1 Estratégia e Planejamento Estratégico - Definições

O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que a realização de objetivos significa superar

um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o
outro. Vem daí a definição de Aristóteles, de que finalidade da estratégia é a vitória. Fora do
contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um
problema ou uma forma de realizar objetivos. Certamente você já ouviu a palavra estratégia
associada a educação, esporte e outras áreas de atividades. De maneira genérica, estratégia
pode ser definida como a escolha das ações e dos meios para realizar objetivos (Figura 7.1).
Figura 7.1 Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo.

1.1 Concorrência ou não?

Na atualidade, as organizações competem e colaboram ao mesmo tempo. Os acordos
de cooperação são chamados de alianças estratégicas. Por isso, a estratégia, na atualidade,
compreende tanto as situações de concorrência quanto as de colaboração entre organizações.
Por exemplo: empresas automobilísticas que se enfrentam no mercado, colaboram quando se
trata de desenvolver e utilizar componentes. A ideia de estratégia está presente em qualquer
situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos meios para realizá-los. Por
exemplo: estratégia de combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica,
estratégia para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo. A
estratégia é usada por todas as organizações, lucrativas ou não, com ou sem concorrência.
1.2 Estratégia empresarial
Estratégia empresarial é o curso de ação que uma empresa adota para assegurar seu
desempenho e sua sobrevivência. Esse curso de ação inclui o tamanho que a empresa
pretende alcançar, as formas de enfrentar os concorrentes, a posição que pretende ter no
mercado e o controle de seus suprimentos, entre outras definições. As estratégias também são
chamadas políticas de negócios. Algumas empresas concentram-se em um único negócio.
Outras são diversificadas e atuam em diferentes ramos de negócios. Empresas que são
concorrentes em alguns negócios adotam a diretriz da colaboração em outros. Esses são
exemplos de estratégias ou políticas de negócios.
1.3 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de ação da
empresa e os objetivos que deve alcançar. Há diversos componentes nesse processo
intelectual, principalmente (Figura 7.2): A missão, que é a razão de ser da organização, e que
reflete seus valores, sua vocação e suas competências. O desempenho da organização - os
resultados efetivamente alcançados. Os desafios e oportunidades do ambiente. Os pontos
fortes e fracos dos sistemas internos da organização. As competências dos planejadores - seu
conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar. O
processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em sua totalidade (estratégia
corporativa) e também a cada uma de suas partes: estratégias de produção, de marketing,
recursos humanos e assim por diante. As formas de colocar em prática as de marketing,
recursos humanos e assim por diante. As formas de colocar em prática as estratégias da
organização e das áreas funcionais podem ser chamadas de estratégias operacionais. A
estratégia chega até o nível do indivíduo. Você, como pessoa ou funcionário de uma empresa,
pode ter seu próprio plano estratégico, definindo o caminho que você quer seguir em sua vida
ou sua profissão e os objetivos que pretende realizar.

1.4 Todos fazem planos estratégicos?

 Toda organização tem uma estratégia, ou plano estratégico, formal ou informal, do
passado para o presente. Em algum momento do passado, os administradores de qualquer
organização tomaram decisões estratégicas e aplicaram recursos para aproveitar
oportunidades ou enfrentar desafios. Essas decisões trouxeram a organização até a situação
em que se encontra no presente. Na maior parte dos casos, provavelmente, a estratégia fica
implícita. Assim, em qualquer organização sempre é possível identificar estratégias implícitas,
que se refletem na situação estratégica presente e que foram elaboradas por meio de
tentativa e erro. Algumas organizações têm estratégias explícitas, feitas de modo deliberado,
do presente para o futuro (Figura 7.3). Figura 7.3 Todas as organizações têm estratégias,
implícitas ou explícitas, do passado para o presente.

