Planejamento Estratégico

Processo de Planejamento Estratégico

Existem inúmeras possibilidades para se conceituar estratégia. De forma muito

abrangente poderemos visualizá-la como sendo uma conspiração para o sucesso.
Em termos funcionais podemos configurá-la como a arte de capturar
oportunidades, neutralizar ameaças, sustentar posições conquistadas, além de
equacionar crises externas ou internas à organização.

A estratégia é um termo transportado das aplicações militares para a

administração que, em sua acepção original, está ligada à arte de planejar, executar
movimentos e operações visando alcançar ou manter posições relativas. Esse
termo foi gradativamente agregado à administração com o objetivo de lidar com a
acirrada competitividade das empresas de mercado. A partir dessa ideia, percebe-
se que, inicialmente, faz-se necessário fixar os objetivos para que, a partir destes,
sejam definidos os meios para obtê-los.

A estratégia pode ser visualizada como um processo, no qual existe uma série
de etapas vão ocorrendo, desde a captura de informações até a implementação de
projetos, sucedidos pela concretização de ações e realizações. O grande desafio
inerente ao próprio processo estratégico é jamais descuidarmos do mesmo,
mantendo-nos, num estado de alerta permanente. Em outras palavras, o processo
estratégico não permite descuidos nem distrações, pois o preço a pagar é
inevitavelmente (e sempre) muito alto. Dentro desse contexto deveremos estar
sempre atentos a todas as fases e etapas do referido processo estratégico, como se
fossemos dotados de uma visão de 360º, varrendo todo um oceano de
oportunidades, ameaças e seus desdobramentos – os quais logicamente poderão
ser benéficos ou perversos.

Os Três Níveis de Estratégia

Para melhor compreender as diferentes abordagens estratégicas adotadas
pelas empresas, podemos dividir a Estratégia em três níveis: Estratégia Funcional,
Estratégia Competitiva (ou de Negócios), Estratégia Corporativa (ou Empresarial).

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Estratégia Funcional

 Define as atividades de valor da empresa; são os métodos operacionais que a

administração escolhe para a empresa – “O QUE”.

 Ter um processo de logística & distribuição eficiente é uma estratégia

funcional da Coca-Cola e da Souza Cruz, por exemplo, embora nenhuma
dessas duas empresas tenha como atividade principal o transporte de
produtos. O que acontece é que a venda de bebidas e de cigarros depende
fundamentalmente da disponibilização dos produtos nos pontos de venda.

Estratégia Competitiva (ou de Negócios)

 Estratégias de negócios são os planos de batalha utilizados para lutar contra a

concorrência no setor do qual uma empresa participa. Uma vez posta em
prática em cada uma de suas áreas de negócio, define os movimentos que a
empresa deve realizar para se posicionar favoravelmente frente a seus
concorrentes num dado setor –“COMO”.

 A estratégia de baixo preço das empresas de transporte aéreo, como por

exemplo, a Gol é um exemplo de como ganhar mercado utilizando uma
estratégia competitiva bem definida.

Estratégia Corporativa (ou Empresarial)

 Determina as áreas de negócios da empresa, levando-a a se

introduzir em um setor ou se retirar de outro, a fim de obter um

portfólio equilibrado de negócios – “ONDE”.

Como exemplos, podem ser citadas as estratégias de atuar em todo o mundo

da Microsoft ou a estratégia de focar em determinadas regiões da Natura.

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Nas organizações, o futuro é incerto quando há insuficiência de informações,

por isso é de suma importância o planejamento. O planejamento é uma técnica
para estudar o futuro (incerto e inevitável). Planejar é definir objetivos e as formas
de realiza-los.

E do que se trata o planejamento estratégico? Planejamento Estratégico é

uma maneira de formalizar – ou colocar no papel – a estratégia de uma
organização. É uma sequência de análises e decisões que visa elaborar uma
estratégia com base na análise da situação atual, ambiente externo e ambiente
interno.

