Gestão de Conflitos

GESTÃÃ O DE CONFLITOS
Formadora
Sandra Morais
Junho 2013
Gestão de Conflitos
Índice
A Génese do Conflito....................................................................................................................4
Definição de Conflito................................................................................................................4
Efeitos Positivos dos Conflitos......................................................................................................4
Efeitos Negativos dos Conflitos.....................................................................................................4
Formas de Conflito.......................................................................................................................5
Conflitos Intrapessoais.............................................................................................................5
Conflitos Interpessoais.............................................................................................................6
Conflitos Intragrupo.....................................................................................................................7
Conflitos Intergrupo....................................................................................................................7
Porque ocorre o conflito?.............................................................................................................7
Comunicação Assertiva................................................................................................................8
Modos de Lidar com o Conflito..................................................................................................10
Competição............................................................................................................................10
Acomodação...........................................................................................................................11
Evitamento.............................................................................................................................11
Compromisso.........................................................................................................................12
Colaboração...........................................................................................................................12
Competências de Análise e Diagnóstico de Situações................................................................13
Componentes da Gestão Emocional...........................................................................................14
Conceito de emoção...............................................................................................................14
Inteligência Emocional...........................................................................................................15
Tipos de Inteligência Emocional.............................................................................................16
Quadro de Competência Emocional...........................................................................................19
Caracterização, Conceito e Tipologia da Negociação..................................................................20
O que é a Negociação?...........................................................................................................20
Características da Negociação................................................................................................21
Ações Cofinanciadas pelo FSE
e Estado Português 2
Formadora: Sandra Morais

Como se prepara uma Negociação?.......................................................................................23
Tipos de Negociação...............................................................................................................24
Consequências da Negociação...............................................................................................25
O Acordo e o Compromisso como técnica de Negociação.........................................................27
Perfil ideal do negociador.......................................................................................................26
Gestão Construtiva dos Desacordos...........................................................................................30
Eficácia Negocial.....................................................................................................................30
A Teoria de Sucesso de uma Negociação................................................................................30
Processo racional para uma Tomada de Decisão....................................................................31
Métodos Construtivos para Gerir uma Negociação................................................................31
ENCERRAMENTO........................................................................................................................33

A Génese do Conflito
Definição de Conflito
Conflito é uma situação em que dois
ou mais objetivos pertencentes a uma
ou mais pessoas, são mutuamente
exclusivos, por serem incompatíveis,
gerando assim, atitudes de
hostilidade. Entende-se por conflito a
exacerbação de divergências entre
duas pessoas com envolvimento
emocional das partes.
Efeitos Positivos dos Conflitos

• Desperta sentimentos e estimula energias
• Produz curiosidade e interesse pela melhoria
• Aumenta a coesão grupal
• Aumenta a motivação pelo desempenho do grupo
• Desperta a atenção para a existência de problemas
• Testa a balança do poder
Podem também ser encarados como aspetos positivos:
• Barómetro organizacional
• Desafio para novas soluções
• Regulador do poder
Efeitos Negativos dos Conflitos

• Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade
• Excesso de coesão leva à pressão para o conformismo e redução de
liberdade
• Desvio de energia para a causa do conflito
• Ações de bloqueio e não cooperação com outra parte
• Gera distorções e alimenta as incompatibilidades
Podem também ser encarados como aspetos negativos:
• Alto nível de stresse
• Baixa produtividade e competitividade
• Comportamento distorcidos
• Perda de estatuto
As causas geradoras de conflitos surgem também e de forma acentuada nas

atitudes dos indivíduos, quando estes apresentam divergências de valores.

