Notem que ao lidar com as complexidades naturais das organizações que habitamos

como bem frisaram vários de vocês, é importante reconhecermos que o efeito de

nossas ações e seus efeitos encontram-se separadas por um lapso temporal nem
sempre tão evidente. Pequenos eventos podem tomar proporções
inesperadas dentro da Teoria do Caos. Conforme bem lembrado por vários de
vocês este não é um esforço trivial e levará tempo de maturação. As metáforas são
uma forma de entender o funcionamento das organizações. Sua cultura muitas vezes
impregnada nos processos, políticas irá ser mais facilmente detectada pela metáfora. A
estrutura organizacional "tende" a refletir a "rigidez" ou flexibilidade das organizações
para lidar com processos de mudança, aquisições, transformações do negócio em
virtude de concorrentes (ex: IBM de fabricante de equipamentos para consultoria).
Nesse sentido....
É comum receber relatos de equipes de implantação do escritório de projetos de que os
esforços iniciais são obtidos com fácil aceitação que por vezes contribui para

uma uma falsa sensação de segurança....que está tranquilo, está favorável e

assim podemos até recomendar uma estratégia bem simples que sugere começar se
organizando em menor escala...muitas vezes há uma forte influência no direcionamento
seja por ego ou por respeito imposto pela senioridade mesmo, e assim esforços de
implantar o Projeto PMO requerem reforços nos canais de comunicação e intensa
gestão de stakeholders. Algumas estratégias iniciais seriam....
Elegendo um pequeno projeto que é problemático
Evidenciar como os métodos padrão de gestão de projetos podem ajudar,
geralmente com um exemplo de vitória - as chamadas Quick Wins
utilizar o exemplo de vitória para desenvolver a legitimidade e seguir para
projetos maiores, ou seja alavancar as vitória para construir apoio político e
institucional
Para tanto é necessário lembrar que ao longo do nosso conteúdo e de suas pesquisas,
devem ter se deparado com inúmeras taxonomias que buscam categorizar o papel
dos nossos escritórios de gerenciamento de projeto. Toda esta amplitude é considerada
em grande empresas, embora existam distinções entre a implementação de um PMO
em empresas de porte médio. Essa categorização abaixo foi retirada de um livro1 que
gosto bastante pois promove uma mescla interessante de Gestão de projetos e
Empreendedorismo e está alinhada com que temos em nosso ebook. Vamos a ela:
1. PMO Estudioso - Trata-se do guardião do método e coleciona literatura, compara
e define os PMIS - Project Management Information Systems a serem adotados
(como o Microsoft Project, o Primavera/Oracle, O Open Project, o Clarity PPM e
muitos outros), técnicas e métodos. Possivelmente daí virão abordagens como
Scrum ou mesmo PRINCE2 pois necessitam sua chancela e adaptações com a
metodologia atualmente em uso. Inclusive, estamos adentrando o módulo 6 em
breve, que objetiva analisar algumas das alternativas citadas acima para
aumentar o seu arcabouço em GP!!
2. PMO Corpo de Bombeiros - Obviamente destina-se a apagar os incêndios na
medida em que socorre os GPs em momentos de crise ou para dar aquela
forcinha extra, sempre evitando cometer ingerência.
3. PMO Farol da Barra - Busca oferecer padronização de documentos pois define e
solicita relatórios. Emite sinais periódicos aos Gestores dos Projetos buscando
obter uniformidade nas práticas.
4. PMO Boletim Meteorológico - Produz relatórios visando o Senior Staff e
comitês, focando muito mais no monitoramento e controle dos projetos
5. PMO Torre de Controle - Determina quais, quando e por quem os projetos serão
realizados, mas não comete ingerências na execução destes. Aqui se enquadra o
 PMO com o P de Portfólio de forma com algumas limitações.
6. PMO Gestor do Pool de Recursos - Seleciona a melhor alocação de pessoal
nos projetos, evitando dessa forma sobrecargas em especial para equipes muito
especializadas e onde há terceiros envolvidos.
7. Chief Project Office - Dirige, Comanda e Controla todos os projetos.

