Gestão

Financeira
de Projetos
Conteúdo

Introdução.....................................................................................2
O que é Gestão Financeira de Projetos........................................3
Metodologias................................................................................5
Custo Homem-Hora....................................................................18
Primeiros Passos.........................................................................20
Relatórios....................................................................................23
Fechamento do E-book..............................................................25
Gestão Financeira de Projetos

Introdução
Parabéns por A verdade é que há pouquíssimo material sobre Gestão
Financeira de Projetos disponível na internet. Resumem-se a
chegar até aqui! artigos específicos que universitários de Administração leem
para esclarecer ou reforçar o que viram na aula, pressupondo
entendimento prévio do leitor.
Se gestão fosse algo fácil e intuitivo, todo mundo seria um bom
gestor e provavelmente a disciplina de Administração sequer
Isso é um sério problema. Não é todo diretor ou líder de pro-
existiria. No máximo seria um cursinho livre.
jeto que possui ensino superior em Administração, uns por
falta de oportunidade de estudo (principalmente em micro e
Mas a gestão requer disciplina tanto para aprendizado como
pequenas empresas, que não contam com um corpo diretor
para execução. Da mesma forma que não adianta “aprender de
especializado), outros porque vieram de outras áreas.
qualquer jeito”, ou seja, vendo vídeos enquanto divide a atenção
com outra coisa ou lendo só o capítulo que lhe convém em um
Então, a Oitchau decidiu elaborar este e-book. O objetivo é
livro inteiramente dedicado ao tema, a execução dos conceitos
que você possa aplicar o orçamento dos projetos seguindo
aprendidos também deve dispor de certa cautela.
metodologias que prezam pela saúde dos mesmos e con-
tribuem para sua finalização sem complicações.
Só de você estar aqui, demonstra o interesse em fazer as coisas
certas. E saiba que, realmente, você fez uma boa escolha. Você
Leia com calma, pois nos esforçamos para entregar algo bem
vai mergulhar no conteúdo deste e-book e ter acesso a um con-
amplo aqui, o que, consequentemente, se traduz em uma
teúdo de nível acadêmico, muito bem estruturado e interligado.
abordagem mais aprofundada.

Boa leitura e ótimos estudos!

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Gestão Financeira de Projetos

O que é Gestão
Financeira de Projetos
Primeiramente, você sabe o que é um projeto? A palavra “pro- Portanto, um projeto é o esforço temporário que um negócio
jeto” está no nosso vocabulário básico, mas nem sempre a empreende com um objetivo específico. Isto é, eles têm
atribuímos ao significado correto. O mais comum é confundir começo, meio e fim, e com sua finalização inicia-se um novo.
projeto com objetivo, talvez porque o primeiro não existe
sem o segundo. Então, o hábito de criar projetos talvez seja constante, mas
cada um tem o seu ciclo finito.
Isso mesmo. O objetivo é o alvo, aquilo que se quer con-
quistar. Por exemplo: abrir uma filial na Europa, aumentar as Partindo deste pressuposto, a Gestão Financeira de Proje-
vendas no Natal para a faixa etária de 18 a 24 anos, melhorar tos é a organização orçamentária de um projeto para que
a segurança do trabalho, reduzir os custos logísticos em 30%, ele chegue ao seu fim. Ela começa antes mesmo do próprio
evoluir a marca, entre outros. projeto entrar em execução, de modo que se obtenha duas
informações cruciais:
O ponto é: nenhuma empresa fica abrindo a mesma filial para
sempre (entenda: não estamos dizendo que em dado mo-
mento ela vai deixar de abrir novas unidades, e sim que abrir
uma unidade não leva 50 anos); da mesma forma, as vendas
no Natal não duram mais que 30 dias; e alcançar os 30% de
redução automaticamente finaliza o projeto.

