Indicadores Práticos e Especiais na Análise das

Demonstrações Contábeis

Conteudista: Prof. Me. Ezequiel Bonifácio Leite

Revisão Textual: Esp. Laís Otero Fugaitti

Objetivo da Unidade:

Apresentar ferramentas utilizadas pelas empresas para identificar indicadores

especiais, em conjunto com a análise contábil, para obter êxito em
planejamento e gestão, bem como ferramentas de apoio à tomada de decisão.
Nesta Unidade vamos perceber que muitos indicadores não são quantitativos,
mas sim qualitativos. Empresas com pouco respeito ao meio ambiente não
exportam para a Europa, pois passam por avaliação qualitativa e são reprovadas,
ou seja, poderão ter os melhores produtos em qualidade intrínseca e qualidade
percebida, mas não têm aprovação do mercado europeu.

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📄 Material Complementar
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📄 Material Teórico
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Planejamento Estratégico
Toda empresa estabelece ao longo da vida ou no momento inicial um planejamento global que
inclui suas expectativas para curto, médio e longo prazos. O primeiro planejamento recebe o
nome de plano de negócios e os demais, de Planejamento Estratégico (PE).

Para o planejamento, a empresa assume uma ferramenta de controle denominada Balance Score
Card (BSC) para o controle dos resultados e, nesse BSC, quais são os indicadores esperados nos
diversos momentos por vir.

Estratégia é o conjunto de objetivos (finalidades, metas, diretrizes fundamentais) e planos para

atingir esses objetivos, após se definir o negócio, a missão, a visão e os princípios vinculados a
uma empresa.

O conceito vem, do grego, estrategos (chefe de exército) ou arte dos generais. O PE também é de

cima para baixo, como nas tropas.

O ambiente interno das organizações é composto por pontos fortes e pontos fracos baseados na
posição atual e tomando como perspectiva para comparação as outras empresas do setor de
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Parece claro que os pontos fortes e fracos serão mutáveis e gerenciáveis no âmbito das
organizações quando tais pontos decorrerem de ineficiências internas, todavia, tendem a ter
soluções mais complexas quando decorrerem de condições que envolvam participação do
mercado.
Podemos concluir que as chances de se alterar o ambiente interno de uma organização segundo
os interesses dela própria decorrem de ações objetivas e dirigidas ao negócio, à missão, à visão e
aos princípios vinculados à entidade.

A partir da análise ambiental, a organização tem elementos para se posicionar em relação ao

mercado/produto e identificar as oportunidades e ameaças oferecidas pelo mercado. Para isso,
costuma-se separar por área (econômica, social, política, demográfica, cultural, legal,
tecnológica e ecológica), de forma a estabelecer ações específicas e inerentes a cada situação.

Em nossa opinião, quanto menor a empresa, menor será sua chance de alterar o ambiente
externo, e quanto maior a empresa, maior será sua chance de alterá-lo; todavia não resta dúvida
que tais alterações haverão de passar pelo PE (com resultados positivos e negativos, reavaliação
de metas, respostas a novas questões estratégicas etc.).

O planejamento poderá ser feito de forma simples e autônoma e, na maioria das vezes, atenderá
a questões limitadas da empresa sem levar em consideração o conjunto do sistema e a empresa
no mercado – por exemplo, planejamento financeiro e fluxo de caixa.

A função do planejamento é preparar “mapas” dos caminhos a serem seguidos pelos

integrantes das organizações, tomando por base as diversas dimensões inerentes a elas
(assunto abordado, elementos do planejamento, dimensão de tempo, unidades organizacionais
em que o julgamento é elaborado e características do planejamento).

Administrar consiste em gerenciar os recursos escassos. Administrar, como modernamente se

conceitua, consiste em identificar as necessidades (e o grau delas) do mercado e as ameaças
inerentes, estabelecer questões estratégicas depois de definidos os pontos fortes e fracos da
organização, estabelecer o planejamento e implementar as ações e o controle de resultados
(com realimentação do sistema).