Abraço forte,
Prof. Alexandre Caramelo
1 Sabbag, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo: Saraiva.
2009. 226 p.

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:18

Vamos explorar um pouco mais as estruturas organizacionais já que este ponto trouxe
reflexões interessantes nesta etapa do debate com as contribuições de vocês.
Perceba que na Organização Funcional o grau de autoridade formal que o Gerente
Funcional tem sobre os recursos é bastante alto. Esta estrutura somente será eficaz
se os projetos residirem dentro de uma área ou departamento. Pode ser bastante
limitadora quando os projetos possuem uma natureza mais interdisciplinar com vários
departamentos aportando recursos, pois aí entram as estruturas matriciais. As
organizações mais modernas já apresentam estas estruturas (fraca, balanceada e
forte) muito embora acima, para fins de simplificação eu tenha apenas indicado
somente a balanceada. O que mais caracteriza o GP na matriz balanceada é o fato do
mesmo "estar GP" enquanto que na Matriz forte e na organizações projetizadas o GP
realmente é GP. Na estrutura projetizada nota-se que existe um alto nível de
autoridade e configura-se assim uma estrutura bem mais estável funcionalmente e
conta com recursos e especialidades de diversas disciplinas e áreas funcionais por
períodos específicos. Assim percebe-se que a medida que caminhamos da esquerda
para a direita a conversão de "foco em recursos" para "foco em projetos" de fato

passa a ganhar força a partir da Matriz Forte. O PMBOK Guide na 6a ed. reviu
essa diversidade de estruturas organizacionais, ainda que aqui tenhamos nos atido
somente as 3 mais comuns.
Os Gerentes Funcionais, tem autoridade normalmente concedida pelo cargo em que
ocupam, enquanto que o GP, deve conquistar a sua liderança através de uso efetivo
de influência (caso ele não seja supervisor imediato dos integrantes da equipe do
projeto - muito comum) e raramente através de poder outorgado pelo Sponsor do
projeto. O objetivo do GF é gerar resultado para o negócio através de processos
rotineiros e portanto, foco no curto/médio prazo.
Por outro lado, O Gerente de Projeto tem seu foco nos entregáveis do projeto e sua
contribuição para o negócio no longo prazo de maneira coordenada ao Gerente de
Programas, já que o projeto passou por uma análise de viabilidade técnica, econômica
e estratégica quando da sua entrada no programa. De forma geral, como as estruturas
organizacionais são matriciais em sua grande maioria, o GP deverá negociar tempo
dos recursos que respondem funcionalmente aos Gerentes Funcionais.
Lembre-se que conflitos são parte integrante da vida das empresas com culturas de
gestão de projetos, logo, o Gerente de projetos é um Gestor de conflitos. Os conflitos
podem ter muitas origens:
Prioridades** do projeto ou incompatibilidade de objetivos;
Procedimentos administrativos;
Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho;
Incerteza da tarefa e requisitos de informação;
Incerteza de seu papel e responsabilidade;
Diferenças em alcance da visão (holística ou não);
Personalidades de membros da equipe ou cultura e costumes diferentes;
 Alocação de recursos***;
Orçamento e custos;
Cronogramas*
Comunicação falha
Para ilustrar alguns dos típicos conflitos que aparecem, apresento a vocês um video
que gravei a algum tempo atrás onde apresente o Projeto Bife à Cavalo!!!

Para descontrairmos um pouco....

Todo projeto (ou programa) que começa com oba-oba, termina com epa-epa!

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:19

Módulo 6
Outros padrões e as competências necessárias
para o Gerenciamento de Projetos
 FONTES: http://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/

https://www.itce.com/en/training/management-training/prince2-foundation-and-
practitioner-training/
http://ipma.world/assets/re-eye-of-competence.jpg
http://pmkb.com.br/sig/padroes-frameworks/iso-21500/