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A. Levantamento
de Custos:
a situação mais embaraçosa é faltar dinheiro com o projeto já
em andamento, e você sabe por quê? Porque antes de dar o
primeiro passo, existe a fase de Aprovação do Orçamento. Para
consegui-la, o projeto precisa caber no caixa da empresa.
Sendo assim, o departamento financeiro não vai liberar a
verba para a execução do projeto sem o aval da diretoria,
que, por sua vez, não o fará sem saber, no mínimo, quanto vai
custar.
Agora, se todas as autorizações forem concedidas, o projeto
estiver a todo vapor e o gestor perceber que vai faltar dinheiro
para concluir, a primeira coisa que seus superiores pergun-
tarão é: “por quê?” O gestor tentará dar uma resposta polida
para “porque não calculei os custos corretamente”.
O fato é: provavelmente a empresa não autorizaria o início do
projeto se ele fosse custar tanto e agora terá que decidir entre
cancelá-lo ou liberar o dinheiro imprevisto — ambas opções
com alta carga de estresse.
B. Avaliação de
Viabilidade:
ter o orçamento suficiente aprovado é uma coisa. Obter o re-
torno financeiro a partir dele é outra completamente diferente. E
a viabilidade é algo ainda mais além.
Primeiramente, nem todo objetivo de projeto foca diretamente
no aumento de faturamento. Campanhas de Branded Content,
por exemplo, buscam aumentar a percepção de valor da marca
perante o público-alvo.
Enquanto isso, os projetos que buscam lucro, precisam, obvia-
mente, que o faturamento supere o valor investido, o que nos
leva ao terceiro ponto: que supere quantos por cento? Deve
haver uma meta, e se após uma avaliação/previsão consta-
tar-se que ela não será atingida, então o projeto não é viável.
Uma vez aprovado o orçamento, a Gestão Financeira de
Projetos passa a atuar para que não se perca o controle orça-
mentário dos projetos, o que é feito através do monitoramento
da verba.
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Gestão Financeira de Projetos

Metodologias
A vantagem de seguir metodologias está em suas validações,
aplicadas por pioneiros após episódios de aprendizagem
prática. Toda área do conhecimento possui desbravadores que
foram a campo, erraram, aprenderam e, por fim, descobriram
padrões que reduzem probabilidades de fracassos.
Isso não quer dizer que toda metodologia de sucesso é automa-
ticamente ideal para qualquer organização no mundo, até porque
há diferentes métodos que levam ao mesmo resultado. Cabe à
cada empresa analisar qual é mais cabível a si antes de imple-
mentar. O ponto aqui é que os métodos têm fundamentos.
A seguir, falaremos sobre três metodologias da Gestão Finan-
ceira de Projetos:
• Processo de Controle de Custos
• OBZ — Orçamento Base Zero
• Gestão Matricial
Elas são fundamentadas no PMBOK® Guide (2000), uma pub-
licação da PMI (Project Management Institute, ou Instituto de
Gestão de Projetos) fundamental para o gerenciamento eficaz
de projetos em qualquer setor.

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Gestão Financeira de Projetos

Processo de Controle de Custos

Recapitulando, um projeto é o esforço temporário que um

negócio empreende com um objetivo específico. Isto é, eles Entradas Ferramentas Saídas
têm começo, meio e fim, e com sua finalização inicia-se um e Técnicas
novo. Já os processos são o que constituem os projetos.

Funciona assim: uma empresa tem uma meta (por exemplo, Documentos e itens Mecanismos aplica- Resultados do
a serem trabalhados dos às entradas para Processo.
aumentar o faturamento em 40%) e elabora um projeto para
no Processo. prepará-las às saídas.
isso. Cada projeto possui centenas de milhares de processos,
igualmente com começos, meios e fins. Na verdade, aqui a
divisão é nomeada como “entradas”, “ferramentas e técnicas” A sequência encadeada de processos dá forma ao projeto,
e, por último, as “saídas”, que nada mais são do que o fruto do pois o resultado (saída) de um processo já é a entrada de out-
cumprimento daquele processo. ro. Trazendo para o Processo de Controle de Custos, temos 4
principais entradas, 2 principais ferramentas e técnicas e 6
principais saídas.

O objetivo é finalizar o projeto após uma sequência de pro-

cessos sem extrapolar o orçamento. Acompanhe.

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Gestão Financeira de Projetos

Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto 3. Dados de desempenho do trabalho

Documentos que expressam o objetivo dos projetos e
como serão executados, medidos, controlados e monit-
orados.
Esta entrada permite extrair percepções subjetivas do
projeto, como incertezas, comprometimento da equipe,
gerenciamento de mudanças, comunicação interpes-
soal, riscos, entre outros. Funciona como um guia para os
colaboradores durante todo o Projeto.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
Status das entregas, cumprimento ou não do orçamen-
to para determinado processo, aprendizagens extraídas
e documentadas e detalhamentos da utilização dos
recursos.
4. Ativos de processos organizacionais
Ativos que contribuem para a saúde financeira do pro-
jeto, como tratamentos de riscos, procedimentos de
distribuição da verba, auditorias, listas de verificação, etc.

Considerando o fluxo de caixa ou o percentil destinado

ao projeto, expressa a necessidade ou não de financia-
mentos externos.