O PE leva em consideração fatores externos (oportunidade e ameaças) e internos (pontos fortes

e fracos) para estabelecer estratégias de ação objetivando cumprir a missão identificada no

planejamento. Levará em consideração o negócio, a missão, a visão e os princípios, enquanto o
planejamento (simples) de ações não. Planejar uma organização é definir o que ela é, onde ela
está e onde pretende chegar, inicialmente.
Vale a pena planejar a organização, pois apenas a partir do planejamento se buscarão caminhos
para atingir os objetivos. Somente dessa forma os recursos serão canalizados para as ações
adequadas ao desenvolvimento da organização.

Se comparássemos duas empresas, uma planejada e outra não, com dois motoristas, um com
mapa e outro não, poderíamos concluir que a empresa planejada tem um resultado esperado, e a
não planejada tem um resultado ocasional. Se uma das estradas estiver interrompida, o
motorista com mapa buscará outra opção segura, econômica e confortável, enquanto o outro
partirá para as tentativas. Concluindo, a empresa planejada controla o impacto das adversidades
e oportunidades e tira melhor proveito das situações que surgem, inclusive transformando
ameaças em oportunidades. A companhia não planejada sucumbe às crises.

O PE é composto por quatro perspectivas distintas: negócio, missão, visão e princípios.

Negócio: indica a vocação da empresa. Uma organização entendeu que seu negócio
era produzir fósforo e fez isso por muitas décadas. Em determinado momento,
surgiu um concorrente que declarou seu negócio como “produzir fogo portátil” e
lançou o isqueiro. Em dois anos, assumiu 90% do mercado dominado pela primeira
empresa por muitas décadas;

Missão: indica o que a empresa tem como foco de sua existência. Normalmente a
missão é indicada por frases curtas para serem decoradas e praticadas pelos
colaboradores todo o tempo. Em uma empresa de ônibus, a missão poderá ser
“transporte de passageiros pela cidade com gentileza, conforto e segurança”.
Observe que o conceito de missão passa obrigatoriamente pelo conceito de PE.

Recentemente tivemos conhecimento do PE de uma cooperativa

incubada pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) na
qual foi definida a missão de retirar areia dos mananciais da
região “sem agressão ao meio ambiente”. Nota-se que a
missão tem a ver com questões específicas do grupo ou
empresa;

Visão: indica a expectativa de avanço da empresa no mercado em cinco anos. É a

previsão do futuro da empresa por esse período. Em cinco anos, por exemplo,
 pretende-se ser a primeira empresa em vendas brutas pela internet. É uma antevisão
dos negócios da companhia;

Princípios: indicam a ética da companhia ou compliance. São as regras que a

empresa pretende praticar ou já pratica no mercado para atingir seus objetivos.

O resultado esperado num processo de PE é que se estabeleça uma perfeita harmonia (sinergia)
entre o negócio, a missão, a visão, as macroestratégias, as microestratégias, os objetivos, os
desafios, as estratégias, as políticas, os projetos, as normas e procedimentos, as ações e,

naturalmente, os resultados esperados pela organização.

Será aceitável que a empresa não obedeça a qualquer regra para atingir seus objetivos? Essa é
uma pergunta retórica.

O PE participativo (com a participação democratizada) tenderá a obter resultados mais rápidos a

custos menores que o PE top-down”, não participativo.

Nos planejamentos não participativos, as partes se declaram não atendidas nos seus objetivos
institucionais e passam a oferecer resistência aos resultados globais da organização, gerando
encarecimentos de toda ordem.

KISS (Keep, Increase, Stop e Start)

Essa ferramenta de auxílio ao PE poderá ser utilizada separadamente para planejamento de áreas
específicas da empresa para períodos menores.

Keep indica o que vamos manter daquilo que já estamos fazendo no dia a dia. Do conjunto das
coisas que fazemos, vamos manter três ou quatro itens abrangentes para continuar fazendo.
Ninguém planeja trocar tudo o que se faz. Todo planejamento prevê uma mudança de hábitos
progressiva.
Increase indica o que vamos incrementar ao que já praticamos, seja uma tarefa, um conjunto de
tarefas, uma nova área, uma diretriz. O que vai se levar em conta é o tamanho do planejamento
em execução.

Stop indica o que vamos parar de fazer no dia a dia da empresa. São atitudes que consideramos
danosas aos interesses da companhia e que precisam ser erradicadas de imediato.

