AULA 1

GESTÃO ESTRATÉGICA DE
NEGÓCIOS NA SEGURANÇA
PRIVADA

Profª Tatiana Helma Wagner

INTRODUÇÃO

A segurança privada é um setor operado por diversas empresas de vários

tamanhos e dimensões. Para tanto, carece de gestores habilitados para trabalhar
em uma área com um certo grau de estresse, considerando que a função é de
“segurança”, seja patrimonial ou em relação à vida do cliente. Para tal, dependerá
da gestão eficiente para garantir a estabilidade do negócio e de estratégias que
acompanhem ou inovem o mercado, respeitando a legislação vigente, para a
continuidade e crescimento da organização.
No entanto, somente boa gestão e estratégias visionárias não garantem
sucesso se o emocional dos profissionais não for trabalhado. Isso vale tanto para
as questões diárias que envolvem perseguições a carros fortes e tentativas de
sequestros aos clientes, por exemplo, quanto em relação ao preparo para as
mudanças garantidas pela tecnologia e necessárias para a continuidade do
negócio.

TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

De acordo com as orientações de Campos (2016, p. 22), “podemos definir

as decisões operacionais como a materialização das decisões principais, ou seja,
a empresa deve respeitar a hierarquia das tomadas de decisão: primeiramente as
estratégicas e, em seguida, as ações táticas para, enfim, operacionalizar o
planejado. ”
O gestor de uma organização precisa estar sensível às principais
mudanças, principalmente às que se referem diretamente ao seu setor,
considerando que sem informações não há como desenvolver estratégias.
Partindo do princípio de que a organização definiu a sua estratégia, o
segundo passo é desdobrá-la no nível tático, para que o operacional possa
executar. Contudo, toda estratégia necessita de acompanhamento para certificar-
se de que não ocorrerão intercorrências para as quais alguma alteração para
ajustes é imprescindível em tempo hábil.
Percebe-se, notadamente, uma dificuldade dos gestores em desenvolver
estratégias. Quando eles as desenvolvem, não acompanham a operacionalização
com o objetivo de diagnosticar algum evento ou fato não programado para agir de
modo corretivo, resultando em gestores programados para “apagar incêndios”,
sem tempo para atuarem como estrategistas.

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 O atual cenário apresentado pelo mercado

passou a demandar profissionais cada vez mais capacitados para

trabalhar nas várias áreas de negócio. O quesito segurança, então,
desponta como fundamental quando se trata de manutenção e
crescimento das empresas. E o sucesso destas dependerá,
essencialmente, do pessoal envolvido, ou seja, dos mais variados
profissionais que compõem o seu quadro. (Wolaniuk; Hilst, 2018, p. 18)

Nota-se que uma boa gestão estratégica envolve vários atores, ou seja,
considerando o setor de segurança privada, o vigilante, líder, supervisor,
coordenador, gerente e diretor, além de setores, conforme a estratégia, como
recursos humanos e/ou materiais, comercial, financeiro, dentre outros. Todos
devem participar para que as possíveis falhas na implementação de uma
estratégia possam ser mapeadas com antecedência.
Compreende-se, perfeitamente, a dificuldade em agrupar todos os
profissionais e setores. Contudo, isso é crucial para a implementação mais
acertada de qualquer projeto.
Por vezes, não se considera importante o vigilante estar presente. No
entanto, é preciso recordar que ele é o profissional que irá operacionalizar
algumas das decisões estratégicas e poderá ser a peça fundamental para
esclarecer pontos impensados e apresentar soluções antes ignoradas ou não
previstas.
É de suma importância considerar que uma gestão apropriada garanta que
a empresa desempenhe as suas atividades rotineiras da melhor maneira possível.
Porém, ela sozinha não é capaz de atender às necessidades de um mercado
mutante, motivo pelo qual a estratégia é fundamental para a garantia da
continuidade do negócio.
O setor de segurança privada, atualmente composto por empresas de
pequeno a grande porte, precisa de uma gestão eficiente e de estratégias capazes
de atender a demanda por segurança de seus clientes, sem perder de vista as
exigências impostas ao setor por meio da legislação específica e inovar para
manter a liderança.
Cabe ao gestor estar alinhado às estratégias já em voga pela empresa,
mas também participar e se adequar às novas táticas, desenvolvidas para atender
aos imperativos impostos por clientes antigos e pelos novos também. Por esse
motivo, a vida acadêmica se torna fundamental. Nesse momento, os profissionais
podem atualizar os seus conhecimentos e ter contato com as principais novidades

