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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
INICIAR
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introdução
Introdução
Vamos explorar, neste capítulo, como extrair vantagens competitivas em um

ambiente extremamente concorrencial e predatório no mundo dos negócios.
Abordaremos todos os elementos que compõem um plano de ação para
transformar ideias em situações concretas.
O principal teórico articulador deste capítulo será Michel Porter com todas as
suas teorias de como conquistar vantagens competitivas no mercado local e
também em novos mercados, fora do país.
Entre todas as teorias apresentadas a seguir, uma merece destaque, a teoria

do Oceano Azul, que torna a concorrência irrelevante. Será? É possível, num
mercado cada dia mais competitivo, tornar a concorrência irrelevante?
Todas as estratégias aqui apresentadas �cam no campo da teoria. Como fazer

para sair da teoria e passar para a prática? Que ferramentas podemos utilizar
para que todas a ideias, objetivos e metas virem realidade?
Um planejamento requer muitas horas de trabalho para se transformar em um

documento em formato de relatório, pronto para ser colocado em prática. Mas
é aí que está o perigo. Para que serve um plano se for para �car no papel? O
desa�o é tirá-lo do papel e colocá-lo em prática. Veremos neste capítulo como
fazer isso.
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Outro ponto interessante é analisar como uma indústria pode produzir com
estoque zero e, por essa razão, além de não correr riscos, essa estratégia vira
uma vantagem competitiva.
Por �m, teremos a oportunidade de conhecer o Plano Integrado de Metas e

Ações (PIMA), uma metodologia fundamental para a gestão do planejamento
com condições plenas para garantir e�ciência e, principalmente, e�cácia.
Acompanhe esse capítulo com atenção! Vamos lá?
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Elementos Adicionais ao
Planejamento Estratégico
Um planejamento só estará pronto quando puder ser colocado em prática.

Durante a fase de estudos e desenvolvimento das ideias, ele �ca no campo do
subjetivo. Por isso, ele é visto de forma geral e não há atribuições de
responsabilidades para poder cobrar resultados.
A função do planejamento é fazer projeções futuras que gerarão mudanças. O

foco é levar a empresa a um estado desejado por meio de estratégias
inovadoras colocadas em prática. Contudo, para que este estado desejado vire
realidade, tem-se um longo caminho entre a teoria e a prática. Esta é uma das
fases mais importes do plano, já que, se o planejamento não entrar em
movimento, restará ser apenas um relatório de intenções sem valor nenhum.
Para colocar um planejamento em movimento, para sair do campo teórico, é

preciso ter um plano tático, ou seja, um desdobramento das ações em tarefas
detalhadas e mais concretas, como veremos a seguir.
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Planos de Ação
Para cada objetivo, meta, plano de ação, deve haver uma decomposição dos
detalhes necessários que irão assegurar sua viabilidade e consequente
execução (ANDRADE, 2016). É o momento no qual são alocados os recursos e
envolvidas todas as pessoas que irão executar as tarefas combinadas, passo a
passo. Isso inclui o detalhamento do orçamento �nanceiro e formas de
execução de cada uma das tarefas.
Desta forma, os planos de ações ganham consistência, sempre lembrando que

este plano tático é um re�exo do planejamento estratégico, alinhado com a
missão, visão e valores da empresa no longo prazo. Não é, e nunca deve ser,
uma peça isolada ou independente. Para isso, a técnica proposta para
organizar e dar vida ao plano é conhecida como 5W2H. Veja na �gura a seguir
como funciona.
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Figura 1 - 5W2H: Fundamental para atribuir responsabilidades e detalhar a

ações. Quando executadas em sua totalidade, a meta esperada é atingida.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Note que esta �gura no destaque traz o nome do responsável pela execução
da tarefa. Dois pontos dessa ferramenta são fundamentais:
a) a lista de tarefas;
b) os responsáveis nominais.
A tarefa é um trabalho individual, pode-se atribuir a responsabilidade sobre ela

e, dessa forma, teremos de quem cobrar um resultado. Neste caso, todas as
tarefas são interdependentes. Ou seja, é possível apontar quem será
responsabilizado caso essa tarefa não seja executada.
Veja na �gura a seguir o detalhamento de um objetivo decomposto em tarefas

e a forma como são atribuídas as responsabilidades nominais. Nesta �gura
abaixo há uma sequência lógica para se atingir um dos objetivos da empresa. É
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colocado como desa�o aumentar a participação no mercado. No exemplo da

�gura, se Paulo e Marcelo falharem, as demais ações não poderão ser
executadas e, consequentemente, o objetivo estará cancelado. A ferramenta
de 5W2H, no Brasil, também é conhecida como 3Q1POC. Esta ferramenta foi
desenvolvida no Japão e é de autoria desconhecida, contudo, caiu no uso
público por administradores e principalmente por aqueles responsáveis por
atividades de planejamento dentro das empresas.
saiba mais
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A técnica 5W2H é uma sigla do inglês, What (o
que), Why (por que), Where (onde), When
(quando), Who (quem), How (como) e How
Much (quanto). Ela reduz o risco das
atividades não serem executadas devido ao
efeito dominó: um funcionário cobra o outro
porque suas tarefas são dependentes. Esta
ferramenta não requer recursos tecnológicos,
ou seja, não requer investimentos.
Observe no detalhamento das tarefas que a riqueza de detalhes é importante,

para que nada �que subentendido, incluindo o orçamento.
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Figura 2 - Planejamento estratégico. Plano de ação anual.

A metodologia 5W2H também economiza discussão na hora de preparar
qualquer plano orçamentário anua, por conta dos recursos �nanceiros já
estarem nela estimados e justi�cados.
Ela traduz todo o planejamento em um trabalho de equipe e, assim, tem a

missão de garantir o cumprimento de todos os prazos. Esta ferramenta produz
efeito próximo ao conceito de dashboard dependendo do número de ações a
serem programadas.
Com este modelo, foi possível aplicar várias estratégias nos processos de
melhoria contínua no Japão, como o Kaizen. Portanto, foi testada e aprovada.
Práticas organizacionais
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Para que o planejamento seja colocado em ação e apresente os resultados

desejados é necessário dar atenção a alguns detalhes nas tipologias, estruturas
e concepção das empresas e, assim, escolher qual a melhor tática e
transformá-las em práticas organizacionais.
Primeiro, vejamos as necessidades e características das pequenas empresas. A