Esta divergência de valores pode estar associada a uma dimensão avaliativa

do outro que se traduz por preconceito e a outro nível cognitivo, que é o
estereótipo.
Formas de Conflito
Um grupo compõe-se de indivíduos com características de personalidade
diversas e por isso mesmo é natural que a vida em grupo provoque tensões,
que se podem revestir de formas diferentes, conforme os casos:
• Conflitos Intrapessoais
• Conflitos Interpessoais
• Conflitos Intragrupo
• Conflitos Intergrupo
Conflitos Intrapessoais
Os conflitos intrapessoais estão relacionados com a interioridade do indivíduo e
a sua necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem
mutuamente. Podemos identificar três variantes destes tipos de conflito:
1. Conflito Atracção-Atracção
Existe quando a pessoa está perante dois objetivos ou situações atraentes e ao
escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que ambas não podem ser
concretizadas simultaneamente.
Exemplo:
A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em
conflito com o desejo e a necessidade de ter um filho e de ficar em casa para
cuidar dele.
2. Conflito Repulsão-Repulsão
A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem
dificuldade em escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha
difícil porque, não optar, implica automaticamente que qualquer uma das
situações se imponha.
Este tipo de conflito está relacionado com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolve
toda a problemática da clarificação dos valores pessoais.
3. Conflito Atracção-Repulsão
A pessoa encontra-se perante dois aspetos da mesma situação e qualquer
decisão tem vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os conflitos mais
comuns, porque se referem à existência de um objeto ou situação que tem
características positivas e agradáveis mas que, também, tem características
negativas e desagradáveis.

Conflitos Interpessoais
Este tipo de conflito surge entre indivíduos, devido a diferenças individuais de
sexo, valores, crenças, nível social, estatuto, cultura, etc., podendo ter, de
modo geral, as seguintes razões:
• Diferenças Individuais
As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências
contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas
maneiras. Em situações onde se demarque a diferença individual, as situações
de conflito são inevitáveis.
• Limitação dos Recursos

Nenhuma organização ou grupo possui todos os recursos de que necessita. Os
recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A justa partilha destes
recursos por todos os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar decisões
concretas:
Quem ocupa este espaço?
Quem ocupa esse trabalho?
Quem obtém este equipamento?
Quem será informado?
Quem tem o poder?
Quem pode utilizar o automóvel?
Etc.
Em parte, são as limitações dos recursos que faz com que exista competição
em qualquer sistema.
Sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem
divergências, porque há pessoas que se consideram sempre prejudicadas.
• Diferenciação de Papéis
Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar
quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite
pelo outro, surge o conflito. Quando a entidade patronal e o colaborador estão
de acordo quanto a determinado trabalho que é preciso realizar, mas se a
entidade patronal fala em tempo suplementar para o realizar, o empregado
pode não estar de acordo. O empregado poderá não dizer que não, somente
porque daí poderiam, posteriormente, advir problemas para o seu desempenho
profissional.
Regras de ouro da comunicação na gestão de conflitos (intra e

interpessoais):
Separe as pessoas dos problemas;
 Não procure arranjar culpados;
 Refira-se sempre ao problema antes de expressar uma recusa;
 Não se detenha em detalhes do passado, olhe para o futuro;


 Esteja atento/a às diferenças culturais;
 Dê à outra parte a oportunidade de se justificar;
 Não faça juízos de valor;
 Evite comportamentos agressivos ou dominadores;
 Escute mais do que fala.
Conflitos Intragrupo
A forma dos trabalhos e estrutura organizativa do grupo deve ser coerente e
sempre que possível reduzir as ambiguidades existentes no grupo, quanto a
papéis e estatutos, tendo que ser estes últimos devidamente definidos e
coerentes entre si e o grupo.
Conflitos Intergrupo
Muitas das causas de tensões surgem de forma externa ao grupo, tensões
intergrupos que se manifestam nas relações com outros grupos dentro da
mesma organização, por vezes com natureza diferente.
O conflito tem um papel positivo na organização. Cabe ao gestor ou líder geri-lo
de forma eficaz para a sua organização.
Porque ocorre o conflito?
O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões:
• Disputa de papéis
• Escassez de recursos
• Distorção e manipulação da informação
• Diferenciação de tarefas
•Orientação diferente quanto ao tempo necessário para a tarefa ou
concretização dos objetivos
• Estrutura e relações efetuadas
Dentro de uma organização, os conflitos podem surgir entre os diferentes

grupos, como por exemplo: o grupo de produção, de marketing, etc.
É sempre necessário analisar a dinâmica dos processos de grupo para
averiguar qual é o processo causal e origem do conflito.
O conflito ocorre a diversos níveis:
• Latente
• Percebido
• Sentido