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Gestão Financeira de Projetos
Ferramentas e Técnicas
Digamos que as Ferramentas e Técnicas são “o processa-
mento do processo”. Para não ficar confuso, volte à última
imagem e refresque as três etapas sequenciais: Entrada;
Ferramentas e Técnicas; e Saídas.
Elas formam um só processo, sendo que a etapa do meio
é a que produzirá o que foi demandado na Entrada. Por isso,
possui “ferramentas” em seu nome.
No caso da Gestão Financeira de Projetos, podemos destacar
duas Ferramentas e Técnicas do Processo de Controle de Custos.
1. GVA - Gerenciamento de Valor Agregado
O Gerenciamento de Valor Agregado, trazendo para o controle
de custos, é uma ferramenta para o gestor ter um panora-
ma financeiro do projeto no status atual de andamento. Ela é
composta por quatro indicadores: o Valor Agregado, o Valor
Planejado, o Custo Planejado e o Custo Real.
Imagine que uma construtora está levantando um ginásio
poliesportivo há 6 meses e que a previsão de término é para
daqui a mais 8. O Valor Agregado é o que mostra, em valores
monetários, quanto já foi construído até agora, ou seja, em
apenas 6 meses.
Considerando que as obras estão dentro do cronograma e
que a prefeitura, quem encomendou o ginásio, terá libera-
do, ao final dos 14 meses de projeto, 130 milhões de reais, o
cálculo do valor agregado até o momento é feito a partir da
seguinte fórmula:
VA = ONT . PFr ► VA é o Valor Agregado; ONT é o
Orçamento No Término (isto é, a soma de todos apor-
tes da prefeitura); e PFr é o Progresso Físico Realizado,
expresso em porcentagem.
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Gestão Financeira de Projetos
Então:
VA = 130.000.000 . (6 ÷ 14)
VA = 130.000.000 . 0,42 (ou 42%)
VA = R$ 54.600.000
Se as obras estivessem atrasadas, de
modo que com 6 meses de projeto
a construtora só tivesse entregue o
equivalente a 4 meses de trabalho, a
divisão seria 4 ÷ 14.
Sobre o Valor Planejado, neste exemplo ele é igual ao Valor
Agregado, pois a obra está em dia com o cronograma. Mas
em casos de atraso, o Valor Planejado é que seria R$
54.600.000, enquanto o Agregado seria o resultado de
ONT . PFr.
O Custo Planejado representa a quantia programada para a
execução do projeto inteiro, enquanto o Custo Real é a soma
de tudo o que já foi gasto até determinado momento.
2. Previsão
Baseado no status atual do projeto e em como ele chegou até
este estado, utiliza-se alguns métodos para prever seu futuro. A
ENT (Estimativa No Término), por exemplo, é uma previsão de
quanto terá sido gasto após a finalização do projeto. Basta, en-
tão, comparar com o ONT — que, relembrando, é o Orçamento
No Término — para saber se haverá lucro ou prejuízo.
A VPr (Variação de Prazo) é outra previsão importante, repre-
sentando a diferença entre o que já era para ter sido entregue/
feito e o que foi produzido efetivamente. Basta subtrair o Valor
Agregado pelo Valor Planejado para a VPr.
Por último, temos a VC (Variação de Custos), resultado da
subtração entre o Valor Agregado e o Custo Real. Se o re-
sultado for positivo, houve lucro. Por outro lado, resultados
negativos indicam que o custo real foi maior e, consequente-
mente, houve prejuízo.
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Gestão Financeira de Projetos
Saídas
As saídas são os resultados de todos os processamentos,
finalizado um processo. Falando de Processos de Controle de
Custos, existem 6 principais saídas.
1. Informações sobre o desempenho do trabalho
Elas se formam a partir dos dados sobre o desempenho do
trabalho. A diferença é que os dados são métricas brutas e
individuais, como percentuais de conclusão, medidas de de-
sempenho gerais e pontuais, custos e despesas etc.
Enquanto isso, as informações sobre o desempenho do tra-
balho sintetizam os dados para que o gestor tome decisões.
Por exemplo, a partir dos dados de percentuais de conclusão
de cada processo, ele sabe o status de andamento de todo o
projeto e se precisa acelerar ou manter o ritmo.
2. Previsões de Custos
A partir do Gerenciamento de Valor Agregado, o gestor sabe
como andam as finanças do projeto e se os custos estão den-
tro do planejado. Então, analisando o ritmo/andamento dos
processos e comparando-os com o que ainda falta entregar,
ele obtém uma previsão dos custos.
Todas as previsões devem ser documentadas, a fim de con-
feccionar um histórico da variação dos custos. Ao perceber
qualquer sinal de que algo ameaça o gerenciamento de cus-
tos, o gestor deve informar às partes superiores. Então, pode
ser necessário solicitar mudanças em prol da continuidade do
projeto.
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Gestão Financeira de Projetos
3. Solicitações de Mudança
É muito improvável que um projeto seja concluído sem que
tenha passado por mudanças. Por mais perfeito que seja o
planejamento, que engloba, a partir da experiência do gestor,
até aquilo que só percebemos durante a execução do projeto,
existem os fatores externos capazes de forçar mudanças. Dois
exemplos: aumento incomum da inflação ou uma pandemia.
Por isso, as Solicitações de Mudança organizam como elas
ocorrerão. Sua confecção tem três estágios:
• Planejamento, que cria um fluxo de tratamento às solic-
itações de mudança;
• Execução, que implementa as solicitações de mudança
aprovadas; e
• Controle, que define métricas de sucesso para as mu-
danças aprovadas.
4. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Falamos sobre o Plano de Gerenciamento do Projeto ao de-
screver as 4 principais entradas. Esta quarta principal saída é,
portanto, uma atualização ao Plano, que provém de reajuste
financeiro, solicitações de mudança, etc.
Ela serve para encerrar um projeto ou fase, validar o escopo,
realizar a manutenção da qualidade, conduzir e encerrar
aquisições, gerenciar as equipes, etc. Portanto, é uma saída
que serve como entrada para diversos processos.
5. Atualizações nos Documentos
Documentos são muito abrangentes, podendo ser qualquer
saída de processos. No de identificação/levantamento de riscos,
por exemplo, o principal documento é o Registro das Premissas,
que traz informações relevantes para apontar os riscos.
As Atualizações são, portanto, mudanças nesses documen-
tos, requisitadas a partir de saídas de processos que alterem
o andamento dos processos.
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Gestão Financeira de Projetos

6. Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais
Cada Ativo é aquele que contribui para o sucesso do
projeto. É o caso de procedimentos de qualidade, auditorias,
checklists, instruções de trabalho, requisitos de comunicação,
controles financeiros, entre outros.
O Guia PMBOK® cita tais Ativos em 34 entradas, ou seja, é nítida
sua importância para o sucesso do projeto. Suas Atualizações
aparecem em 13 saídas do Guia. Mas o que são, de fato?
Com taxa de acidentes próxima a zero, os colaboradores se
sentem mais seguros, reparam na preocupação da empresa
com eles e passam a trabalhar mais confiantes.
Além disso, a redução de gastos com indenização e agregação
de novos colaboradores também contribui para a gestão de
custos.

As Atualizações são mudanças aplicadas nesses Ativos que,

dada sua importância elementar, podem alterar todo o projeto
a partir de suas implementações. Um exemplo real:

• Ativo: políticas de segurança no trabalho

• Atualização: implementar uma CIPA (Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes).

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Gestão Financeira de Projetos
OBZ - Orçamento Base Zero
O método Orçamento Base Zero consiste em fazer um cálcu-
lo orçamentário do Projeto sem considerar valores passa-
dos. Seu idealizador foi Peter A. Pyhrr, um gerente da empre-
sa estadunidense de tecnologia Texas Instruments. De acordo
com Rogério João Lunkes (2009, p. 86), “a primeira utilização
do OBZ ocorreu em 1960”, mas só em 1969 a empresa citada
estudou sua implementação.
Então, em 1970, Pyhrr publicou um artigo na Harvard Busi-
ness Review de novembro-dezembro, ele que foi o mentor
do processo na Texas Instruments. Posteriormente, em 1973,
dado o sucesso da metodologia, o Estado da Geórgia contra-
tou Pyhrr para implementar o OBZ.
Aqui no Brasil, esta metodologia fez com que a Companhia Cer-
vejaria Brahma, que em 1999 se fundiu à Companhia Antarctica
Paulista para dar origem à Ambev, economizasse R$152 milhões
em custos fixos naquele ano em relação a 1998.
Esta metodologia existe porque é comum gestores pensarem
que o orçamento aprovado em outros projetos automatica-
mente estão liberados para o atual, sendo que isso não é uma
obrigatoriedade.
No OBZ, cada item do orçamento requer aprovação dos
superiores, mesmo se eles já tiverem cedido tal liberação
em algum projeto anterior. Isso significa que, se para o projeto
atual, replicaram os mesmos custos e acrescentaram outros,
não são só estes últimos que carecem de aprovação.
A vantagem está, principalmente, na redução de custos
supérfluos, pois ao montar o orçamento do zero absoluto, o
gestor analisa cada despesa detalhadamente. Assim, pode
eliminar aquelas que não são mais necessárias para o projeto,
liberando a verba para aplicar em outras frentes.
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Gestão Financeira de Projetos
Teoricamente, a utilização da metodologia OBZ é ideal para
todas as empresas e em todos os projetos. Porém, em gran-
des empresas isso pode ser um problema. Criar o orçamento
do zero todas as vezes pode causar desgaste na equipe, uma
vez que há muitos processos e pessoas envolvidas.
Nesse cenário, é válido, sim, reaproveitar orçamentos anterio-
res, até mesmo para não prejudicar a fluidez natural da em-
presa. No entanto, no máximo a cada 5 ciclos orçamentários
(ou seja, sempre após a liberação de verba para 4 projetos), é
fundamental haver 1 OBZ.
Para pequenas empresas, a quantidade de ciclos diminui.
Recomendamos que façam OBZ a cada dois ciclos, pois
o empreendimento ainda está construindo seu histórico e
padronizando suas operações. A eliminação de custos supér-
fluos neste cenário é ainda mais relevante.