maioria das pequenas e médias empresas têm uma estrutura simples e poucos
colaboradores. Todo o poder de decisão está concentrado nos proprietários.
Normalmente elas exercem suas atividades comerciais em um nicho de
mercado. As formulações estratégias são deliberadas e rapidamente ajustadas,
adaptando-se às novas circunstâncias do mercado.
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Já nas grandes empresas, o planejamento é
uma obrigação e passa ser sistemático em
uma operação mais complexa. Envolve a
necessidade de forte articulação com
variáveis do ambiente externo, por conta de
um ambiente de negócios altamente
competitivo. Uma alteração ou inovação no
produto de um concorrente pode colocar a
empresa em xeque. Então as estratégias e
práticas organizacionais passam a ser uma
questão de ordem.
Algumas instituições e empresas têm seus processos maquinais padronizados

e articulados por uma liderança central. É o caso de franquias como o
McDonald’s onde todo o planejamento é centralizado, basta que suas unidades
de negócio implementem o que for de�nido (ANDRADE, 2016).
As instituições ou organizações governamentais e empresas estatais também
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fazem planejamento, porém, dependem de articulações políticas para colocá-

las em ação. São in�uenciadas pelo desejo do povo e reguladas por leis.
Por �m, as organizações sem �ns lucrativos, como igrejas, associações, ONGs,
fundações, dentre outras, são fortemente in�uenciadas pelos grupos que as
patrocinam ou �nanciam. A principal preocupação dos dirigentes é ter uma
instituição e�ciente, que se mantenha em funcionamento. Portanto, as
estratégias deste setor focam muito na e�ciência em detrimento dos
resultados (e�cácia).
Essas a�rmações dizem respeito a modelos de práticas organizacionais que

serão traduzidas ou amparadas por técnicas de acordo com as características e
�nalidade de cada tipo de organização (ANDRADE, 2016). Cada tipo requer
técnicas especí�cas.
A partir daqui vamos procurar nos focar mais nas pequenas e médias
empresas, cuja vocação é produzir lucros e sobreviver em mercados altamente
competitivos, nos quais estratégias e táticas inovadoras são necessárias. Estas
devem ser implantadas em velocidades signi�cativas, caso contrário, deixam
de ser uma vantagem competitiva.
A seguir, apresentamos algumas das práticas organizacionais baseadas em

teorias estratégicas estruturadas em pesquisas. Estas práticas atingem todas
as áreas da empresa: comercial, processos internos/gestão, �nanças e recursos
humanos.
Teoria do Oceano Azul
A teoria do Oceano Azul surge para criar novos mercados e tornar a

concorrência irrelevante. (KIN, MAUBORGNE, 2005). Neste modelo estratégico,
o objetivo é criar a própria demanda em um mercado altamente competitivo
ou comoditizado, que dá nome à teoria (Oceano Azul). Parte-se da metáfora
que o oceano vermelho é onde há muitos predadores e, em sua luta pela
sobrevivência, deixam um rastro de sangue. No oceano azul não existem
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predadores, o mar é calmo. A teoria e estratégia do Oceano Azul desa�a as

empresas a reinventarem seu modelo de negócios, fazendo o que todas fazem,
mas de modo diferente. As diferenças surgem de uma nova proposta de valor
aos seus clientes.
Para exempli�car analisaremos dois pontos da estratégia de um famoso circo,

o Cirque du Soleil , que virou um ícone. Veja como essa proposta faz muita
diferença: tiraram os animais. Isso permitiu, além da grande redução de
custos, que houvessem shows simultâneos do mesmo espetáculo em vários
lugares do mundo. Todos os artistas agora �cam fantasiados de palhaços
porque o público gosta de palhaços e o custo é muito baixo.
saiba mais
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“A estratégia do Oceano Azul – Como criar
novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante” (KIM; MAUBORGNE, 2005). Ler
este livro é fundamental para entender com
detalhes como colocar essa teoria em prática.
Realmente, ela é capaz de tornar a
concorrência irrelevante. Mais de 2,5 milhões
de exemplares foram vendidos em todo o
mundo.
Veja como criar um Oceano Azul na �gura a seguir.
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Figura 3 - Oceano Azul: a teoria demostra como criar valor pela

eliminação/redução de atributos ou pela criação/elevação de outros atributos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de KIM, MAUBORGNE, 2005, p. 16 e 93.
Existem várias empresas que aplicaram essa estratégia e desenvolveram novas
curvas e ofertas de valor.
reflita
Re�ita
Um artista de rua que fazia seus shows pelas cidades da
Europa hoje é o CEO de uma das maiores empresas de
entretenimento do mundo: o Cirque du Soleil. Desde 1984,
seus espetáculos já foram vistos por mais de 40 milhões de
pessoas em 90 cidades do planeta. O faturamento na casa dos
bilhões de dólares anuais é uma proeza que a maior empresa
deste ramo só alcançou depois de mais de 100 anos de
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apresentações (KIM, MAUBORGNE, 2005).
O mais impressionante é que o Cirque du Soleil conseguiu essa

façanha em um mercado decadente, agonizando e altamente
competitivo, não só pelos concorrentes diretos, mas também
por outros meios de entretenimento, mais atrativos para o
público-alvo. Ofertas de entretenimento em casa caseiras
também roubaram esse público. Então como o Cirque du
Soleil conseguiu vencer esses obstáculos e se destacar?
A resposta é simples e está na teoria do Oceano Azul. Eles

deixaram de competir no mercado que disputava uma mesma
demanda para criar sua própria demanda. O Cirque du Soleil
percebeu que, para vencer no futuro, as empresas devem
parar de competir umas com as outras. Como circo, ele se
reinventou, reduzindo ou eliminando tudo que gerava muito
custo e era pouco valorizado pelos clientes e aumentou ou
criou tudo aquilo a que o cliente dava muito valor com
investimento muito baixo. Doravante, passou a ser um circo, ou
melhor, continuou sendo um circo, mas um circo
completamente diferente dos outros, tornando os
concorrentes irrelevantes.
Teoria da Cauda Longa
A teoria da Cauda Longa, de Cris Anderson (ANDERSON, 2006)

é um outro modelo estratégico que privilegia a atuação em
nichos de mercado com o mesmo produto. A proposta é
analisar as necessidades ainda não tão satisfeitas e produzir
variações de um produto para, assim, atingir a todos os
públicos. Exempli�cando, a Coca-Cola partiu do seu produto
principal e hoje tem 150 variações deste mesmo produto: ex.
Coca light, Coca zero, Coca limão, variações na embalagem (de
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latas de 150 ml a garrafas de 2 litros), dentre muitas outras.

