Mesmo projeto, perspectivas diferentes

Andy Jordan

31 de julho de 2019

Uma das maiores frustrações que encontrei nos meus primeiros dias como gerente de projeto
foi que as conversas com diferentes partes interessadas nunca pareciam esclarecer as coisas,
apenas complicavam as coisas. Isso porque cada parte interessada tinha suas próprias opiniões
sobre o que era importante, o que precisava ser feito e como era o sucesso.

Tive dificuldade em conciliar essas diferentes perspectivas de uma forma que me permitisse
gerenciar o projeto de forma eficaz. Sei que houve momentos em que apenas encolhi os ombros
e me concentrei no que entendi ser importante, e também sei que essa abordagem frustrou
algumas das minhas partes interessadas e reduziu sua crença em minhas habilidades.

O que causa esse ambiente e, como gerente de projeto, o que você precisa fazer a respeito?
Como um novo GP, a maior lacuna no meu entendimento era que eu não apreciava que esta era
uma situação perfeitamente normal. Meus projetos tendiam a começar com o patrocinador
sentado comigo e me orientando pelo caso de negócios, explicando por que o projeto estava
sendo feito e por que era importante para o negócio.

Presumi que, se essa fosse a perspectiva do patrocinador, essa seria a perspectiva de todos as
principais partes interessadas. Entendi que diferentes partes interessadas se concentrariam em
coisas diferentes (os proprietários de recursos estavam mais preocupados com o trabalho que
seu pessoal estava fazendo do que com o projeto geral, por exemplo), mas não esperava
interpretações diferentes dos fundamentos do projeto. Mas foi exatamente isso que aconteceu.

Todo gerente de projeto se depara com essa situação, mas para novos GPs isso pode representar
um desafio mais significativo. Isso porque eles não estabeleceram relacionamentos com as partes
interessadas do projeto e não têm uma noção do viés natural, abordagem etc. que cada uma dessas
partes interessadas possui. O novo GP provavelmente também não entende o ambiente político
inevitável que fica abaixo da superfície e afeta algumas ações das partes interessadas. É claro, um
novo projeto

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Os gerentes também não têm experiência para equilibrar com confiança as perspectivas
conflitantes de diferentes partes interessadas.

Compreender, avaliar e adaptar

Acredito que deve haver uma abordagem de três etapas para lidar com essas situações, e a
mesma abordagem pode ser aplicada seja seu primeiro projeto ou se você gerencia projetos
há anos. É provável que se torne mais um esforço subconsciente com a experiência. Essas
três etapas são:

1. Entender – Qual é a perspectiva de cada parte interessada?

2. Avaliar – Como essa perspectiva se compara com a visão organizacional do projeto?
3. Adaptar – Ajuste os elementos do projeto para gerenciar qualquer variação entre
visualizações e perspectivas.

Vejamos cada uma das etapas por vez.

Primeiro você precisa entender a perspectiva de cada parte interessada. Isso não é apenas o
que eles pensam, mas também por que eles pensam. Por exemplo, se o representante do cliente
não acredita que alguns dos recursos devem ser incluídos, por que isso acontece? Existe a
sensação de que isso não acrescenta nada à solução ou a parte interessada “perdeu” um debate
sobre o que deveria ser incluído e agora está tentando reabrir essas discussões? Você também
deve considerar outro elemento para obter uma compreensão completa de cada parte interessada
— sua perspectiva em relação a outras partes interessadas.

Como um exemplo simples do que quero dizer com isso, é fácil entender que os proprietários
de recursos estão preocupados com o que seus recursos estão fazendo; o representante
financeiro está focado em quanto dinheiro está sendo gasto (e no que está sendo gasto); e o
cliente está focado no produto final. Cada um desses papéis criará uma visão diferente do que
é importante, e isso pode facilmente levar a conflitos em caso de desafios no projeto.

Essa é uma transição natural para a peça de avaliação. Depois de entender essas diferentes
perspectivas de diferentes partes interessadas, você precisa determinar quais partes interessadas
têm mais peso e quais devem ser vistos como mais periféricos. A suposição natural é que o
patrocinador é a parte interessada mais importante e que sua perspectiva é a linha de base para o
projeto — a perspectiva com a qual todas as outras partes interessadas são comparadas.

Em muitos casos, isso é verdade, mas não significa que o patrocinador não tenha viés. Os
patrocinadores muitas vezes procuram alavancar o sucesso do projeto para seu próprio ganho, e
isso pode até ter sido o motivo por trás da aprovação do projeto em primeiro lugar. Embora o
patrocinador provavelmente tenha a avaliação mais precisa do projeto no início, esteja
preparado para avaliar seus motivos se o projeto enfrentar desafios ao longo do caminho. Você
deve avaliar as motivações, viés e perspectivas de todas as partes interessadas ao longo do
projeto, porque é isso que impulsiona suas ações — a parte de adaptação de nossas três etapas.

Vamos começar afirmando o que adaptar não significa (necessariamente). Pode não exigir
mudanças na forma como o projeto é gerenciado. Haverá ocasiões em que diferentes
perspectivas tomadas pelas partes interessadas

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são uma tentativa de influenciar a forma como o projeto é entregue, e isso é algo que você deve
considerar na peça de avaliação.

No entanto, em muitas ocasiões, tudo o que é necessário é um ajuste na forma como você se
comunica com essas partes interessadas. Os novos gerentes de projeto podem facilmente se
sentir sobrecarregados com o número de coisas que precisam fazer e, como resultado, procuram
maneiras de economizar tempo e esforço. Muitas vezes, isso resulta em uma única atualização
de status (bastante breve) fornecida a todas as partes interessadas no projeto.

É improvável que isso satisfaça as necessidades de alguém. É uma atualização genérica que não
atende às necessidades específicas das partes interessadas individuais. Em vez disso, você precisa
adaptar as comunicações para o seu público — concentrando-se em dinheiro para a parte
interessada financeira, concentrando-se no trabalho que sua equipe está fazendo ao se comunicar
com os proprietários de recursos etc. Os novos GPs também falham em fornecer contexto — eles
podem fornecer ao cliente informações sobre o produto final, mas não explicam por que as
mudanças ocorreram, como os problemas estão sendo resolvidos, etc.

O resultado final
Se há uma coisa que aprendi na minha carreira de gerenciamento de projetos, é que as partes
interessadas sempre encontrarão maneiras novas e inovadoras de frustrar você. Às vezes é
deliberado, muitas vezes não; mas eles sempre serão um dos aspectos mais desafiadores da
entrega do projeto. Isso é
inevitável, mas se você se concentrar em entender o que eles precisam e por que eles precisam,
avaliar suas motivações e responder adequadamente, você percorrerá um longo caminho para criar
um conjunto satisfeito de partes interessadas.

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