Ao longo deste nosso último e derradeiro módulo, iremos abordar outros visões sobre
o gerenciamento de projetos para além do Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos do PMI conhecido como PMBOK, do PRINCE2, da ICB e
da ISO 21.500, metodologias ágeis que são exploradas tangencialmente ao longo
deste módulo e do capítulo 6 de nosso ebook como possíveis fontes alternativas de
conhecimento. Afinal de contas, é dever do Gerente de Projetos buscar
seu aperfeiçoamento constante por meio do aprimoramento de suas
competências hard e soft. Se observarmos o que diz o PMI
sobre competências veremos que ele preconiza o conceito por meio de 3 dimensões
separadas.
 a competência de conhecimento – o que o gerente sabe sobre a aplicação de
processos, ferramentas e técnicas para as atividades do projeto;
a competência de desempenho – como o gerente aplica o conhecimento de
gerenciamento de projeto para alcançar os requisitos estabelecidos;
a competência pessoal – como o gerente age quando executa atividades dentro
do ambiente do projeto, incluindo suas atitudes e características de personalidade
Um pouquinho sobre competências do GP....
O Gerente de Projetos, apesar de enxergar as dificuldades do dia-a-dia e perceber
suas limitações em algumas competências que ainda não estão plenamente
desenvolvidas, pode perseverar e buscar seu desenvolvimento. Vejam que o processo
de maturação de um GP pode ser longo segundo preconiza Sabbag (2013)

Adaptado de : SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo: Criação e

Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2013.

Note que cada um dos quatro quadrantes possui uma gama extensa de competências
(são mais de 50!) que seguramente é muito difícil possuir. Leva tempo. Muito suor,
lágrima e sola de sapato, como costumamos dizer. Há também uma caminho
relativamente previsível que denota a ausência de atalhos no acúmulo destas, ponto
em que o PMO pode fazer muita diferença em medidas como oportunizar GPs o
acúmulo de competências através da exposição planejada às situações que propiciem
esse aprendizado, conforme vimos brevemente no módulo 5.
No quadrante PRÁTICA encontram-se competências mais facilmente absorvíveis no
dia-a dia.
mensurar e controlar objetivos
formulação de normas
planejamento e controle
comunicar, negociar, coaching
análises de custo, recursos, financiamento
No quadrante VIVÊNCIA encontram-se competências que requerem uma exposição
um pouco mais duradoura
relacionamento interpessoal
formulação de estratégias
julgamento e seleção
lidar com diferenças culturais
gerir conflitos e contratos
No quadrante SAGACIDADE vemos algumas competências que possuem um rápido
desenvolvimento, requerem treino para seu desenvolvimento
capacidade empreendedora
foco em resultados
política
foco do cliente
coletar e processar informação esparsa
No último quadrante por fim temos a SABEDORIA onde há predominância do saber
tácito, autêntico e original. O estilo próprio do GP aparece aqui.
persistência
sensibilidade para riscos
mentoria
resiliência
abstração
Uma das competências mais úteis na vida de um executivo, e em especial do Gerente
de Projetos é a resiliência. Ao assistir o video abaixo, você deve ser perguntar se
todos já nascem resilientes ou seria possível desenvolver também esta competência ao
longo de nossas carreiras? Do latim resilientia, (resilio = re + salio = “saltar para trás”,
recuperar-se, voltar ao “normal”). No campo da Física, refere-se a propriedade de
corpos elásticos que com aplicação de força se deformam; quando cessa a força,
retornam à forma original. Se a força é excessiva, a deformação é permanente, o
corpo torna-se plástico. Na Psicologia: capacidade de recuperação após eventos
estressantes, traumas potenciais ou crises danosas. Food for thought!!
Este módulo foi pensando e estruturado da seguinte forma.
Unidade 1 – PRINCE2, ICB, ISO 21.500, e PMCD Framework
Unidade 2 – Metodologias Ágeis
Unidade 3 – Habilidades e Competências
Ao final deste módulo você também encontrará menção a nossa Atividade
Individual que teve sua Discussão de Orientação aberta com bastante antecipação
para lhes dar mais prazo.
Não deixe para a última hora, combinado?

