INSTITUTO POLITECNICO DE SAUDE DE MOÇAMBIQUE-LICHINGA

Tema:

Conflitos Organizacionais
Curso: Técnicos de Medicina Preventiva Saneamento do Meio
TMPSM-05
Cadeira: Gestão e Planificação

Formandos:
 Ana Maria Florêncio Caunganha nº02
 Befia Alberto Metuzalemo nº05
 Olívia Luís nº24

Lichinga
2024
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INSTITUTO POLITECNICO DE SAUDE DE MOÇAMBIQUE

Conflitos Organizacionais

Trabalho da Cadeira de Gestão e Planificação,

do curso de Técnico de Medicina Preventiva
Saneamento do Meio, a ser apresentado no
IPSAM para fins avaliativos. Orientado pelo
Formador: Amós José Mastala

Lichinga

2023
Índice
1.Introdução...........................................................................................................................2

1.1.Objectivos........................................................................................................................2

1.1.1.Objectivo Geral.............................................................................................................2

1.1.2.Objectivos Específicos..................................................................................................2

1.2.Metodologias....................................................................................................................2

2.Conflito...............................................................................................................................3

2.1.Conceito...........................................................................................................................3

2.2.Conflito Organizacional...................................................................................................4

2.3.Tipos de Conflitos:...........................................................................................................4

2.4.Causa dos conflitos:.........................................................................................................5

2.5.Consequência dos conflitos..............................................................................................7

Formas de resolução de conflitos...........................................................................................8

Conclusão.............................................................................................................................10

Referências Bibliográficas...................................................................................................11
1.Introdução

A presente pesquisa desdobra-se em torno do Conflitos. É de salientar que todo ser

humano possui suas características, sejam físicas ou de personalidade, que o tornam um ser
único e individual. Tais peculiaridades sempre produzem alguma espécie de conflito, seja
de forma velada ou exposta, quando em contacto com algo divergente. O ponto inicial não
advém apenas da existência dessas diferenças, mas também da influência deliberada de
uma das partes para que se inicie a problemática.

Quando positivos, os conflitos permitem uma reflexão mais aprofundada e detalhada das
partes envolvidas, através da expressão de diversos pontos de vistas, interesses e
conhecimentos, trazendo a renovação de ânimos, de costumes e até mesmo de práticas
organizacionais que venham evoluir não apenas a empresa em seu campo capitalista, mas a
equipe que nela opera, já que uma instituição estagnada e sem desafios que a façam
repensar sua actual estrutura está, em sua maioria, fadada ao fracasso, por não acompanhar
a crescente globalização.

1.1.Objectivos

1.1.1.Objectivo Geral

 Compreender as distintas manifestações dos conflitos organizacionais.

1.1.2.Objectivos Específicos

 Explicar a causa dos conflitos.

 Identificar os tipos de conflitos;
 Descrever as formas de resolução de conflitos.

1.2.Metodologias

A metodologia utilizada está baseada em levantamentos a partir de dados bibliográficos e

projectos relacionados ao tema em alusão, Aos dados bibliográficos foram agregadas
informações obtidas em sitesna internet, e dados relacionados com a temática abordada no
presente trabalho.

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2.Conflito

O conflito não deve ser visto apenas como algo destrutivo, o qual instiga agressões verbais,
disputas por poder ou até mesmo ataques físicos. Ele também possui vertentes positivas,
que começam na percepção de sua existência e terminam com a adopção de uma acção
adequada e assertiva, podendo tornar a situação muito mais favorável de que antes do
enfrentamento ocorrer.

Derivado do latim Conflictus, a palavra conflito significa, em seu sentido etimológico,

choque, embate de pessoas que lutam, discussão, desordem, antagonismo, oposição, dentre
outros adjectivos. Apesar dessa conceituação, nem todas as situações de conflito
são antagônicas, podendo ser um grande incentivador na tomada de decisões.

2.1.Conceito

Kurt Lewin conceitua o conflito como "a convergência de forças de sentidos opostos e
igual intensidade, que surge quando existe atracção por duas valências positivas, mas
opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a um filme exibido no mesmo horário e
em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado
de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direcção (desejo de
pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".

Já segundo Chiavenato, conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas

que são desiguais e as organizações que também são desiguais entre si, os conflitos são
reacções obtidas da interacção entre os diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições,
é uma discussão e uma competição que está ligada no processo de junção dessas diferenças
(Chiavenato, 2004).

Ademais, na concepção de Chiavenato(2004) conflito é um produto inevitável da vida

organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados positivos se
bem administrados ou afectar o desempenho se tratado de forma errada ou ignorado. Parte
da percepção de uma pessoa ou um grupo de que uma ou mais pessoas se encontram
impedindo, ou irá impedir a realização de um objectivo ou uma tarefa, gerando
incompatibilidade entre as partes, que tenderam a se opor.