• Manifesto
• Desfecho
• Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis,

competição.
• Percebido - porque o conflito existe mas nenhuma das partes se incomoda
ou manifesta abertamente.
• Sentido - porque as pessoas percebem o conflito, ficam aborrecidas, mas
nada fazem para modificar essa situação, gerando-se tensão e ansiedade.
• Manifesto - dado que se assume o conflito, tornando-se agressivo e
inadequado na resolução.
• Desfecho - porque se
pretende solucionar o
conflito, levando a uma
satisfação pessoal por parte
dos indivíduos.
Comunicação Assertiva
A Atitude Auto-Afirmativa
A atitude de auto-afirmação também pode ser chamada «assertividade». Este
termo tem origem no verbo «to assert» que significa afirmar.
• Sinais do estilo assertivo:

- Estar à vontade na relação frente-a-frente;
- Adotar uma postura verdadeira;
- Colocar as coisas muito claramente às outras pessoas;
- Procurar compromissos realistas;
- Negociar na base de interesses mútuos e não de ameaças;
- Não deixar que o “pisem”;
- Estabelecer uma relação com base na confiança, não manipulando.
O objetivo do estilo assertivo é minimizar as tensões interpessoais com:

- Respeito por si próprio;
- Respeito pelos pontos de vista dos outros;
- Estabelecimento de relações abertas.

Através de:
- Estabelecendo a sua própria escala de prioridades;
- Dizendo “não” sem ter necessidade de se justificar;
- Procurar aquilo que realmente deseja;
- Pedir explicações sempre que não percebeu alguma coisa;
- Tentar saber qual a imagem que os outros têm de si próprio.
• Situações que requerem uma atitude de assertividade no trabalho:

- Pedir um aumento salarial, uma promoção ou um dia livre;
- Admitir que não foi capaz de executar uma tarefa que lhe tinha sido pedida;
- Repreender um subordinado.
- Requerem este tipo de comportamento porque:
- Dependem da pessoa com que se interage;
- Dependem também das circunstâncias.
A assertividade leva a:
- Exprimir o que se pensa ou se sente, sem ambiguidades;
- Ser objetivo, elogiar os outros sempre que mereçam, elogiar-se a si próprio
mesmo na presença de terceiros;
- Exprimir o que se sente e pensa através da palavra, postura e gesto;
- Discordar. Contradizer e refutar as ideias do outro sempre que não se
concorde com as mesmas;
- Falar de forma direta;
- Improvisar sempre que necessário, desde que a opinião corresponda a ideias
e sentimentos honestos e verdadeiros;
- Manter com os outros, relações assentes na confiança mútua;
- Estar mais à vontade nas relações com os outros.

Modos de Lidar com o Conflito

As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões
ortogonais básicas: assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus
interesses próprios) e a cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os
interesses do outro). Do cruzamento entre as duas dimensões resultam cinco
estilos Fig.: competição, acomodação, compromisso, colaboração e
evitamento.
1. Competição: “Tenho a certeza de que este é o melhor caminho”
Os atores perseguem os seus próprios interesses e às vezes à custa dos

outros.
Vantagens:
 Quando é necessário agir rapidamente
 Protege contra os que obtêm vantagem nos comportamentos não

competitivos
Desvantagens:

 Bloqueia a exploração de alternativas
 Os objetivos do próprio são alcançados com o sacrifício dos outros
 Desmotivante
 Solução temporária
2. Acomodação: “Por mim está bem…”