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nas mais diversas áreas do saber, atuando como um multiplicador do
conhecimento na sua empresa.
A sociedade impõe a sua velocidade, tornando-se obrigação da
organização acompanhar ou até mesmo ditar o rumo para a excelência na
prestação de serviços. Entretanto, sem profissionais antenados e que estudem e
compreendam o mercado, isso não será possível. Conforme Silva, Varvakis e
Lorenzetti (2010, p. 11), “o retorno deverá vir em termos de conquistas de fatias
de mercado, fidelização de clientes, rentabilidade acima da média do setor etc.”
Nesta aula, o objetivo é refletir sobre questões que perpassam pelo setor e
trabalhá-las com mais afinco nas próximas aulas.

TEMA 2 – A GESTÃO COM FOCO NO AMANHÃ

A gestão do ontem e do hoje não apresentam os mesmos resultados em

um mundo em disrupção no qual o curso normal de um processo é interrompido,
permeado por inovações tecnológicas e clientes exigentes. As mudanças são
constantes, sendo assim,

a chamada indústria da gestão não passa incólume a essas mudanças

e é alvo do mesmo processo de paralisia: afinal, qual é o conhecimento
que vai lidar com esse novo contexto? Os modelos de gestão até então
soberanos dão conta das mudanças da modernidade? O conhecimento
acadêmico está preparado para lidar com esse novo mundo? E qual é o
perfil do novo líder, visto que o ambiente mudou tanto? (Magaldi; Salibi
Neto, 2018, p. 46)

A segurança privada, ainda engessada em alguns pontos, segue a

evolução. Um exemplo é o sistema de Gestão de Segurança Privada (GESP), que
ainda carece de melhorias, mas representou um avanço, considerando que os
processos anteriores eram apenas via papel e protocolo físico.
A dificuldade está em localizar ou treinar os profissionais para trabalharem
com o GESP não por questões operacionais e sim pela necessidade de gerir
corretamente as informações postas, acompanhar os processos e demais
informações pertinentes, além de responder em tempo hábil ao que é solicitado.
Com o advento das redes sociais e de outros meios alternativos de
comunicação, os clientes estão cientes das responsabilidades e da importância
de seguir a legislação do setor como garantia da segurança de todos no que tange
ao patrimônio, vidas e questões econômicas. Nessa dinâmica, percebe-se que a
postura dos profissionais, sejam eles vigilantes, gestores, supervisores ou outros
atores, também mudou, o investimento em instrução cresceu, os treinamentos
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internos se tornaram mais comuns e a participação dos colaboradores em
reuniões se tornou a chave para sanar problemas recorrentes.
Empresas que insistem em tomar decisões sem fundamentação estão
pagando um alto preço e perdendo mercado. É imperativo conhecer o seu cliente,
seus anseios, e atendê-lo o quanto antes, caso contrário, a concorrência irá fazê-
lo.
Cada posto de trabalho é um contrato único, com suas particularidades,
quando se trata de terceirização de serviços, principalmente de segurança, em
que o cliente deposita toda a sua confiança em profissionais com expertise no
negócio. O olhar da organização precisa levar em consideração as suas
necessidades para atendê-las a contento.
Estar em contato com o cliente é fundamental não apenas para que o
cliente sinta segurança como também, principalmente, confiança na organização.
A gestão de cada contrato requer um olhar cauteloso sobre ele, com o objetivo de
antecipar a necessidade do cliente e aportar um valor agregado ao serviço
prestado, demonstrando preocupação aos clientes e visão de mercado para a
manutenção da empresa no segmento.
Complementando os pontos já abordados, Di Serio e Vasconcellos (2008)
apresentam alguns conceitos importantes ligados a competitividade:

• Eficiência/custo: capacidade da organização em atingir os objetivos com a

melhor relação custo-benefício possível no uso dos recursos disponíveis.
• Qualidade: capacidade da organização em oferecer produtos e/ou serviços
de acordo com as especificações e/ou necessidades exigidas pelo cliente.
• Tempo: capacidade da organização em responder prontamente aos novos
anseios do mercado.
• Flexibilidade: capacidade da organização de oferecer seus produtos e/ou
serviços de forma diversificada e customizada, de forma a atender às
necessidades de cada um de seus clientes.
• Inovação: capacidade da organização em conceber ideias, processos,
produtos e/ou serviços que sejam percebidos pelo mercado como novos.

Um destaque importante está no recurso humano, único recurso capaz de

apresentar alguma inovação, estratégia ou resultado para a empresa. Sem o fator
humano, as organizações são apenas um amontoado de recursos materiais.

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TEMA 3 – A GESTÃO ESTRATÉGICA NA TERCEIRIZAÇÃO

A gestão, por si só, não é fácil de se manter atualizada e funcionando

corretamente. As estratégias organizacionais podem envolver vários setores
(recursos humanos, comercial, marketing, operacional, entre outros) que
representam a força que a gestão necessita para manter a rotina do trabalho, sem
perder de vista a continuidade do negócio.
Em se tratando de serviços terceirizados, o esforço para que os resultados
sejam alcançados é trabalhoso, pois na maioria das organizações, todos os
funcionários e setores estão alocados em um mesmo local. No que tange à
segurança privada (terceirização), há situações em que o setor de recursos
humanos está localizado em outros estados ou 90% dos colaboradores trabalham
em postos de serviços espalhados pelo munícipio, estado ou país, apenas para
citar alguns exemplos.
A principal preocupação dos gestores se concentra em como disseminar
as informações pertinentes, tanto em relação à gestão quanto às estratégias da
organização.
Há casos em que a diretoria comunica os investimentos no sentido de
aumentar a quantidade de clientes, divulgando em várias mídias os serviços
disponíveis. Contudo, o setor de recursos humanos não está preparado,
considerando recursos materiais e humanos, para um crescimento maior, pois não
estavam cientes das novas estratégias. O resultado acaba sendo a realização de
contratações que não atendem ao perfil dos novos clientes, estresse nas equipes
que gerenciam o recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores,
além de outros problemas, como atraso no início de um contrato, por falta de
colaborador, por vezes tendo por consequência o cancelamento do contrato e o
pagamento de multa rescisória.
Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 238), atentos ao novo mercado, alertam
para o impacto de decisões equivocadas: “não basta ser estrategista ou visionário.
É necessário estar atento a como lidar com as novas demandas da sociedade e
entender que existe uma vigilância constante que ecoará de forma ruidosa cada
passo dado pelo líder e suas consequências. ”
Nunca um termo tão simples tomou tanta importância. O bom senso tornou-
se a pedra fundamental nas decisões, em especial ao considerar a velocidade
com que as notícias, boas ou más, navegam nos meios de comunicação,

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permitindo vangloriar os que obtêm êxito em suas decisões e massacrar os que
não conseguem o mesmo resultado.
A função da terceirização é apresentar ao cliente a solução para a sua
necessidade, de forma particular, ou seja, atendendo a expectativa de cada
posto/cliente de forma única. Para tal, cada profissional que atuará junto ao cliente
precisa conhecer essas particularidades e se adequar, sobretudo quando se trata
da segurança pessoal e/ou vigilância patrimonial.

TEMA 4 – A CONTINUIDADE DO NEGÓCIO

Não é incomum que a gestão e a estratégia da organização estejam bem

claras na mente dos gerentes e diretores da empresa. Porém elas não são
repassadas adequadamente para os demais setores, fato que culmina com a
derrocada da empresa, pois existem objetivos de cada departamento que devem
estar alinhados ao objetivo geral da empresa como garantia da continuidade do
negócio.
Para Razzolini Filho (2010, p. 20),

no mundo dos negócios, o objetivo é o lucro (ou ganhar dinheiro [...]),

mesmo que isso signifique negligenciar as relações humanas. Na
maioria dos casos o cliente é somente ‘mais um detalhe’ do negócio.
Porém, várias organizações se esquecem que é exatamente esse
‘detalhe’ que compra os produtos ou serviços das organizações e que
garante a perenidade (ou não) destas.