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:20

O que há de diferente: Métodos Ágeis e Métodos Tradicionais

Neste video que separei para vocês, temos uma comparação entre
métodos tradicionais e ágeis.
Tenho certeza que irão gostar. O próximo video traz uma introdução ao SCRUM,
trabalhado por nós de forma introdutória na aula acima.
Seguramente alguns já possuem incorporado em suas organizações e ajudará a
fomentar ainda mais o debate.
Um abraço,
Prof. Alexandre Caramelo

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:21

Vejam que pode sim, haver expectativas frustradas na equipe com relação ao GP, com
respeito aquilo que o GP não domina. Por outro lado, poucos estão dispostos a se
debruçar sobre os problemas de gestão e rever cronogramas, negociar prazos com
clientes e fornecedores, lidar com conflitos e gerenciar expectativas de outros muitos
stakeholders. Lembra-se do copo meio cheio e meio vazio? É mais ou menos assim
que a coisa funciona. O GP precisa se posicionar de maneira distinta a cada situação.
Tem horas em que ele precisa ser mediador, tem horas que precisa ser mentor, e tem
horas que precisa ser mais assertivo nas solicitações. Nesse sentido o que é
resolver? Um video que gravei algum tempo atrás para responder uma dúvida de um
ex-aluno sobre o uso balanceado de PODER, AUTORIDADE e INFLUÊNCIA que
pode ajudar nestes casos onde o GP não tem acesso a dois deles, nos ajuda a ilustrar
estas questões, uma vez que, eventualmente devido a estrutura organizacional ou
outros fatores isso ocorre. Frequentemente, o GP não possui acesso ao orçamento, em
virtude da própria estrutura organizacional e dos processos que às vezes estão
incorporados em sistemas de gestão (como SAP, por exemplo). Se o módulo SAP não
for o de projetos por exemplo, ou se as delegações para cada projeto não forem bem
configuradas isso já é o suficiente para criar uma burocraciazinha a mais para lidar
(ativos de processos organizacionais conforme o PMBOK Guide)
Por vezes a visibilidade é parcial. Por isso o uso de influência por vezes termina por
ser a arma mais poderosa do GP, pois nem sempre ele quer exercer o poder, já que
pode não lhe convir e por outras não detém a autoridade necessária (ou o peso do
crachá, se preferirem!).

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:21

Com relação aos frameworks, note que no PRINCE2 (projetos em ambiente controlado)
um projeto é visto como uma organização temporária criada com o propósito de
entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré-
acordado. Podemos assim como o PMBOK, utilizar o PRINCE2 em qualquer tipo de
projeto, pois esse método isola aspectos do gerenciamento do trabalho do projeto das
contribuições especializadas, como design, construção etc. É importante levar em
conta a estrutura do PRINCE2 (princípios, temas, processos e ambiente de projeto),
uma vez que não é um Guia de boas práticas (como o PMBOK), mas, na verdade,
uma metodologia com orientações obrigatórias. Por isso quando falamos em padrão
para gerenciamento de projetos, pensamos sempre no PMBOK (pioneiro) e na
norma ISO 21.500 (mais recente) de onde todos os outros, sejam métodos ou
metodologia "beberam" dos conceitos para ter novas visões sobre o tema. Aliás o
próprio PMBOK é uma norma ANSI, conforme indicado em nosso e-book na página 72.
Já as metodologias ágeis, das quais seu maior expoente é o SCRUM, referem-se
a um conjunto de processos que têm como objetivo acelerar o desenvolvimento de
projetos. Ainda que tenham surgido no ambiente de desenvolvimento de software, cada
vez mais temos relatos de projetos que implementaram as técnicas (e sobretudo os
quadros kanban) com sucesso em projetos de outras áreas,que pouco a pouco
começam a "aceitar" as novidades.
Perceba que essa visão também se reflete, ao compararmos com um pouco mais de
cuidado, os tipos de certificações oferecidos por cada entidade que em certa medida
traz essas múltiplas visões acima citadas com brevidade. Na linha das competências,
notem que o PMCD (do PMI) dialoga com o ICB (do IPMA) no sentido de identificar e
descrever as competências necessárias para a aplicação com sucesso desses
conhecimentos, habilidades e competências (CHA).
Dessa forma gostaria de compartilhar um quadro comparativo com alguns elementos
complementares aos que vimos até o presente momento.

