AULA 3

GESTÃO ESTRATÉGICA DE
NEGÓCIOS NA SEGURANÇA
PRIVADA

Profª Tatiana Helma Wagner

INTRODUÇÃO

Conhecer as características basilares da terceirização, tais como:

intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade, e heterogeneidade,
é importante para a compreensão das principais dificuldades do setor para
apresentar um serviço de qualidade ao cliente.
Compreender a importância de uma empresa de médio e grande porte com
relação a questões socioeconômicas é importante, devido ao grande número de
colaboradores empregados nestas empresas e ao risco apresentado ao mercado
no caso de falência.
A amplitude da terceirização, tanto no que concerne à expansão dos
negócios no território nacional, quando em razão do seu leque de atividades, é
algo a ser pensado, pois desempenhar várias atividades com o mesmo “valor
percebido” pelo cliente requer planejamento e dedicação de todos.
Assumir riscos faz parte de qualquer instituição; contudo, gerir tais riscos é
fundamental. Sendo assim, os colaboradores devem estar preparados para agir
de maneira proativa, e não apenas reagir aos problemas.
Os profissionais que praticam o “pensamento estratégico” se tornam peças-
chave em momentos de turbulência, apresentando saídas estratégicas para
minimizar ou sanar dificuldades.
O controle e o monitoramento são obrigatórios para uma gestão
estratégica, pois sem eles não é possível acompanhar e redimensionar, quando
necessário, um determinado planejamento, para que o objetivo pretendido seja
alcançado.

TEMA 1 – A TERCEIRIZAÇÃO E A SUA AMPLITUDE

A terceirização, por si só, precisa trabalhar com as seguintes características

(Meirelles, 2010, p. 61-63):

• Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados, cheirados,

ouvidos ou sentidos antes de serem comprados. A credibilidade será o
ponto de partida para a contratação do serviço, e será construída pela
imagem que a empresa detém no mercado.
• Inseparabilidade: serviços são inseparáveis dos produtores e de quem os
recebe; ou seja, tanto o fornecedor quanto o cliente interferem no resultado
final, gerando um alto risco para a empresa de segurança privada, pois,
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 ocorrendo algum erro, não há, em muitos casos, uma segunda chance em
relação ao cliente.
• Variabilidade: serviços são altamente variáveis, pois dependem de pessoas
e de circunstâncias, ou seja, de quem executa, quem recebe, quando é
realizado e onde é feito. Há, como principal arma para enfrentar a
variabilidade, o recrutamento, a seleção, o acompanhamento e o
treinamento dos recursos humanos, para garantir a qualidade dos serviços
e o atendimento às exigências de cada cliente.
• Perecibilidade: serviços não podem ser estocados para serem fornecidos
ou utilizados no futuro. Tal característica leva o gestor a refletir sobre a
importância da sintonia entre a necessidade do cliente e a disponibilidade
do fornecedor, e sobre a gestão de demanda.
• Heterogeneidade: a ideia de serviço varia de cliente para cliente, por se
tratar de uma atividade direcionada para pessoas (físicas ou jurídicas) e
executadas por pessoas (vigilantes).

Considerando a atividade de segurança privada, a legislação que rege o

setor é um fator determinante para garantir a permanência da empresa no
mercado.
É pertinente que todos, do nível operacional ao estratégico, conheçam a
legislação, como a Lei n. 7.102/1983, o Decreto n. 89.056/1983 e a Portaria n.
3.233/2012. O objetivo é evitar possíveis transtornos, desde um planejamento
equivocado, advindo do estratégico, até uma implantação inadequada de posto
pelo setor operacional.
Atualmente as organizações do setor se apresentam como grandes
empresas, atuando, em alguns casos, em todo o território nacional, empregando
uma enorme gama de trabalhadores. Consequentemente, a responsabilidade
dessas empresas é gigantesca, pois o impacto em um caso de falência é
imensurável no aspecto socioeconômico.
Considerando tal amplitude de atuação, a quantidade de serviços
prestados e suas características próprias (escolta, transporte de valores, eventos,
segurança pessoal e patrimonial), o(s) proprietário(s) da instituição precisa(m)
delegar aos diretores ou gerentes a responsabilidade por cada uma das suas
atividades.
Não é impossível que os proprietários consigam definir todo o planejamento
empresarial, traçando metas e objetivos; no entanto, realizar tal planejamento
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para cada atividade é um trabalho extremamente desgastante, e exige
conhecimento atualizado do mercado e dos resultados conquistados até o
momento, de modo que seja possível mensurar o que se pretende no futuro.
Segundo Meireles (2011, p. 13), “as organizações não são absolutas e
operam em um ambiente que as envolve e rodeia”. Tal ambiente geral (meio
externo a organização) é mutante, exigindo que os responsáveis pela empresa
estejam atentos ao menor sinal de mudança. Meireles (2011, p.13-14) descreve
que “as forças que afetam o ambiente geral escapam do controle, da previsão e
até mesmo da compreensão das organizações”. Evidencia-se, assim, a
importância da gestão estratégica.
O gestor de cada setor precisa conhecer profundamente o seu nicho de
atuação e compartilhar informações relevantes, gerando uma cadeia de
informação cumulativa, que é valiosa na tomada de decisão. Logo, não há um
departamento mais importante que outro, pois cada qual tem certa expertise,
auxiliando um ao outro em codependência; ou seja, a sinergia é fundamental.