Start indica que um novo conjunto de atividades será iniciado de forma sistemática.

Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta amplamente utilizada junto com os indicadores financeiros
na concepção do PE dos negócios da companhia. A sigla SWOT vem do inglês e é formada pelas
iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e

Threats (ameaças).

O que se busca na análise SWOT é identificar os pontos fortes e fracos (internos) e as

oportunidades e ameaças (externas), visando melhor direcionar seus recursos alinhando seus
pontos fortes com as oportunidades de mercado da empresa.

Como Fazer a Análise SWOT

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e
ameaças) e o interno (pontos fortes e fracos). Essa divisão é necessária porque a organização

tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado
de estratégias de atuação definidas por nós mesmos.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que
não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar
aproveitar as oportunidades de maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for
possível.

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informações mais

importantes devem ser monitoradas constantemente.

Ambiente Externo
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. As mudanças no

ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do PE de

qualquer organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes.

Fatores macroambientais, entre os quais podemos citar questões demográficas,

econômicas, tecnológicas, políticas e legais;

Fatores microambientais, entre os quais podemos citar os beneficiários, suas

famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros e os potenciais
parceiros.

Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização
podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As

mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações

que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado; dessa forma, representam
oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação,
por exemplo, todas as organizações são afetadas.

Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de
pessoas físicas no Imposto de Renda (IR). Isso foi uma ameaça que afetou as organizações de
maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que
pode ter sido diferente de um caso para outro foi a maneira de lidar com a situação e o impacto
que a mudança pode ter gerado para cada empresa.

Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o

crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma
vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiar dessa mudança no
ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar essa
oportunidade da mesma maneira.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para
se adaptar a essa mudança aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.

Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de

que determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam maior
contentamento com determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as
medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande
insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no

Congresso.

A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como
alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize.
Essa análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e
está sendo alterado constantemente.

Ambiente Interno
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra é ter competência para
adaptar-se a essas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).

Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorado permanentemente.
Em primeiro lugar, é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser
monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados,
satisfação do público-alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível

de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das

lideranças e flexibilidade da organização.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um desses tópicos, como no exemplo a
seguir (Quadro 1).

Quadro 1 – Competências organizacionais

Capacidade de atendimento

Demanda pelos serviços

prestados

Satisfação do público-alvo

Crescimento do número de
contribuintes

Renovações das contribuições

Dedicação dos funcionários

Capacidade de gestão das

lideranças

Flexibilidade da organização
Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos
mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada
organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento
ao público-alvo.

O próximo passo é determinar qual é a importância de cada um desses itens em relação aos
objetivos da organização. No mesmo quadro pode-se colocar avaliações em relação à
importância de cada item, como no exemplo hipotético a seguir (Quadro 2).

Quadro 2 – Grau de importância das competências

Capacidade de atendimento x

Demanda pelos serviços prestados x

Satisfação do público-alvo x

Crescimento do número de
x
contribuintes

Renovações das contribuições x

Dedicação dos funcionários x

Capacidade de gestão das

x
lideranças

Flexibilidade da organização x
No exemplo apresentado, a satisfação do público-alvo foi considerada um item de grande
importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem
ser direcionados esforços especiais no sentido de melhorar a satisfação do público-alvo com os

serviços prestados.

Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados como pontos
fortes podem não receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais) nesse momento, já
que, como sabemos, a organização não pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e esses

itens não são tão prioritários ou tão problemáticos.

O Quadro 2 mostra como esse tipo de análise ajuda na priorização das atividades, o que é muito
útil na administração dos recursos das organizações (normalmente bastante escassos).

Quando temos claras quais são as áreas de maior importância e quais são consideradas

fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados os esforços
para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas simultaneamente.

Formulação de Metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

Estabelecer metas de melhoria dos aspectos que tenham sido considerados

prioritários e de baixo desempenho;

Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao

aproveitamento de oportunidades;

Estabelecer quais ações serão importantes para evitar os efeitos de eventuais

ameaças.

Essas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização.

A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande utilidade no
planejamento das organizações sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas
organizações privadas. Veja o exemplo a seguir.

Reflita
Aquarela Acessórios, análise SWOT.

