3 técnicas de problem solving das maiores consultorias

estratégicas do mundo
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Por Suria Barbosa
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03.05.2018

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TÔ DENTRO

Conheça os passo a passos da metodologia para solucionar

problemas (das mais diversas ordens!) das renomadas
consultorias globais McKinsey & Company, Bain & Company e
Boston Consulting Group (BCG).
Não tem instituição que resolva problemas melhor do que as consultorias estratégicas
(https://www.napratica.org.br/consultoria-estrategica-entenda-o-setor-e-o-per l-
pro ssional/). Elas são tão boas nisso que sua função primordial é orientar esse processo
dentro de outras empresas. E, por atuarem nos mais diferentes contextos – áreas, setores,
indústrias, mercados -, dependendo dos clientes, elas precisam de metodologias que
combinem exibilidade e e ciência.

Conheça o passo a passo de problem solving das três maiores consultorias estratégicas do
mundo, grupo apelidado de big three: McKinsey & Company, Bain & Company e Boston
Consulting Group (BCG). Já que eles têm diferentes graus de detalhamento e números de
etapas, avalie qual funciona melhor para o seu m (ou da sua empresa) e ajuste o que for
necessário.

Leia também: A ferramenta para tirar qualquer projeto do papel

(https://www.napratica.org.br/como-funciona-e ectuation-logica-
empreendedora-que-tomou-o-mundo/)

McKinsey & Company

“Em geral, a aplicação disciplinada deste processo fundamental nos permite resolver
problemas de qualquer tipo e promover impacto distinto do cliente”, a rma a consultoria
global em documento (https://www.slideshare.net/interviewcoach/the-mckinsey-approach-
to-problem-solving-pdf) em que detalha seu método.
(https://goo.gl/fNXzFs)
O processo de problem solving da McKinsey (https://www.napratica.org.br/mckinsey-na-
pratica-por-dentro-da-area-de-consultoria-estrategica/) tem sete passos e gira em torno de
comunicação entre o equipe e entre a equipe e o cliente, sempre com o objetivo de afunilar
em direção às respostas, a cada passo.

Trata-se de uma abordagem bastante exível a ser adaptada aos mais diferentes contextos. As
perguntas que a consultoria sugere a cada passo são um bom guia de como se orientar, mas
elas precisariam de ajustes, dependendo do problema que se busca solucionar e a quem se
direcionam as respostas. 

#1 De nir o problema
Pensar no impacto: “O que preciso saber e como enquadrar o problema?”

(https://materiais.napratica.org.br/pre-inscricao-lideres-2019/?
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Pensar na próxima etapa da iteração: “Quais são as próximas prioridades da equipe?”

#2 Estruturar o problema
Pensar em fragmentação e na primeira hipótese: “Quais são os elementos chave do
problema?” “Eles dão indicação inicial sobre a resposta?”

#3 Priorizar questões
Pensar em impacto e e ciência: “Em que partes é mais importante focar?”

#4 Planejar análises e trabalho

Pensar em e cácia: “Como os recursos podem ser utilizados da melhor forma?”

#5 Conduzir análises
Pensar em termos de “respostas”: “Qual é a abordagem mais simples baseada em fatos que
provará ou refutará cada questão?”

#6 Sintetizar resultados
Pensar “e agora?”: “Como utilizo as descobertas para contar uma história convincente?”

#7 Desenvolver recomendações
Pensar em ações possíveis: “Está claro o que o cliente precisa fazer e como fazer?”
(https://goo.gl/fNXzFs)
 

Plano de ação para realizar os seus objetivos

(https://www.napratica.org.br/plano-de-acao/)
 

Bain & Company

A Bain & Company (https://www.napratica.org.br/bain-company-na-pratica-como-funciona-
a-consultoria-estrategica/), por sua vez, tem uma metodologia que se divide, a princípio, em
quatro passos, ajustável e “muito aplicável em quase qualquer problema de negócio”,
segundo Rafael Martines, gerente de projetos e membro da rede de Líderes Estudar
(https://lideres.estudar.org.br/), da Fundação Estudar.

Este método também contém passos de de nição do trabalho e análises. No entanto, para a
Bain, a principal etapa, segundo Rafael, é a primeira. A chamada Answer First consiste em,
basicamente, criar respostas para a pergunta inicial. Daí em diante, o esforço é para provar
estas respostas.

#1 Answer rst (“responda primeiro”)

Apesar das respostas mudarem ao longo do projeto, este passo facilita o trabalho. Sem ele,
“você corre o risco de olhar um monte de coisa e não responder o que é mais importante,
ainda mais no meio de consultoria em que os prazos são, tipicamente, curtos”, explica o
gerente de projetos. Esta ferramenta garante mais efetividade e menos esforços
desnecessários, completa ele.

Nesta fase, às vezes, cabem ajustes que fazem com que a técnica de problem solving da Bain
seja ainda mais exível. Às vezes, por exemplo, “em vez de ter a resposta, você tem que ter
quais os fatores para que aquele programa aconteça”, exempli ca Rafael.

#2 Creating the workplan (“criando o plano de trabalho”)

“Alocar o trabalho e mobilizar a equipe.”

“Quando você sabe o que está tentando provar e onde quer chegar [fase #1, Answer rst],
você consegue, com base nisso, entender quais são as análises a serem feitas”, diz o gerente
de projetos.

Este passo, segundo ele, consiste em “pensar em quais são as análises que faltam serem
feitas, de nir quanto tempo cada uma delas vai tomar e quantas pessoas devem fazê-las”.

#3 Develop presentation (“desenvolver apresentação”)

“Executar o trabalho e desenvolver uma história de alto impacto.”