TEMA 2 – VALOR PERCEBIDO COMO ESTRATÉGIA

A pulverização dos serviços oferecidos no âmbito nacional é uma boa

estratégia. Contudo, impacta no valor percebido pelo cliente, pois cada região
apresenta contornos diferentes para um mesmo serviço. Assim, adequar-se às
características de cada local não é tarefa fácil.
“Na ótica do cliente, o valor de um serviço pode ser definido como a relação
entre os benefícios percebidos por ele e o esforço realizado para adquirir estes
benefícios. Este pode ser chamado de valor percebido (Silva; Varvakis; Lorenzetti,
2010, p. 21).
Sobre os benefícios mencionados, Silva, Varvakis e Lorenzetti (2010, p. 21)
apontam: “os benefícios percebidos são combinações de todos os atributos do
serviço valorizado e percebido pelo cliente, como, por exemplo: confiabilidade,
rapidez no atendimento, conforto, atenção, cortesia e outros”.
Se o objetivo da empresa é ampliar a sua atuação, é de suma importância
mapear os principais benefícios que cada cliente/local busca na prestação do
serviço. Esse trabalho exige o comprometimento de todos os níveis, e uma gestão
adequada dos contratos.
O excelente serviço desenvolvido hoje pode não ser o exigido amanhã.
Afinal, o valor percebido pode mudar. Considerando, por exemplo, o crescimento

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da empresa, pode-se estabelecer mais vigilantes patrimoniais. e com a ampliação
do posto há que se considerar o tratamento dos vigilantes para com os clientes,
que pode mudar em razão do aumento de trabalho. Há situações em que há o
cancelamento do posto, não pelo fato de os vigilantes não estarem trabalhando
corretamente, garantindo a segurança de todos, mas pelo fato de o público ter
mudado, e os profissionais continuarem atendendo os clientes como antes.
Assim, uma gestão correta do posto garante a continuidade do valor
percebido, desde que a supervisão esteja presente e repasse as informações para
os coordenadores, alimentando um banco de dados que permita maior precisão
na tomada de decisões.
Não apenas os clientes, mas também a prestadora de serviços precisa
evoluir em relação aos processos de estratégia, revendo a missão, a visão, os
valores e as metas, e também medindo o seu desempenho.
Segundo Rancich Filho e Vanin (2013, p. 95), “como a estratégia é um
processo único em cada empresa, não existe uma forma de acompanhamento
padronizada. Cada organização desenvolve métodos e acompanha seus
resultados a sua maneira”
Complementando o raciocínio acima o processo de estratégia segue o
seguinte fluxo, que se retroalimenta.

Figura 1 – Fluxo: processo da estratégia

Missão

Metas

Criação da
Ambiente externo Ambiente interno
estratégia

Táticas de
implementação

Medidas de
desempenho

Fonte: Elaborado com base em Luecke, 2008, p. 16.

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 A importância do acompanhamento, conforme o fluxo acima é munir os
gestores quanto ao andamento das áreas, “possibilitando o redirecionamento de
esforços a tempo de efetuar uma retomada, para não comprometer ou contaminar
toda a organização” (Rancich Filho; Vanin, 2013, p. 95).
Diariamente, as empresas estão se adaptando a algo, seja em relação a
novas políticas sociais/econômicas, à legislação do setor e/ou trabalhistas, a
novas demandas do mercado, e mesmo aos detalhes que cada cliente exige.
Evidencia-se, assim, a importância da flexibilidade e da garantia do valor do
trabalho prestado para a fidelização do cliente.

