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Theres a Difference Between Cooperation and Collaboration

Ron Ashkenas

APRIL 20, 2015 - https://hbr.org/2015/04/theres-a-difference-between-cooperation-and-


collaboration

Todos parecem concordar que a colaborao entre funes crtica para


grandes projectos e iniciativas. A realidade, no entanto, que engrenar as habilidades e
recursos dos diferentes departamentos, cada um focado em seus prprios objetivos
distintos, para atingir uma meta organizacional maiores muito mais fcil dizer do que
fazer. Na verdade, preciso muito mais do que disposta a ficar juntos, compartilhar
informaes e colaborar. Mais importante que envolve a tomada de decises difceis
e trade-offs sobre o que e o que no fazer , a fim de ajustar as cargas de trabalho em
reas com diferentes prioridades e patres. E apesar de todos os bem-intencionados
comportamentos cooperativos, isto , muitas vezes, onde a colaborao
inter- quebra para baixo.

Considere as seguintes situaes:

Uma grande empresa de seguros desenvolveu um novo conjunto de produtos para


atender necessidades especficas dos clientes. Mas como os produtos foram
lanados , tornou-se claro que as equipes de marketing e desenvolvimento de produto
no tinha trabalhado bastante com o servio ao cliente e equipes que foram supostos
para suporte a esses produtos. Essas equipes sabia sobre a estratgia de
desenvolvimento de produtos em geral, mas que no estavam includos no planejamento
detalhado e implementar decises, ento eles foram deixados scrambling
para apanhar no momento em que os produtos foram lanados. Como resultado, os
clientes experimentaram atrasos e erros no processamento, os call centers no
preparadas para perguntas, e o fim-a-fim custo dos novos produtos acabou sendo muito
maior do que o previsto.

Uma empresa de fabricao global queria personalizar um componente do


produto para um de seus principais clientes. Isso necessrio grande reconfigurao de
design, com alteraes eletrnica, refrigerao, alimentao, peso, preo, e a entrega
do produto. Embora cada funo concordou em assumir as mudanas que afetaram a
eles, todos trabalharam com eles de forma independente e com calendrios diferentes. O
que cada funo no sabia era que suas mudanas desencadeadas ajustes para outros
departamentos, e isso levou a um ciclo contnuo de mudanas de projeto. Como
conseqncia, o gerente de produto no conseguiu finalizar um design
integrado e ainda no poderia dar ao cliente uma cotao firme ou programao de
entrega 18 meses mais tarde.

A coisa estranha sobre estes exemplos (e inmeros outros) de que os gestores destas
empresas tinha sido atravs de diferentes tipos de treinamento sobre a colaborao, o
trabalho em equipe, e o gosto. Mas apesar de tudo isso a educao, eles ainda
eram incapazes de realmente alcanar o resultado desejado porque confuso agradvel,
comportamento cooperativo com a colaborao. Na companhia de seguros, os
desenvolvedores de produtos mantidos o back office e atendimento ao cliente pessoas
informadas, mas no ativamente em um esforo conjunto. Na empresa de fabricao,
o projeto bola foi passada de funo para a funo com a suposio de que todas as
peas se encaixam juntos - todos acreditavam que a " soluo global" seria cuidado por
algum.

Tendo trabalhado com centenas de gestores ao longo dos anos, tenho visto que poucos
admitem ser pobres colaboradores, principalmente porque erro seu
cooperativeness por ser colaborativo. E, de fato, a maioria dos gerentes so , amigvel,
cooperativa e dispostos a compartilhar informaes , mas o que falta a capacidade e a
flexibilidade necessrias para alinhar seus objetivos e recursos com outras pessoas em
tempo real. s vezes, isso comea no topo da organizao, quando Os lderes
seniores No sincronizar totalmente as suas estratgias e medidas de desempenho com
os outros. No entanto, mais frequentemente, a colaborao desafio reside com chefes de
departamento, chefes, gerentes e importante iniciativa que precisa chegar a todos na
mesma pgina - e no deve esperar para altos executivos para forar a questo para eles.

Para comear realmente a colaborar, aqui esto dois passos que voc deve tomar:

Primeiro, considere o objetivo que voc est tentando alcanar. Mapear o fim-a-fim
trabalho que voc acha que vai ser necessrio para obter o resultado que voc quer. O
que vai ser responsvel por sua equipe? O que voc vai precisar de outras
equipes na organizao? Como voc criar este mapa, traar a possvel sequncia das
actividades de distribuio e que possam ser necessrias. Voc deseja criar um quadro
explcito que servir como um contrato de colaborao. Quando as pessoas sabem o que
necessrio, de que forma, e quando, eles podem dizer-lhe se possvel ou no e, em
seguida, voc pode ter um verdadeiro dilogo sobre o que pode ser feito.

Segundo, convocar uma sesso de trabalho com toda a colaboradores de diferentes reas
da empresa para analisar, revisar e fazer compromissos para este contrato de
colaborao. Um dos maiores erros que os gestores fazem tentar promover o que
poderamos chamar de " colaborao" de srie, ou seja, indo de uma funo para a
prxima e tentar calada junto a um acordo. No s isto demorado, mas raramente
funciona como cada mudana afeta o prximo. A melhor alternativa fazer com que
todos os colaboradores necessrios no quarto juntos to cedo quanto possvel trabalhar
atravs dos planos, fazer ajustes, e encontrar maneiras de compartilhar recursos e
alinhar os incentivos. De fato, no caso citado acima, foi apenas quando o gerente de
produto reuniu pessoas-chave de todas as funes crticas
e disciplinas em um workshop de dois dias que ela era capaz de finalizar o design
personalizado.

A linha inferior aqui que a colaborao inter-funcional fcil falar, mas difcil de
fazer, especialmente porque temos a tendncia de ficar preso no modo de cooperao.
Ento, se voc capaz de mapear o que necessrio e trazer as partes necessrias em
alinhamento ao seu redor, voc no s fazer um impacto em sua organizao, mas
comear a desenvolver algumas habilidades de colaborao importante que muitas
vezes so escassos .
Ron Ashkenas is a Partner Emeritus at Schaffer Consulting. He is a co-author of The
GE Work-Out and The Boundaryless Organization. His latest book is Simply Effective:
How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done.