

A confiança deve ser elemento presente e recíproco entre as empresas

parceiras, pois somente assim as informações críticas poderão ser
compartilhadas.

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REFERÊNCIAS

BACKER, R.; RINAUDO, E. K. Improving the management of complex business

partnerships. McKinsey & Company. 21 mar. 2019. Disponível em:
<https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/improving-the-management-of-complex-business-
partnerships>. Acesso em: 20 ago. 2021.

DIAS, R.; MATOS, F. Alianças estratégicas: cooperar para competir. Campinas:

Alínea, 2012.

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