TEMA 3 – GESTÃO DE RISCOS

Em se tratando de prestação de serviços, gerenciar os objetivos, alinhando

as metas e desbravando novos espaços, é uma rotina obrigatória para manter a
vantagem competitiva.
Toda terceirização apresenta riscos; logo, a segurança privada se destaca,
justamente pelo uso de armamento em quase todos os serviços prestados, exceto
em vigilância patrimonial desarmada – ou seja, o negócio corre risco
mercadológicos e operacionais, uma combinação perigosa.
Antes da organização desbravar o país buscando novos contratos, é
recomendável analisar as orientações de Brasiliano (2012, p. 15 e 16), segundo o
qual “o gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes
inter-relacionados, segundo a Metodologia COSO – ERM (Enterprise Risk
Management)”:

1. Ambiente interno: compreende o tom de uma organização e fornece a

base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal,
inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite ao risco, a
integridade e os valores éticos, além do ambiente.
2. Fixação de objetivos: os objetivos devem existir antes que a
administração possa identificar os eventos em potencial que poderão afetar
a sua realização. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a
administração disponha de um processo implementado para estabelecer
os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da
organização, sendo compatíveis com o seu apetite a riscos.
3. Identificação de eventos: os eventos internos e externos que influenciam
o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados
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 e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são
canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da
administração ou de seus objetivos.
4. Avaliação de riscos: os riscos são analisados, considerando-se a sua
probabilidade e impacto, como base para determinar o modo pelo qual
deverão ser administrados. Esses riscos são avaliados quanto à condição
de inerentes e residuais.
5. Resposta a riscos: a administração escolhe as respostas aos riscos –
evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando –, desenvolvendo uma
série de medidas para alinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a
risco.
6. Atividades de controle: políticas e procedimentos são estabelecidos e
implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam
executadas com eficácia.
7. Informações e comunicações: as informações relevantes são
identificadas, colhidas e comunicadas em prazo que permita o cumprimento
de suas responsabilidades. A comunicação eficaz também ocorre em um
sentido mais amplo, fluindo em todos os níveis da organização.
8. Monitoramento: a integridade da gestão de riscos corporativos é
monitorada, quando são feitas as modificações necessárias. O
monitoramento é realizado através de atividades gerenciais contínuas ou
avaliações independentes (ou de ambas as formas).

A gestão de riscos empresariais deverá ser útil para todos

(colaboradores/departamentos), “permitindo que os colaboradores possam
prospectar cenários de riscos, agindo de forma pró ativa e não somente reagindo
aos problemas” (Brasiliano, 2012, p. 35).
Em se tratando de gestão de riscos, percebe-se bons investimentos no que
se refere aos itens descritos anteriormente, mas há um certo desmerecimento
quanto às “atividades de controle” e “monitoramento”.
Se a falta de monitoramento das atividades rotineiras da empresa permite
o deslocamento dos objetivos de tal maneira que o posto antes de vigilância
patrimonial se torne de segurança pessoal privada, imagine o que ocorre em
relação às estratégias traçadas. Por vezes, as empresas gastam fortunas
contratando empresas especializadas em desenvolver excelentes planos de

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expansão, esquecendo-se de controlar o avanço das metas para certificar-se de
que estão trilhando o caminho correto.

TEMA 4 – MONITORAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégias são a base para uma prestação de serviços com qualidade e

adequada à região e ao cliente. Os autores Carvalho, Prieto e Bouer (2013, p.
137-138) apresentam uma síntese sobre o conceito de monitoramento
estratégico, que

pode ser visto sob vários aspectos e na perspectiva de diferentes

interessados (stakeholders). Além disso, no nível estratégico, os dados
caracterizam-se pelo alto grau de incertezas, muitas vezes estimativas
ou inferências dos executivos. Portanto, pensar formas de monitorar a
estratégia e verificar a variabilidade nas rotas delineadas no plano
estratégico é, em geral, um grande desafio das organizações. Em
especial em tempos de crise e turbulências, em que a velocidade de
resposta dos estrategistas é fundamental.