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2.2.Conflito Organizacional

Os conflitos nem sempre foram vistos como algo positivo pelas teorias de administração,
especificamente a abordagem clássica, que é a que mais condena e visa combater esses
enfrentamentos. Até mesmo a teoria de relações humanas possui suas ressalvas quanto aos
conflitos, o que muda com a visão interacionista, que enxerga o lado positivo, caso venham
a ser bem aproveitado e geridos.

Assim, existem três visões que abordam a gestão de conflito segundo as escolas de
Administração: clássica, relações humanas e interacionista. Na visão clássica, o conflito é
visto como disfuncional, sendo atribuído a ele apenas aspectos negativos e com
praticamente nenhum aproveitamento. Assim, se as leis e princípios da gestão clássica e da
análise científica do trabalho fossem implementadas de forma rigorosa, não haveria espaço
para divergências, mas apenas para o cooperativismo. Os grandes contribuintes dessa
vertente clássica foram Henri Fayol, Max Weber e Frederick Taylor.

Na abordagem das relações humanas, havia uma procura de condições favoráveis o

suficiente para eliminar o conflito, promovendo sua resolução de forma pacífica e
consensual. Assim, fatores como liderança participativa e democrática, com a melhoria da
comunicação seriam algumas condições essenciais para se manter um ambiente
cooperativo e coeso, não apenas no campo social, mas também no profissional. Um grande
contribuinte desse estilo de abordagem foi Elton Mayo.

Por fim, no tocante à visão interacionista, os conflitos, além de positivos, devem estar
presentes e serem estimulado de forma assertiva no ambiente corporativo, pois contribuem
para a efetividade organizacional, já que estimulam a curiosidade e a concorrência de
forma positiva, gerando soluções bastante expansivas e criativas, como uma espécie de
brainstorming (tempestade cerebral). Os grandes contribuintes dessa teoria foram De Dreu
e Putnam.

2.3.Tipos de Conflitos:

Segundo Ernesto Artur Berg (2012), o conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas
ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes
ou incompatíveis. Segundo ele, há três tipos de conflitos:

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  Pessoais;
 Interpessoais e;
 Organizacionais.

O pessoal é como o indivíduo lida consigo, apresentando um contraste entre o que pensa e
como age de fato, gerando estresse e atritos internos.

Há também, segundo ele, os conflitos interpessoais e os organizacionais. Este é o resultado

das dinâmicas organizacionais, as quais passam por constantes mudanças geradas tanto por
fatores pertencentes como os não pertencentes à instituição. Já aqueles ocorrem entre os
integrantes de uma organização, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de
maneira divergente, sendo um dos mais difíceis de lidar, pois advêm, em geral, de atritos e
desavenças, não sendo apenas causados por processos organizacionais os quais são mais
fáceis de serem resolvidos e identificados.

Para Burbridge e Burbridge (2012) há também os conflitos internos e externos. O primeiro

ocorre entre os próprios departamentos / unidades de negócios pertencentes à organização,
mas, em sua maioria, com raiz em conflitos interpessoais. O segundo, além de ser mais
facilmente identificado, possui solução prática e rápida. Acontece na relação com outras
empresas, com o governo ou até mesmo com indivíduos não pertencentes à instituição.

Chiavenato (2004) também trata dos conflitos internos e externo, mas os identifica de
forma diferenciada. Para ele, o conflito interno é aquele intrapessoal, relacionado com
dilemas íntimos do próprio ser, envolvendo apenas uma parte, um envolvido e se
desenvolve em vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.

2.4.Causados conflitos:

Os conflitos são algo quase indissociável de nós, seres vivos, sejam internos ou externos,
individuais ou colectivos. Segundo Chiavenato (2004), são parte inevitável da natureza
humana; logo, muito mais fácil é entender os factores causadores e a forma de geri-los do
que tentar combate-los a todo custo ou, por vezes, fingir que os mesmos não existem,
postergando uma solução viável para todos os envolvidos e aumentando ainda mais o
problema inicial.

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Entretanto, apesar de ser algo praticamente natural, existem factores que agravam a
ocorrência dos mesmos. Para Berg (2012), as principais causas de conflitos
organizacionais são:

 Mudanças;
 Recursos limitados e;
 Choque entre metas e objectivos;

Mudanças- As mudanças em geral ocorrem por conta da crescente globalização, forçando

as instituições a acompanharem as constantes evoluções, que vão desde o campo
tecnológico até o comportamental, a fim de que haja mais resultados positivos. Entretanto,
ao acrescentar algo novo e desconhecido no ambiente corporativo, pode haver resistência e
receio, por parte da equipe, já que pode vir acompanhado de demissões e realocamentos.