Peter Drucker (1998) ressalta que “o planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”.

Um dos problemas enfrentados pelo executivo que toma decisões não é o que
a sua empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para a empresa
estar preparada para as incertezas do futuro.

O planejamento tem o objetivo de fixar metas organizacionais, definindo o

rumo que a organização quer tomar e para isso, a organização deve ter uma visão
holística, globalizada do ambiente interno e externo, que vão influenciar na
escolha das estratégias. O planejamento estratégico é o processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir os resultados dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.

Segundo OLIVEIRA (1995), o planejamento estratégico pode ser definido como

um processo contínuo que visa estabelecer um estado futuro desejado, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa, considerando como
aspectos principais:

a) Decidir no presente pensando nas implicações futuras;

b) A inter - relação de ações que visam alcançar os objetivos previamente

estabelecidos;

c) O processo de planejamento é mais importante que o seu produto final, ou

seja, ele deve ser feito pela empresa e não para a empresa.

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Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio
e a participação de todos os integrantes. O problema está na implementação do
plano estratégico, pois depende diretamente da habilidade, experiência e valores
dos integrantes, isto implica em mudanças, resistências e conflito de interesses.

Missão, Visão e Definição de Negócio

Para se definir o negócio há necessidade de perguntarmos qual é o nosso

negócio? Sua definição será dada quanto ao âmbito de sua atuação. Esta resposta
tem que ser ampla e levar em consideração as oportunidades e ameaças do meio
ambiente.

Segundo Drucker (1989), a questão é que tão raramente perguntamos ao

menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada
sobre o assunto, que este pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos
negócios.

A definição não é tão óbvia quanto à maioria das pessoas pode pensar.
Enquanto buscamos identificar de fato o negócio nos deparamos com muitas
perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido.
Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de atuação.

Algumas perguntas importantes:

 O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?

 O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?

 O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso
futuro?

 O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no

futuro?

 Quem são e serão nossos clientes?

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Exemplificando
Qual o negócio da Kopenhagem?
Visão restrita: Chocolate
Visão ampla: Presentes
Consequências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de funcionamento
Competidores definidos

O critério de definição de negócio relacionado com a agregação de valor que o

produto/serviço proporciona ao Cliente denomina-se CORE BUSINES (CB).

Empresa Core Business Restrito Core Business Ampliado

ARISCO Temperos Alimentos

INTEL Chips de memória Processadores

CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras

KOPENHAGEN Chocolates Presentes

PETROBRAS Petróleo Energia

Exemplo de Core Business (CB) de diferentes empresas.

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Declaração de Missão, Visão e Valores

“... – O senhor poderia me dizer, por favor, qual o

caminhoque devo tomar para sair daqui? – perguntou
Alice.– Isso depende muito de para onde você quer ir –
respondeu o Gato.– Não me importo muito para onde...
– retrucou Alice– Então não importa o caminho que
você escolha – disse o Gato....” “As Aventuras de Alice
no País das Maravilhas”, Lewis Carrol (diálogo entre as
personagens Alice e o Gato).

Declaração da Visão

A declaração de visão expressa à direção em que a empresa pretende seguir.

Aponta o caminho para o futuro. A Visão é o objetivo, a ideia que se quer
concretizar. O plano estratégico é o instrumento que prevê cada etapa, cada passo
dessa construção – é tudo que uma empresa precisa fazer para que a visão de hoje
seja realidade amanhã.

Características da visão.

 É o que se “sonha” para o negócio.

 É “aonde vamos”.

 Projeta “quem desejamos ser”.

 Deve ter uma data. Quando?

 Estabelece direções e foco

 Energiza a empresa.

 É inspiradora.

 Focalizada no futuro.

 É mutável conforme os desafios.

 É o “Passaporte” para o futuro.