Neste penúltimo passo do problem solving, a etapa answer rst continua servindo como
orientação. A apresentação, no caso, mostra comprovação das respostas levantadas no
começo.

Rafael exempli ca: “Se no answer rst você falou que uma iniciativa x, y e z geraria X milhões
de reais, você já tinha essa hipótese muito clara, o que você precisa fazer no delevop é criar
um storyline bem conciso, que consiga re etir e explicar bem como chegou (https://goo.gl/fNXzFs)
a essa
conclusão”.
Ainda que a etapa fale de “apresentação”, o gerente de projetos a rma que as consultorias,
de forma geral, estão partindo para modelos que privilegiam apresentações com menos
slides e mais discussões.

#4 Deliver the results (“entregar os resultados”)

“Ajudar a direcionar o cliente para a ação.”

“O delivery the results é especi camente fazer a apresentação e convencer o cliente a mudar
as suas decisões”, diz Rafael.

Nesta fase, o foco principal não é simplesmente provar suas análises, mas sim procurar
mover o cliente para uma ação – “que o cliente saiba o que fazer de diferente na segunda-
feira de manhã”, explica. De preferência, de maneira alinhada com o que a consultoria
sugeriu.

Boston Consulting Group (BCG)

“O BCG (https://www.napratica.org.br/processo-seletivo-consultoria-bcg/) tem uma
abordagem bastante estruturada chamada de Systematic Problem Solving que é a base de
praticamente todos os trabalhos que fazemos”, conta o principal Marcelo Mattioli.

Dividido em três grandes passos, o método tem como objetivo garantir recomendações
práticas e possíveis em curto espaço de tempo e com uso apropriado dos recursos
disponíveis. Também prevê a distinção de hipóteses logo de início.

#1 Estruturar o problema
Primeira etapa, na qual os consultores buscam entender precisa e corretamente o problema
(https://www.napratica.org.br/licao-de-um-grande-mestre-de-xadrez-para-resolver-
problemas/). É o princípio fundamental da metodologia do BCG e prevê pensar e estruturar o
contexto e as circunstâncias do tema que está em discussão e quais perguntas precisam ser
respondidas, antes de começar a executar qualquer ação.

É a fase “mais crítica de todo o processo”, segundo Marcelo. “É muito difícil chegar às
respostas corretas se as perguntas que você está fazendo estão erradas”, explica.

Aqui, são de nidas as hipóteses de trabalho, a abordagem que será utilizada e quais análises
serão necessárias.

#2 Realizar análises
O propósito de realizar análises é comprovar (ou não) as hipóteses de nidas na primeira etapa.

“Você deve sempre começar uma análise já imaginando qual será o resultado nal, mas ter
exibilidade para adaptar seus planos caso os resultados sejam contrários àquilo que você
imaginava”, detalha o principal.
(https://goo.gl/fNXzFs)
Ele ainda indica que esta fase deve contemplar um plano de trabalho que inclua coletar
dados, priorizar os passos mais importantes e de nir como será a execução.

#3 Traduzir resultados em insights e recomendações

Com base nos fatos e dados coletados, a terceira etapa promove constatação de quais
suposições foram comprovadas e refutadas. A partir disso, o consultor procura entender como
a combinação dos resultados respondem às perguntas iniciais de nidas na estruturação.

É este último momento do Systematic Problem Solving em que os consultores determinam as

recomendações que resolverão a questão para o cliente.

Aplicação prática
De acordo com Marcelo, a metodologia de Problem Solving do BCG “pode ser aplicada a
basicamente qualquer tipo de problema, dos mais complexos aos mais triviais do dia a dia”.

Para ilustrar, ele deu o exemplo de um motorista da Uber (https://www.napratica.org.br/quais-

os-desa os-enfrentados-por-empreendedores-que-criaram-uber-waze-airbnb/) que busca
maximizar seu número de corridas, tendo três opções de serviço: Black (serviço onde recebe
mais por quilômetro rodado), Select e X (dois em que recebe menos por quilômetro).

Estruturar o problema

Contexto: “Um motorista de Uber que tem a opção de rodar como Black, Select ou X”

Problema: “Como maximizar meu resultado nanceiro com corridas via Uber?”

Hipótese: “Quanto mais eu rodar, mais eu ganho, independentemente do valor pago por
quilômetro.”

“Mas poderiam existir outras hipóteses como ‘Rodando exclusivamente como Black,
maximizaria meu resultado, mesmo que tenha períodos maiores de ociosidade’”, diz Marcelo.

Realizar análises

O principal exempli ca uma abordagem para analisar a questão do motorista da Uber.

“Fazer um ‘grupo de controle’ – um dia rodar utilizando as três categorias (sem restrições) e
veri car: valor recebido no dia, custo da gasolina do dia e o número de corridas realizado.
Outro dia rodar utilizando somente o ‘Black’, veri car os mesmos resultados e comparar em
quais dos modelos o resultado obtido foi maior.”

Neste caso, ele sugere restringir as variáveis. “Por exemplo, garantir que o dia que rodou em
cada modelo é comparável de fato: às vezes sextas-feiras são mais movimentadas que
segundas, etc.”, explica.

Traduzir resultados em insights e recomendações

Partindo das análises realizadas, na terceira fase é possível comparar os resultados e concluir
qual levaria à maximização do rendimento do motorista.

De onde partiriam sugestões do tipo: “é melhor rodar apenas com o serviço Black” e “é melhor
variar, utilizando Black durante as manhãs, e deixar as três opções disponíveis para
(https:/ os clientes,
/goo.gl/fNXzFs)
durante a tarde”, por exemplo.