Recursos limitados -No tocante aos recursos limitados, pode ser ir desde o campo
financeiro até o quadro de pessoal. Por exemplo, o enxugamento de recursos em virtude de
corte de gastos pode gerar demissões, ocasionando grande competitividade e trazendo
sérios atritos à equipe. Também podem ocorrer estresse e desmotivação em virtude da
pouca quantidade de funcionários capacitados, fazendo com que a equipe trabalhe além do
previsto, o que causa sobrecarga e, consequentemente, o surgimento de conflitos.

Choque entre metas e objectivos-Quanto ao choque entre metas e objectivos, pode haver
conflitos entre os sectores de uma instituição, principalmente por falta de comunicação.
Em geral os departamentos, ao elaborarem o planejamento estratégico, foram em áreas
específicas, sem se dedicar à integração com os demais sectores, o que causa, por vezes,
choque de interesses e priorizações e, por fim, os conflitos emergem.

Chiavenato (2004) cita outros desencadeadores de conflitos organizacionais, porém que

vão ao encontro dos mesmos factores:

 Ambiguidade de papéis;
 Objectivos concorrentes;
 Recursos compartilhados e
 Interdependência de actividades.

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Assim, resumidamente, as principais causas de conflitos no ambiente corporativo são:

 Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;

 Disputa por poder;
 Fofocas;
 Frustrações por promessas não cumpridas;
 Recursos escassos de pessoal e de finanças;
 Falhas na comunicação;
 Mudanças estruturais;
 Apadrinhamento de profissionais despreparados;
 Nepotismo.

Apesar dos diversos factores que ocasionam os conflitos, e tendo em vista que nem todos
podem ser extintos, é função primordial do gestor saber identifica-los, a fim de solucionar
a questão de forma a beneficiar tanto as partes envolvidas quanto a empresa em si. Para
isso, é importante compreender não apenas o conceito ou o fator gerador, mas também as
fases que percorre e a forma de lidar, a fim de ser dado o melhor encaminhamento à
problemática, tirando um bom aproveitamento da situação.

2.5.Consequência dos conflitos

Enquanto os conflitos podem ser oportunidades de mudanças positivas que jamais

aconteceriam dentro da zona de conforto, também pode gerar situações que apenas
consomem energia e recursos da empresa. Tudo depende da forma como eles são vistos e
guiados, já que são justamente nos momentos de dificuldades que fazemos uma reflexão,
por vezes, tão intensa a ponto de nos dar soluções jamais antes elaboradas para nossos
problemas.

Chiavenato (2004) cita alguns aspectos positivos na gestão de conflitos. Segundo ele, o
conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem
meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é
estimulada a coesão intragrupal, sendo, por vezes, chamada a atenção para problemas
existentes, que, sendo tratados de forma eficaz, são evitados problemas maiores no futuro.
Ainda, de acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de
mudanças necessárias e crescimento das organizações.

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Entretanto, segundo relatado por Mary Rau-Foster, RN BS ARM JD, no site da
workplaceissues.com , os conflitos que tratam de questões pessoais, insultos ou
desmoralização de empregados criam má vontade, reduzem a autoestima e a produtividade.
Isso pode prejudicar a retenção de funcionários e fazer com que os membros da equipe
percam bastante tempo reclamando uns dos outros e bajulando outros para obter simpatia e
apoio. Nessas situações, os níveis de estresse também aumentam, a moral é reduzida, a
ociosidade aumenta, e até mesmo problemas de saúde mental podem surgir.

Obviamente, caso não haja uma solução assertiva e ágil para o conflito, pode haver o
desencadeamento de uma série de sentimentos que afectam negativamente a empresa e
suas esquipes, como frustração, hostilidade, tensão e desmotivação, prejudicando a
execução das funções e, consequentemente, o alcance das metas micro e macro
empresariais. Ainda, de acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos, em
contrapartida, podem gerar custos que passam despercebidos, mas influenciam no
funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação
reduzida, baixa produtividade, etc.

Por fim, não se pode discordar nem mesmo olvidar dos ensinamentos de McINTYRE
(2007, p. 303), os quais citam que “o que vai determinar se o conflito é construtivo ou
negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é
de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito. ”

Formas de resolução de conflitos

Diversas são as teorias e abordagens relacionadas à gestão de conflitos, sendo que o estilo
varia conforme o tipo, o grau e até mesmo as causas que deram raiz ao problema. Um dos
métodos mais eficazes é o denominado “Estilo de Administração de Conflitos”, método
criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann. Os autores pregam cinco formas de gerir um
conflito, aplicando-se cada estilo a uma situação diferente:

 Competição;
 Acomodação;
 Afastamento;
 Acordo e colaboração.