Vantagens
• Precisão: fica mais fácil avaliar se os departamentos estão
sendo financiados adequadamente;
• Valor Real: custos anteriores podem ter aumentado, o que
passaria despercebido sem o OBZ;
• Redução de custos supérfluos: determinado processo
cotado, autorizado e executado em projetos anteriores
podem ser desnecessários no atual (contribuindo para
redução de custos).
Desvantagens
• Burocracia: o processo é complexo, podendo facilmente
se tornar contraproducente na redução de custos;
• Tempo: previamente ao tempo de implementação do
OBZ, existe ainda o tempo necessário para treinamento
dos gestores;
• Tempo de resposta: por consumir tempo, a empresa pode
“ficar para trás” caso o mercado, sempre em constante mu-
dança, exija um pouco de vanguardismo. Se a concorrência
reagir mais rapidamente às mudanças, pode abocanhar
uma considerável parcela do mercado da empresa.
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Gestão Financeira de Projetos
Gestão Matricial / Gerenciamento
Matricial de Despesas
O Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) busca reduzir
os gastos, e não os custos. A diferença é que os custos são
serviços utilizados eficientemente na produção dos produtos
e/ou serviços, enquanto os gastos são os bens e/ou serviços
adquiridos pela empresa, em suas totalidades.
Custos x Gastos
Um MEI (Micro Empreendedor Individual), contrata um plano de
armazenamento em nuvem que custa R$79/mês, sendo que ele
só guarda documentos em PDF que, até o momento, conside-
rando o volume de arquivos, caberiam perfeitamente nos planos
gratuitos do Google Drive ou OneDrive. Isso é gasto.
Porém, se este MEI é um editor de vídeos e lida com muitos
arquivos brutos pesados, o armazenamento gratuito que
Google e Microsoft disponibilizam (15 GB e 5 GB, respecti-
vamente) não são suficientes para envio e recebimento de
materiais. Então, os R$79/mês entram como custo, pois são
utilizados na prestação dos seus serviços e estão devida-
mente incluídos no preço das suas edições.
Como funciona
Uma estrutura de gestão matricial mantém hierarquias admi-
nistrativas tradicionais para equipes e projetos, mas inova ao
submeter a equipe a dois gerentes: um do departamento e
outro do produto/projeto.
Por exemplo: o gerente de marketing cuida tanto do Marke-
ting Digital como do Offline (e todos os outros tipos de
marketing que a empresa venha a ter). Porém, cada tipo de
Marketing também tem o seu próprio gerente. Isso significa
que os colaboradores que trabalham como Social Media são
submetidos tanto ao gerente de Marketing Digital quanto ao
de Marketing.
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Gestão Financeira de Projetos

Trazendo para a Gestão Financeira de Projetos, a GMD agru-
pa despesas semelhantes em uma mesma matriz, com infor-
mações que se cruzam em linhas e colunas, como planilhas.
Tal planilha tem dois eixos:
• Departamentos: marketing, vendas, produção, logística
etc;
• Pacotes: grupos de despesas semelhantes. O pacote
“manutenção”, por exemplo, reúne todas as despesas de
manutenção (tanto predial como da frota de veículos, por
exemplo — “predial” e “frota”, inclusive, entrariam como
subpacotes de “manutenção”).
Como o processo de trocar o pneu está submetido a dois
gerentes, minimiza-se o risco de orçamento inflacionado, que
ocorre quando um gestor orça um serviço muito alto para ter
uma “zona de conforto”.
Vale lembrar que, se um gestor solicita um valor alto demais
para a manutenção anual de seus veículos e os serviços saem
bem mais baratos, é capaz dele gastar o excesso em outras
coisas para evitar ser penalizado no orçamento futuro, pois a
controladoria assume a despesa do ano anterior como base.