Ser pouco assertivo e mais cooperativo – oposto à competição.
Esquece a sua posição para satisfazer os interesses dos outros.
Vantagens:
 Garante a harmonia
 Evita ruturas
 Evita a competição
 Quando as questões não são importantes para o próprio
Desvantagens:
 Sacrifício do ponto de vista do próprio
 Limita as soluções criativas
3. Evitamento: “Não posso tomar a responsabilidade por esta

decisão…”
Não assertivo – Não confronta de imediato os seus interesses com os dos
outros.
Vantagens:
 Quando os riscos são elevados
 Adia a tensão
 Para adiar até que se disponha de mais informação
 Quando os outros podem resolver bem os problemas
Desvantagens:

 Restritiva
 Solução temporária
4. Compromisso: “Proponho que encontremos o ponto médio…”

O objetivo é encontrar uma posição intermédia que satisfaça todas as partes
envolvidas.
Vantagens:
 Diminui os efeitos de uma possível derrota total
 Torna as perdas mais toleráveis por se saber que atingem todas as partes
Desvantagens:
 Nunca se sabe se se poderia ganhar mais
 Resulta numa confusão de valores e num clima de suspeita entre as partes

em conflito
5. Colaboração: “Vamos trabalhar nisso juntos…”

Tanto assertiva como cooperativa – oposto do evitamento. Envolve trabalho
com as outras pessoas para encontrar uma solução que satisfaça todas as
partes.
Vantagens:
 Aprofundamento mútuo
 Solução mútua
 Fomenta a motivação
 Ganha/Ganha
Desvantagens:
 Demorada
 Exige a participação das pessoas envolvidas

Competeê ncias de Ãnaá lise e Diagnoá stico de Situaçoõ es
Fases do Conflito
Para tentar solucionar os conflitos, deve sempre ter em linha de conta:
• A análise de cada situação é importante para encontrar a solução para o
problema.
• Deve-se evitar que os conflitos ou as causas que mantêm os conflitos não se
arrastem.
• Analisar os factos que estão na sua origem.
• O mesmo problema pode ter interpretações diferentes e cada um dos
interlocutores pode atribuir também valores diferentes, por isso é importante
analisar os processos de comunicação entre os elementos do grupo.
• Analisar os objetivos de cada interlocutor e os seus desacordos e métodos
para atingir as suas metas.
• Qual a natureza e discussão dos métodos.
• Os valores que cada elemento apresenta sobre os mesmos factos e realidade
do problema.
Fases do Conflito
Um conflito tem as seguintes fases:
• Incubação: Tomada de consciência da situação

• Consciencialização: Formalização da discordância
• Disputa: Discussão (agressiva) das razões que originam o conflito
• Eclosão: Radicalização das posições, guerra aberta
Componentes da Gestão Emocional

Conceito de emoção
Etimologicamente a palavra “emoção” vem do verbo “emovere”, que significa
“pôr em movimento”. Nesta palavra está também contido o termo “moção”, que

possui a mesma raiz que a palavra “motor”. Podemos dizer que as nossas
emoções nos põem em movimento, que elas nos fazem agir, em suma, que
elas são o motor dos nossos comportamentos
Todos possuem algumas habilidades emocionais. Certas pessoas têm um

desempenho excelente nessa área, enquanto outras não se dão tão bem. Não
se assuste caso você perceba que se encaixa nesta última categoria. A prática
poderá ajudá-lo a ascender na escala da inteligência emocional, que consiste
de cinco aptidões:
• Conhecer os Próprios Sentimentos: Conhece os seus verdadeiros

sentimentos? Um grande número de pessoas não consegue definir
sentimentos de amor, vergonha ou orgulho, nem a razão para o surgimento
dessas sensações indefinidas. As mesmas pessoas mostram-se
frequentemente incapazes de definir a intensidade das suas emoções, mesmo
quando lhes pedem para classificá-las como subtis, intensas ou esmagadoras.
Se não for capaz de avaliar a intensidade dos seus sentimentos, não poderá
definir até que ponto esses sentimentos o estão a influenciar, e àqueles que o
cercam.
• Ser Dotado de Empatia: Reconhece os sentimentos dos outros?