2 Processo de Planejamento Estratégico- Visão Panorâmica

Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e
decisões que compreende os seguintes componentes principais (Figura 7.4):
Figura 7.4 Processo de ANÁUSE DO planejamento estratégico. AMBIENTE EXTERNO
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS E OPERACIONAIS
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO ANÁLISE DE PONTOS FORTES E
FRACOS Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde estamos? Como
chegamos aqui?) Análise do ambiente. (Quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?)
Análise interna. (Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização).
Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ou queremos ir? O que devemos fazer
para chegar até lá?) O processo de planejamento estratégico é complexo e dinâmico.
Complexo. Na prática, essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou
simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Em alguns casos, ou em
determinados momentos, o processo de planejamento estratégico pode enfatizar uma ou
outra etapa. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e as estratégias em
seguida. Outros fazem o contrário. Alguns enfatizam a análise das ameaças e oportunidades.
Outros preocupam-se apenas com as oportunidades. Repetindo: a ênfase depende da situação
e das pessoas que estão planejando.
Dinâmico. A cada momento, a situação é diferente do momento anterior. As análises devem
ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a
organização. As decisões dos administradores criam novas situações, que precisam ser
acompanhadas. Desse modo, o planejamento estratégico é um processo contínuo e não um
procedimento burocrático periódico. Cada uma dessas etapas será analisada em uma das
partes seguintes deste capítulo.
3. Análise da Situação Estratégica
A análise, o diagnóstico ou a avaliação da situação estratégica (ou posição estratégica)
pode ser o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. Os
principais componentes a serem considerados na análise da situação estratégica são (Figura
7.5): Figura 7.5 Componentes iniciais da ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA MISSÃO
DESEMPENHO análise da VIGENTE situação estratégica.
Missão ou negócio da organização até o presente.
Desempenho da organização até o presente (resultados alcançados, em comparação
com os objetivos).
3.1 Negócio e missão
O negócio define a área de atuação ou o ramo de atividades a que a empresa se dedica - os
produtos e serviços que fornece aos mercados e clientes de sua escolha. A missão estabelece a
utilidade da organização para seus mercados e clientes e para a sociedade. Identificar a missão
é entender qual problema a empresa está resolvendo no ambiente. Para analisar a missão da
organização no presente, é preciso responder a perguntas como as seguintes: Quem são
nossos clientes? Em que negócio estamos? Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual
nossa utilidade para os clientes?
O entendimento da missão possibilita compreender o papel que a organização
desempenha para seus clientes e partes interessadas (ou stakeholders) relevantes. A
administração contemporânea dá grande enfase às partes interessadas, que devem ser
incorporadas na missão. De acordo com essa visão, a missão implícita de qualquer organização
empresarial é não apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todas
as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e
governamentais, fornecedores e até mesmo os concorrentes. A análise da situação estratégica
presente deve enfatizar a identificação do valor que está sendo criado para as partes
interessadas.
Muitas empresas não têm missões explícitas nem se preocupam em defini-las. Outras
apenas sugerem sua missão. Muitas preferem usar apenas a palavra negócio, em lugar de
missão. A ideia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática. Inúmeras
empresas declaram explicitamente seu negócio. Outras parecem achar que seu negócio é tão
óbvio que não precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negócio da
informação e educação, em lugar de produção e venda de livros. Cultura e diversão ou
entretenimento são os negócios do cinema, da televisão e do teatro. As companhias de
aviação, os bancos e as redes de televisão, no entanto, atuam em negócios tão óbvios, que não
sentem a necessidade de explicitá-los. Instituições filantrópicas e organizações de promoção
social, por outro lado, têm apenas missões e não negócios.
O negócio e a missão refletem a percepção de oportunidades e ameaças, dos valores da
organização e de sua vocação. A vocação compreende as áreas em que a organização tem
facilidade para atuar, devido a suas competências e recursos. A vocação dos países que têm
grandes reservas de petróleo é evidente.
3.2 Análise do desempenho
A análise do desempenho produz informações sobre os resultados obtidos pela
organização, em comparação com seus objetivos e com o desempenho da concorrência. A
análise do desempenho pode focalizar os seguintes itens principais: participação dos clientes
no faturamento, participação dos produtos e serviços no faturamento, participação no
mercado e análise das vantagens competitivas. A análise do desempenho é um dos
componentes para a identificação de pontos fortes e fracos da organização.
3.2.1 Participação dos clientes no faturamento
A análise histórica da participação dos clientes no faturamento revela uma faceta
importante no desempenho da empresa, que são as tendências e flutuações nos negócios com
os diferentes segmentos do mercado. O diagnóstico deve buscar informações sobre quais e
quantos são os clientes, em que mercados se situam e qual o volume de negócios que têm
com a organização. Esses números mostram o comportamento dos clientes–se seus negócios
com a empresa estão aumentando ou diminuindo. Isso permite identificar problemas e
situações vantajosas, fornecendo assim uma base para a definição de objetivos (Figura 7.6).
ura 7.6 participação clientes no CLIENTES DE OUTROS PAÍSES
As organizações não lucrativas e de prestação de serviços devem adaptar esse
conceito, analisando a participação dos diferentes tipos de clientes no total de atendi- mentos
ou de serviços, bem como a participação dos diferentes tipos de patrocinadores no total de
receitas obtidas.
3.2.1 Participação dos produtos e serviços no faturamento
 A análise histórica da participação dos produtos e serviços no faturamento mostra sua
contribuição para o desempenho da organização. As organizações de serviços e as
organizações não lucrativas devem fazer uma adaptação, para estudar a distribuição de cada
tipo de serviço ou atendimento no total de serviços prestados ou no total de atendimentos. A
análise deve identificar o volume de negócios de cada produto ou serviço, mostrando as
flutuações e tendências. Essa análise, ao longo de um período, também permite identificar
ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões (Figura 7.7).
3.2.2 Participação no mercado
Outro foco importante da análise do desempenho é a participação no ramo de
negócios em que a organização atua (Figura 7.8). Essa informação mostra o crescimento ou
declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor ou usuário.
4. Análise do Ambiente
A análise das ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planeja-
mento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo for o ambiente, maior a
necessidade dessa análise. A análise do ambiente, segundo Martinho Almeida, começa com o
estudo da localização geográfica da organização. Desde a rua onde se localiza até os países
onde atua a empresa, o ambiente físico influencia as condições que afetam o desempenho.
Por exemplo, as multinacionais aproveitam as vantagens competitivas dos países, criando
produtos de alta tecnologia nos países desenvolvidos e enviando- -os para montagem nos
países do Terceiro Mundo, onde a mão de obra é mais barata. Há diversas maneiras de dividir
o ambiente em componentes para facilitar a aná- lise. Os componentes que devem sempre ser
considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações de governo, tecnologia, conjuntura
econômica e sociedade, entre os mais importantes (Figura 7.9). Figura 7.9 Componentes da
análise AMBIENTE ambiental. AÇÃO E RAMO DE NEGÓCIOS TECNOLÓGICAS CONJUNTURA
TENDÊNCIAS ECONÔMICA MUDANÇAS CONTROLE NO SOCIAIS GOVERNO.
4.1 Ramo de negócios
O estudo do ramo de negócios baseia-se em informações sobre os seguintes itens: Estrutura
(empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, produção,
faturamento, número de funcionários etc.). Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que
atuam no mercado e volume de vendas de cada uma. Compradores e seu comportamento
(quantidade, distribuição geográfica, poder aquisitivo, sazonalidade etc.). Crescimento das
empresas e do mercado. Com base nessas informações, pode-se analisar o comportamento
das forças competitivas do ramo de negócios. A ferramenta consagrada para essa análise é o
modelo de Porter (Figura 7.10). Nesse modelo, as cinco forças que atuam numa situação
competitiva são:
I. Nível de rivalidade. O primeiro componente do sistema de forças compreende os próprios
concorrentes de um ramo de negócios e a intensidade da rivalidade entre eles. Por exemplo,
considere a concorrência em um ramo que todos conhecem, a indústria automobilística, com a
intensa competição entre as montadoras. Sobre essas forças agem as outras quatro. Poder de
pressão dos clientes. Em muitos ramos de negócios, os compradores têm muitas escolhas. O
poder dos compradores aumenta quando há muitas escolhas ou quando compram grandes
volumes (como é o caso do governo) ou compram muito da produção de um fornecedor
II. Poder de pressão dos fornecedores. O poder de pressão dos fornecedores aumenta quando
há poucos que controlam suprimentos importantes, como é o caso dos combustíveis. Seu
poder também aumenta quando seus clientes têm custos muito grandes para substituo-os,
como é o caso dos softwares.
III. Barreiras à entrada de novos concorrentes. As dificuldades para a entrada de novos
concorrentes contribuem para definir o grau de rivalidade no mercado. É difícil ingressar, por
exemplo, em ramos regulamentados ou que exigem altos investimentos, como é o caso da
energia. É mais fácil, por outro lado, ingressar em ramos onde não há direitos autorais ou que
envolvem investimentos relativamente baixos, como os restaurantes.
IV Ameaça de entrada de produtos substitutos. A concorrência em um ramo de negócios é
influenciada por produtos substitutos que são fornecidos por outros ramos de negócios. Por
exemplo, os fabricantes de garrafas plásticas para leite são ameaçados pelos fabricantes de
embalagens de papel. Assim, as decisões sobre preço, dos fabricantes de garrafas plásticas, são
determinadas por essa ameaça.
4.2 Mudanças tecnológicas
As primeiras gravações em discos de cera deram origem à gravação digital.
Carburadores transformaram-se na injeção eletrônica. Máquinas de escrever cederam espaço
para os editores de texto dos computadores. As válvulas dos primeiros computadores foram
aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores. Nada indica que a evolução
vá parar ou que as pessoas queiram retornar ao passado. Portanto, acompanhar a evolução
tecnológica é seguramente uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da
organização. As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à
tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica, e fazer propaganda
disso; outras procuram comprar os avanços tecnológicos produzidos por outros.
4.3 Ação e controle do governo
Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle do governo. Por um lado,
todas as organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações: trabalhista,
tributária, de proteção do meio ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentação do
formato das embalagens, entre muitas outras. O descumprimento de qualquer desses códigos
pode representar sérios riscos.
Por outro lado, as políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as
organizações devem sempre procurar acompanhar. Por exemplo, a política de integração do
Brasil à economia global facilitou a concorrência por parte dos fornecedores internacionais em
inúmeros ramos de negócios. Brinquedos, tecidos, bicicletas e automóveis são produtos cuja
facilidade para entrar no país criou sérias ameaças para as empresas fabricantes locais,
nacionais ou subsidiárias de multinacionais. As organizações ameaçadas por essa concorrência
atuaram de diversas maneiras para defender-se, aprimorando sua competitividade ou atuando
no sentido de influenciar o governo.
4.4 Conjuntura econômica
Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaças e
oportunidades:
Emprego e desemprego. Demissões e admissões. Taxa de juros. Valor das ações. Movimento
dos negócios. Endividamento e inadimplência. Flutuação do poder aquisitivo. Flutuação no
consumo de determinados produtos, indicativos de alterações no poder de compra e nos
hábitos dos compradores. Poupança. Associações de classe, publicações especializadas,
institutos de pesquisas econômicas, órgãos governamentais, organismos internacionais e a
grande imprensa produzem e disponibilizam todos os dias informações sobre esses e outros
indicadores, para a economia em sua totalidade e para cada ramo de negócios. Obter e utilizar
essas informações para tomar decisões é extremamente importante para qualquer
administrador e empresa.
4.5 Sociedade
O acompanhamento das tendências sociais procura estudar as variáveis
comportamentais do ambiente. Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos
coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem indicar oportunidades e
ameaças. Por exemplo, algumas tendências nas normas sociais que modificaram o contexto da
administração das empresas na transição para o III Milênio são as seguintes:
. Valorização da saúde e do empregado saudável, e a consequente emergência do conceito de
qualidade de vida do trabalho. Perda de importância da ideia da autoridade e emergência da
administração participativa. • Valorização da empresa socialmente e ambientalmente
responsável, e crescimento da importância das normas de proteção do ambiente.
5. Análise Interna
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é outra base do processo
de planejamento da estratégia. Uma das ferramentas para identificar pontos fortes e fracos é a
avaliação do desempenho, estudada no Capítulo 4. A avaliação do desempenho deve ser
complementada com a análise das áreas funcionais e os projetos de benchmarking.
5.1 Análise das áreas funcionais
A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da
organização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas, como mostra a
Figura 7.11. Figura 7.11 Alguns tipos específicos de pontos fracos que Arranjo físico, sequência
das operações, métodos de trabalho. PRODUÇÃO - OPERAÇÕES Idade e limpeza das máquinas,
equipamento e instalações. Flexibilidade dos recursos produtivos. podem ocorrer nas áreas
funcionais. Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e
marketing, experiência com o mercado. MARKETING E VENDAS • Desempenho no lançamento
de produtos. • Existência de um departamento de recursos humanos. Politicas de
administração de recursos humanos. RECURSOS HUMANOS Fluxo de caixa, • Liquidez. •
Solvência, • Retorno sobre o investimento. FINANÇAS
5.2 Benchmarking
Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho
com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo
de maneira particularmente bem feita. A ideia central da técnica do benchmarking é a busca
das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens
competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa
organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação. A utilização do
benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os
procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser
comparado e o marco de referência (com quem iremos nos comparar?), e escolher um método
de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas
que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos
de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização
escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do
processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para
comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo
completo do benchmarking vai desde essas duas fases inicial até a implementação e
maturação das práticas selecionadas para implementação.
6 Preparação do Plano Estratégico
A preparação de um plano estratégico é a resposta às ameaças e oportunidades do
ambiente e aos pontos fortes e fracos da organização. De uma empresa para outra, os planos
estratégicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangência, periodicidade de
preparação e muitos outros atributos. Um plano estratégico define três elementos básicos do
futuro da empresa: missão, objetivos e estratégias. A esses elementos básicos podem agregar-
se outros (Figura 7.12). Figura 7.12 Elementos básicos de PLANO ESTRATÉGICO um plano
estratégico. MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
6.1 Definição do negócio e da missão
Devido ao ambiente e à situação interna, a missão de uma organização pode permanecer ou
variar no tempo. Eis alguns exemplos de definição e redefini-lo de negócio ou missão: Depois
da crise do petróleo dos anos 1970, algumas empresas petrolíferas mudaram sua área de
atuação, que antes era extração, refino e distribuição de óleo. Exxon, Shell e Mobil tornaram-
se empresas de energia, envolvendo- -se nos ramos de carvão, energia solar, nuclear e outras
formas de energia. Devido ao cenário do esgotamento do petróleo no III Milênio, as mesmas
empresas petrolíferas deslocaram-se da produção para o refino e distribuição de petróleo,
estreitando o foco de seus negócios nesse ramo. • A SKF, empresa sueca de rolamentos,
descobriu que sua especialidade básica era o tratamento de superfícies, quando o negócio dos
rolamentos começou a andar mal. A SKF conseguiu, assim, ingressar em outros ramos e
explorar novas oportunidades no negócio do tratamento de superfícies.
6.2 Definição de objetivos estratégicos
Os objetivos são os resultados concretos que a organização pretende realizar. Os
objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções, focalizam:
Clientes e mercados. Produtos e serviços. Vantagens competitivas. Participação no mercado.
Qualquer indicador de desempenho. Dado o dinamismo do planejamento estratégico, algumas
empresas partem deste ponto em seu planejamento estratégico, para em seguida pensar nas
estratégias, não se preocupando em explicitar uma missão. Por exemplo: Manter posição de
liderança entre as empresas da indústria automobilística no Brasil, no segmento dos carros
populares (Volkswagen). Suplantar o líder entre as empresas da indústria automobilística
(Fiat), da indústria de laticínios (Parmalat) ou entre as redes de televisão (SBT). Tornar-se uma
empresa líder no mercado de material esportivo e não apenas de calçados esportivos (Nike).
7 Estratégias
O negócio, a missão, os objetivos e outros cursos de ação escolhidos pela empresa
caracterizam sua estratégia. A estratégia varia de uma organização para outra. Algumas
organizações gostam de arriscar e enfrentam agressivamente os concorrentes; outras são
cautelosas e evitam o confronto. Algumas organizações procuram ter forte identidade própria
e distinguir-se da multidão; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos
absolutamente iguais aos dos concorrentes. As estratégias podem ser comparadas e
classificadas em tipos ou categorias. Di- ferentes autores estudaram e categorizaram as
estratégias empresariais. Os principais tipos ou categorias de estratégias, segundo esses
autores, serão examinados a seguir (Figura 7.13).
7.1 Estratégias de crescimento segundo Ansoff Igor Ansoff desenvolveu um esquema pioneiro,
conhecido como matriz de Ansoff (Figura 7.14), que classifica as estratégias empresariais em
quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento
de produto e diversificação. Figura 7.14 Matriz de Ansoff.
7.1 1 Penetração no mercado
Penetração no mercado é a estratégia de explorar produtos tradicional em um
mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviação que obtém a maior parte de
suas receitas com vendas para empresas.
7.1.2 Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo com
produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto
para um público específico, como os torcedores de um time.
7.1.3 Desenvolvimento de produto
 Desenvolvimento de produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais com
produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de
excursões para oferecer a seu cadastro de clientes.
7.1.4 Diversificação
Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. Por
exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excursões.
7.2 Estratégias segundo Porter
Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias:
diferenciação, liderança do custo e foco.
7.2.1 Diferenciação
A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte Identidade
própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços
concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade,
serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. Por
exemplo: O McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do
atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições. A Montblanc
enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes; a Bic enfatiza a praticidade.
7.2.2 Liderança do custo
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se
dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é
largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os
produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Também foi a estratégia usada pelos
fabricantes japoneses de automóveis e relógios digitais, que destruíramos mito de que
qualidade superior significa preço mais alto. E quem quer que use um relógio Ironman deixou-
se convencer pela mesma estratégia, usada pela Texas Instruments.
7.2.3 Foco
Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou
do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele.
Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o
nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo
proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita. A escolha pode
focalizar: Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, empresas
organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de
condomínios, vendedores de livros.
Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou
venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.
Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio
para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.
7.3 Estratégias segundo Miles e Snow
A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização
deve resolver para adaptar-se ao amblente. Miles e Snow identificaram quatro estratégias ou
padrões de adaptação, que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados.
7.3.1 Comportamento defensivo (defenders)
O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco muito
estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar
em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas. Por causa desse foco estreito,
essas empresas raramente modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.
7.3.2 Comportamento prospectivo (prospectors)
A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes. Portanto,
essas organizações são criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais,
especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas inovações no produto
e no mercado, tais organizações tendem a ser algo ineficientes.
7.3.3 Comportamento analítico (analysers)
O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das organizações
que atuam em dois mercados - um relativamente estável e o outro em processo de mudança.
No mercado estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, usando seus
processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, elas procuram acompanhar
e adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.
7.3.4 Comportamento de reação (reactors)
O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em ambientes
turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar respostas
eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, essas empresas frequentemente
ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.7.4 Estratégias
segundo Certo
Para Samuel Certo, há estratégias de três tipos: estabilidade, crescimento e redução de
despesas.
7.4.1 Estratégia da estabilidade
A estratégia da estabilidade é o mesmo comportamento defensivo, é caracteristica das
empresas que têm foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas. As
vezes, a estratégia da estabilidade é uma necessidade. Isso ocorre quando a empresa atua em
um ramo de negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.
7.4.2 Estratégia do crescimento
A estratégia do crescimento, também chamada de comportamento prospectivo, é a
marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem
tentativas para lidar com ameaças emergentes. Portanto, essas organizações são criadoras de
exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. O
crescimento pode ser alcançado por meio de diferentes outras estratégias, como: compra de
concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de negócios (às vezes,
por meio da compra de empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de
negócios complementares.
7.4.3 Estratégia de redução de despesas
A estratégia da redução de despesas torna-se necessária quando a organização está
ameaçada e sua eficiência está comprometida. Uma empresa pode reduzir despesas por meio
das seguintes medidas:
Eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho ou aumento da eficiência. •
Desinvestimento, ou venda de negócios para empresas concorrentes. • Liquidação de
negócios: encerramento de operações e venda dos ativos.
8 Estratégias Combinadas
As organizações, em sua maioria, usam diversas estratégias simultaneamente, ou em
diferentes momentos, dependendo das circunstâncias. As grandes organizações, que têm
muitos negócios diferentes, podem ter estratégias distintas para cada um deles, dependendo
das peculiaridades dos respectivos ramos de negócios. Elaborar estratégias para as
corporações grandes e diversificadas é um processo complexo. O mesmo ambiente pode
oferecer diferentes ameaças e oportunidades para diferentes negócios e, em cada um deles,
os pontos fortes e fracos podem ser completamente diferentes dos que há nos outros.
Diferentes estratégias precisam ser harmonizadas na cúpula da organização, para que os
objetivos principais possam ser atingidos.
9 Seleção de Estratégias
Uma técnica para a seleção de estratégias, que se baseia no estudo da participação no
mercado, é a análise de portfólio, desenvolvida pela empresa americana de consultoria BCG
(Boston Consulting Group). A matriz do portfólio de produtos, também chamada matriz de
crescimento e participação, é o ponto central dessa técnica. A matriz permite classificar as
unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de
crescimento do mercado em que atuam. A Figura 7.15 representa a matriz, que retrata as
seguintes quatro fontes de lucros ou resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas
leiteiras e vira-latas. Figura 7.15 Matriz BCG de PARTICIPAÇÃO NO MERCADO participação no
mercado. Grande Pequena Grande ESTRELAS PONTOS DE
Estrelas (stars): são os produtos ou unidades de negócios que têm participação elevada
em mercados com altas taxas de crescimento e que, portanto, têm alto potencial de
lucratividade. Por causa disso, as estrelas são unidades de negócios ou produtos ganhadores
de dinheiro.
Pontos de interrogação (question marks): são os produtos ou unidades de negócios
que têm pequena participação em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, são
pontos de interrogação porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno é
incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): são produtos e negócios que têm alta participação em
mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras
ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.
Vira-latas (dogs): os vira-latas (ou abacaxis) são os produtos e negócios que têm
pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento.
Precisam de dinheiro para sobreviver e não ganham o suficiente para tanto. Portanto,
não representam boas oportunidades de Investimento.
Muitos produtos e negócios têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes
da matriz: começam como pontos de interrogação e tornam-se estrelas. A medida que surgem
novos concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. A
utilização da matriz de crescimento e participação, que é uma ferramenta para a
administração de carteiras de produtos e negócios, necessita, em primeiro lugar, da
identificação de cada produto ou negócio como vira-lata, vaca leiteira, estrela ou ponto de
interrogação. Com base nessa classificação, a empresa pode analisar o desempenho de seus
produtos, para planejar uma estratégia.
10 Implementação da Estratégia
Para realizar a missão, as estratégias e os objetivos estratégicos, a organização escolhe
diferentes cursos de ação, chamados de estratégias funcionais e operacionais, que se
encadeiam em meios e fins. Por exemplo, para ingressar no mercado de futebol, a Nike
precisou desenvolver novos produtos, instalar um novo sistema de produção e fazer uma
campanha de propaganda. Para isso, precisou mobilizar pessoas e fazer investimentos. Nesse
exemplo, a implementação dos planos estratégicos é feita por melo de ações nas áreas
funcionais: marketing, produção, finanças, recursos humanos e investimentos. As ações nas
áreas funcionais juntam-se a outras formas de colocar o plano estratégico em prática. Em
resumo, os planos estratégicos podem ser implementados por meio de (Figura 7.16):
• Planejamento e ação nas áreas funcionais.
 Estrutura organizacional.
Políticas, procedimentos e planos operacionais.
Projetos.
Estudo de Caso: O Professor que Virou Tênis ANike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como
um negócio de fundo de quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido
estudante de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, então
estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve a ideia de importar
calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de conclusão do curso
de MBA e deu origem ao negócio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que
as importações do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da
Alemanha nos Estados Unidos. Origem da empresa Em 1964, Knight e seu antigo treinador de
atletismo, Bowerman, aplicaram 500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada
Blue Ribbon Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da marca
Onitsuka para os Es
tados Unidos. Knight, então empregado de um escritório de contabilidade, guardava os
produtos no porão de sua casa e os transportava no porta-malas de seu carro para vende-los
em eventos esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de
professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia. Esse foi o modelo de
negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight in

