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Ron Ashkenas
A coisa estranha sobre estes exemplos (e inmeros outros) de que os gestores destas
empresas tinha sido atravs de diferentes tipos de treinamento sobre a colaborao, o
trabalho em equipe, e o gosto. Mas apesar de tudo isso a educao, eles ainda
eram incapazes de realmente alcanar o resultado desejado porque confuso agradvel,
comportamento cooperativo com a colaborao. Na companhia de seguros, os
desenvolvedores de produtos mantidos o back office e atendimento ao cliente pessoas
informadas, mas no ativamente em um esforo conjunto. Na empresa de fabricao,
o projeto bola foi passada de funo para a funo com a suposio de que todas as
peas se encaixam juntos - todos acreditavam que a " soluo global" seria cuidado por
algum.
Tendo trabalhado com centenas de gestores ao longo dos anos, tenho visto que poucos
admitem ser pobres colaboradores, principalmente porque erro seu
cooperativeness por ser colaborativo. E, de fato, a maioria dos gerentes so , amigvel,
cooperativa e dispostos a compartilhar informaes , mas o que falta a capacidade e a
flexibilidade necessrias para alinhar seus objetivos e recursos com outras pessoas em
tempo real. s vezes, isso comea no topo da organizao, quando Os lderes
seniores No sincronizar totalmente as suas estratgias e medidas de desempenho com
os outros. No entanto, mais frequentemente, a colaborao desafio reside com chefes de
departamento, chefes, gerentes e importante iniciativa que precisa chegar a todos na
mesma pgina - e no deve esperar para altos executivos para forar a questo para eles.
Para comear realmente a colaborar, aqui esto dois passos que voc deve tomar:
Primeiro, considere o objetivo que voc est tentando alcanar. Mapear o fim-a-fim
trabalho que voc acha que vai ser necessrio para obter o resultado que voc quer. O
que vai ser responsvel por sua equipe? O que voc vai precisar de outras
equipes na organizao? Como voc criar este mapa, traar a possvel sequncia das
actividades de distribuio e que possam ser necessrias. Voc deseja criar um quadro
explcito que servir como um contrato de colaborao. Quando as pessoas sabem o que
necessrio, de que forma, e quando, eles podem dizer-lhe se possvel ou no e, em
seguida, voc pode ter um verdadeiro dilogo sobre o que pode ser feito.
Segundo, convocar uma sesso de trabalho com toda a colaboradores de diferentes reas
da empresa para analisar, revisar e fazer compromissos para este contrato de
colaborao. Um dos maiores erros que os gestores fazem tentar promover o que
poderamos chamar de " colaborao" de srie, ou seja, indo de uma funo para a
prxima e tentar calada junto a um acordo. No s isto demorado, mas raramente
funciona como cada mudana afeta o prximo. A melhor alternativa fazer com que
todos os colaboradores necessrios no quarto juntos to cedo quanto possvel trabalhar
atravs dos planos, fazer ajustes, e encontrar maneiras de compartilhar recursos e
alinhar os incentivos. De fato, no caso citado acima, foi apenas quando o gerente de
produto reuniu pessoas-chave de todas as funes crticas
e disciplinas em um workshop de dois dias que ela era capaz de finalizar o design
personalizado.
A linha inferior aqui que a colaborao inter-funcional fcil falar, mas difcil de
fazer, especialmente porque temos a tendncia de ficar preso no modo de cooperao.
Ento, se voc capaz de mapear o que necessrio e trazer as partes necessrias em
alinhamento ao seu redor, voc no s fazer um impacto em sua organizao, mas
comear a desenvolver algumas habilidades de colaborao importante que muitas
vezes so escassos .
Ron Ashkenas is a Partner Emeritus at Schaffer Consulting. He is a co-author of The
GE Work-Out and The Boundaryless Organization. His latest book is Simply Effective:
How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done.