Compreende por que sentem de determinada maneira? Identifica-se com a
situação ou as motivações alheias? Empatia é a capacidade de “sentir como”
outras pessoas, de sentir as emoções dos outros como sentimos as nossas.
Quando temos empatia, as emoções alheias ressoam dentro de nós.
Percebemos intuitivamente quais são esses sentimentos, sua intensidade e
suas causas. Para alguns é difícil, mas outros são tão bons nisso que
conseguem literalmente ler os sentimentos de alguém como se fossem um
livro.
• Aprender a Controlar as Próprias Emoções: Controla as suas emoções?

Conhecer as próprias emoções e as emoções dos outros não basta para
alcançar a educação emocional. Precisamos saber quando expressar as
emoções e quando contê-las. Precisamos saber quando e como a expressão
emocional, ou sua ausência, influencia outras pessoas. Devemos aprender a
afirmar os nossos sentimentos positivos, tais como esperança, amor e alegria.
E a libertar as nossas emoções negativas, como a raiva, o medo ou a culpa, de
maneira inofensiva e produtiva, além de adiar a expressão das mesmas até um
momento propício.
• Remediar Danos Emocionais: Sabe pedir desculpas? Na qualidade de seres

humanos, todos cometemos deslizes emocionais e magoamos pessoas.
Contudo, devemos aprender a reconhecer e a reparar aquilo que fizemos. Para
tal, temos de assumir responsabilidades, pedir perdão e procurar reparar. O
que pode significar uma transformação da nossa atitude, se esta magoar
alguém? Não é uma tarefa fácil, mas, se não procurarmos colocá-la em prática,
os nossos erros envenenarão permanentemente os nossos relacionamentos.

• Integração de Tudo: À medida que ascende na escala da Educação

Emocional, você desenvolve uma aptidão que podemos chamar de
“interatividade emocional”. Significa a capacidade de estar em sintonia com os
sentimentos daqueles que o cercam, sentir os seus estados emocionais e
interagir eficazmente com eles.
Inteligência Emocional
O que é a Inteligência Emocional?

O termo inteligência emocional foi introduzido por Peter Salovey e Jonh Mayer,
mas foi Daniel Goleman quem divulgou o conceito.
Para Salovey e Mayer, a inteligência emocional compõe-se de uma série de
aptidões que servem para a apreciação e a expressão justa das próprias
emoções e das emoções dos outros e para utilizar a sua sensibilidade para se
motivar, planificar e concretizar objetivos da sua vida.
Goleman por seu lado explica que entre as características de inteligência
emocional, encontramos as aptidões que nos permitem motivarmo-nos a
nós próprios e de se preservar face à frustração, de controlar as nossas
pulsações e de estar em condições para adiar as nossas fontes de
gratificação; de regular o nosso humor e fazer com que o stresse não nos
impeça de pensar, de ser empáticos e de manter a esperança na vida.
A Inteligência Emocional consiste na habilidade de enfrentar e resolver com
sucesso uma situação emocionalmente instável, controlando as emoções para
que elas trabalhem a nosso favor. Não deixar que estas dominem os nossos
atos e pensamentos, fazendo com que tomemos decisões inadequadas ou
irracionais.
A nossa inteligência funciona de uma forma integrada, o nosso cérebro é
composto por duas partes: o lado esquerdo, que trata da capacidade de
raciocínio lógico, conhecido também como Q.I. (Quociente Intelectual), e o lado
direito é responsável pelas emoções e que conhecemos como Q.E. (Quociente
Emocional). Acontece que somente um elevado nível de Q.I. não garante o
nosso sucesso profissional, nem tão pouco pessoal. Além do conhecimento
técnico, idiomas, formação escolar, o profissional de sucesso terá que saber
lidar com o ser humano e respeitá-lo.
Segundo a International Society of Applied Emotional Inteligence (ISAEI), a