Portanto, repare que o encarregado de fazer a troca dos pneus

traseiros de uma van da empresa responde tanto ao gerente de
Logística como ao de Manutenção. Veja a matriz abaixo:

Marketing Vendas Logística Produção

Manutenção

Frota Troca de Pneu

Predial
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Gestão Financeira de Projetos
Padronização de Processos
Não é uma metodologia, e sim uma vantagem em trabalhar
com uma. Independente à natureza do projeto, muitos pro-
cessos e demandas são semelhantes ou muito parecidos.
Isso permite a aplicação de uma metodologia padrão, que
funciona bem para o perfil da empresa.
Assim, fica mais fácil implementar e cuidar dos padrões de
qualidade e evitar que haja um desvio de função (exemplo:
analista de SEO cuidando da parte financeira). Se for um
pouco mais além na análise dos benefícios, com processos
padronizados fica muito mais fácil rearranjar colaboradores
sem atrapalhar o andamento do projeto.
Outra vantagem é o realinhamento de estratégias. É muito
comum os planos mudarem mesmo após o start do projeto,
seja devido a novos conceitos do corpo diretor, por fatores
externos ou porque, simplesmente, o projeto não está dando
o retorno desejado.
Ao seguir uma metodologia, o gestor do projeto sempre sabe-
rá o budget atual, o retorno previsto e como o cenário mudará
perante as novas estratégias. Dessa forma, todo realinhamen-
to tende a ser menos desgastante porque fica fácil identifi-
car o que exatamente não gerou o resultado estimado pela
metodologia.
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Gestão Financeira de Projetos
Custo Homem-Hora
Esta métrica permite avaliar a produtividade de cada mem-
bro da equipe e quanto dos seus custos comprometem o
orçamento do projeto. Além disso, também é possível saber
quanto tempo e esforço será necessário para finalizar deter-
minados processos ou o projeto como um todo.
Na prática, uma hora-homem representa o custo, por pessoa,
de cada hora trabalhada. Assim, se três pessoas trabalharam
5, 7 e 3 horas cada uma em um dia, estamos falando do total
de 15 homens-hora (ou 15Hh).
Agora imagine que essas mesmas pessoas dão conta de
produzir 100 unidades de algum produto durante 5 dias de
trabalho (com carga horária de 8h/dia). O cálculo do total de
horas por pessoas é de 3*5*8 = 120.
Assim, a produtividade do time é 100/120 = 0,83 unidades
por hora.
E a escala desse cálculo?
É comum ouvir a expressão “escalar a produção”, que consis-
te, basicamente, em produzir algo padronizado, sustentável e
em grande quantidade. Acabamos de mostrar como fazer o
cálculo de homem-hora de uma equipe pequena, constituída
por três pessoas. Mas, e quanto a equipes inteiras, com vários
encarregados?
O procedimento é o mesmo, mas a grande quantidade de
funcionários para se trackear as horas torna impossível res-
ponsabilizar somente uma pessoa para fazê-lo. Além disso,
jornadas com diferentes horários e valores complicam ainda
mais o cálculo. Então, a tecnologia surge como uma grande
aliada nesse processo.
O segredo está nos dados. Ao invés de somar todas as horas
para, só então, fazer um levantamento manual do custo ho-
mem-hora, convém utilizar dados de performance.
19
Gestão Financeira de Projetos

Dados de performance são obtidos com o rastreamento de

tempo investido em tarefas e processos perante os custos por
pessoa. Isso significa que, com a ajuda da tecnologia, é possí-
vel informatizar o registro de entradas e saídas de funcionários
e linkar todos os dados em um sistema em nuvem.

Assim, basta que esse sistema organize os dados e forneça ao

gestor diferentes maneiras de exibir, comparar e trabalhar as
informações, como um dashboard. É assim que o rastreamento
de horas se torna tangível e a partir dele é possível tomar deci-
sões.

Isso joga toda a viabilidade para o lado tecnológico do Projeto,

ou seja, a dificuldade passa a ser a criação/obtenção deste
sistema aparentemente complexo e caro. Felizmente, a Oitchau
disponibiliza ao mercado o sistema de Gestão de Projetos exa-
tamente com essas funções e com preços mais que acessíveis.