Com essa estratégia, a empresa procura ocupar todos os
espaços preenchidos pela concorrência ou dividir mercado
com eles.
Veja no exemplo abaixo como funciona essa estratégia.
Figura 4 - O grá�co demonstra o produto principal sendo decomposto em

vários nichos e, por isso, o desenho forma uma cauda longa.
Fonte: Adaptado de ANDERSON, 2006.
Alianças Estratégicas
Para se tornarem mais fortes, as empresas vencem barreiras em atributos que

sozinhas não conseguiriam. Para isso, elas podem formar alianças estratégicas
para colocar seus planos em ação (ZACCARELLI et al., 2008). Existem vários
tipos de alianças, conforme Zaccarelli et al., clique sobre a interação e veja.
APL (Arranjo Produtivo Local)
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Realizado por empresas não concorrentes que se unem para formar uma
coalisão e atender melhor seus clientes, como se fossem uma única indústria.
Isso faz com que todos sejam geradores de demanda para si e para outros.
Exemplo: mercado de turismo (hotéis, agências, restaurantes, empresas de
entretenimento).
Clusters
As empresas são concorrentes, mas se unem para compartilharem recursos,

aumentarem seu poder político, para colaborarem entre si e se tornarem mais
e�cientes (PORTER, 1992. Exemplo: as empresas da indústria calçadista do
município de Franca, em São Paulo, se uniram para compartilhar centros de
pesquisas, centros de capacitação, logística de distribuição de produtos, custos
de exportação etc.
Fusão/Aquisição
Empresas que se unem para aumentar sua participação no mercado e se

tornarem mais fortes. Exemplos: Itaú
/Unibanco, Sadia/Perdigão.
Observe a imagem a seguir:
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Figura 5 - Representação esquemática de uma aliança: demonstra como

objetivos comuns podem unir empresas em prol de benefícios.
Fonte: DUSSAUGE; GARRETTE, 1999, p. 3.
Novos modelos de gestão
Há vários modos de aumentar a e�ciência e e�cácia administrativa e de

produção que impactam diretamente na produtividade e também no
resultado. Entre eles estão o downsizing e o outsourcing .
• Downsizing
Achatamento da pirâmide organizacional, diminuindo seus níveis. Pode ou não

levar à redução do quadro de funcionários e à revisão de todos os �uxos de
processos automatizando/modernizando a produção.
• Outsourcing
Terceirização da mão-de-obra. Permite à empresa transferir para terceiros as
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atividades que não agregam valor no seu negócio. Por exemplo: atividades de
suporte, como contabilidade, segurança, processamento de dados etc. Isso
permite reduzir custos e que empresa tenha mais tempo para se dedicar ao
seu negócio principal.
Ações �nanceiras
Implicam em aumentar a e�ciência e e�cácia nas ações �nanceiras,

transformando e tratando o dinheiro que circula no caixa e os ativos
�nanceiros da empresa como produto e gerando receitas adicionais com ele.
Exempli�cando, no início dos anos 2000 grandes bancos venderam todas as

suas agências com sede própria e colocaram o capital a serviços de
empréstimos porque, dessa forma, obtinham mais rendimento do que com
seu capital imobilizado. Ainda, algumas empresas utilizam seu �uxo de caixa
positivo para investir no mercado de ações.
Com estas teorias, já é possível nortear taticamente como serão as ações e

suas decomposições para, en�m, atingir os objetivos estratégicos em busca da
vantagem competitiva.
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Em Busca da Vantagem
Competitiva
As empresas estão constantemente em busca da vantagem competitiva. Isso é

o que torna o negócio interessante: que uma empresa seja única e tenha toda
a demanda à sua disposição. Um mercado só seu.
No entanto, como conseguir essa vantagem? A essência reside em criar uma

estratégia de posicionamento único e valioso para o cliente e rentável para a
empresa. Isso evolve uma série de arranjos internos e externos, muita atenção
a todos os detalhes do ambiente de negócios, em principal aos movimentos da
concorrência, para, com isso, buscar a vantagem competitiva.
Esses arranjos permitirão às empresas oferecer algo a seus clientes que os

concorrentes não conseguem fazer ou que irão levar muito tempo para copiar.
Veremos esse ponto a seguir comparando as estratégias de Porter.
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Teorias de Porter
Michael Eugene Porter, conhecido como Porter, nasceu em 1947 é um
acadêmico de Harvard, Estados Unidos, e também consultor de empresas. É
doutor em economia empresarial pela mesma universidade onde leciona
desde os seus 26 anos. Tornou-se um dos mais renomados estrategistas da
área de negócios. Seus trabalhos tinham como base a indústria e a vantagem
competitiva. Vamos conhecer algumas das teorias de Porter em busca da
vantagem competitiva e compará-las entre si para entender qual a mais
apropriada para uma indústria considerando suas características e objetivos.
saiba mais
Você o conhece?
Porter, atualmente com mais de 70 anos,
ainda leciona, dá palestras pelo mundo e faz
consultorias nas maiores empresas globais.
Embora seja doutor em economia, formou-se
em engenharia mecânica e aeroespacial.
Sempre preocupado e envolvido em políticas
econômicas, tornou-se um dos maiores
estrategistas de negócios industriais
(SCHNEIDER et al., 2009). Para saber mais
sobre o tema leia “Estratégia Competitiva:
Porter 30 anos depois”.
ACESSAR
Uma empresa tem vantagem sobre seus concorrentes quando implementa

estratégias capazes de conseguirem uma distância relativa no mercado em
relação aos seus competidores. Conseguir uma vantagem é algo conseguido a
partir de uma análise de fatores e combinação de forças.
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saiba mais
Saiba mais
Um dos livros de Porter é “As vantagens
competitivas das nações” (PORTER, 2008). Ele
descreve como é possível mudar e in�uenciar
a economia dos países adotando estratégias
competitivas. Esta é uma leitura indispensável
para entender que a competição não
acontece apenas por concorrentes próximos,
mas também por várias condições e fatores
globais que podem interferir na estratégia,
por exemplo, acordos comerciais entre países
de um bloco econômico.
Porter (2008) conseguiu compreender e detalhar esse campo, criando teorias

estratégicas que se con�rmaram na prática, sendo adotadas por muitas
empresas pelo mundo, independentemente de seu porte, faturamento,
alcance etc. Suas teorias produzem efeitos no ambiente econômico, político e
legal dos países impactando, quando aplicadas em escala, na economia local e
internacional. Vejamos algumas delas:
Estratégica Genérica de Porter (1992)
Nesta teoria, uma empresa deve se posicionar claramente no seu mercado