Pontos fortes:

Boa qualidade percebida nas peças pelo mercado;

Agilidade na entrega dos pedidos maiores;

Design e coleção diferenciada;

Funcionários comprometidos com a empresa;

Boa relação com os clientes;

Bom relacionamento com fornecedores;

Bons representantes;

Inadimplência baixa.
Pontos fracos:

Entrega de pedidos incompletos;

Falta de recursos financeiros;

Desperdício de materiais;

Demora na entrega dos pedidos menores;

Atraso no pagamento de fornecedores;

Fundição e banho feitos por terceiros que não atendem aos prazos;

Obtenção de recursos por troca de cheques com terceiros;

Falta de uma vendedora interna para atuar e controlar todo o processo de vendas;

Falta de vendedor para atender a clientes AAA;

Alta de fundição própria;

Percentual alto de comissão dos representantes.

Oportunidades:

Exportação via correio;

Produto com qualidade para atender a público AAA;

Vendas pela internet;

 Vendas por catálogo;

Efetuar vendas em pronta entrega.

Ameaças:

Qualidade da fundição é ruim;

Altos juros bancários;

Faltam peças no processo de fundição e banho;

Devolução de pedidos;

Produtos importados a baixo preço;

Pagamento de banho e fundição à vista;

Pedidos de grandes volumes e pequenas quantidades;

Cópia da coleção com menor preço de venda.

EBITDA
O objetivo do sistema Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) é
calcular o resultado real da entrada de recursos advindos da atividade operacional. É o Lucro
Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (Lajida). É um indicador de que a
empresa consegue gerar caixa sem depender diretamente de sua capacidade financeira.
O indicador esperado é sempre maior que zero e quanto maior, melhor. Pode ser utilizado de
forma individual com comparativo dentro da empresa, por vários anos, como em um grupo de
empresas. De qualquer forma, o indicador não deve ser utilizado isoladamente, pois perde seu

valor de avaliação.

Em 2012, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM ), órgão governamental de controle do

mercado mobiliário, apresentou um modelo de EBITDA para ser seguido e publicado pelas
empresas de capital aberto e mercado de balcão. É um conjunto de relações do indicador com
outros indicadores do balanço patrimonial e da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE).
As empresas citadas poderão utilizar método diferente do indicado, todavia deverão publicar
com o aviso “EBITDA ajustado”.

O aplicador no mercado de ações adota o EBITDA numa visão mais fundamentalista. Esse
investidor é, normalmente, conservador e busca empresas de melhor resultado histórico e
crescente.

Segundo José Carlos Bezerra, superintendente de normas contábeis da CVM, a instrução 527
disciplina a divulgação desse indicador. Até agora, o cálculo era feito de forma diferente por cada

empresa que optasse por sua divulgação, que é facultativa.

Tabela 1 – DRE: provisórias

Obs.: LAIR = Lucro Antes do Imposto de Renta; CSLL = Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.

Pede-se para montar as DRE e EBITDA de cada empresa/período e ainda calcular os seguintes
indicadores:

Margem EBITDA: valor EBITDA dividido por vendas brutas;

Rentabilidade EBITDA: valor EBITDA dividido por patrimônio líquido;

Lucro EBITA por ação: lucro líquido EBITIDA dividido por quantidade de ações;

Variação do EBITDA: EBITDA atual dividido por EBITDA anterior.

Valuation
Calcular o valor de uma empresa é um desafio, por ser um organismo vivo dentro de um
mercado com inúmeras variáveis interagindo. São sistemas abertos integrados a vários outros
sistemas abertos.

Fluxo de Caixa Descontado (FCD): são várias as formas de se calcular a Valuation de

uma empresa, sendo a mais comum o Fundo de Caixa Descontado (FCD) com
projeção de lucros futuros para um período de cinco a dez anos. Esse método
permite maior exatidão por examinar as variáveis por período médio e se o negócio
sofre oscilações por um período longo. 