20
Gestão Financeira de Projetos

Primeiros Passos
Agora que você sabe o que é Gestão Financeira de Projetos
e conhece algumas metodologias, provavelmente imaginou a Fluxos de Processos
sua empresa colocando alguns desses conceitos em prática.
O próximo passo é a execução, mas por onde começar? Não adianta só saber os departamentos existentes, o que eles
fazem e suas importâncias para a empresa. É preciso conhe-
Falamos de bastante coisa até aqui, então fica difícil canalizar cer os fluxos de todos os processos, como eles se comple-
tudo em um processo. Por isso, agora você vai ver quais fato- mentam e quais ferramentas os compõem.
res precisa compreender para implementar a Gestão Finan-
ceira de Projetos alinhada com o que falamos até agora. Isso significa que nada deve ser feito sem estar dentro do
Fluxo de Processos, o que, consequentemente, exige um
Basicamente, tudo é pautado em dados, informações, regis- mapeamento das entradas e saídas.
tros. Sem isso, não tem como montar processos, saber o que
é indispensável, fazer previsões, etc. Também é importante
que você não se prenda à superficialidade. Preocupe-se não
apenas em conhecer a operação da empresa, mas em sabê-
-la profundamente, começando pelos fluxos de processos.

21
Gestão Financeira de Projetos
Mapeamento de
Entradas e Saídas
O tópico sobre o Processo de Controle de Custos deste
e-book mostrou que os Projetos são compostos por vários
processos de três fases cada um: entrada, ferramentas e
técnicas e saídas. Recapitule, também, que as saídas de um
processo são entradas de outros.
A cada processo realizado, mais próximo o Projeto fica de
sua conclusão. Em contrapartida, a ineficiência deles deixa
tudo mais lento e compromete a eficiência de modo geral. O
problema é que, sem um mapeamento bem feito das entradas
e saídas, fica difícil saber onde estão os conflitos.
Mapeamento de
Previsão de Gastos
O primeiro capítulo após a introdução citou a aprovação
do orçamento, que só é feita após a diretoria, em conjunto
ao departamento financeiro, considerá-la saudável para os
cofres da empresa.
Então, não pense em dar os primeiros passos na Gestão Fi-
nanceira dos Projetos se não souber prever os gastos corre-
tamente. O Gerenciamento Matricial das Despesas será um
grande aliado, já que foca em eliminar despesas desneces-
sárias. Por consequência, obter a liberação da verba se torna
mais fácil e efetiva, já que o dinheiro só será aplicado no que,
efetivamente, faz diferença.
22
Gestão Financeira de Projetos

Separar uma reserva de

ROI(Return On Investment, emergência
ou Retorno Sobre o Investi-
mento) O que acontece se tudo der errado? Em dois meses a operação
da empresa é paralisada? Uma reserva de emergência serve
para evitar que isso aconteça, porque nem sempre a caminha-
Quantos por cento de lucro são esperados com determina-
da corporativa é de lucro após lucro, mês após mês. Isso sem
do projeto? Isso é o que o ROI indica. Esta métrica mostra o
contar os períodos de sazonalidade, que já devem estar dentro
retorno obtido a partir de um investimento, de modo que ROIs
do planejado.
positivos indicam lucro, negativos indicam prejuízo e resulta-
dos próximos a zero indicam “empate”.
O fato é que há momentos em que as coisas ficam difíceis, as
ações caem, os investidores migram e os clientes reclamam.
É importante saber o ROI esperado em cada projeto para prio-
Não se trata de algo normal (já que a palavra “normal” se origi-
rizá-los, sempre considerando a saúde do caixa.
na de “norma”), mas totalmente comum.

Então, a reserva de emergência garante que a corporação não

vá às ruínas no primeiro vendaval. Se possível, garanta que tal
reserva supere até mesmo o fluxo de caixa ideal.

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Gestão Financeira de Projetos
Relatórios
Reforçando a importância dos dados na Gestão Financeira de
Projetos, separamos um capítulo só para os relatórios para se
extrair a partir de informações financeiras.
Fluxo de Caixa
Todo o dinheiro que entra e sai passa por um controle, que é
o Fluxo de Caixa. Deixá-lo positivo significa manter a saúde
financeira do negócio. Além disso, um controle de fluxo de
caixa permite o mapeamento de despesas, já que toda movi-
mentação transacional fica registrada.
DRE (Demonstrativo do
Resultado do Exercício)
O DRE mostra o desempenho das finanças de forma mais
aprofundada em relação ao Fluxo de Caixa. Seu objetivo é
detalhar tudo o que compõe a receita líquida obtida pela
empresa a partir de suas atividades. Nele, todas as receitas,
custos e despesas são inscritas na data em que ocorreram,
independentemente de quando o dinheiro entrou no caixa.
O benefício está na tomada de decisão. O DRE é simples de
entender e faz apontamentos que mostram por onde está en-
trando e saindo mais dinheiro. Assim, o corpo diretor da em-
presa toma suas decisões devidamente baseada em dados.
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Gestão Financeira de Projetos

Veja um exemplo da estrutura de um DRE:

Comparativo entre
+ Vendas
orçamento e despesas reais
(–) Deduções e Impostos
(=) Receita Líquida Se a empresa está passando por problemas financeiros, que
tal avaliar se não há despesas desnecessárias? Elas sugam
(–) Custo Variável o orçamento das companhias e permanecem durante vários
(=) Margem Bruta meses (e até anos) sem que sejam detectadas.