para que ela possa se identi�car com seus produtos e serviços oferecidos. A
empresa que não se posiciona corretamente, corre o risco de não �delizar seus
clientes, ou, ainda, de não conseguir traçar estratégias porque não tem
de�nido a que público ele serve.
A estratégia genérica de Porter sugere que as empresas devem se posicionar

de três maneiras: Liderança em Custos, Diferenciação ou Foco. Quando a
empresa está em um destes três posicionamentos, �ca mais fácil determinar
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as ações para atingir o objetivo. Pelo posicionamento de liderança em custos a

empresa procura e�ciência operacional reduzindo seus custos ao mínimo
possível e, assim, transferindo esse ganho para o cliente. No oposto, temos o
posicionamento de diferenciação, no qual a empresa foca em valorizar
atributos que podem onerar o preço �nal. Contudo, os serviços serão
diferenciados, com mais valor agregado. Por exemplo: uma clínica médica que
oferece convênios com estacionamento, serviços de transporte até em casa
etc. É evidente que essas benesses aumentam o preço �nal e deixam de ser
uma benesse, porém, irão atrair um público não sensível ao preço.
Ainda nessa linha, Porter aponta um terceiro posicionamento: o enfoque para

clientes que buscam exclusividade. Por essa exclusividade, as empresas
atendem poucos clientes e isso repercute no preço alto e o cliente arca com
todas as despesas sem possibilidade de rateio. É o caso de boutiques de
roupas �nas. O cliente paga caro para ter roupas exclusivas.
Veja a ilustração a seguir.
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Figura 6 - A estratégia genérica de Porter demostra a relação entre o público-

alvo e a vantagem estratégica gerada.
Fonte: Adaptado de PORTER, 1992, p. 99.
Essa estratégia de posicionamento indica quais são as ações a serem
planejadas para atingir os referidos públicos-alvo.
Cinco Forças de Porter
Esta teoria foi concebida em 1979. Ela considera que, em um mercado

competitivo, cinco fatores são extremamente relevantes durante a fase de
determinação das estratégias para identi�car uma vantagem competitiva. É um
estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e também
do poder dos clientes e dos fornecedores, o qual Porter chama de 5 forças.
Clique sobre a interações e conheça essas estratégias.
• Rivalidade entre os concorrentes
Deve ser colocada no centro da discussão e observação. A rivalidade, ou seja,
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as rivais lançam mão de todas as ações agressivas ao seu alcance para ter a
maior fatia do mercado. Isso eleva os custos e as margens �cam apertadas.
Com isso, cabe uma investigação de como os concorrentes estão atuando em
seu marketing, qual o grau de diversi�cação, suas estratégias de preços,
pontos de vendas, margem de negociação, dentre outras estratégias.
• Quarteto de forças iguais
Apontam para o centro da discussão: fatores que in�uenciam a capacidade das

rivais. Trata-se da ameaça de produtos substitutivos, que podem vir não só dos
concorrentes diretos, mas no avanço da tecnologia, por exemplo: o
lançamento de um novo produto ou serviço que atenda melhor às
necessidades do público-alvo. O risco de novos produtos é tornar o seu
obsoleto. Como estratégia, a empresa deve �car atenta às tendências e tentar
se antecipar a elas. Este é um concorrente invisível, mas real.
• Ameaça de novos entrantes (novos concorrentes)
Esses concorrentes desejam apenas abocanhar uma fatia do mercado que

você já consolidou. Geralmente fazem uma cópia do seu produto e partem
para ações agressivas de vendas. A ação estratégica mais indicada, nesse caso,
para neutralizar os efeitos do concorrente, é produzir barreiras de entrada
para di�cultar esses novos agentes. As barreiras de entrada podem ser algum
aspecto tecnológico difícil de imitar, algum segredo de fórmulas, exigência de
alto capital de entrada, patentes etc.
• Poder de barganha dos fornecedores
Quando seu negócio �ca refém de fornecedores, por exemplo, por conta de
alguma negociação malfeita ou devido à dependência da matéria-prima, este
fornecedor pode ditar as regras de valores e reduzir suas margens, ou ainda
ser in�el, fornecendo o mesmo produto a outros rivais por um preço menor, o
que deixa sua empresa em condições de desigualdade frente ao mercado. A
ação estratégica para essa condição é desenvolver seus próprios insumos,
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procurar novos fornecedores, trabalhar com insumos alternativos e, assim,

aumentar o seu poder de barganha. É o caso da cervejaria que resolveu
comprar uma fábrica de garrafas porque se sentia refém da fabricante que, em
épocas de aumento da demanda, aumentava o preço das garrafas.
• Poder de barganha dos clientes
Isso é muito comum em mercados ou produtos comoditizados. Nesta situação,

as ofertas para os clientes são muito grandes, com vários fornecedores do
mesmo produto ou serviço e, com tantas opções, o cliente passa a ter o
controle dos preços, seu poder de barganha. A estratégia ideal é tornar o
concorrente irrelevante e uma boa saída é usar a teoria do Oceano Azul saindo
da condição de produto comoditizado.
Observe a �gura a seguir:
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Figura 7 - As 5 forças de Porter: ao centro, de forma genérica, estão os

concorrentes diretos, funcionando como uma justi�cativa para ações
neutralizadoras de todas as demais forças dos concorrentes indiretos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de PORTER, 1992.
A seguir, analisaremos a teoria de Diamante de Porter.
Diamante de Porter
Esta abordagem teórica de Porter (1992) levanta a questão da competitividade

global e o fato de que todas as empresas competem entre si, em uma escala
que pode afetar toda a economia de um país. Então nada mais justo do que a
interversão de ações do governo para aumentar a competitividade de um setor
no mercado mundial.
A maneira como a indústria nacional enfrenta a competição externa é

fundamental para ser mais forte no mercado interno. Isso pede uma análise de
condições e fatores que in�uenciam na capacidade da indústria se
desenvolver.
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O Diamante de Porter é assim chamado porque a sua tradução em um

diagrama forma uma �gura similar a um diamante. Também foi atribuído esse
nome por ter como princípio trabalhar informações (brutas) que lapidadas
transformam-se em ações preciosas.
Figura 8 - O Diamante de Porter demonstra as estratégias interligadas e