Por mais que o planejamento estratégico aparente ter uma linearidade nos
seus processos, na realidade, percorre caminhos tortuosos, principalmente por
conta de uma série de decisões que estão em esferas superiores, como por
exemplo o Estatuto do Desarmamento, que irá impactar o setor, como também a
adequação da legislação da área para atender aos requisitos de um mundo
conectado, tal como ocorre quanto ao uso de aplicativos para que um cliente
possa solicitar uma suposta “escolta” do trabalho para casa. Como exemplo,
confira a notícia publicada na revista Exame (Agrela, 2019), de um caso que, até
o presente momento, não tem um parecer da Polícia Federal, por meio da Delesp,
sobre a legalidade do serviço proposto. Provavelmente, a empresa que se propôs
a realizar o trabalho desenvolveu toda uma leitura referente às necessidades do
mercado e à importância de atuar em uma sociedade que exige agilidade e
flexibilidade, mas não se ateve a questões legais que envolvem a segurança
privada.
Riscos foram assumidos, investimentos foram feitos, serviços lançados, e
houve até matéria publicada em uma revista de âmbito nacional, mas corre-se o
risco de o empreendimento não receber um parecer favorável da Delesp.
O monitoramento estratégico irá delinear o caminho a ser seguido quanto
ao serviço oferecido e à forma legal de atuar no mercado, como também irá
apresentar dados importantes para a empresa, quanto à procura pelo serviço via
aplicativo.

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 Assumir riscos pode representar o desbravamento de um campo de
atuação nunca imaginado, mais rentável, e que pode receber apoio popular,
viabilizando a alteração da legislação ou a criação de um novo ramo de atividade.
Mas, como tudo o que é novo, requer cuidados especiais, principalmente no
monitoramento das atividades.
Em terceirização, toda decisão pode tomar uma proporção muito maior que
o esperado, motivo pelo qual é preciso compreender a atividade, perceber
antecipadamente os riscos assumidos, decidir entre se especializar em uma
atividade ou expandir os negócios, além de investir em uma região ou desbravar
o país. Tais questões se tornam a pedra fundamental para uma gestão estratégica
correta do negócio, evitando sobressaltos.

TEMA 5 – PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Partindo do geral para o específico, todo planejamento estratégico em

execução só foi possível graças ao “pensamento estratégico”. Sobre o assunto.
Meirelles (2011, p. 63) aponta:

o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências

do meio envolvente e com a própria natureza das empresas. Ao longo
dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente
permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades
comerciais e novas formas de competição.

Boas práticas advêm da percepção dos sinais que a sociedade/mercado

emitem. Estar antenado com a realidade e perceber os anseios de quem irá
contratar o serviço é fator determinante para o negócio.
Meireles (2011, p. 63-64) aponta que o pensamento estratégico, até a
definição da estratégia, se assenta nos seguintes critérios:

• Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com

independência estratégica.
• Crescimento sustentado: evolução positiva de vendas, ativos, capitais
próprios e valor da empresa ao longo do tempo.
• Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível
com a realização dos investimentos, a remuneração dos trabalhos e a
retribuição aos acionistas.
• Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados,
com a permanente geração de novos processos, produtos e serviços.

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 Para atender a tais critérios, e embasar o pensamento estratégico, seguem
alguns pontos para reflexão:

• Tudo é compartilhado, cada vez mais;

• Utilizar a tecnologia é um fator crítico;
• A mudança vem de fora, e é forte;
• A tecnologia irá criar valor;
• Teremos de ser essenciais;
• Cobots, robôs colaborativos, ocuparão vagas nas empresas;
• Produtividade é o que conta;
• Integração na prestação de serviços é fundamental.

Até que ponto as empresas estão organizando e reorganizando o

“pensamento estratégico” dos seus colaboradores para um mundo cada vez mais
conectado, exigente e informado?
Cada talento está recebendo a devida atenção nas instituições, ou ainda
sobressai a velha máxima de que “santo de casa não faz milagre”. Na nova era,
todos os colaboradores podem ter a preciosa informação, de que tanto a
organização necessita, para sanar o problema em um posto, setor ou região.
Porém, será que eles são ouvidos, será que os gestores estão atentos e abertos
para receber essas ideias, e mesmo os colaboradores? Reflexões como essas
podem fazer toda a diferença entre se tornar ou não uma empresa bem-sucedida.
Peter Drucker (2012, p. 13) faz a seguinte consideração:

o crescimento de uma empresa é uma recompensa por seu êxito e

deveria ser motivo de alegria. No entanto, para enorme número de
pequenas e médias empresas, o crescimento se transforma num
pesadelo. Justamente quando a empresa parece estar pronta para um
crescimento rápido e lucrativo, ela perde o controle e fica numa situação
complicadíssima.

Crescimento sem controle/monitoramento pode resultar em um

“suicídio organizacional”. O pensamento estratégico também serve para analisar
as informações que surgem no desenvolvimento de um planejamento, permitindo
mudar a direção, se necessário for, ou criar novas rotas para atingir o objetivo
dentro de um “crescimento sustentável”, acompanhado de uma “sobrevivência a
longo prazo”, com “rentabilidade adequada”, e sem perder de vista a “capacidade
de inovação”.