Um exemplo foi o de uma empresa de transporte de valores que resolveu

expandir o negócio, ampliando a frota de carros-fortes. Verificou-se que dentre os
seus profissionais, além dos que já eram motoristas de carro-forte, nenhum
possuía a habilitação necessária, ou seja, a Carteira Nacional de Habilitação
(CNH) “D” ou “E”.
Resultado: os carros-fortes comprados ficaram parados até a contratação
de vigilantes com extensão em transporte de valores e com a CNH obrigatória.
Ainda nesse período, havia clientes precisando do serviço de transporte de
valores. Ou seja, os novos carros-fortes não geravam renda.
Outro problema percebido foi o descontentamento dos vigilantes que
gostariam de atuar como motoristas e não foram comunicados pela empresa em
tempo hábil para realizarem a alteração da CNH.
Com o exemplo citado, ficou clara a colisão negativa de uma gestão
estratégica mal pensada, impactando na rentabilidade do negócio, gerando

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desânimo nos colaboradores e pressionando o departamento de recursos
humanos para uma contratação acelerada de novos funcionários sem o
treinamento correto. A empresa precisava ainda atender aos novos contratos e
tinha clientes descontentes com o atraso na prestação do serviço. Em resumo, foi
gerado um caos desnecessário por falta de gestão e de planejamento realizados
de forma correta.
No caso exemplificado, foi possível permanecer com o negócio. No entanto,
há empresas que têm a continuidade do seu negócio comprometida por falta de
gestão estratégica. Nesse sentido, Silva, Varvakis e Lorenzetti (2010, p. 31)
alertam que:

os serviços são, já há algumas décadas, uma parte muito importante na

economia mundial, cada vez mais respondendo pelas maiores fatias nas
atividades econômicas dos países desenvolvidos, tornando-se assim o
principal setor dessas economias, com consequências diretas na
absorção da força de trabalho desses países.

Quando uma empresa de prestação de serviços vem a falir, o caos é por

vezes gigantesco, pois seu impacto fomenta graves riscos à economia local e
nacional.
Com o advento das novas tecnologias, hoje é possível o uso de drones
para realizar a vigilância em locais de difícil acesso ou mesmo em perímetros de
risco. A questão é que agora o vigilante também precisará compreender a
tecnologia e utilizá-la corretamente.
Em relação à entrada e saída de pessoas, além da ronda eletrônica, é
possível utilizar recursos de imagem associados à inteligência artificial para
garantir maior segurança em condomínios e clubes, controlando quem transita no
local. Sistemas para o gerenciamento de risco, capazes de mapear os principais
riscos concentrados no local, permitem a implantação de saídas de emergências
próximas. Assim, os colaboradores se tornam cientes dos principais riscos
conhecidos para aquele espaço.
A continuidade de negócio com clientes existentes e/ou novos dependerá
do quanto as organizações acompanham as novas tecnologias e possibilidades
para agregar valor ao serviço realizado em cada atividade desenvolvida.