interdependentes.
Ao examinar mais de perto a �gura do diamante é possível perceber a inter-
relação entre os elementos que estão no macroambiente de negócios onde um
impulsiona o outro.
Na sequência abordaremos os 4 elementos desse diamante.
Condições de Fatores
Consiste na posição do país em relação aos fatores de produção que são

proporcionados à indústria. São as condições relacionadas com a
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infraestrutura que dão apoio às atividades de produção. Exemplo: força de

trabalho, capacidade pro�ssional, recursos e insumos retirados do meio,
dentre outros.
A lista é longa, muitos fatores podem ser uma condição que freia ou di�culta a
produção, e até mesmo pede intervenção de forças com poder para eliminar
tais fatores. Com essas condições satisfeitas em uma região, pode- se atrair
investidores e viabilizar a instalação de uma empresa competitiva.
Condições de Demanda
Essa condição está muito ligada à capacidade das empresas inovarem. Hoje,
com o efeito da globalização e da tecnologia de comunicação os consumidores
estão muito informados. Nesse sentido, comparam os produtos produzidos no
Brasil com produtos fabricados em outros países. Assim, os compradores
pressionam as indústrias a inovarem para acompanharem o mesmo nível de
so�sticação ou evolução dos produtos.
Indústria de Suporte e Relacionadas
É caracterizada pela capacidade das indústrias que darão suportes a outras

indústrias com sua matéria-prima. Diz respeito às empresas fornecedoras de
insumos. Quanto maior a capacidade e competência da indústria de suporte,
maiores serão as chances de ter produtos �nais de qualidade e competitivos.
Em outras palavras, essas empresas devem se tornar fornecedores
internacionalmente competitivos.
Estratégia, Estrutura e Rivalidade
Este é um papel muito forte do governo. Ele é o catalisador da demandas

internacionais por meio de acordos e negociações. Ao mesmo tempo que pode
atrair demanda para o país, ele deve preparar as empresas para poder atender
essa demanda colocando à disposição destas, institutos de pesquisas,
concessão de créditos e �nanciamentos, legislação e tributos atraentes,
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subsídios, dentre outras medidas.
No entanto, o governo não é responsável pela estruturação das empresas para

que tenham uma administração e gestão e�ciente/e�caz. Isso deve ser
inerente a cada indústria. A forma como a empresa se organiza e administra
seus negócios é um fator preponderante, não só para gerar uma vantagem
competitiva, mas também para que ela se torne sustentável.
Então, como visto acima, podemos de�nir competitividade como a capacidade

que as indústrias/empresas têm de se organizarem para, em um ambiente de
alta competitividade, determinarem quais são as condições e fatores
determinante do seu sucesso e, assim, produzirem ações e práticas
organizacionais que farão parte do planejamento estratégico organizacional.
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Modelo Americano ou
Modelo Japonês de
Produção
A produção industrial ganhou força no início do século XX, principalmente pela

revolução proposta pelas linhas de montagem de Ford. A novidade não era a
produção em massa, até então, já muito conhecida e difundida pela revolução
industrial. O segredo não estava mais só na produção em massa, mas também
em série. Tempos mais tarde, se transformou na produção Just in Case
(antecipação da produção).
Na contramão surgiu o Just in Time (produção sob demanda), modelo criado

pelos japoneses após a 2ª guerra mundial como forma de gestão na linha de
produção. A técnica fazia parte dos programas de qualidade total, mas virou
um novo modelo estratégico de produção em massa.
Con�ra no vídeo a seguir a busca pela vantagem competitiva por meio da

estratégia americana em comparação com a japonesa. < http://bit.ly/2ktyT4H >.
A seguir, vamos apresentar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas
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estratégias para comparar qual dessas é a mais interessante a ser adotada por
uma linha de produção em massa representando uma vantagem competitiva.
J u s t i n Ti m e
Do início do século XX até meados dos anos 70, o mundo das organizações foi
dominado pelo movimento de expansão industrial de produção em massa,
porém a in�uência do sistema de produção criado por Henry Ford nas suas
indústrias de automóveis contaminava todo os setores industriais
(MAXIMIANO, 2005).
Porém, a partir dos anos 70, os japoneses começaram a se destacar no

mercado, principalmente pela produção de veículos. Eles passaram a ocupar
um espaço signi�cativo no comércio exterior, impactando diretamente na
posição de concorrentes já consolidadas como Ford, Fiat, GM, Volkswagen e
Mercedes.
No século XXI, o modelo japonês tornou-se um modelo universal, com um dos

pilares que sustentam a economia global: sustentabilidade com qualidade. O
modelo �cou conhecido como Sistema Toyota de Produção. Mais do que um
sistema de produção, era uma �loso�a e metodologia de qualidade. A
referência à Toyota se deve ao fato dela ter sido criada e amplamente
difundido pela fábrica Toyota de automóveis, que virou sinônimo de qualidade.
saiba mais
Saiba mais
O Sistema Toyota de produção foi criado por
Eiji Toyoda, da família Toyota, e Taiichi Oho,
chefe de engenharia, como uma versão
melhorada de todos os conceitos dos pais da
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administração. O destaque estava na

eliminação do desperdício e na fabricação
com qualidade, dando origem a um novo
conceito de administração (MAXIMIANO,
2005, p. 191).
A �loso�a ou modelo de produção Toyotista não se baseia em uma única

estratégia de produção, mas sim em um conjunto de técnicas como Kaizen,
Kanban, TQC, Just in time, dentre outras.
Clique sobre a interação e acompanhe o raciocínio.
A técnica Just in time que signi�ca bem na hora, no momento certo ou na hora
certa tem por objetivo produzir sem gerar estoques.
Foram vários os motivos que levaram os japoneses a adotar essa técnica, as

duas maiores são decorrentes do Japão ser um país pequeno e carente de
espaços para estoques, bem como sua obsessão pela excelência na qualidade.
Essa técnica procura reduzir ao máximo o tempo de fabricação e a necessidade

ou volume de estoques (inicial e �nal). A saída foi estabelecer um �uxo
contínuo de materiais, sincronizado com as etapas de produção. Os insumos
ou materiais chegam do fabricante bem na hora que se inicia a produção e na
quantidade certa para aquele lote de produção.
Para essa técnica funcionar, alguns ajustes são feitos: a) só iniciar a produção
com demanda garantida (vender primeiro e produzir depois); b) parceria de
con�ança com os fornecedores, que não podem falhar nas entregas conforme
o cronograma da produção; c) equipe atenta aos detalhes, com uma cultura
organizacional focada na excelência.
O Just in Time se relaciona com a qualidade de quatro maneiras descritas a

seguir (RIBEIRO, COLMENERO, 2006, p. 167). Clique na interação e conheça-as.
31 of 47 09/06/2022 09:58
• Redução do custo da qualidade