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Só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do momento em que

se sabe aonde se quer chegar, como na estória da Alice no País das maravilhas se
não sabe aonde se quer chegar, qualquer direção irá servir.

Exemplificando

Visão da Kopenhagem
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por
marcas fortes, com características e propostas únicas.
Visão da Petrobrás
A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade, na
responsabilidade social e ambiental.

Declaração de Missão

A declaração de missão expressa à razão de ser da organização, o que a

empresa é, bem como o que faz, porém não limita descrever somente os objetivos
da empresa em termos de produtos e clientes; ele capta a alma da organização.
Características da Missão

 Identifica o negócio.

 É a partida.

 Identifica quem somos.

 Dá rumo à empresa.

 É motivadora.

 Foco no presente para o futuro.

 Vocação para a eternidade.

 É a “Carteira de identidade” da empresa.

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Eemplificando

Missão da Kopenhagem

Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com

sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através do seu
chocolate, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao
encontro das preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o
melhor atendimento, o melhor produto para consumir e presentear.

Missão da Petrobrás

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus
clientes, contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

Declaração dos Valores

A ética empresarial tem girado em torno da sobrevivência no mercado. Atenda

seus clientes, vença a concorrência. Contudo, mesmo em um ambiente de
negócios dominado pelas economias de mercado, pela competição global e pelas
leis da selva, os valores continuam sendo importantes. Os valores mantêm todos
em sua organização no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando
ocorrer o inesperado, você estará preparado para reagir rápida e decisivamente,
baseado numa clara compreensão do que realmente importa.

São descritos no plano estratégico, os valores são a forma como a organização

pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução
das atividades e refletir o jeito de ser da organização.

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Exemplificando

Valores e princípios da Petrobras

 Desenvolvimento sustentável.

 Integração.

 Prontidão para mudanças.

 Empreendedorismo e inovação.

 Ética e Transparência.

 Respeito à vida.

 Diversidade humana e cultural.

 Pessoas.

 Orgulho de ser Petrobras.

Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico

Devido ao fato do futuro ser imprevisível, entre desistir de prever o que vai
acontecer e conseguir se aproximar dos acontecimentos futuros, as organizações
têm escolhido a segunda opção. A criação de cenários é uma técnica cada vez mais
utilizada, porque busca prever combinações de variáveis de diversas naturezas e
origens (econômicas, sociais, políticas, mercadológicas, entre outras), buscando
uma forma melhor para lidar com incertezas em que as decisões serão tomadas.

É muitas vezes útil gerar cenários baseados em resultados prováveis: otimista,

pessimista e mais provável. A consideração de um cenário pessimista é
frequentemente útil para se testarem pressupostos e planos existentes. A aura de
otimismo que muitas vezes cerca um plano estratégico pode incluir suposições
explícitas de que concorrentes não irão reagir agressivamente, de que o mercado
não irá se diluir ou desintegrar ou de que problemas tecnológicos não virão à tona

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As principais funções dos cenários são:

 Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de

evolução do ambiente;

 Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter

sobre a organização;

 Preparar a organização para qualquer contingência;

 Auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam

contribuir para a obtenção de vantagem para a organização, por intermédio
da identificação de ameaças e oportunidades.

A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros, ou seja,

modelos do que pode vir a acontecer.

ERRA, TORRES e TORRES (2003), sugerem seis etapas para o processo de

formulação de cenários, as quais serão descritas a seguir:

1. Identificação do foco ou da decisão-chave

2. O foco ou a decisão chave para a elaboração de cenários pode ser genérico,

relacionado com uma questão ampla da evolução do ambiente, ou
específico, correspondente a uma determinada decisão que a organização
necessita tomar.

3. Identificação das forças motrizes

4. Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os

cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Estes fatores, em geral,
podem ser de origem econômica, social, política, cultural, tecnológica, legal
ou ecológica. Nesta etapa, convém identificar as tendências dos diversos
fatores identificados e suas consequências para a organização em termos de
ameaças e oportunidades, de modo a auxiliar a organização na tomada de
decisões.