TEMA 5 – O EQUILÍBRIO EMOCIONAL E A GARANTIA DA SEGURANÇA

Equilibrar as emoções em um ramo de atividade que não envolve a

segurança já é um exercício complicado. Em se tratando de decisões que

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envolverão a segurança patrimonial, econômica e/ou a vida do cliente, há a
necessidade de reflexão, dados, informações e profissionais capacitados, já que
uma decisão tomada de forma equivocada poderá desencadear graves problemas
para o cliente, o colaborador e a empresa.
Considerando que os profissionais de segurança privada atuam
diretamente com o cliente, o equilíbrio emocional de cada um dos profissionais
garantirá a continuidade do negócio. A questão é: como é possível estar ciente
das decisões de cada um dos seus colaboradores mesmo em situações que não
envolvem risco iminente?
Constantemente, surgem situações que vão além do conhecimento do
vigilante. No entanto, é esse profissional que está em contato direto com o cliente.
Nesse sentido, é essencial treinar os colaboradores sobre como agir em contextos
adversos, como inquisição por parte do cliente e solicitação para realizar uma
tarefa não contratada. Enfim, os vigilantes estão sujeitos a várias circunstâncias
diferentes diariamente.
Por vezes, as empresas investem no treinamento de líderes, supervisores,
coordenadores, gerentes e diretores, porém os demais colaboradores, quando
são treinados, recebem informações importantes e estratégicas da empresa,
esquecendo que são eles os responsáveis por operacionalizar toda a atividade.
Independentemente de investimentos, treinamentos e aplicação de todo o
aparato essencial para o negócio alavancar, pode ocorrer o improvável e surgirem
turbulências. Para Ito e Howe (2018, p. 199), “resiliência não significa,
necessariamente, antecipar o fracasso; significa antecipar que você não pode
antecipar o que virá e, em vez disso, trabalhar em uma espécie de consciência
situacional”, ou seja, deve-se gerenciar o momento e criar estratégias para evitar
transtornos maiores, sem, contudo, deixar que o seu emocional seja afetado e o
impeça de pensar com clareza e de entrar em contato com os colaboradores que
poderão te auxiliar na solução do problema.
O mesmo autor compreende que

organizações resilientes o suficiente para se recuperar de seus

fracassos também se beneficiam de um efeito do sistema imunológico.
Assim como um sistema imunológico saudável responde à infecção
desenvolvendo novas defesas contra os patógenos, uma organização
resiliente aprende com seus erros e se adapta ao meio ambiental. (Ito;
Howe, 2018, p. 187)

Geralmente o vigilante experiente está acostumado com situações

adversas. Entretanto podem surgir ocorrências até então impensadas no posto de
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trabalho, e o vigilante deve solicitar o apoio da supervisão, considerando que seu
supervisor seja capaz de imediatamente sanar o problema. Será?
A pergunta deixada no ar reflete uma questão delicada. Supondo que a
supervisão atenda diversos contratos, no instante em que o vigilante solicita apoio,
o supervisor terá condições emocionais para auxiliar o colega numa situação
crítica? A supervisão foi preparada para tal tipo de ocorrência? Recorda do local?
Conhece os pontos críticos? Enfim, várias são as questões levantadas
objetivando a reflexão quanto ao treinamento de supervisores, gestores e demais
profissionais além do vigilante.
A questão emocional é primordial, pois é o princípio que embasará as
decisões e resolverá a situação ou será o estopim para piorar o caso e leva-lo ao
caos. Segundo Robbins (2014, p. 93), “as pessoas que conhecem suas próprias
emoções e são boas em ler as emoções dos outros podem ser mais eficazes no
trabalho. ”
A cada dois anos, os vigilantes passam por avaliações psicológicas para
realizarem a reciclagem. No entanto, considerando que são pressionados
constantemente pelos que estão acima, cobrando o famoso “faça mais com
menos”, e pelos subordinados, que recebem pressão do cliente para realizarem
mais atividades além das contratadas, fora as questões de risco, qual a
periodicidade em que supervisores, coordenadores e gestores são
acompanhados por psicólogos?
Em resumo: o investimento em ações que melhorem o emocional dos
profissionais é fundamental para uma gestão eficiente para atender o atual
mercado.

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REFERÊNCIAS
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implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016.

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Pearson Prentice Hall, 2007.

MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4º Revolução Industrial.
São Paulo: Gente, 2018.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da

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RAZZOLINI FILHO, E. Gerência de serviços para gestão comercial: um

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SILVA, F. S.; VARVAKIS, G.; LORENZETTI, D. Competitividade em segurança

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Paulo: Atlas, 2010.

WOLANIUK, S. L.; HILST; HILST, S. M. Gestão de segurança empresarial.

Curitiba: InterSaberes, 2018.

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