Inteligência Emocional apresenta 10 características:
•O controlo emocional: compreender a controlar os seus sentimentos e gerir o

seu humor;
•A auto-estima: ter bons sentimentos a seu respeito, independentemente das

situações exteriores;

•A gestão do stress: controlar o stress e criar mudanças;
•As aptidões sociais: ser capaz de se relacionar com os outros e ser

empático;
•O controlo da impulsividade: controlar a sua impulsividade e aceitar adiar as

suas gratificações;
•O equilíbrio: manter o equilíbrio entre o trabalho e a casa, as obrigações e o

prazer;
•As aptidões de comunicação: comunicar eficazmente com os outros;
•Gestão das suas metas e dos seus objetivos: fixar metas realistas em todas
as esferas da sua vida;
•A Auto motivação: motivar-se a si próprio na prossecução das suas metas,
ser capaz de criar energia interna;
•A atitude positiva: manter uma atitude positiva e realista mesmo quando nos
momentos mais difíceis.
Conclusão:
A um elevado QE corresponde maior sucesso profissional e satisfação.
A um elevado QE corresponde também um sistema imunitário mais resistente,
mais saúde e bem-estar.
Tipos de Inteligência Emocional
Os cinco Tipos de Inteligência Emocional e algumas estratégias para a

conquista de uma melhor Inteligência Emocional em cada uma delas.
1. Auto-consciência - conhecer as suas próprias emoções, reconhecendo

um sentimento assim que se manifeste, sendo capaz de distinguir entre
sentimentos.
Examinemos a estratégia:
- Perceber a emoção do indivíduo;
- Reconhecer a emoção como uma oportunidade de intimidade e transmissão
de experiência;
- Escutar com empatia, legitimando os sentimentos do indivíduo;
- Ajudar o indivíduo a nomear e verbalizar as emoções;
- Impor limites e, ao mesmo tempo, ajudar o indivíduo a resolver os seus
problemas.

“A principal diferença entre um sábio e um tolo é que o tolo não é capaz de

aprender com os seus erros.”
Provérbio chinês
“Todas as emoções são, em essência, impulsos para agir, planos instantâneos

para lidar com a vida que a evolução nos infundiu.”
Daniel Goleman
2. Administração do Estado de Espírito (disposição) - Lidar com os seus

sentimentos de maneira que se tornem apropriados às situações e que
você reaja da forma apropriada.
- Mente Racional: denomina a parte de nossa mente que analisa, raciocina e

aplica conceitos elaborados pelo pensamento.
- Mente Emocional: denomina a parte de nossa mente que tem atitudes

reflexas, reativas e oriundas de vivências emocionais do passado não
resolvidas pela mente racional.
O circulo de excelência assenta no pré-requisito de viver o presente

acrescentando-lhe recursos, além de usar mecanismos emocionais para
resolver problemas emocionais o que por si é mais eficaz do que tentar
resolver emoções usando apenas a mente racional.
“...a mente racional, é o modo de compreensão de que, tipicamente, temos

consciência... capaz de ponderar e refletir. Mas junto desse existe outro
conhecimento impulsivo e poderoso, embora às vezes ilógico - a mente
emocional.”
Daniel Goleman
3. Auto-motivação - a habilidade de criar sinergias (somar todas as partes

acrescentando um valor maior que o valor unitário de cada uma delas)
entre os seus sentimentos e direcionar-se para uma meta, minimizando
a falta de auto-confiança, da inércia e da impulsividade.
Com relação a esta terceira área domínio, mencionamos duas técnicas que
apresentam recursos úteis para a auto-motivação.
- A primeira e a mais simples de todas é a técnica que consiste em dividir uma

grande tarefa em tarefas menores de execução mais fáceis, evitando
sentimentos de ansiedade, stress e frustração;
- A segunda técnica é denominada de pirâmide invertida que simplesmente