Como não há estoque, não há retrabalho, perdas, danos,
manutenção de itens em estoque.
• Melhora da qualidade
Com os itens de estoque permanecendo pouco tempo em estoque,
não há risco de obsolescência ou prazo de validade.
• Melhor qualidade signi�ca menores estoques
Se estoques existem para compensar o mau desempenho de
produtos de qualidade não con�ável, então insumos de qualidade
possibilitam a redução dos estoque e de todos os custos associados a
ele.
• Reconhecimento da qualidade
Produtos de qualidade são reconhecidos facilmente, dão notoriedade
à marca e não custam mais por isso. Assim foram de�nidos alguns dos
parâmetros de qualidade na produção.
Just in case
Este modelo de produção começou a ser desenhado em 1907, com a escola
clássica da administração de Frederick Taylor, e ganhou força nos conceitos de
Henry Ford. Ou seja, quase meio século antes do Japão lançar o Just in Time
o�cialmente.
Este modelo é focado na e�ciência e produtividade. As vantagens apresentadas

por Ford estimularam outros fabricantes a adotarem essa estratégia. Após o
hiato das duas guerras mundiais, que prejudicaram empresas europeias, as
montadoras Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes já estavam produzindo na
mesma escala, comparáveis às melhores empresas americana. Não só na
indústria automobilística, mas todos os setores estavam adotando essa
32 of 47 09/06/2022 09:58
técnica.
saiba mais
Saiba mais
Henry Ford, o fundador da fábrica de
automóveis Ford, foi uma pessoa visionária e
com uma capacidade de inovar incrível. Em
1914, adotou a jornada de 8h e duplicou o
valor do salário para 5 dólares. Ford até
mesmo construía estradas. Isso porque, na
sua visão, os funcionários deveriam ter
dinheiro para comprar o produto que
fabricavam e deviam ter acesso estradas para
utilizar os produtos. (MAXIMIANO, 2005, p. 68)
A técnica Just in Case vai no sentido contrário do Just in time . O sistema Just in
Case não é puxado pelas vendas, ele procura empurrar a vendas. Parte do
princípio: se estiver disponível no estoque, basta vender. Então privilegia
levar a produção à sua capacidade máxima para ter sempre grandes volumes
estocados de mercadoria, antecipando a demanda futura sob a forma do
próprio estoque. A própria expressão do Just in Case signi�ca caso seja
necessário, já estará pronto. O Just in time diz: quando for necessário, estará
pronto.
Essa técnica tem uma ligação muito forte com o modelo Ford de produção em
massa e em série. Ao ganhar escala (grandes volumes de produção) reduzem
os custos e tornam os preços mais competitivos e aproveitam toda a
capacidade ociosa da fábrica, que também repercute na relação produtividade
versus custos, gerando uma vantagem competitiva.
Outra forte preocupação desta técnica é evitar o backorder , que é quando a
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empresa recebe um pedido e não consegue atendê-lo, perdendo o cliente ou

as vendas para seu concorrente.
Ju s t i n t i m e ve r s u s j u s t i n ca s e
Comparar os modelos de produção para cada ambiente e cultura
organizacional é o melhor modo de escolher entre qual das duas opções é a
melhor ou mais conveniente para adotar como estratégia para uma empresa.
Clique sobre a interação e conheça as principais vantagens e desvantagens.
• Vantagens do Just in Time
Estoque e produtos não �cam obsoletos; rapidez na alteração de projetos, sem

se preocupar com estoque existentes; baixo custo de manutenção e operação
de estoque e produção; baixo capital imobilizado.
• Desvantagens do Just in Time
Risco de falha nas entregas do fornecedor pode comprometer a produção e

prazos de entregas ao cliente �nal; não estar preparado para pedidos extra
com urgência; se não houver sincronismo com a área de vendas a proposta de
demanda de produção puxada não funciona. Na demanda puxada primeiro é
vendido o produto e depois inicia-se a produção, ou seja, as vendas geram a
demanda e puxam a produção.
• Vantagens do Just in Case
Preços mais competitivos pelos ganhos em escala; maiores estoques �nais,

com maiores chances de vendas por tornar os produtos visíveis; com estoques
altos o risco de perder produção ou vendas não existe; caso apareça algum
pedido extra ou venda excepcional, a empresa atende sem maiores problemas.
• Desvantagens do Just in Case
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Alto custo de manutenção de estoques; risco dos produtos no estoque

sofrerem danos, além de prazos de validade vencidos, ou obsoletos; os
espaços utilizados para estocagem poderiam ser utilizados em processos mais
úteis.
Simplesmente analisando as vantagens e desvantagens não é possível decidir

qual a melhor estratégia, pois ela se equilibram. Neste caso, devem ser
consideradas outras variáveis, como condições e fatores do negócio em
relação ao seu macroambiente de negócios. No microambiente, a cultura
organizacional também pode ser um valor a ser estudado ao considerar as
duas opções.
saiba mais
Saiba mais
O Sistema Just-in-Time (STOCKTON, 2011) é
um documentário que mostra de maneira
muito simples como funciona o sistema Just-
in-Time e o compara com os sistemas Just-in-
Case e Kanban. O �lme traz depoimentos
interessantes e no �nal dá a receita do
sucesso dos sistemas. Você pode assisti-lo
acessando:
ASSISTIR
O Japão não tem muito espaço físico, mas há muita facilidade em introduzir o
modelo pela cultura organizacional e tradições de seu povo. Esse ambiente é o
oposto das empresas ocidentais.
Além dessas variáveis, deve-se considerar questões como a con�ança que sua
empresa deposita nos fornecedores: se o nível de con�ança for baixo, então
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o Just in Case é a melhor opção. Se os produtos são comoditizados, o modelo

mais apropriado também é o Just in Case . Se a empresa conhece muito bem a
demanda e tem um ciclo de produção muito a�nado e con�ável, a melhor
opção é o Just in time .
Assim, concluímos que não existe modelo ou técnica mais ou menos

apropriada, mas sim aquela que melhor se adapta às suas condições e fatores
naquele momento, alinhadas com a visão estratégica pretendida.
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PIMA – Plano Integrado de