Por essa razão, a FGV adota o padrão/norma PMBOK como guia para seus cursos e
complementa o seu conhecimento com outras visões, para que seu apetite por
aprender continue sempre instigado.Como trata-se de um padrão/norma com ampla
adoção mundial e por ser aplicável a qualquer tipo de projeto alinha-se bem ao perfil
do executivo de diferentes áreas uma vez que os projetos estão por todos os lados da
organização!!! Vocês terão oportunidade de experimentar um pouco mais de PRINCE2
e Agile com os Prof. Luciano Sales e com o Prof. Angelo Braga nas disciplinas de
escopo e cronogramas, um pouco mais adiante. Mas antes terão bastante trabalho pela
frente com o Prof. Fabio Takakuwa aprofundando-se em Comunicação e
Stakeholders. Como vários de vocês bem colocaram, a comunicação é sem sombra de
dúvida uma das competências críticas para qualquer GP.
Vejam que neste caso, o PMO passa a ter um papel ainda mais importante pois são
realidades bastante distintas conforme pudemos ver. Vários de vocês mencionam a
dificuldade de assimilar as competências gray hair (que vem com o tempo!). Afinal é
preciso ter esta flexibilidade para que o tempo faça o seu trabalho, afinal temos sempre
que buscar aproveitar aquilo de bom e adaptável que todos estes métodos,
metodologias, e abordagens trazem desde que saibamos compreender o contexto e a
natureza do desafio que se apresentam em momentos diferentes de nossa carreira.
Afinal, sabedoria como bem colocaram vários de vocês, vem somente com o tempo.
Claro que ao nos depararmos com o desafio do marshmallow tudo ficou mais difícil,

afinal ninguém é de ferro!

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:22

É interessante notar a complementariedade acerca dos papéis do GP, SP, SM e PO.

Um ponto trazido tangencial é com relação ao tamanho das equipes normalmente
observadas em cada cenário, sendo que tipicamente as equipes Scrum são bem
menores quando comparadas a uma equipe de projeto tradicional. De fato, de acordo
com o Scrum Guide, a esfera de responsabilidade é bem menor que a do GP que
inclui todas as 10 áreas de conhecimento1 . Outros aspectos interessantes trazidos
por Nizhebetskiy (2017) indicam que:
[...] O Scrum prescreve funções, artefatos e eventos específicos.

No entanto, é também fonte de várias incertezas:

Não diz nada sobre custos, riscos, cronograma, recursos

ou gerenciamento de partes interessadas.

Além disso, muitos outros aspectos vitais de um

projeto são deixados sem esclarecimentos.

Além disso, não há nenhuma função de gerente de projeto.

[...}

O único lugar onde um gerente de projetos tem a chance de interagir com um Time Scrum

é uma revisão do Sprint. Caso contrário, ele é considerado uma distração.

O nível de autoridade de um Scrum Master fora do Time Scrum não é claro.

Na maioria dos casos, ele é considerado um membro da equipe.

Portanto, tem pouca influência em partes interessadas poderosas.

Veja que, o Scrum ainda que preze pela simplicidade prevê um time um tanto
quanto maduro e pessoas motivadas tanto no lado do cliente quanto no lado da
organização que hospeda o projeto.
A tabela abaixo compara o papel do patrocinador com do product owner e facilita
bastante o entendimento deste módulo.
 Fonte: https://tcagley.wordpress.com/2017/02/02/product-owner-role-compared-to-
sponsor-role/
Segundo esta perspectiva, perceba que o patrocinador (que detém os recursos do
projeto) tem uma perspectiva mais global que inclui o mundo externo ao projeto
enquanto que o product owner, de fato, é bem mais focado no time. Nesse sentido o
product owner personifica a "voz do cliente" e tem um número bastante significativo de
atividades, ainda que essas atividades possam ser influenciadas pelo patrocinador.
Este último portanto, tem uma abordagem bem mais estratégica do negócio e seu
papel é garantir que o projeto continue com o financiamento e possui uma
responsabilidade geral de que o produto do projeto entregue o valor esperado (visão do
portfólio!!). Logo, não seria exagero dizer que os patrocinadores podem habilitar
os product owners a se ocuparem de uma visão mais tática do projeto, enquanto
resguardam para si aquela de cunho mais estratégico.
1 Scrum Master vs Project Manager x Product Owner and more. Disponível em:
<https://pmbasics101.com/scrum-master-vs-project-manager/>. Acesso em ago. 2018