Para sair da estafante rotina

OLHE EM VOLTA DE SUA EMPRESA. Analise as grandes iniciativas lançadas recentemente.

Analise os problemas que estão preocupando a alta gerência. Analise os critérios e referenciais
de excelência (benchmarks) utilizados avaliar o progresso. Analise o registro de criação de
novos negócios. Olhe seus colegas nos olhos e analise seus sonhos e temores. Olhe para o
futuro e avalie a capacidade de sua empresa de moldar esse futuro e gerar seguidamente o
sucesso nos anos e décadas que virão.

Agora pergunte-se: A alta gerência tem uma compreensão clara e amplamente

compartilhada das possíveis diferenças do setor daqui a dez anos? Seus "faróis" estão
iluminando mais adiante do que os das empresas compara correntes? Sua visão do futuro se
reflete claramente nas prioridades imediatas da empresa? Sua visão do futuro é única em
relação aos concorrentes?
Pergunte-se: Quão influente é minha empresa na definição das novas regras de
competição em seu setor? Ela está constantemente definindo novas formas de fazer negócios,
criar novos recursos e definir novos padrões de satisfação do cliente? Define mais do que
segue as regras do seu setor? Está mais voltada a desafiar o status quo do setor do que a
protegê-lo?
Pergunte-se: A alta gerência está totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelos
concorrentes novos e não convencionais? As possíveis ameaças ao modelo empresarial atual
são amplamente compreendidas? Os executivos seniores possuem uma noção aguçada de
urgência em relação à necessidade de reinventar o modelo empresarial atual? A tarefa de
regeneração das estratégias centrais está recebendo tanta atenção da alta gerência quanto as
tarefas de reengenharia dos processos centrais?
Pergunte-se: Minha empresa está buscando o crescimento e o desenvolvimento de
novos negócios com tanta paixão quanto busca a eficiência operacional e o downsizing? Nossa
visão de onde virão os próximos US$ 10 milhões, US$ 100 milhões ou US$ 1 bilhão resultantes
do aumento do faturamento é tão clara quanto nossa visão de onde virão os próximos US$ 10
milhões, US$ 100 milhões ou US$ 1 bilhão resultantes da economia de custos?
Pergunte-se: Que percentual de nossos esforços de melhoria (melhoria da qualidade,
redução do tempo de ciclo e melhoria do serviço ao cliente) concentra-se na criação de novas
vantagens no setor e que percentual concentra-se simplesmente em chegar ao mesmo
patamar de nossos concorrentes? Nossos concorrentes estão tão empenhados em nós
Selecionar Editando utilizar como benchmark quanto nós estamos em utilizá-los?
Pergunte-se: o que está impulsionando nossa agenda de melhoria e transformação
nossa própria visão das oportunidades futuras ou as
ações de nossos concorrentes? Nossa agenda de transformações é
predominantemente ofensiva ou defensiva?
Pergunte-se: Minha atuação se assemelha mais à de um engenheiro de manutenção,
mantendo a empresa em funcionamento, ou à de um arquiteto, imaginando os negócios de
amanhã? Dedico mais energia à manutenção do passado do que à criação do futuro? Com que
frequência tiro meus olhos do chão e olho para o horizonte?
E finalmente: Em minha empresa, qual é o equilíbrio entre esperança e ansiedade;
entre confiança em nossa capacidade de descobrir e explorar oportunidades de crescimento e
desenvolvimento de novos negócios e preocupação com nossa capacidade de manter a
competitividade nos negócios tradicionais; e entre a noção de oportunidade e a noção de
vulnerabilidade, pessoal e corporativa?
Essas perguntas não são retoricas. Pegue um lápis. Avalie sua empresa.
Como você classificaria a visão que a gerência sênior tem do futuro em relação à visão dos
concorrentes?
Convencional e Reativa ou Distintiva e com os Olhos no Futuro
Que problema está absorvendo mais a atenção da gerência sênior?
Reengenharia dos Processos Centrais ou da Regeneração das Estratégias Centrais
Dentro do setor, os concorrentes veem sua empresa como uma empresa que define mais do
que segue as regras?
Principalmente Segue as Regras ou da Principalmente Define as Regras
Que tarefa executamos melhor: melhoria da eficiência operacional ou criação de negócios
fundamentalmente novos?
Principalmente Eficiência Operacional Principalmente ou Desenvolvimento de Novos
Negócios
Que percentual de nossos esforços de desenvolvimento de vantagens concentra-se em alcançar
nossos concorrentes versus criar vantagens novas no setor?
Principalmente Alcançar os Concorrentes ou Principalmente Criar Vantagens Novas no
Setor.
Até que ponto nossa agenda de transformação foi definida com base nas ações de nossos
concorrentes versus a nossa visão particular do futuro?
Principalmente Direcionada pelos Concorrentes ou Principalmente Direcionada por
Nossa Visão.
Até que ponto eu, como gerente sênior, sou um engenheiro de manutenção trabalhando no
presente ou um arquiteto projetando o futuro?
Principalmente um Engenheiro Principalmente um Arquiteto
Entre os funcionários, qual é o equilíbrio entre ansiedade e esperança?
Principalmente Ansiedade ou Principalmente Esperança
 Se seus pontos estão no meio da escala ou mais para a esquerda, tal- vez sua empresa
esteja dedicando energia demais à preservação do passado e não esteja dedicando energia
suficiente à criação do futuro.
Frequentemente, fazemos três perguntas relacionadas aos gerentes seniores. Primeira: Que
percentual de seu tempo você gasta com problemas externos, ao invés de internos por
exemplo, compreensão das implicações de uma determinada nova tecnologia versus
discussões sobre alocação de despesas administrativas? Segunda: Do tempo gasto com a
análise de problemas externos, que percentual você dedica a considerações sobre as possíveis
mudanças que ocorrerão no mundo nos próximos cinco ou dez anos, em oposição ao tempo
gasto com preocupações como fechar o próximo grande contrato ou como responder a uma
mudança de preço adotada por um concorrente? Terceira: Do tempo gasto com a análise de
problemas externos e futuros, que percentual você dedica a consultas aos colegas, visando à
criação de uma visão do futuro profundamente compartilhada e testada, em oposição ao
tempo gasto com a criação de uma visão pessoal e idiossincrática?
Normalmente, as respostas seguem o que chamamos de "regra dos 40/30/20", em
nossa experiência, o executivo sênior dedica cerca de 40% do seu tempo à análise de
problemas externos e, desse tempo, dedica 30% à análise dos próximos três, quatro, cinco ou
mais anos. Do tempo gasto com a análise do futuro, no máximo 20% são dedicados à tentativa
de desenvolver uma visão coletiva do futuro (os outros 80% são dedica- dos à análise do futuro
da área de negócios específica do gerente). Portanto, em média, a gerência sênior está
dedicando menos de 3% (40% x 30% X 20% = 2,4%) de sua energia à criação de uma
perspectiva para a empresa no futuro. Em algumas empresas, esse percentual é inferior a 1%.
Como benchmark, nossa experiência sugere que, para desenvolver um ponto de vista
previdente e distintivo sobre o futuro, uma equipe de gerência sênior deve estar disposta a
dedicar de 20 a 50% do seu tempo durante um período de vários meses. Assim, a gerência
sênior precisa estar disposta a reavaliar continuamente essa visão, elaborando-a e ajustando-a
à medida que o futuro se aproxima.
É preciso energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas
sólidas e de alta qualidade para perguntas como: Que novas competências específicas da
organização teremos que criar? Que novos conceitos de produtos devemos lançar? Que novas
alianças precisaremos formar? Que novos programas de desenvolvimento devemos proteger?
Que iniciativas de regulamentação a longo prazo devemos buscar? Acreditamos que essas
perguntas não têm recebido muita atenção na maioria das empresas.
Essas perguntas receberam pouca atenção não porque os gerentes seniores são
preguiçosos; a maioria está trabalhando como nunca. Atualmente, o estresse, a estafa e a
constante diferença de fusos horários trans- formaram-se mais no estilo de vida da maioria dos
executivos do que em problemas ocasionais relacionados ao cargo. E não é simplesmente a
terrível e árdua dificuldade de responder a essas perguntas que afugenta as equipes de alta
gerência.
Essas perguntas ficam sem resposta porque, para encará-las, os gerentes seniores
precisam primeiro admitir, para mesmos e para seus funcionários, que não têm o controle
total do futuro de suas empresas. Precisam admitir que o que sabem hoje conhecimento e a
experiência que justificam sua posição na hierarquia da empresa pode ser irrelevante ou
infundado no futuro. Essas perguntas ficam sem resposta porque são, em certo sentido, um
desafio direto à premissa de que a alta gerência é que realmente exerce o controle, está
realmente mais alerta do que o resto da corporação e já tem uma visão clara e definida do
rumo da corporação. Assim, o urgente se sobrepõe ao importante; o futuro fica amplamente
inexplorado e a capacidade de ação, e não a capacidade de reflexão e imaginação, transforma-
se na única medida de liderança.
Se não é o futuro, o que está atraindo a atenção da gerência sênior? Em duas palavras
reestruturação e reengenharia. Embora o downsizing (redução de tamanho) e o redesenho dos
processos centrais sejam tarefas legítimas e importantes, eles têm mais a ver com a
manutenção dos negócios atuais do que com a criação dos setores do futuro. Nenhum dos
dois substitui a imaginação e criação do futuro. Nenhum garantirá o sucesso contínuo de uma
empresa que não regenerar suas principais estratégias. Uma empresa bem-sucedida em
reestruturação e reengenharia, mas incapaz de criar os mercados do futuro, entrará na
estafante rotina de tentar um passo à frente das margens e lucros em constante declínio,
advindos dos negócios do passado.