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 Drucker (2012, p. 13-18), com a sua infinita percepção dos desafios
colocados aos executivos, desenvolveu cinco regras simples para capacitar
empresas de pequeno e médio porte a crescerem sem perder o controle:

1. Crescimento exige investimento, pois crescer sempre abala as finanças,

salvo se a empresa apresentar uma boa administração de fluxo de caixa.
Para uma empresa com crescimento rápido, os lucros são uma ilusão
contábil; tal lucro deveria ser considerado reserva para contingências.
2. Uma empresa em crescimento deveria prever uma estrutura financeira e os
recursos financeiros de que precisará por pelo menos dois ou três anos de
antecipação, pois precisará trabalhar agora para obter dinheiro externo
para sustentar o seu crescimento. Crescimento não é apenas “mais”; ele
cria algo novo e diferente.
3. Para crescer sem entrar na crise do crescimento, a empresa precisa
também antecipar futuras necessidades de informação. Crescimento
sempre exige dados que vão além daqueles fornecidos pelo sistema
contábil – dados sobre o que acontece fora da empresa e, em especial,
dados sobre o que acontece no mercado. É interessante perguntar: “De
que informações adicionais precisamos para ter real controle e para saber
o que realmente está acontecendo na nossa empresa? O que são
resultados reais da empresa e o que são custos reais?”
4. O crescimento exige muito em termos de energia, em especial energia por
parte dos gestores. Ele exige concentração nas áreas onde estão os
resultados. E exige também vontade e disposição para abandonar áreas
nas quais há somente esforços, mas nenhum resultado real, por mais
promissoras que essas áreas tenham parecido de início.
5. Pequenas ou médias empresas geralmente não podem gastar muito em
termos de quadro diretivo. Mas, se quiser crescer, convém que antecipar e
desenvolver os altos gestores de que precisará. Empresas pequenas que
pretendem crescer começam, tipicamente, como resultado da ideia de uma
ou duas pessoas, que, em geral, são empreendedores de visão dotados da
garra, capacidade e coragem. Mas, ainda assim, são apenas seres
humanos e, portanto, têm pontos fortes e pontos fracos.

Levando em conta os apontamentos de Peter Drucker, mesmo vivendo na

“tirania do agora” expressão de Sandro Magaldi, pare, pense... precisamos nos
unir, cada qual com a sua característica, porém em prol do todo.
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 Realizar reuniões apenas com um setor para debater questões pontuais é
viável, mas quando o assunto envolve outros setores, é inviável tratar a situação
como pontual, pois os demais setores envolvidos precisam estar presentes e
compartilhar informações. Afinal, o pensamento estratégico precisa ser partilhado.
Tudo o que parte do mundo das ideias para o meio físico e real precisa
passar pela materialização. Em prestação de serviços, tal materialização é algo
ainda mais difícil de ser visualizada antes da implementação, pois muitas vezes
quem irá realizar o trabalho não participou de nenhuma reunião e não faz a mínima
ideia do motivo pelo qual deverá seguir determinadas normas ou procedimentos.
O pensamento estratégico é apenas a ponta do iceberg; viabilizá-lo é algo
mais robusto e complexo.

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REFERÊNCIAS

AGRELA, L. “Uber da escolta” permite contratar vigilante por aplicativo. Exame,

21 fev. 2019. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/tecnologia/uber-da-
escolta-permite-contratar-vigilante-por-aplicativo/>. Acesso em: 20 set. 2019.

BRASILIANO, A. C. R. Gestão e análise de riscos corporativos: método

brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

CARVALHO, M. M. de; PRIETO, V. C.; BOUER, R. Maximização da estratégia:

promovendo resultados por meio do alinhamento, execução e mediação. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2013.

DRUCKER, P. F. Os novos desafios dos executivos. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.

MEIRELES, N. R. Gestão estratégica de segurança: conceitos, teorias,

processos e prática. 1. ed. São Paulo: Sicurezza, 2011.

_____. Processos e métodos em prevenção de perdas e segurança

empresarial. 1. ed. São Paulo: Sicurezza, 2010.

RANCICH FILHO, N. A.; VANIN, J. A. Administração estratégica. Curitiba:

InterSaberes, 2013.

SILVA, F. S.; VARVAKIS, G.; LORENZETTI, G. Competitividade em segurança

empresarial: gestão de processos, da qualidade dos serviços e da inovação. São
Paulo: Atlas, 2010.

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