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:22

Sem dúvida é preciso ter cuidado ao pensar o Agile em áreas mais tradicionais, pois
nem sempre a ferramenta que funciona para X, funciona tão bem para Y, sobretudo em
projetos de ordem mais técnica e complexidade elevados.
O GP portanto, precisa usar o CHA (Conhecimento - o que ele sabe sobre
gerenciamento de projetos, com suas Habilidades - o saber fazer, e por fim,
a Atitude o querer fazer). Nesse sentido, um líder que não consegue estar ao lado dos
seus possivelmente trará mais impactos negativos ao time. Por outro lado, no video
abaixo é possível ver como a sinergia de uma equipe bem construída pode trazer
benefícios mútuos. Lembra alguns pontos discutidos em nossa ROL, não é mesmo?
Para aqueles que ficaram empolgados (ou nem tanto assim) com
o Scrum certamente gostarão de ler mais sobre o Manifesto Ágil e seus
desdobramentos neste link aqui com o Scrum Guides.

Responder

Alexandre Caramelo
sáb às 14:23

Notem, pessoal, que o Agile, nasceu no mundo do desenvolvimento de software. O

PMBOK tem cada vez mais incorporado aspectos do Lean, do Agile em seu
conhecimento. As metodologias híbridas serão cada vez mais presentes onde fizer
sentido. Dessa forma a habilidade em detectar onde faz sentido usar cada abordagem
é que é o pulo do gato por assim dizer.
Tudo é uma evolução natural....
Project Model Canvas (PMC) é uma evolução (ou particularização) do Business
Model Canvas
Tem muito do Lean Thinking no Agile. E agora tem Agile no PMBOK 6a edição
Scrum usa Kanban (ScrumBan)
Vários de vocês também perceberam que PMBOK e PRINCE2 são complementares.
PRINCE2 é muita vezes percebido como o método mais adequado para iniciar o
gerenciamento de projetos em organizações com baixa maturidade.
No entanto, o próprio PRINCE2 vai indicar ferramentas do PMBOK como forma de
complementar o seu método, por isso tem menos processos...
Com baixa maturidade é melhor seguir uma receita de bolo, como o PRINCE2.
Ao indicar as ferramentas do PMBOK, quem conhece pouco o gerenciamento de
projetos se sente mais tranquilo...
O não fornecimento de templates parte do pressuposto que um bom GP deve saber
criar templates adequados bem como indicadores precisos e oportunos para seus
projetos, de acordo com a visão do PMI.
Template ajuda quando você está dando os primeiros passos....
É como andar de bicicletas com rodinhas. Depois que se aprende, ninguém mais quer
usar.
Sobre adoção de forma complementar, segue....
FONTE: Ernani & Abdolhayan (2017)

A reputação de qualquer programa de certificação fornece a propulsão para o sucesso n

Para esse fim, o PMI e o PRINCE2 são os líderes nessa frente, exceto na Europa contin
onde o IPMA é igualmente forte, mas há uma distinção importante a ser feita aqui.
A certificação do PMI requer significativamente mais tempo de investimento para obter
bem como vários anos de experiência em gerenciamento de projetos (para o PMP).
Assim, as certificações do PMI representam uma certificação “mais segura”, na qual os
empregadores e os clientes podem confiar. Em contraste, o PRINCE2 é muito fácil de obt
Não requer nada mais do que estudar o manual oficial e escrever o exame.
Você pode estudar o manual por conta própria e escrever o exame on-line,
sem mais perguntas sobre experiência e / ou habilidade.
PRINCE2 goza de uma forte reputação que irá avançar sua carreira e não deve ser subest
No entanto, o PMI é a credencial que possui uma base de conhecimento de gerenciamento
e base de dados mais forte e pode fornecer uma credencial mais forte ao longo do temp
FONTE: https://www.projectengineer.net/pmp-vs-prince2-vs-ipma-the-three-main-certific

E por aí vai!!!
Abraço,
Prof. Alexandre Caramelo