ALĖM DA REESTRUTURAÇÃO
As dolorosas revoluções que ocorreram em tantas empresas nos últimos anos refletem
a incapacidade, por parte dos novos líderes do setor, de acompanhar o ritmo acelerado das
mudanças. Durante décadas, as mudanças enfrentadas pela Sears, General Motors, IBM,
Westinghouse, Volkswagen e outras empresas líderes foram, se não exatamente glaciais em
termos de velocidade, pelo menos extrapolações lineares aproximadas do passado. A Sears
poderia contar com o fato de que gerações sucessivas de norte-americanos do interior do país
consideraram seu catálogo a forma mais conveniente de se vestir e equipar suas casas; a GM
poderia ter certeza de que, à medida que os salários aumentassem, os jovens consumidores,
exatamente como seus pais fizeram antes deles, trocariam seus Chevys por Oldsmobiles e seus
Buicks por Cadillacs; a IBM poderia esperar um eterno aumento de faturamento à medida que
as novas empresas acrescentassem mais "mips" aos seus centros de processamento de dados
e os sistemas operacionais proprietários protegessem as contas da IBM dos ataques dos
concorrentes.
A palavra de ordem para a alta gerência dessas empresas era "imutável". Essas
empresas eram administradas por gerentes, res; por engenheiros de manutenção, não por
arquitetos. Contudo, poucas empresas que começaram a década de 1980 como líderes do
setor terminaram a década com sua posição de liderança intacta e não por lide inalterada.
IBM, Philips, Dayton-Hudson, TWA, Texas Instruments, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Salomon
Brothers, Citicorp, Bank of America, Sears, Digital Equipment Corp. (DEC), Westinghouse,
DuPont, Pan Am e muitas outras viram a erosão ou destruição de seu sucesso pelas marés de
mudanças tecnológicas, demográficas e na regulamentação, e pela magnitude da
produtividade e ganhos em qualidade obtidos por seus concorrentes não tradicionais.
Surpreendidas por essas forças, poucas empresas pareciam ter o controle do seu próprio
destino. As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas e fragmentadas quando,
na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta
gerência de reformular suas crenças e premissas básica sobre a que mercados deveria servir,
que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor
desempenho dos funcionários.
Essas e muitas outras empresas encontraram-se diante de imensos problemas de
"transformação organizacional". Evidentemente, qualquer empresa que se comporte mais
como passageira do que como motorista na estrada do futuro descobrirá que seus valores e
habilidades se tornarão progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante
mutação do setor. Essa discrepância entre a velocidade de mudança do ambiente do setor e a
velocidade de mudança do ambiente interno da em- presa impõe a assustadora tarefa da
transformação organizacional. Normalmente, a agenda de transformação organizacional inclui
downsizing, redução das despesas administrativas, empowerment (fortalecimento), redesenho
de processos e racionalização do portfólio. Embora sejam externamente importantes, essas
iniciativas não conseguem recuperar a posição de liderança de uma empresa no setor, nem
garantir que ela intercepte o futuro.
Quando um problema de competitividade (crescimento estagnado, declínio das
margens de lucro e redução da fatia de mercado) é finalmente cultivos lança mão de uma faça
e começa um trabalho brutal de reestruturação. A meta ê eliminar as camadas de gordura da
corporação, eliminar os negócios com desempenho insatisfatório e aumentar a produtividade.
Os executivos que não têm estomago para enfrentar o centro de emergência cirúrgica de um
hospital, como John Akers na IBM ou Robert Stempel na GM, logo descobrem que não são
capazes de realizar essa tarefa.
Disfarçada com nomes como novo enfoque, eliminação de níveis, reorganização e
rightsizing (tamanho certo) (sentimo-nos tentados a perguntar por que o right size é sempre
menor), o resultado da reestruturação é sempre o mesmo: redução do número de
funcionários. Em 1993, as grandes empresas norte-americanas anunciaram quase 600.000 -
um número 25% superior ao anunciado no mesmo período tamanho correto - demissões em
1992 e quase 10% superior aos níveis registrados em 1991 correspondeu tecnicamente ao
início da recessão nos Estados Unidos.
Embora as empresas europeias estivessem tentando há muito adiar esse cálculo, no início da
década de 1990, as folhas de pagamento inchadas e custos de mão-de-obra fora de controle
tornaram o downsizing tão inevitável na Europa quanto nos Estados Unidos. Algumas
empresas europeias, como a Volkswagen, ávidas por preservar a paz no setor, procuraram
manter os níveis de emprego, reduzindo o número de horas trabalhadas por funcionário.
Aparentemente, a premissa deprimente era de que, como não ha- via esperança de aumentar
a produção, a única solução era distribuir me- nos empregos entre mais pessoas.
A despeito das desculpas sobre a competição mundial e do impacto da eliminação de
cargos provocada pela tecnologia de melhoria da produtividade, o fato era que, nas grandes
empresas norte-americanas, a principal causa da redução do número de empregos não era o
surgimento de concorrentes estrangeiros distantes dispostos a "roubar empregos nos Estados
Unidos", mas a negligência dos gerentes seniores norte-americano- pro- nos. A maioria das
empresas mais agressivas na redução de funcionários não entrará para uma lista das empresas
"mais admiradas" (Tabela 1.1). Essas empresas tendem a fazer parte da galeria das empresas
subgerenciadas ou mal gerenciadas.
Embora parte da responsabilidade pelo lamentável recorde europeu de criação de
empregos pudesse ser atribuída aos políticos e seus gastos sociais exageradamente generosos
(entre 1965 e 1989, a indústria europeia criou aproximadamente 50 milhões de novos
empregos), grande parte do problema foi, mais uma vez, provocada pela gerência. Dentre os
culpados estão executivos de empresas europeias esclerosadas do setor de telecomunicações
que se auto protegiam, determinados a impedir que as empresas europeias desfrutassem dos
benefícios da revolução da informação, gerentes tímidos das indústrias automobilísticas
europeias que preferiam o protecionismo dentro de casa do que o desafio de aprender a
competir com as indústrias automobilísticas norte-americanas e japonesas fora da Europa, e
gerentes famintos de subsidiárias de várias empresas europeias de alta tecnologia que, após
aceitar bilhões de contribuintes europeus sofridos, fracassaram na criação de novas empresas
líderes mundiais.
Com lento ou nenhum crescimento, essas empresas descobriram rapidamente que era
impossível manter quadros de funcionários cada vez maiores, orçamentos tradicionais de P&D
e programas significativos de investimentos. Frequentemente, os problemas resultantes do
crescimento reduzido combinavam-se à negligência e números estratosféricos de funcionários
(problema da IBM), diversificação em empresas não corre- latas (incursão da Xerox nos
serviços financeiros) e paralisia imposta por um staff corporativo infalivelmente conservador.
Não é surpreendente que os acionistas estejam dando novas orientações às empresas
moribundas: Cortem as gorduras dessa empresa! Explorem ao máximo os ativos! Voltem aos
princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o valor acionário e o faturamento por
funcionário transformaram-se nos principais parâmetros de avaliação do desempenho da alta
gerência. Em- bora talvez seja inevitável e, em alguns casos, louvável, a reestruturação
resultante destruiu vidas, lares e comunidades em nome de quê? Em nome da eficiência e da
produtividade. Embora seja impossível argumentar contra esses objetivos, sua busca unilateral
e às vezes simplista muitas vezes fez tanto mal quanto bem. Deixe-nos explicar.
Imaginemos um diretor-executivo que, totalmente consciente de que, se não fizer uso
eficaz dos recursos da corporação, esta chance será dada a uma outra pessoa, lança um
programa árduo para melhorar o retorno do investimento. O retorno do investimento (ROI-
Return on Investment, RONA ou ROCE etc.) tem dois componentes: o numerador faturamento
líquido e o denominador investimento, ativos líquidos ou capital emprega. (no setor de
serviços, um denominador mais apropriado talvez fosse o número de funcionários) Todos os
gerentes de nossa empresa nem tão hipotética também sabem que aumentar o faturamento
líquido provavelmente é muito mais trabalhoso do que cortar ativos e funcionários. Para
aumentar o numerador, a alta gerência precisa saber onde estão as novas oportunidades, ser
capaz de prever as necessidades constantemente mutáveis dos clientes, ter investido na
criação de novas competências e assim por diante. Portanto, a intensa pressão para melhorar
rapidamente o retorno do investimento faz com que os executivos apelem para o que
resultará na melhoria mais rápida e certa do ROI -o denominador. Para reduzir o denominador,
a alta gerência não precisa de muito mais do que um lápis vermelho. Daí a obsessão pelos
denominadores.
“A eficiência está ligada ao modo de fazer uma tarefa. O eficaz faz o que é certo para
atingir o objetivo inicialmente planejado”.
A eficiência consiste em fazer certo as coisas: eficácia consiste em fazer as coisas
certas:
Na verdade, os Estados Unidos e a Grã-Bretanha produziram uma geração inteira de
gerentes de denominadores. Eles são capazes de fazer o downsizing, desorganizar, eliminar
níveis e desinvestir melhor do os gerentes do mundo. Mesmo antes da atual onda de
downsizing, as empresas norte-americanas e britânicas tinham, em média, as maiores taxas de
produtividade de ativos de todas as empresas do mundo. A gerência de denominadores é um
atalho contábil para a produtividade de ativos.
Não nos intérpretes mal. Não temos nada contra a eficiência e a produtividade.
Acreditamos, e defenderemos energicamente, que uma empresa precisa não só chegar
primeiro ao futuro, mas precisa chegar lá gastando menos. Contudo, há mais de um caminho
para melhorar a produtividade. Assim como as empresas que cortam o denominador e
mantêm o faturamento, as empresas bem-sucedidas que conseguem aumentar seu fluxo de
receita com base em um crescimento mais lento ou capital constante e em uma base de
empregos também aumentarão os ganhos de produtividade. Embora às vezes a primeira
abordagem possa ser necessária, acreditamos que a segunda normal- mente é a mais
desejável.
Em um mundo onde os concorrentes podem alcançar um cresci- mento real de 5, 10
ou 15% no faturamento, a redução agressiva do denominador, combinada a um fluxo de
receita constante, é simplesmente uma forma de vender a lucratividade da fatia de mercado.
Os estrategistas de marketing chamam isso de "estratégia de colheita" e consideram-na
insensata. Tomemos um país como exemplo. Entre 1969 e 1991, a produção na Inglaterra
(numerador) cresceu a uma taxa de 10% em termos reais. Contudo, durante o mesmo período,
o número de pessoas empregadas no setor de produção britânico (denominador) caiu 37%. O
resultado foi que, durante o início e meados da década de 1980-os anos Tatcher - a
produtividade do Reino Unido aumentou mais rápido do que a de qualquer outro grande país
industrializado, com exceção do Japão. Embora a imprensa especializada na área financeira e
os ministros conservadores alardeassem esse "sucesso", ele tinha, evidentemente, um sabor
agridoce. Embora a nova legislação limitasse o poder dos sindicatos e a redução dos
impedimentos estatutários à redução da força de trabalho permitisse que a gerência exercesse
práticas de trabalho ineficientes e inúteis, não houve um aumento correspondente na
habilidade das empresas britânicas de criar novos mercados dentro e fora do país. Na verdade,
com quase nenhum ganho de receita na produção real durante esse período, as empresas
britânicas estavam realmente entregando sua fatia do mercado mundial. Metade esperava
chegar ao aeroporto de Heathrow certa manhã, pegar o Financial Times e descobrir que a
Inglaterra tinha finalmente alcançado a produtividade japonesa e que o último operário de
produção empregado no Reino Unido era o mais produtivo do planeta.
Os custos sociais da reestruturação são altos. E, embora uma empresa isolada possa
evitar parte desses custos, a sociedade não pode. Na Inglaterra, o setor de serviços não
poderia absorver todos os trabalhadores desempregados e passou pelo seu próprio
downsizing vicioso durante a recessão iniciada em 1989. Evidentemente, a maioria dos cortes
nas empresas britânicas e no mundo foram necessários, mesmo considerando-se que os
operários de primeira linha tenham sofrido mais do que sua justa parcela de sofrimento. Os
níveis gerenciais improdutivos tinham que ser eliminados, as aquisições tolas desfeitas e as
práticas de trabalho inflexíveis abandonadas. Contudo, poucas empresas pareciam perguntar-
se: Como saberemos quando concluímos a reestruturação? Onde está a linha divisória entre
cortar as gorduras e cortar os músculos?
Um dos resultados inevitáveis do downsizing é o declínio do moral dos funcionários. Os
funcionários têm dificuldade em se conformar com todo discurso sobre a importância do
capital humano acompanhado de cortes aparentemente indiscriminados. Com muita
frequência têm que enfrentar a opção perder ou perder: “Se não for mais eficiente, você
perderá seu emprego. E, por falar nisso, se for realmente mais eficiente, você perderá seu
emprego. “O discurso é que os funcionários são o patrimônio mais valioso da empresa; o que
eles percebem é que são o patrimônio mais descartável.
Muitos gerentes de nível médio e funcionários de primeira linha de- vem se sentir
como os operários que construíram a tumba do faraó. O objetivo de todo faraó era construir
uma tumba com um projeto tão intrincado e enganoso que nenhum saqueador seria capaz de
entrar na tumba e apoderar-se de suas riquezas. Pense nos operários como gerentes de nível
médio em meio à reestruturação da corporação. Todos os operários sabiam que, quando a
tumba ficasse pronta, seriam condenados à morte era assim que o faraó destruía qualquer
registro de como encontrar suas riquezas. Imagine o que aconteceria quando o faraó aparecia
no local da construção e perguntava a um supervisor: "Como vão as coisas; vocês ainda não
terminaram?" "Ainda não, chefe. Temo que levará mais alguns anos." Não é difícil imaginar por
que as tumbas raramente eram concluídas durante a vida dos faraós! E não é difícil imaginar
por que tão poucos empregados de primeiro nível e nível médio empenham sua energia
intelectual e emocional em prol da tarefa de reestruturação.
A reestruturação raramente resulta em melhoria fundamental da em- presa. Na
melhor das hipóteses, consome tempo. Um estudo realizado com dezesseis grandes empresas
norte-americanas com pelo menos três anos de experiência em reestruturação revelou que,
embora a reestruturação normalmente tenha melhorado o preço das ações da empresa, a
melhoria foi quase sempre temporária. Após três anos de reestruturação, o preço das ações
das empresas que participaram do levantamento era, em média, bem inferior às taxas de
crescimento anteriores, registradas na época em que foi iniciada a reestruturação. O estudo
concluiu que um investidor astuto deve interpretar um anúncio de reestruturação como um
sinal para venda, e não para compra. O downsizing tenta corrigir tardiamente os erros do
passado; não se trata de criar os mercados do futuro. O ponto simples não basta reduzir o
porte da empresa. O downsizing, equivalente à anorexia corporativa, pode resultar em uma
empresa mais magra: mas não resulta necessariamente em uma empresa mais saudável. As
empresas que são mais eficazes na gerência de denominadores do que na gerência de
numeradores empresas que não tem um recorde de crescimento orgânico ambicioso e
lucrativo não devem esperar que Wall Street lhes de muita folga. O que Wall Street lhes diz é:
"Vá em frente, esprema o limão, elimine as ineficiências, mas nos dê o suco (os dividendos).
Pegaremos o suco e o daremos às empresas que fazem a melhor limonada." A comunidade
financeira sabe que uma equipe de gerência eficiente na redução de denominadores talvez
não seja eficiente no crescimento de numeradores. Veja como o preço da ação da IBM caiu
quando a empresa finalmente reduziu seus dividendos. Obviamente, os investidores não
acreditaram que a IBM poderia deslocar o dinheiro economizado, gerando mais riqueza para
os acionistas.
Embora muitos fatores influenciem a proporção de distribuição de dividendos (a
proporção dos ganhos paga aos acionistas) e embora as proporções nas empresas de países
desenvolvidos talvez estejam convergindo lentamente após a divergência que vinha ocorrendo
desde meados da década de 1970, não é totalmente casual o fato de os melhores gerentes de
denominadores do mundo os norte-americanos e britânicos pagarem aos acionistas uma
proporção do faturamento de suas empresas maior do que os gerentes japoneses e alemães.
Mais de uma vez, Wall Street mostrou-se bastante satisfeita ao perceber que a reestruturação
lucrativa de uma empresa a colocava fora do negócio, quando a alta gerência parece incapaz
de criar lucrativamente o futuro.