Metas e Ações
Para concluir um planejamento, o Planejamento Integrado de Metas e Ações

(PIMA) pode incluir toda a gestão, desde a concepção de ideias até sua
�nalização, com objetivos e metas alcançados.
O PIMA traça todo o cenário de negócios e da situação atual da empresa em

um diagnóstico muito próximo da realidade, permitindo ditar objetivos, metas,
e de�nir, a partir daí, a estratégia a ser utilizada. Ele auxilia na comunicação e
promove a colaboração e o comprometimento de todos os colaboradores,
integrando todas áreas, departamentos e pessoas como uma grande equipe.
Veremos mais sobre o PIMA a seguir.
Como implantar um plano

A formalização de um comitê gestor é a primeira atitude para uma empresa
que tem um projeto e deseja executá- lo. A função desse comitê é ter uma
37 of 47 09/06/2022 09:58
equipe dedicada e responsável por operacionalizar, �scalizar e fazer toda a

gestão do plano. Esse comitê deve ser composto de uma equipe
multidisciplinar, com representantes de vários setores. Quando se fala em
equipe dedicada, não signi�ca com dedicação exclusiva durante todo o
expediente.
A equipe pode trabalhar na gestão do projeto em part time (em parte do

tempo), a ser de�nida a periodicidade. Durante o expediente de trabalho, cada
membro irá se dedicar às suas atividades normais e, em alguns períodos, se
reunirão para atividades ligadas ao planejamento (aferição e decisões)
(REZENDE, 2015).
saiba mais
Saiba mais
Pelo menos um gestor �xo (dedicação
exclusiva/tempo integral) deve existir para o
monitoramento, correções e decisões em
tempo real. Esse gestor pode ser o
patrocinador (o mais interessado – um
gerente/executivo/membro da diretoria). A
�gura do patrocinador, que pode ou não
acumular a função do gestor, é para exercer o
poder de liderança e interlocução com a alta
administração e os gerentes das áreas da
empresa. Para tanto, estes devem ter o per�l
de conhecimentos em técnicas de gestão de
projetos, domínio da metodologia adotada,
conhecimentos básicos de cada setor
(Finanças, RH, Produção, Vendas).
O segundo ponto da implantação é a comunicação como instrumento de

transparência em todo o processo, para que todos os colaboradores possam
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dar suas contribuições. Ações de endomarketing ( marketing interno ) são

fundamentais para esta tarefa. Da mesma forma, este comitê deverá receber
status de departamento e ter autonomia em suas ações.
Com o comitê formado e todos os stakeholders comunicados, inicia-se o PIMA.

Este é o empacotamento de tudo que foi visto até o momento neste capítulo,
conforme a sequência abaixo, clique sobre a interação e veja.
Primeiro, a alta administração de�ne o ponto de partida e de chegada do

plano. Ou seja, onde querem que a empresa esteja nos próximos anos (em
média um plano é preparado para 5 anos).
Após essa re�exão e de�nições, está traçada a diretriz a ser seguida.
Então o próximo passo é fazer um diagnóstico da empresa em relação à visão

e aos objetivos da empresa, considerando todo o cenário micro e
macroeconômico do ambiente de negócios.
O produto �nal é a análise de cenário da matriz SWOT, conforme a �gura

abaixo. Note que consta desse material o Fator Crítico de Sucesso (FCS), o
detalhe que pode representar o sucesso ou fracasso de um plano.
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Figura 9 - Análise de cenários e preparação da carta de valores. Inclui a análise

do Fator crítico de sucesso.
Com o cenário de�nido com seus pontos fortes, pontos fracos e com
mapeamento das amaças, bem como com a identi�cação de algumas
oportunidades, é a hora de traduzir todo esse conjunto de informações em um
plano de ações plurianual, com capacidade de envolver a todos os
colaboradores, de forma indistinta, no projeto e na execução. Isso é
fundamental para atribuir responsabilidades e cobrar resultados ou punir
exemplarmente (de forma que sirva de exemplo) aqueles que negligenciarem
suas tarefas.
Neste momento, é fundamental a de�nição de metas e indicadores de

desempenho balanceado (BSC) para a correta gestão e justa aferição (sistema
de controles).
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Esta fase produz um documento que será organizado por diretoria e estas, em
efeito cascata, farão a decomposição para seus subníveis conforme a �gura a
seguir.
Figura 10 - O Plano Integrado de Metas e Ações (PIMA) demonstra a

decomposição do plano central em vários níveis e subníveis.
Para facilitar o entendimento de todos os stakeholders , é interessante produzir
um mapa estratégico. Este mapa apresentado em um infográ�co deixa bem
clara a importância de cada ação e de seus re�exos. É um instrumento de
gestão muito interessante, por permitir enxergar o processo como um todo e,
possivelmente, fazer alguns ajustes �nos ou correção de cursos. Este é o último
41 of 47 09/06/2022 09:58
elemento do planejamento estratégico, conforme a �gura a seguir.
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Figura 11 - Mapa estratégico. Sua função é dar maior acuidade visual a todos
que participam ou querem conhecer o plano da empresa, estabelecendo
relações de causa e efeito.
Uma etapa pouco explorada neste capítulo é a apresentação e aprovação do
43 of 47 09/06/2022 09:58
projeto do planejamento pela diretoria. Nada pode ser colocado em

movimento sem a aprovação deste colegiado supremo dentro das
organizações, a�nal eles são os verdadeiros responsáveis por tudo e, se algo
der errado e não tiver a aprovação deles, alguém pode ser responsabilizado
severamente. Então, é melhor não arriscar.
Concluímos mais esse capítulo com a apresentação de todos os elementos

necessários para elaborar e executar um planejamento estratégico
empresarial. Abordamos todas as ferramentas úteis e fundamentais para sua
gestão, de modo que se realize a expectativa de futuro e visão corporativa da
organização, no menor tempo e ao menor risco. Foi um prazer contar com sua
atenção. Até a próxima disciplina!
44 of 47 09/06/2022 09:58
conclusão
Conclusão
Este capítulo foi fundamental para compreender como é possível garantir o

sucesso nos planos dos negócios da empresa. Agora você já sabe quais e como
utilizar as ferramentas a disposição de um bom projeto e execução de um
plano plurianual. Todo o conjunto das peças que compõem um planejamento
pode ser condensado no PIMA, cuja função é organizar o pensamento e
materializá-lo em um documento em formato de relatório, que possa ser
utilizado por todos os envolvidos no processo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• identi�car todos os elementos necessários para um bom

planejamento estratégico;
• compreender a importância de atribuir responsabilidades aos
colaboradores com o propósito de conseguir o comprometimento de
todos os envolvidos;
• aprender quais são a estratégias mais adotadas pelas empresa, sendo
que algumas possuem caráter inovador;
• analisar as diversas formas de se produzir uma vantagem competitiva;
• compreender pelo PIMA como fazer a gestão do plano.
45 of 47 09/06/2022 09:58
referências
Referências
Bibliográ�cas
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lucrar com a fragmentação dos mercados. Rio de Janeiro: Campus Elsevier,
2006.
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico : formulação, implementação e