Esse método se inicia pela apuração do montante recebido ao

líquido do montante gasto em determinado período. Quanto
maior o período (no máximo dez anos), menor será a oscilação
dos dados e maior será a exatidão.
Quanto à taxa de desconto para alinhar os valores ao tempo,
costuma ser a taxa de variação da bolsa de valores ou dos
certificados de depósito bancário. Alguns utilizam a variação
da taxa do Sistema Especial de Liquidação de Custódia (Selic);
certo é que esse alinhamento se torna necessário. 
A grande desvantagem dessa metodologia é que despende
grande período na execução e muito trabalho envolvido;

Múltiplos de Mercado (MM): consistem na análise comparativa dos indicadores da

empresa com os indicadores do setor de negócios. Normalmente, usa-se o EBITDA
(Lajida) para promover a comparação dos valores, tomando-se por base a venda
bruta, o lucro, o lucro líquido e o patrimônio líquido, entre outros. A grande
dificuldade dessa comparação está em encontrar modelos de negócios diferentes
que levam à distorção dessa avaliação múltipla.

Além disso, o modelo analisa o período inteiro, e não apenas o

momento da empresa a partir da contabilidade,
desconsiderando os intangíveis e gerando distorção na
conclusão da Valuation;

Valuation de Liquidação (VL): consiste na apuração do fundo de comércio, somando

todo o ativo ao valor presente e subtraindo todo o passivo do valor presente,
apurando o quanto vale a empresa naquele momento. Normalmente, o valor da
empresa de “portas abertas” é maior do que o apurado pela VL por entrar no
 composto a expectativa de lucro, enquanto com os negócios encerrados não há essa
expectativa. Uma variável importante nesse método é o tempo: quanto mais anterior
for o tempo de encerramento, menor será o valor de mercado dos ativos
remanescentes;

Valuation Pré-Investimento (VPI) e Valuation Pós-Investimento (PAI): alguns

investidores querem comparar o valor da empresa antes e depois da injeção de
capital, o que consiste em comparar os valores. Utilizando um dos métodos,
calculam-se os dois valores para comparação.

Processo Convencional
Muito utilizado, o processo de avaliação e tomada de decisão foi amplamente discutido durante
esta disciplina, fechando este ciclo.

Tabela 2 – Elementos Especiais Ltda., balancete de verificação em 31/12/2022

Contas 2019 Débito Crédito

Amortização
7.188,00 8.788,00
acumulada

Bancos conta
256.800,00 258.400,00
movimento

Caixa 4.500,00 6.100,00

Capital social 201.408,00 203.008,00

Depreciações
10.868,00 12.468,00
acumuladas
 Contas 2019 Débito Crédito

Despesas pré-
79.850,00 83.050,00
operacionais

Despesas seguros
700,0 2.300,00
antecipados

Duplicatas a receber 325.000,00 326.600,00

Duplicatas
88.900,00 90.500,00
descontadas

Estoque de
45.780,0 47.380,00
mercadorias

Fornecedores 410.500,00 412.100,00

Impostos a recolher 69.850,00 71.450,00

Lucro no exercício
159.082,00 160.682,00
2021

Móveis e utensílios 5.879,50 7.479,50

Participações
225.892,63 227.492,63
societárias

Reserva legal 8.475,00 10.075,00

 Contas 2019 Débito Crédito

Reserva para
4.721,13 6.321,13
contingências

Salários a pagar 36.850,00 38.450,00

Títulos a pagar
47.600,00 49.200,00
(Longo Prazo)

Títulos a receber
72.000,00 73.600,00
(Longo Prazo)