ALÉM DA REENGENHARIA
Ao reconhecer que a reestruturação é definitivamente inevitável, as empresas
inteligentes empenharam-se na reengenharia de seus processos. A reengenharia visa erradicar
o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem na direção
da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total. Mais uma vez, utilizam-
se cronômetros: Como fazer as coisas mais rápido, desperdiçando menos? A diferença entre
este taylorismo do século 21 e o original é que hoje as empresas estão pedindo aos
funcionários, e não aos "especialistas", que redesenhem os processos e fluxos de trabalho. É
interessante observar que, embora a meta declarada da reengenharia seja enfocar todos os
processos envolvido na satisfação do cliente, é quase sempre a promessa de menores custos, e
não a de maior satisfação do cliente, que convence a equipe da alta Fonte gerência a aprovar
um grande projeto de reengenharia. Na verdade, muitas empresas consideraram os ônus da
reengenharia em relação aos seus ganhos exatamente como consideraram inicialmente o ônus
da reestruturação. Poucas empresas parecem ter se perguntado qual o custo de oportunidade
de dólares desperdiçados em das centenas de milhões ou até bilhões - reengenharia e
reestruturação. Que tal se todo esse dinheiro e todo esse "redundante" poder mental fossem
empregados na criação de mercados futuros? Longe de ser um tributo à capacidade de decisão
inflexível e à vi- são a longo prazo da gerência sênior, o ônus de uma grande reestruturação e
reengenharia é simplesmente a multa que uma empresa tem que pagar por não ter previsto o
futuro.
Entretanto, há uma diferença entre reestruturação e reengenharia. Pelo menos a
reengenharia oferece uma esperança de melhorias com a redução, embora nem sempre essa
esperança se concretize. As empresas mais bem-sucedidas em reestruturação do que em
reengenharia descobrirão estão diminuindo mais rápido do que melhorando. Várias grandes
empresas norte-americanas descobriram recentemente que estão exatamente nesta posição
nada invejável. Embora a reestruturação nunca seja mais do que necessária, a reengenharia
pode ser benéfica. Contudo, existe um dilema. Deixe-nos explicar. A Máquina que Mudou o
Mundo, um estudo exaustivo e esclarecedor das mudanças econômicas do projeto e produção
de automóveis, foi publicado em 1990. A "produção enxuta termo usado pelo autor para o
sistema de produção extraordinariamente eficiente lançado pela Toyota é o tema central do
livro. Contudo, ao ler o livro, somos compelidos a perguntar: Quando a Toyota iniciou sua
busca da produção enxuta? Resposta: Há mais de quarenta anos. E surge outra pergunta: Por
que a indústria automobilística norte-americana levou quarenta anos para decodificar os
princípios da produção enxuta? Resposta: Porque esses princípios desafiavam todas as
premissas e inclinações dos executivos da indústria automobilística norte-americana.
Atualmente, Detroit está alcançando os concorrentes japoneses em termos de
qualidade e de custos. (Obviamente, Detroit foi ajudada por um iene 20% mais valorizado do
que o dólar entre 1991 e 1993 e por um novo presidente dos Estados Unidos que, no início de
seu mandato, ameaçou os fabricantes de automóveis japoneses com uma ação antidumping
(preços extraordinariamente abaixo) em larga escala. Não é surpreendente que as indústrias
automobilísticas japonesas tenham aumentado seus preços e perdido participação no
mercado.) As redes de fornecedores foram refeitas, os processos de desenvolvimento de
produtos redesenhados e a reengenharia dos processos de produção realizada. Contudo, as
manchetes otimistas proclamando o retorno triunfal de Detroit não contaram a verdadeira
história. Certamente, Detroit está alcançando os custos e a qualidade japoneses, mas o que se
perdeu em termos de empregos e participação no mercado mundial? Resposta: Centenas de
milhares de empregos, aproximadamente 25 pontos percentuais da participação no mercado
norte-americano e a esperança da indústria automobilística norte-americana superar a curto
prazo os rivais japoneses nos emergentes mercados da Ásia.
A questão é que, em muitas empresas, a reengenharia de processos e os esforços para
criação de vantagem estão mais relacionados a alcançar os concorrentes do que superá-los. Há
alguns anos, um de nós participou de uma exposição da metodologia de uma empresa de
consulto- ria em estratégia líder de mercado cujo objetivo era ajudar os clientes a fazer as
coisas mais rapidamente. "Competir a tempo" era, na opinião dos apresentadores, a próxima
grande vantagem competitiva.
Embora ninguém argumentasse contra esta premissa ou contra a metodologia
proposta, alguém lembrou aos consultores que, na década de 1970, os efeitos da escala e
experiência mundial tinham sido identificados como vantagem fundamentais e que, na
verdade, várias indústrias de automóveis, indústrias químicas, fabricantes de semicondutores
e outras tinham sido persuadidas a fazer investimentos importantes em fábricas de larga
escala, esperando garantir a capacidade mínima necessária para atender o mercado em nível
mundial.
Em vários setores, resultado foi um grave excesso de capacidade e uma doentia
redução nos preços vantagens.
Mais tarde, na década de 1980, esses consultores intimaram seus clientes a buscar a
qualidade, o que, certamente, era uma meta louvável. Agora estavam recomendando
velocidade como a tônica para a não-competitividade. Em todos os casos, vale ressaltar, os
consultores tinham a resposta certa, mas, em todos os casos, essa resposta tinha sido dada
com dez anos de atraso. Estavam ajudando seus clientes a alcançar os concorrentes, e não a
liderar o mercado.
Portanto, embora a indústria automobilística norte-americana pudesse comemorar o
fato de estar alcançando seus rivais japoneses no que se refere aos custos e à qualidade, os
fabricantes japoneses estavam definindo novos desafios competitivos desempenho
surpreendente do motor, extrema precisão na direção, luxo, nova estética de projeto e
desenvolvimento do produto voltada para nichos de estilos de vida específicos. Ainda não se
sabia se Detroit ditaria o ritmo na próxima rodada da fabricar veículos tão interessantes
quanto eficientes em competição termos de consumo de combustível e confiáveis ou se, mais
uma vez, descansaria sobre os desgastados louros da vitória. Em um levantamento realizado
na década de 1990, quase 80% dos gerentes norte-americanos acreditavam que a qualidade
seria uma fonte fundamental de vantagem competitiva no ano 2000. Contudo, menos da
metade dos gerentes japoneses previu a qualidade como fonte de vantagem no ano 2000,
embora 82% acreditassem que ela é atualmente uma vantagem importante.
Os gerentes japoneses classificaram como primeira fonte de vantagem competitiva no
ano 2000 a capacidade de criar produtos e negócios fundamentalmente novos. Isso significa
que os gerentes japoneses irão virar as costas para a qualidade? É claro que não.
Simplesmente indica que, a qualidade não será mais um diferencial 'competitivo; será
simplesmente o preço para entrar no mercado. Esses gerentes japoneses percebem que as
vantagens competitivas de amanhã são necessariamente diferentes das de hoje.
Visitamos muitos países onde a agenda de criação de vantagens da alta gerência ainda
é dominada pela qualidade, tempo de lançamento do produto no mercado e receptividade aos
clientes. Embora ninguém questione que essas vantagens sejam pré-requisitos para a
sobrevivência, continuar empenhando-se nas vantagens dos anos 80 dificilmente é um
testemunho da capacidade dos gerentes de antever o futuro. Embora tentem frequentemente
transformar a imitação em virtude e vesti-la com as cores modernas da "capacidade de
adaptação", muitas vezes os gerentes estão se adaptando a estratégias preemptivas de
concorrentes mais criativos.