cria prioridades nas tarefas diárias, não em função de sua importância ou

urgência mas sim em função do desgaste emocional implícito em cada uma

delas (que, necessariamente, será diferente de pessoa para pessoa, em função
de suas preferências emocionais).
4. Empatia - reconhecer sentimentos nas outras pessoas, entrando em

sintonia com as suas manifestações verbais e não-verbais.
Para melhorar as nossas interações e a nossa perceção das manifestações
verbais e não-verbais das outras pessoas, podemos recorrer a:
- Flexibilidade - considerar que a nossa resposta é a consequência do nosso

processo de comunicação.
- Sistemas Representacionais - ficar atento ao sistema representacional

prevalecente no nosso interlocutor.
- Adotar a Repetição Empática - uso de termos e expressões comuns ao

interlocutor.
5. Gestão dos Relacionamentos - a habilidade de nos relacionarmos com

os outros; resolução de conflitos; negociação; coesão de grupo.
Esta provavelmente é a mais sensível das áreas abordadas pela inteligência
emocional e exige um tratamento estratégico mais amplo.
“...as memórias emocionais podem ser guias imperfeitas para o presente.”

Daniel Goleman
“Essas duas mentes, a emocional e a racional, operam em estreita harmonia

na maior parte do tempo, entrelaçando os seus modos de conhecimento para
nos orientar no mundo.”
Daniel Goleman
Contrariando as ideias até agora existentes, surge o conceito de que a

inteligência não se limita à razão, ao pensamento dito racional, claro e lógico
como afirmava Descartes, sendo fundamental analisar qualquer questão com
um nível adequado de emoção, ou seja, segundo a perspectiva, conforme
refere Goleman, de que “uma visão da natureza humana que ignore o
poder das emoções é tristemente míope”.

Quadro de Competeê ncia Emocional
1. Competência Pessoal
Estas competências determinam como nos gerimos a nós próprios.
• Autoconsciência
Conhecer os nossos estados internos, impulsos, recursos e intuições.
- Autoconsciência emocional: Reconhecer as próprias emoções e os seus
efeitos
- Auto-avaliação precisa: Conhecer as próprias forças e limitações
- Autoconfiança: Confiança nas capacidades e valores próprios
• Auto-regulação
Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos.
- Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos
- Inspirar confiança: Conservar padrões de honestidade e integridade
- Ser consciencioso: Assumir responsabilidades pelo desempenho pessoal
- Adaptabilidade: Flexibilidade em lidar com a mudança
- Inovação: Sentir-se à vontade e aberto a novas ideias, abordagens e
informação.
• Motivação
Tendências emocionais que orientam ou facilitam o cumprimento de objetivos.
- Vontade de triunfar: Lutar por se aperfeiçoar ou atingir um padrão de
excelência.
- Empenho: Alinhar com os objetivos do grupo ou organização
- Iniciativa: Estar preparado para aproveitar oportunidades
-Otimismo: Persistência na continuação dos objetivos apesar dos obstáculos e
contrariedades.
2. Competência Social
Estas competências determinam a forma como lidamos com as relações.
• Empatia
Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros.
- Compreender os outros: Ter a perceção dos sentimentos e das perspetivas
dos outros e manifestar um interesse ativo nas suas preocupações
- Desenvolver os outros: Ter a perceção das necessidades de
desenvolvimento dos outros e fortalecer as suas capacidades
- Orientação para o serviço: Antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos outros
- Potenciar a necessidade: Cultivar oportunidades com diferentes tipos de
pessoas
- Consciência política: Ler as correntes emocionais e as relações de poder
num grupo

3. Competências sociais
Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros.
- Influência: Exercer táticas eficazes de persuasão
- Comunicação: Ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes
- Gestão de conflitos: Negociar e resolver desacordos
- Liderança: Inspirar e guiar grupos e pessoas
- Catalisador da mudança: Iniciar e gerir a mudança
- Criar laços: Alimentar relações
- Colaboração e cooperação: Trabalhar com outros para objetivos comuns
- Capacidade de equipa: Criar sinergias de grupo no desenvolvimento de
objetivos coletivos
“ Quando os homens fracassam, o que lhes faltou não foi inteligência: foi
paixão”
Struther Burt
Caracterização, Conceito e Tipologia da Negociação