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5. Classificação das forças motrizes

6. Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças

motrizes, classificar as forças motrizes quanto ao grau de importância e
certeza para o foco ou a decisão-chave.

7. Seleção dos cenários

8. Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos.

9. Desenvolvimento de cenários

10. Nesta etapa os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que

envolvem as forças motrizes.

11. Estabelecimento de indicadores

12. Os cenários descrevem situações possíveis, desta forma, é importante

estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direção se está
caminhando.

Análise ambiental
De acordo com PORTER (1999), a competição vem afetando a estabilidade dos
negócios e a dominação dos mercados. A competição deve ser conscientemente
exercida uma vez que não se pode evitá-la. O estudo da competição remete a uma
análise da organização e as influências provenientes do ambiente na qual esta se
insere. A análise ambiental envolve, portanto, o diagnóstico do ambiente interno e
externo.

A análise do ambiente interno compreende o levantamento de forças e

fraquezas inerentes à organização e aos fatores do ambiente externo que
interferem na atividade empresarial são imprescindíveis para a identificação de
oportunidades e ameaças. A análise externa estuda os fatores do macro ambiente
que se subdividem em fatores econômicos, sociais, políticos, demográficos,
culturais, tecnológicos, legais, ecológicos e do microambiente que compreende
clientes, fornecedores, concorrentes e canais de distribuição.

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 Planejamento Estratégico

Na análise interna são verificados os pontos fortes e fracos ambos são variáveis
internas controláveis, porém enquanto os pontos fortes promovem uma situação
favorável para a organização, os pontos fracos contribuem para uma desfavorável.
Na análise externa são verificadas oportunidades e ameaças ambas são variáveis
externas não controláveis, porém enquanto as oportunidades podem gerar
condições favoráveis, as ameaças podem gerar condições desfavoráveis. O
ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de
não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem
sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a
formulação estratégica propriamente dita.

O diagnóstico estratégico fornece uma fotografia da situação atual, os

gestores devem considerar tanto as variáveis internas como as externas. Caso
considere apenas variáveis controláveis (internas), deixará a organização
enfraquecida perante aos fatores externos, o mesmo ocorre se considerar apenas
as variáveis externas.

Análise SWOT
A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). A SWOT busca mapear ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. É
uma análise dinâmica, uma vez que as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas
modificam-se dia a dia. Uma forma interessante de abordar a questão refere-se ao
desenvolvimento de uma série de questionamentos sobre a efetiva situação do
mesmo com relação às referidas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos.

O modelo proposto é a "formulação de estratégia que busque atingir uma

adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas"
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

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 S: O que a empresa faz de melhor em relação a seus competidores.

 W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar.

 O: Situações onde as fortalezas da empresa e outros fatores externos podem

ser utilizados para ajudar a resolver os problemas que estão sendo
enfrentados.

 T: Situações que podem impactar negativamente a habilidade da empresa

em resolver os problemas que estão sendo enfrentados.

Relação entre os aspectos da análise SWOT e o ambiente.

As relações entre os aspectos internos e externos resultam em quatro

situações distintas que irão orientar as opções estratégicas:

 Ofensivas

Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da

organização, permitindo que a organização possa tirar proveito da situação.

 Defensivas

Ocorre quando uma existe uma ameaça, mas a organização possui um ou mais
pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos.

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 Planejamento Estratégico

 Debilidades

Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou

mais pontos fracos da organização.

 Vulnerabilidades

Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos, deixando a

organização vulnerável.

Cuidados na utilização do Matriz SWOT

Foco: apesar de interagirem, as forças competitivas comportam-se de

maneiras distintas ao serem examinadas em partes diferentes de um mesmo setor.