REGENERANDO A ESTRATÉGIA
Mais uma vez, deixe-nos esclarecer. Igualar-se aos concorrentes é necessário, mas não
transformará ninguém em um líder. Algumas divisões da IBM, GM e DEC conquistaram o
prêmio Malcolm Baldrige da Qualidade prêmio para os melhores, e não para os diferentes.
Diminuir e melhorar não é suficiente. Pense novamente nas empresas retardatárias do final da
década de 1980 e início da década de 1990: Sears, TWA, Westinghouse, Sanyo, Upjohn. Será
que a Sears poderia realmente recuperar sua posição de lide- rança no mercado melhorando
ainda mais sua tática para "atrair o cliente", convencendo um número ainda maior de clientes
de que, na verdade, eles desejam uma máquina de lavar roupa de US$ 600 quando estão
procurando um modelo de US$ 300? Será que teria ajudado se a Sears tivesse se trans-
formado em um varejista de catálogo ainda mais eficiente e voltado cliente (em vez de acabar
com o seu catálogo enciclopédico)? E se a IBM para o criasse um processo-relâmpago de
desenvolvimento de mainframes e conquistasse ainda mais a lealdade dos gerentes das
centrais de processamento de dados? E se a American e a United se aperfeiçoassem na arte de
administrar um sistema aéreo radial será que isso as ajudaria a tirar os passageiros
internacionais endinheirados da classe executiva da British Airways e Singapore? Nossa opinião
é simples: Não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e
rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se
reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa
também precisa ser capaz de ser diferente (ver Figura 1.1).
Assim como algumas empresas diminuíram de tamanho mais rápido melhoraram sua
eficiência, outras melhoraram sua eficiência sem do que mudar muito. Considere o caso da
Xerox. Durante as décadas de 1970 e para 1980, a Xerox perdeu uma parte substancial de sua
fatia de mercado concorrentes japoneses como a Canon e a Sharp. Reconhecendo que a
empresa estava em queda livre para o esquecimento, a Xerox adotou o benchmark de seus
concorrentes e a reengenharia fundamental de seus processos.
No início da década de 1990, a Xerox tinha se transformado em um exemplo citado nos
livros de redução de custos, melhoria da qualidade e satisfação dos clientes. Mas o discurso do
novo "Samurai Norte Americano" ignorou duas questões. Primeira, embora a Xerox tenha sido
bem-sucedida em interromper a erosão de sua fatia de mercado, não conseguiu recapturar
grande parte da fatia capturada por seus concorrentes japoneses. A Canon continua
produzindo mais copiadoras do que qualquer outra empresa do mundo. Segunda, a despeito
de seu papel pioneiro na impressão a laser, redes, computação baseada em ícones e laptops, a
Xerox não conseguiu criar novos negócios substanciais fora do negócio específico da empresa,
as copiadoras.
Embora seja a inventora do escritório moderno, da forma como o conhecemos hoje, a
Xerox lucrou muito pouco com sua criatividade. Na verdade, a Xerox perdeu mais
oportunidades de ganhar dinheiro, por não ter explorado as inovações, do que qualquer outra
empresa na história. Por que toda essa inovação não foi explorada? Porque para criar novos
negócios, a Xerox precisaria ter regenerado sua estratégia principal e reinventado seu conceito
de empresa: seus canais, processos de produção, clientes, critérios de promoção de gerentes,
medidas para avaliar o sucesso e assim por diante. Uma empresa perde seus atuais negócios
quando diminui mais rápido do que melhora sua eficiência. Uma empresa perde os futuros
negócios quando melhora sua eficiência sem mudar.
É inteiramente possível para uma empresa colocar em prática o downsizing e a
reengenharia sem nunca confrontar a necessidade de gerar sua estratégia principal, sem
nunca ser forçada a repensar as fronteiras de seu setor, sem nunca ter que imaginar o que os
clientes desejarão nos próximos dez anos e sem nunca ter que redefinir fundamentalmente o
"mercado servido". Contudo, sem essa reavaliação fundamental, a em- presa será
surpreendida a caminho do futuro. A defesa da posição atual de liderança não substitui a
criação da futura liderança. Conversamos com muitos gerentes que descrevem suas empresas
como "líderes de mercado". (Com criatividade suficiente para as fronteiras do mercado, quase
todas as empresas podem alardear que são líderes de mercado.) Mas a liderança de mercado
hoje certamente não significa a liderança de mercado amanhã. Pense sobre estas duas séries
de delimitar perguntas:
Que clientes você está servindo hoje? Que clientes estará servindo no futuro?
Por meio de que canais você atinge os clientes hoje? Por meio de que canais atingirá
os clientes no futuro?
Quais são seus concorrentes hoje? Quais serão seus concorrentes no futuro?
Qual é a base de sua vantagem competitiva hoje? Qual será a base de sua vantagem
competitiva no futuro?
De onde vem seus lucros hoje? De onde viram seus lucros no futuro?
Que habilidades ou capacidades fazem de sua empresa uma empresa única hoje? Que
habilidades ou capacidades farão de sua empresa uma empresa única O futuro?
 De que mercados de produtos finais participara hoje? De que mercados de produtos
finais você participará no futuro?
Se os executivos experientes não tiverem respostas racionalmente detalhada para as
perguntas relacionadas ao "futuro", e se suas respostas não forem substancialmente
diferentes das respostas de "hoje", suas empresas têm poucas chances de continuar liderando
o mercado. Independente do mercado dominado pela empresa hoje, é bem provável que ele
mude substancialmente nos próximos dez anos. Não existe Fonte algo como "manter a
liderança"; a liderança precisa ser continuamente reinventada.
O problema da competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas não é um
problema de competição "estrangeira", mas um problema de competição "não tradicional".
Não se trata de Estados Unidos versus Japão versus Europa (o Japão e a Europa enfrentam
problemas ainda mais desestimulantes do que os Estados Unidos). O verdadeiro problema
competitivo é retardatário versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores
versus criativos. Normalmente, as empresas desafiantes inventam soluções mais eficientes
para os problemas dos clientes (por exemplo, demanda de filmes em estações de TV a cabo
versos filmes disponíveis na locadora de vídeo local ou compras em lojas que oferecem
descontos versus compras nas tradicionais lojas de departamentos). As novas soluções não
surgem porque as empresas desafiantes são incrementalmente mais eficientes do que as
líderes, mas porque são substancialmente menos ortodoxas. Elas descobrem soluções novas
porque estão dispostas a enxergar muito além das soluções antigas.
Na melhor das hipóteses, as empresas retardatárias seguem o caminho da menor
resistência. A Ford Motor Co. só iniciou o programa "Qualidade, a Tarefa No. 1" quando essa
demanda partiu de seus consumidores. A United e a American só desafiaram suas antigas
premissas de competição depois que a South West Airlines se transformou na companhia
aérea mais lucrativa dos Estados Unidos. Na pior das hipóteses, as empresas retardatárias
seguem o caminho da maior familiaridade. As desafiantes, por outro lado, seguem o caminho
da maior oportunidade, seja qual for a sua direção. Uma empresa não precisa ser nova para
ser uma desafiante. Embora a CNN, a Microsoft e a The Body Shop sempre tenham exibido
todas as tendencias rebeldes dos adolescentes, empresas mais idosas como a Merek, a British
Airways e a Hewlett-Packard também desafiaram a ortodoxia dos líderes de seus setores.

TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL À TRANSFORMAÇÃO DO SETOR

O desafio da transformação organizacional enfrentado atualmente por tantas
empresas é, cm muitos casos, resultado direto de sua incapacidade de reinventar seus setores
e regenerar as estratégias especificas da empresa há uma década ou mais. Nas empresas
retardatárias, os problemas de transformação organizacional são proporcionais às crises
(reciclagem dos funcionários, venda de empresas no atacado, reestruturação violenta e total),
pois perderam liderança na tarefa de transformação do setor. Vejam o caso da IBM. Embora
muitos analistas percebessem que, no início da década de 1990, a IBM tinha o tipo incorreto
de organização, habilidades, sistemas e comportamentos para um setor de tecnologia da
informação radicalmente transformado, essas análises passaram ao largo da questão central.
O verdadeiro problema não era a IBM possuir o tipo incorreto de organização,
habilidades ou pessoal, mas o fato de ter despertado tarde demais para a reconfiguração de
sua organização, habilidades e pessoal e de não ter tido tempo para interceptar as tendencias
que estavam reformulando drasticamente o setor. Durante grande parte da década de 1980, a
IBM estava, ao mesmo tempo, seguindo rumo ao futuro e olhando pelo retrovisor.
A despeito de ter gasto quase US$ 6 bilhões por ano em P&D e contratado os melhores
e mais inteligentes profissionais do mundo, a IBM não conseguiu identificar, como corporação,
quase todas as pistas indicadoras de mudança em seu setor (embora muitos indivíduos
isolados dentro da percebido a aproximação dessas mudanças). Tomemos um exemplo
inverso, A organização e as habilidades da AT&T e da Hewlett-Packard há vinte anos eram tão
impróprias ao contexto atual do setor quanto as da IBM. Contudo, em média, a HP e a AT&T se
movimentaram mais rápido do que a IBM, adaptando-se às mudanças ambientais do setor. A
percepção detalhada da HP de oportunidades como engenharia de estações de trabalho,
arquitetura RISC e mercado de pequenas impressoras e outros periféricos impulsionou a
transição da empresa de uma fábrica de instrumentos de medição eletrônicos para uma
empresa avançada de tecnologia da informação.
Ironicamente, as dimensões da tarefa de transformação organizacional enfrentadas
pela maioria das empresas foram definidas pelas novas empresas que mudaram as regras do
jogo, mais do que pela capacidade de previsão dos próprios líderes. A incapacidade de
reinventar seus setores há dez ou vinte anos e a ausência, até hoje, de uma visão única de
onde elas desejam levar o setor não deixou às líderes outra alternativa exceto transformar-se
em imitações baratas dos intrusos do setor. Em suma, para a maioria das empresas, a agenda
da transformação organizacional é reativa, e não proativa.
A administração bem-sucedida da tarefa de transformação organizacional é capaz de
enxugar dinamizar a empresa, mas não é transformá-la em líder do setor. E, embora ser um
seguidor rápido seja melhor do que ser um seguidor lento, nenhuma dessas opções é uma
receita para em extraordinário crescimento e lucratividade. Para ser líder, uma empresa
precisa assumir o processo de transformação do setor.
Tudo isso nos impele a perguntar até que ponto as empresas estão trabalhando
atualmente para solucionar os problemas da reengenharia. Embora a reengenharia de
processos domine a agenda da alta gerência em muitas empresas, argumentamos que, para
criar o futuro, uma empresa também precisa ser capaz de fazer a "reengenharia" de seu setor.
A lógica é simples: para ampliar a liderança, a empresa precisa reinventá-la, para reinventar a
liderança, a empresa precisa reinventar fundamentalmente o setor e, para reinventar o setor,
a empresa precisa realmente regenerar sua estratégia. Para nós, a principal tarefa da alta
gerência é a reinvenção do setor e a regeneração da estratégia, e não a reengenharia de
processos.
Para criar o futuro, a empresa precisa (1) mudar de forma funda- mental as regras de
engajamento em um setor antigo (como Charles Schwab fez no negócio de corretoras e fundos
mútuos), (2) redefinir as fronteiras entre os setores (como a Time Warner, Electronic ArtS e
outras empresas estão tentando fazer no campo da "educação/entretenimento") e/ou (3) criar
setores inteiramente novos (como a Apple fez com os computadores pessoais). A capacidade
de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao
futuro e uma pré-condição para permanecer na frente. A Tabela 1.2 fornece exemplos de
novas empresas que mudaram as regras do setor, de líderes que conseguiram regenerar com
sucesso suas estratégias centrais para acomodar o ritmo incansável de mudança de
seus setores e de empresas que conseguiram regenerar suas estratégias e reinventar seus
setores. A compreensão de como realizar esta última e mais difícil tarefa é essencial para a
missão deste livro.
Muitos gerentes encarregados da tarefa de gerenciar a transformação organizacional
se esquecem de perguntar: "Transformar-nos em quê?" O ponto é que a agenda da
transnominação organizacional precisa ser direcionada por uma visão da agenda de
transformação do setor: Como desejamos moldar o setor nos próximos cinco ou dez anos? O
que precisamos fazer para garantir que o setor evolua da forma mais vantajosa para nós? Que
habilidades e recursos precisamos começar a desenvolver agora para ocupar uma posição de
liderança no setor no futuro? E como devemos nos organizar para as oportunidades que talvez
não se adaptem perfeitamente às fronteiras das unidades de negócios e divisões atuais? Uma
visão da trajetória desejada para transformação do setor permite que a empresa crie linha
agenda proativa para transformação da organização. Foi sua visão da direção potencial do
setor que encorajou a Apple Computer, em 1992, a criar uma divisão responsável por
eletrônicos pessoais-interativos, embora essa medida não tenha afastado a Apple das
necessidades de tomar atitudes dolorosas para manter o negócio existente de computadores
pessoais. A percepção das mudanças ambientais no setor farmacêutico levara a Merck à
surpreendente decisão de comprar a Medco, uma grande empresa de distribuição de produtos
farmacêuticos pelo correio. Da mesma forma, a compreensão do futuro do negócio das
empresas aéreas deu à British Airways o ímpeto necessário para uma série de investimentos
em patrimônio e joint ventures ("união com risco”) com companhias aéreas nos Estados
Unidos, Europa e Ásia, visando transformar a BA na primeira empresa aérea de âmbito
realmente mundial.
Nossa premissa é de que uma empresa só pode controlar seu próprio destino se
compreender como controlar o destino de seu setor. A transfonarão organizacional é um
desafio secundário. O desafio principal é ser autor da transformação do setor.
Em julho de 1993, logo depois de assumir as rédeas da Chrysler, o diretor-executivo
Bob Eaton reuniu dezenas de executivos seniores para discutir o faturamento da empresa no
segundo bimestre. Após elogiar seus executivos por gerarem os melhores resultados da
Chrysler desde 1984, citou vários comentaristas que haviam elogiado a virada da Chrysler.
Depois de levar os gerentes quase à presunção, Eaton revelou que os louvores tinham sido
escritos em 1956. 1965.1976 e 1983. Pelo Pelo menos uma vez em cada década, a Chrysler
tinha passado por uma ressurreição milagrosa. "Tenho uma ideia melhor", continuou o diretor-
executivo. "Vamos parar de adoecer... Minha ambição pessoal é ser o primeiro presidente a
não liderar um retorno triunfal da Chrysler. Ficar fora da lista crítica é um objetivo louvável,
mas poucas empresas conseguem.
Nenhuma empresa pode escapar à necessidade de reabilitar seu pessoal, reformular
seu portfólio de produtos, redesenhar seus processos e redirecionar recursos. A transformação
organizacional é imperativa em todos os empreendimentos. A verdadeira questão é se a
transformação acontece tardiamente (em um clima de crise) ou antecipadamente (em um
clima de tranquilidade e reflexão); se a agenda da transformação é de- terminada por
concorrentes de maior visão do futuro ou resulta de uma visão do futuro; se a transformação é
espasmódica e brutal ou contínua e tranquila, Golpes palacianos e derramamentos de sangue
refletem na mídia, mas o verdadeiro objetivo é uma revolução sem derramamento de sangue.
Frequentemente, paga-se um preço muito alto pela transformação brutal e tardia. As
pessoas mais talentosas preveem o massacre e a fuga, por segurança (os primeiros ratos a
saltar do navio são os que nadam melhor), o número de baixas é alto (nem sempre os maiores
responsáveis pelo conflito sofrem as maiores perdas), tesouros arquitetônicos são saqueados
(quando empresas saudáveis são forçadas a eliminar funcionários e investimentos para
compensar decisões estratégicas descuidadas) e populações são desmoralizadas (a
sobrevivência pessoal transforma-se em uma tarefa que consome todas as energias). A meta é
um processo de transformação revolucionário no que se refere ao resultado, mas
evolucionário no que tange à execução.
A maioria das empresas só considera a necessidade de regenerar sua estratégia e
reinventar seu setor quando a reestruturação e a reengenharia não são capazes de deter o
declínio da corporação. A maioria das em- presas funciona da esquerda para a direita no que
se refere à agenda reproduzida na Figura 1-1. Quando o desempenho cai, a primeira premissa
é que a empresa acumulou gorduras; portanto, os investimentos e os funcionários são
atacados.
Se essa medida não for capaz de gerar uma melhoria duradoura do desempenho, o
que normalmente ocorre, os gerentes seniores provavelmente concluirão que a empresa
também ficou preguiçosa e tem um número excessivo de processos centrais, com burocracia e
trabalho desnecessários. Um programa de reengenharia é adotado com o objetivo de
remodelar os processos lentos. Mas, conforme argumentamos, a reestruturação e a
reengenharia talvez sejam fundamentalmente insuficientes e demasiadamente tardias quando
o setor de uma empresa está mudando profundamente e a empresa está muito atrás dessa
curva de mudança. Com muita frequência, a reflexão profunda sobre o futuro e como
reformulá-lo só ocorre quando o sucesso atual está em franca erosão. Para ficar à frente da
curva de mudança do setor e ter a chance de conduzir uma revolução sem derramamento de
sangue, a alta gerência precisa reconhecer que a empresa pode ser cega, gorda e preguiçosa.
Precisa atacar a agenda de regeneração da estratégia e reinvenção do setor ao mesmo tempo
ou, melhor ainda, antes da agenda de reestruturação e reengenharia.