(–) Despesas Variáveis Por isso, é essencial que você confira se os Projetos não estão
(=) Margem de Contribuição gastando mais do que o necessário para agregar valor. Faça
um comparativo detalhado para saber a saúde financeira do
(–) Gastos com Pessoal negócio.
(–) Despesas Operacionais
(=) EBITDA
(–) Depreciação, Amortização e Exaustão
(=) Resultado Operacional
(–) Tributos
= Resultado Líquido

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Gestão Financeira de Projetos
Fechamento do E-book
Caminhamos para o término do e-book e, neste ponto, quere-
mos te ajudar a chegar a algumas conclusões.
Talvez tenha sido difícil acompanhar os conceitos em certos
pontos da leitura, o que é totalmente normal dada a natureza
deste material. Como dito na introdução, há conteúdos aca-
dêmicos aqui, que você não encontra na superficialidade dos
conteúdos de blog aí pela internet (pelo menos não de forma
estruturada como aqui).
Perceba que você compreendeu o que, de fato, é um projeto.
Muitos chegam até este e-book com um conceito errado,
acreditando que projetos são orientações generalizadas, con-
fundindo com a Visão da empresa.
De fato, a Visão representa onde a companhia quer estar
daqui a dois, três ou cinco anos, podendo estender até dez
— embora seja raro, já que muita coisa pode acontecer em
uma década. Mas ela nada mais é do que o norte da empresa,
servindo como guia para a criação de… Projetos.
Portanto, cada projeto tem começo, meio e fim. É o caso de
lançamento de produtos, abertura de franquias, melhorias de
Customer Success, reposicionamento de marca; e por aí vai.
Desdobrando os projetos, temos os processos, que contam
com as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas. E
você também viu que a saída de um processo é a entrada de
outros, mantendo a máquina girando (e a empresa mais próxi-
ma do objetivo).
Então, “criar um blog” é um projeto, que se encerra assim que
ele vai ao ar. A partir de então, inicia, por exemplo, o projeto de
divulgação, que termina quando o blog atinge a meta estipu-
lada de visitantes únicos… E assim sucessivamente, sem fim.
Enquanto a empresa estiver viva, haverá projetos começando
e terminando.
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Gestão Financeira de Projetos
Se a definição de Projeto já é mais complexa do que pare-
ce ser, a Gestão Financeira de Projetos também é mais que,
simplesmente, anotar entradas e saídas de dinheiro. Citamos
as que consideramos essenciais, que inevitavelmente todo
gestor de projetos precisa saber.
O ponto em questão é: como levantar todos esses dados?
E quanto às metodologias, quando aplicá-las? As fórmulas,
como a do cálculo do custo de homem-hora, devem ser feitas
separadamente?
Bom, não citamos nada leviano aqui, então todos os cálcu-
los que você viu são necessários para a Gestão Financeira
de Projetos. O que não é requerido é que você faça tudo na
caneta, coletando todos os dados um por um. Quanto tempo
levaria para levantar os custos de uma obra grande, como
a construção do ginásio poliesportivo, que possui diversos
fornecedores, matérias-primas e mãos-de-obra?
A solução está na ferramenta de Gestão de Projetos da Oit-
chau. Com ela, é possível que os próprios funcionários façam
seus apontamentos de horas, com a devida confirmação dos
superiores. Tudo fica registrado em uma dashboard atualiza-
da em tempo real que facilita a tomada de decisões baseada
em dados.
Outra vantagem extremamente importante é a visualização
de relatórios. Os gestores acompanham pelo painel de con-
trole todas as atividades em andamento e seus respectivos
custos, localizações e horas trabalhadas. Isso permite o
rastreamento da verba, ou seja, saber onde cada centavo está
indo e por quê.
Se você se via diante de um cenário nebuloso a respeito da
Gestão Financeira de Projetos, agora sabe a razão: não se
trata de um bê-a-bá simples e facilmente aplicável em uma
planilha eletrônica, mas requer impulso tecnológico para oti-
mizar o orçamento.
Porém, agora você conhece as nomenclaturas, as metodo-
logias do assunto e suas vantagens — e ficamos felizes por
fazer parte desse processo. O próximo passo é pôr em práti-
ca, e também podemos marcar presença nessa fase.
Conheça a nossa ferramenta de Gestão de Projetos e vamos
continuar sua trajetória juntos.
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