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DUSSAUGE, P.; GARRETTE, B. Cooperative strategy . England: John Wiley &

Sons, 1999.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul – como criar novos

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MAGALHÃES, M. F. Excelência competitiva : planejamento estratégico. Rio de

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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração – da revolução urbana à

revolução digital. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. P R. Planejamento estratégico : conceito, metodologia, práticas.

São Paulo: Atlas, 2015. PORTER, M. E. As vantagens competitivas das nações.
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PORTER, M. E. Vantagem Competitiva . 12. ed. São Paulo: Campus Elsevier,

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REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado : guia para

projetos em organizações de governo e de negócios. Rio de Janeiro: Atlas, 2015.
RIBEIRO, F. P.; COLMENERO, M. R. P. (org). Administração Integrada – Teoria e

prática para o êxito empresarial. São Paulo: LCTE, 2006.
SCHNEIDER, A. B., et al . Estratégia competitiva: Michael Porter 30 anos depois.

Rev. Adm. UFSM , Santa Maria, v. 2, n. 2, p. 298-326, maio/ago. 2009.
Disponível em: < https://www.redalyc.org/html/2734/273420378010/ >.Acesso
em: 18 jan. 2019.
STOCKTON, P. O sistema Just-in-Time . Produção e direção de Philip Stockton,

27 minutos, Canal do YouTube Julio Ferrari, publicado em: 21/09/2011.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs >. Acesso
em: 15 nov. 2018.
ZACCARELLI, S. B. et al . Clusters e Redes de negócios – uma nova visão para a

gestão dos negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
IMPRIMIR
47 of 47 09/06/2022 09:58

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Vamos explorar, neste capítulo, como extrair vantagens competitivas em um

Entre todas as teorias apresentadas a seguir, uma merece destaque, a teoria

Todas as estratégias aqui apresentadas �cam no campo da teoria. Como fazer

Um planejamento requer muitas horas de trabalho para se transformar em um

Por �m, teremos a oportunidade de conhecer o Plano Integrado de Metas e

Acompanhe esse capítulo com atenção! Vamos lá?

Um planejamento só estará pronto quando puder ser colocado em prática.

A função do planejamento é fazer projeções futuras que gerarão mudanças. O

Para colocar um planejamento em movimento, para sair do campo teórico, é

Desta forma, os planos de ações ganham consistência, sempre lembrando que

Figura 1 - 5W2H: Fundamental para atribuir responsabilidades e detalhar a

A tarefa é um trabalho individual, pode-se atribuir a responsabilidade sobre ela

Veja na �gura a seguir o detalhamento de um objetivo decomposto em tarefas

colocado como desa�o aumentar a participação no mercado. No exemplo da

Observe no detalhamento das tarefas que a riqueza de detalhes é importante,

Figura 2 - Planejamento estratégico. Plano de ação anual.

Ela traduz todo o planejamento em um trabalho de equipe e, assim, tem a

Para que o planejamento seja colocado em ação e apresente os resultados

Primeiro, vejamos as necessidades e características das pequenas empresas. A

Algumas instituições e empresas têm seus processos maquinais padronizados

As instituições ou organizações governamentais e empresas estatais também

fazem planejamento, porém, dependem de articulações políticas para colocá-

Essas a�rmações dizem respeito a modelos de práticas organizacionais que

A seguir, apresentamos algumas das práticas organizacionais baseadas em

Teoria do Oceano Azul

A teoria do Oceano Azul surge para criar novos mercados e tornar a

predadores, o mar é calmo. A teoria e estratégia do Oceano Azul desa�a as

Para exempli�car analisaremos dois pontos da estratégia de um famoso circo,

Veja como criar um Oceano Azul na �gura a seguir.

Figura 3 - Oceano Azul: a teoria demostra como criar valor pela

apresentações (KIM, MAUBORGNE, 2005).

O mais impressionante é que o Cirque du Soleil conseguiu essa

A resposta é simples e está na teoria do Oceano Azul. Eles

Teoria da Cauda Longa

A teoria da Cauda Longa, de Cris Anderson (ANDERSON, 2006)

latas de 150 ml a garrafas de 2 litros), dentre muitas outras.

Veja no exemplo abaixo como funciona essa estratégia.

Figura 4 - O grá�co demonstra o produto principal sendo decomposto em

Para se tornarem mais fortes, as empresas vencem barreiras em atributos que

APL (Arranjo Produtivo Local)

As empresas são concorrentes, mas se unem para compartilharem recursos,

Empresas que se unem para aumentar sua participação no mercado e se

Observe a imagem a seguir:

Figura 5 - Representação esquemática de uma aliança: demonstra como

Há vários modos de aumentar a e�ciência e e�cácia administrativa e de

Achatamento da pirâmide organizacional, diminuindo seus níveis. Pode ou não

Terceirização da mão-de-obra. Permite à empresa transferir para terceiros as

Implicam em aumentar a e�ciência e e�cácia nas ações �nanceiras,

Exempli�cando, no início dos anos 2000 grandes bancos venderam todas as

Com estas teorias, já é possível nortear taticamente como serão as ações e

As empresas estão constantemente em busca da vantagem competitiva. Isso é

No entanto, como conseguir essa vantagem? A essência reside em criar uma

Esses arranjos permitirão às empresas oferecer algo a seus clientes que os

Uma empresa tem vantagem sobre seus concorrentes quando implementa

Porter (2008) conseguiu compreender e detalhar esse campo, criando teorias

Estratégica Genérica de Porter (1992)

Nesta teoria, uma empresa deve se posicionar claramente no seu mercado

A estratégia genérica de Porter sugere que as empresas devem se posicionar

as ações para atingir o objetivo. Pelo posicionamento de liderança em custos a

Ainda nessa linha, Porter aponta um terceiro posicionamento: o enfoque para

Veja a ilustração a seguir.