RUMO A UMA NOVA VISÃO DE ESTRATÉGIA

Nossas premissas iniciais são simples: A competição pelo futuro é uma competição
pela criação e domínio das oportunidades emergentes, pela posse do novo espaço
competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do acompanhá-lo, para o qual é preciso criar
seu próprio mapa.
A meta não é simplesmente fazer o benchmarking dos produtos e processos de um
concorrente e imitar seus métodos, mas desenvolver uma visão independentemente de quais
são as oportunidades de amanhã e como explorá-las. Abrir o caminho é muito mais
recompensador do que seguir os outros. Não se pode chegar primeiro ao futuro deixando uma
outra empresa abrir o caminho.
Portanto, o que compele algumas empresas e não compele outras a assumir o difícil
desafio de inventar o futuro? O que permite que algumas empresas criem o futuro a despeito
da enorme deficiência de recursos, que permite enquanto outras gastam milhões inutilmente?
Por que algumas empresas parecem ter um radar para além do horizonte enquanto outras
parecem estar chegando de costas ao futuro? Em suma, o que é preciso para chegar primeiro
ao futuro? Em nível abrangente, são necessários quatro elementos: (1) compreensão de que a
competição pelo futuro é uma competição diferente; (2) um processo para descoberta e
percepção das oportunidades futuras; (3) habilidade de energizar a empresa de cima a baixo
para o que pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao futuro e (4) capacidade de
superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem correr riscos desmedidos.
Está implícita aqui uma visão de estratégia diferente da que prevalece em muitas
empresas. Esta visão de estratégia reconhece que uma em- presa precisa desaprender grande
parte de seu passado para poder descobrir o futuro. Esta visão de estratégia reconhece que
não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes; o
desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão
dos paradeiros dos mercados de amanhã. Esta visão de estratégia reconhece a necessidade de
algo mais do que a dança ritual da chuva do planejamento anual incrementa lista; é preciso
uma arquitetura estratégica que elabore a planta para construção das competências
necessárias para dominar os mercados futuros.
Esta visão de estratégia está menos preocupada com garantir uma adequação total
entre metas e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem
os funcionários a conseguir o aparentemente impossível.
 Esta visão de estratégia vai além da alocação de recursos escassos a projetos que
competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos por meio de uma
busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos. Esta visão de estratégia
reconhece que as empresas não competem apenas dentro das fronteiras dos setores
existentes, mas competem para criar a estrutura dos setores futuros.
Esta visão de estratégia reconhece que a competição pela liderança das competências
essenciais (tore competente) precede a competição pela liderança de produtos e concebe a
corporação como um portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. Esta
visão de estratégia reconhece que a competição frequentemente ocorre dentro e entre
coalizões de empresas, e não entre empresas isoladas.
Esta visão de estratégia reconhece que as falhas de produto muitas vezes são
inevitáveis, mas proporcionam a oportunidade de aprender mais sobre onde pode estar
exatamente a origem das futuras demandas. Esta visão de estratégia reconhece que, para
capitalizar na previsão e na liderança das competências essenciais, uma empresa precisa
fundamentalmente aproximar-se dos concorrentes em mercados mundiais críticos e que a
questão não é tanto o tempo de lançamento do produto no mercado, mas o tempo de
preempção global, isto é, de ocupação prévia de mercados.
São estes, portanto, os temas de Competindo pelo Futuro.

O Novo Paradigma da Estratégia

O Desafio Competitivo
Não Só Reengenharia de processos, Mas Também Regeneração de estratégias
Não Só Transformação organizacional, Mas Também Competindo pela participação no
Não Só Transformação do setor, Mas Também Competindo pela participação nas
mercado
A descoberta do futuro
Não Só Estratégia como aprendizado, Mas Também Estratégia como esquecimento
Não Só Estratégia cono posicionamento, Mas Também Estratégia como previsão
Não Só Planos estratégicos, Mas Também Arquitetura estratégica
Mobilização para o Futuro
Não Só Estratégia como adequação, Mas Também Estratégia como limite
Não Só Estratégia como alocação de recurso, Mas Também Estratégia como acúmulo
de recursos e alavancagem.
Chegar Primeiro ao Futuro
Não Só Competir para moldar a estrutura existente do setor, Mas Também Competir
dentro da estrutura futura do setor
Não Só Competir para liderança de produtos, Mas Também Competir para a liderança
de competências essenciais
Não Só Competir como entidade isolada, Mas Também Competir como uma coalizão
Não Só Maximizar a proporção de sucessos de novos produtos, Mas Também
Maximizar a taxa de aprendizado novos mercados
Não Só minimizar o tempo de entrada do produto no mercada, Mas Também
Minimizar o tempo para preempção global.
Embora as vozes que clamam por um novo paradigma organizacional (mais enxuto,
mais nivelado, virtual, modular etc.) sejam numerosas e sonoras, não há um clamor
concomitante por um novo paradigma da estratégia. Entretanto, acreditamos que a forma
como muitas empresas elaboram sua estratégia está tão desatualizada e é tão tóxica quanto
sua organização. Entretanto, para enxugar e adequar uma organização, ainda é preciso
cérebro. Mas o cérebro que temos em mente não é o cérebro do principal executivo ou do
responsável pelo planejamento estratégico.
Ao contrário, é um amálgama da inteligência e imaginação coletiva dos gerentes e
funcionários de toda a empresa, que precisam possuir uma visão ampliada do que significa ser
"estratégico". Este livro trata tanto da construção e aplicação dessa nova visão de estratégia
quanto de como chegar primeiro ao futuro.
Consequentemente, a meta deste livro pode ser definida em termos simples: ajudar os
gerentes a imaginar o futuro e, depois de imaginá-lo, criá-lo. Queremos ajudá-los a sair da
rotina da reestruturação e ir além dos programas de reengenharia que simplesmente
melhoram o desempenho atual. Queremos ajudá-los a capturar as riquezas que o futuro
reserva para os que chegarem lá primeiro. Talvez isso pareça um paradoxo:
Talvez faça sentido ajudar uma empresa a chegar primeiro ao futuro, mas como ajudar
várias chegar lá primeiro? Obviamente, para todo líder existe um seguidor. Não
necessariamente. Não existe um único futuro, mas centenas. Não existe Fonte Editando
empresas a determine que a maioria das empresas deva ser seguidora. Chegar primeiro ao
futuro não significa vencer concorrentes que lutam para ganhar o mesmo prêmio. Também
significa ter sua própria visão do que é o prémio. Pode haver tantos prêmios quanto
competidores; a imaginação é o único fator limitante. Renoir, Picasso, Calder, Serat e Chagall
uma lei que foram todos artistas extremamente bem-sucedidos, mas cada um tinha um estilo
distinto e original. De forma alguma, o sucesso de um significa o fracasso do outro. Contudo,
cada artista deu origem a uma horda de imitadores. Nos negócios, como na arte, o que
distingue os líderes dos retardatários, a grandeza da mediocridade, é a capacidade de imaginar
com originalidade o que é possível.