Temporariedade: o Modelo proporciona uma “fotografia” estática do setor,

devendo ser exercitado periodicamente para fins de ajustes na atividade de
planejamento (variação das forças competitivas no tempo; novos determinantes).

Após avaliar as forças que afetam a competição na indústria e suas causas

subjacentes, podem-se identificar as forças e fraquezas da empresa com relação a
cada uma delas – e à sua resultante.

Estabelecimento de Objetivos e Metas

O planejamento estratégico tem relação direta com o estabelecimento de

objetivos estratégicos, também denominados de objetivos-chave. Tais objetivos
devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da
organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho
desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de
resultados.

Em suma, os objetivos estratégicos são os grandes desafios que a empresa

deverá suplantar para chegar a sua Visão. São AMPLOS.
Objetivos estratégicos da Kopenhagem:

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1. Capacitar Pessoas.

2. Expandir número de franquias.

As metas estratégicas resultam do detalhamento dos objetivos estratégicos.

São ESPECÍFICAS. Devem ser: possíveis; mensuráveis; e devem ter prazo.
Metas estratégicas da Kopenhagem:

1. Capacitar 250 pessoas em atendimento em 6 meses.

2. Aumentar em 20% o número de franquias em 1 ano.

Interação Entre Cenários, Missão e Objetivos

O objetivo de planejar a organização de uma empresa é buscar a eficiência,

evitar o desperdício de tempo, recursos humanos etc. Por isso é importante que o
planejamento organizacional seja algo simples, que todos dentro da empresa
entendam e possam seguir. A missão e visão devem ser claros e incorporados no
dia a dia da organização. A partir da declaração da visão e missão podem-se
estabelecer ações estratégicas que serão implementadas, analisadas e
acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas pela organização.
A análise do cenário competitivo da organização e do cenário interno da
empresa permite identificar as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas
resultando nas definições dos objetivos, na elaboração das estratégias e no plano
de ação para efetuas as mudanças.
Um dos grandes desafios relacionados ao planejamento estratégico é
justamente a sua implementação, ou seja, é de extrema importância à
compreensão da estratégia por todos na organização, normalmente o plano é
elaborado pela alta cúpula, mas depende de todos os colaboradores para sua
correta execução. Faz-se necessário uma boa comunicação das diretrizes desse
plano. Parece ser um grande desafio comunicar algo de forma a garantir um
entendimento uniforme e mobilizar para uma ação alinhada; realmente é. As
organizações são compostas de pessoas que diferem em cultura, formação,
religião, personalidade. Esses fatores influenciam para que a atividade de
comunicar e alinhar toda a organização em torno de objetivos comuns seja
desafiadora.

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 Planejamento Estratégico

Um efetivo plano de comunicação do planejamento estratégico deve ser um

instrumento permanente e atuar em três pontos fundamentais:

1. Comunicar o projeto de construção do Mapa Estratégico e conceitos de

gestão estratégica: Para que todos estejam alinhados quanto aos conceitos e
entendam o projeto que está sendo desenvolvido na empresa, evitando
ruídos de comunicação;

2. Comunicar a estratégia: Comunicar a visão, missão de futuro, as metas e

objetivos estratégicos da organização,

3. Comunicar as decisões estratégicas: A cada processo de tomada de decisão é

de suma importância encaminhar as decisões para quem deve implementá-
las. Os públicos dentro de uma organização são diversos: diretoria, fábrica,
áreas de compras, finanças, marketing, comercial, etc. É importante que um
dos objetivos da comunicação seja fazer com que esses diversos públicos
sintam-se parte integrante do processo e enxerguem claramente seu papel e
sua contribuição na implementação da estratégia, utilizando os meios e a
mensagem mais adequada a cada um dos públicos identificados.

Terminamos aqui nossa primeira unidade, aonde vimos visão geral sobre o
processo de planejamento estratégico. Na próxima unidade veremos as forças que
atuam na indústria.

É HORA DE SE AVALIAR!

Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo

a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco

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