Veículos 29.040,00 30.640,00

Totais 1.063.042,13 1.063.042,13

Tabela 3 – Elementos Especiais Ltda., balanço patrimonial em 31/12/2022

Ativo $ Passivo $

Passivo
Ativo circulante
circulante

Salários a
Disponibilidades 38.450,00
pagar

Impostos a
Caixa 6.100,00 71.450,00
recolher
 Ativo $ Passivo $

Bancos conta
258.400,00 Fornecedores 412.100,00
movimento

Passivo não
Realizáveis
circulante

Duplicatas a Exigíveis a
326.600,00
receber longo prazo

Duplicatas – Títulos a
49.200,00
descontadas 90.500,00 pagar

Patrimônio
Estoques
líquido

Estoque de
47.380,00 Capital social
mercadorias

Despesas do
Capital social 203.008,00
exercício seguinte

Despesas seguros Reservas de

2.300,00
antecipados capital

Ativo não
circulante

Realizável a longo Ajustes e

prazo avaliação
 Ativo $ Passivo $

patrimonial

Reservas de
Títulos a receber 73.600,00
lucros

Investimentos Reserva legal 10.075,00

Lucro no
Participações
227.492,63 exercício de 160.682,00
societárias
2021

Reservas para
Imobilizado 6.321,13
contingência

Ações em
Veículos 30.640,00
tesouraria

Ações
Móveis e utensílios 7.479,50
preferenciais

Depreciações
–12.468,00
acumuladas

Prejuízos
Intangível
acumulados

Despesas pré-
83.050,00
operacionais
 Ativo $ Passivo $

Amortização
–8.788,00
acumulada

Totais 951.286,13 Totais 951.286,13

Tabela 4 – Elementos Especiais Ltda., demonstração de resultados do exercício em 31/12/2021

Discriminação $

Receita bruta de vendas e serviços 1.100.000,00 100%

Deduções de vendas 14.000,00

Abatimentos 9.800,00

Impostos 253.000,00

Receita líquida de vendas e serviços 823.200,00 75%

Custo das mercadorias e serviços 329.000,00

Lucro bruto 494.200,00 45%

Despesas com vendas 58.400,00

Despesas financeiras (líquidas) 6.000,00

 Discriminação $

Despesas gerais e administrativas 197.000,00

Outras despesas operacionais 2.190,00

Lucro ou prejuízo operacional 230.610,00 21%

Receitas não operacionais 32.000,00

Despesas não operacionais 14.000,00

Lucro antes do IRPJ e CSLL 248.610,00 23%

Provisão para IRPJ e CSLL 62.153,00

Lucro antes das participações 186.457,00 17%

Participações 22.375,00

Lucro líquido do exercício 164.082,00 15%

Lucro por ação (10.000 ações) 16,41

Estoque inicial 139.000,00

Compras 250.000,00

Estoque final 60.000,00

 Discriminação $

Custo da mercadoria vendida 329.000,00

Obs.: IRPJ = Imposto de Renda Pessoa Jurídica.

Tabela 5 – Elementos Especiais Ltda., balanço patrimonial em 31/12/2021

Liquidez

Liquidez imediata 51%

Liquidez seca 96%

Liquidez corrente 106%

Liquidez geral 110%

Atividade

Giro dos estoques 6,48

Prazo médio de recebimento 103

Prazo médio de pagamento 593

Giro do ativo total 0,84

Liquidez

Endividamento

Endividamento geral 60%

Índice de cobertura de juros 42,44

Rentabilidade

Margem de lucro bruto 45%

Margem de lucro operacional 21,0%

Margem de lucro líquido 15%

Retorno do ativo total 17%

Retorno sobre o capital próprio 42%

Lucro por ação (10.000) R$ 16,41

📄 Material Complementar
2/3

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

  Livros  

Regulamentação Fiscal das Normas Contábeis do IFRS e CPC

ALMEIDA, M. C.; ALMEIDA, R. J. Regulamentação fiscal das normas contábeis do IFRS e CPC: Lei
Nº 12.973/14: aspectos contábeis e fiscais. Rio de Janeiro: Atlas, 2015.

Impacto da Lei nº 11.638/07 sobre os Tributos e a

Contabilidade
FERNANDES, E. C. Impacto da lei nº 11.638/07 sobre os tributos e a contabilidade: conciliando a
legislação contábil (societária) com a legislação tributária. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

A Nova Contabilidade: Convergência ao Padrão Internacional

GUERRA, L. A nova contabilidade: convergência ao padrão internacional. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2015.
Contabilidade Societária
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P. Contabilidade societária. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
📄 Referências
3/3

BRIGHAM, E. F.; HOUSTON, J. F. Fundamentos da moderna administração financeira. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

DAMODARAN, A. Finanças corporativas: teoria e prática. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

GROPPELLI, A. A. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS (CMV). CVM edita instrução que dispõe sobre a
divulgação voluntária de LAJIDA (EBITDA) e LAJIR (EBIT). 2012. Disponível em:
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c594885d27fc4c6b92497acc00513cea>. Acesso em: 24 mar 2023