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É importante frisar que não existe um método mais correto, ou a forma mais assertiva de
aplica-lo, pois vai variar muito de acordo com cada situação.

Competição-Na competição, não há uma acção cooperativa, mas sim assertiva, pois nessa
situação o que prevalece é o poder. Aqui, o indivíduo procura atingir seus próprios
interesses, pouco ou em nada levando em consideração as sugestões dos demais. Apesar de
ser um estilo coercitivo ou, aparentemente, agressivo, há situações em que é necessário
aplica-lo, como, por exemplo, em casos de emergência, em que uma decisão precisa ser
tomada de forma rápida e decisiva, sem tempo para a troca de ideias, já que esperar poderia
comprometer negativamente toda a empresa.

Acomodação-Quanto à acomodação, é um estilo oposto ao anterior, pois ao acomodar, a

pessoa renuncia seus próprios interesses a fim de favorecer as outras partes envolvidas.
Apesar de, a priori, parecer um ato de prolixidade e autossacrificante, já que se abre mão
do próprio ponto de vista, se aplicado no momento adequado, pode trazer benefícios por se
tratar, também, de uma atitude altruísta. É o caso de quando a questão é muito mais
importante e decisiva à outra pessoa e você em pouco ou nada a perder, ao contrário dos
demais. Nessa situação, não valeria a pena desgastar uma relação saudável e de
cooperativismo.

Afastamento-Já no afastamento, há uma atitude não cooperativa e não muito indicada, já

que não há a resolução dos problemas de nenhuma das partes, podendo até piorar a
situação, a qual poderá se arrastar por muito tempo e se tornar de difícil solução.
Entretanto, em algumas ocasiões pode ser adotado, como quando há uma real possibilidade
de o problema se resolver, caso seja esquecido, ou mesmo se a questão for insignificante
para ambos e não requeira o gasto de energia e esforços, dada a pouca ou nenhuma
gravidade ou possibilidade de agravamento.

Acordo-No estilo de acordo, há um intermédio entre assertividade e cooperação, mas não

em sua totalidade, já que os envolvidos procuram soluções que supram as expectativas de
todos, ainda que parcialmente. Há a abdicação e algo em detrimento de outra, de ambos os
lados. Aqui, todos ganham, de certa forma. É indicado, por exemplo, nas situações em que
todos têm a perder, caso não cheguem a um consenso.

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Estilo colaborativo-Por fim, no estilo colaborativo, ao contrário do anterior, há uma total
assertividade e cooperativismo, já que todos atuam de forma a se chegar a uma conclusão
que beneficie plenamente os envolvidos no conflito. Envolve estudar a problemática em si
e as necessidades do outro, de forma empática, para se criar soluções criativas e que
resolvam por completo a situação desagradável. Usa-se esse método quando, por exemplo,
ambas as partes ganham mais juntas que isoladamente, ou quando existe um ambiente de
mútua confiança.

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Conclusão

É preciso saber identificar os conflitos e gerencia-los a fim de que situações negativas

atrapalhem as relações de trabalho e, consequentemente,afecte todo o clima organizacional
da empresa, gerando desmotivação e baixa efectividade nas funções executadas. Apesar de
os conflitos serem algo comum, não devem ser encarados com descaso, já que podem abrir
portas para grandes oportunidades de melhoria, mas também para a piora do quadro actual.

Por vezes os empregados não sentem confiança para tratar de certos assuntos com seus
superiores, e por isso a observação do líder quanto a sua equipe é fundamental para que se
permaneça o clima de cooperativismo e harmonia. Por isso ter uma boa comunicação e
atenção sãofatores muito importantes, já que uma linguagem clara e objetiva, além de
evitar ambiguidades e fofocas, permite resolver questões negativas pela raiz.

Claro que uma boa comunicação e atenção apurada advêm da disposição do gestor em
querer resolver a questão da forma mais assertiva, em que todos ganhem. Mas não basta
isso, é preciso que a equipe também seja colaborativa, comportamentoeste que deve ser
estimulado pela liderança, mostrando aos subordinados que há muito mais vantagens
quando se trabalha de forma harmônica e empática, observando não apenas as necessidades
individuais, mas também da organização como um todo.

Referências Bibliográficas

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Berg, Ernesto Artur (2012) Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a
dia. 1. ed. Curitiba: Juruá.

Burbridge, R. Marc; Burbridge, Anna. (2012) Gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva.

Chiavenato, Idalberto (2004) Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

Mcintyre, Scott Elmes (2007) Como as pessoas gerem o conflito nas organizações:
estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, jun.

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