Numa negociação, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para além
dos pontos pode ser essencial se não mesmo imprescindível, para alcançar os
objetivos pretendidos.
O
que é a Negociação?
É um processo de decisão conjunta existente numa situação de conflito de
interesses, num contexto de interação, implicando no mínimo dois
participantes. Com efeito, a negociação ocorre para resolver conflitos estando-
lhe subjacente a “ideia” da troca. A necessidade de negociar verifica-se assim,
sempre que numa dada situação, os interesses de várias entidades se chocam
na medida em que, cada uma procura satisfazer as suas necessidades.
Através de negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma solução.
Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente as partes
envolvidas e, na pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito.
A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível
pessoal, económico, social e organizacional. Trata-se do processo através do

qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão

conjunta nos assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia:
O comprador negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de
uma empresa negoceiam as condições de prestação de serviços, um jovem
negoceia a sua hora de regresso a casa.
A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a
qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é
fácil fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem
deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema
existem duas formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou inflexíveis. O
negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal, enquanto, o negociador
inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual
assume uma posição de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta
igualmente agressiva afetando assim a sua relação com a parte contrária.
Resta também mencionar que a negociação é um processo complexo que
ocorre no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada
pessoa está inserida. De referir ainda, que sem comunicação não há
negociação, uma vez que a mesma, é um processo de comunicação recíproco
com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil comunicar, mesmo
entre as pessoas com valores e experiências comuns.
No processo de negociação é necessário:
- Entender a natureza do conflito;

- Representar esse mesmo conflito;
- Planear uma solução;
- Implementar o plano;
- Avaliar a solução;
- Consolidar os ganhos dessa mesma solução.
Características da Negociação
Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna

complexo traçar um perfil genérico aplicável a todos os procedimentos ao nível
da negociação. Ainda assim é possível apresentar um conjunto de pontos
universais a todo o tipo de negociações:
- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes;

- A procura da negociação verifica-se quando se eleva um conflito de interesses
entre várias pessoas ou entidades;
- Não existe negociação se não houver uma perspetiva/expetativa de influência

de cada uma das partes sobre as restantes;
- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a resolução
dos problemas;

- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspetiva de

que irá conceder algo na esperança de receber um benefício de igual ou maior
interesse para si;
- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da Negociação,

obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a uma análise quanto
ao seu grau de importância;
- Para Munduate & Martínez,1994, a negociação é uma relação sequencial que

tem como objetivo final a continuidade das relações entre as partes (como se
ilustra na figura, e que se desenvolve gradualmente por etapas:
Negociação (Munduate & Martínez, 1994).

Como se prepara uma Negociação?
O Ato Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais:
● Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do

conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador
devido à escassez de tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves
consequências de perda, como, por exemplo: perder flexibilidade negocial para
aceitar propostas que se ajustam satisfatoriamente aos seus objetivos.
Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte
oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”.
Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do opositor, o que
pode dar origem à perda de credibilidade e poder persuasivo.
Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as
alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na
negociação.
Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a
paciência” e recusa a atual e futuras negociações.
● Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e o

componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos
de identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os
limites de tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território
próprio é que o negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto
que um negociador na situação de convidado, vai ter um estatuto subordinado
o que pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes
ambas as partes em negociação optam por um território neutro, o que vai
suprimir o estatuto de dominador e de dominado.
No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de
audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e
o número de partes envolvidas na negociação.
A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o
seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no
desfecho do processo.

A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na

estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até
mesmo a efetivação do acordo.
O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na
negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser
um fator impeditivo para se chegar a um acordo, porque é mais difícil identificar
os indivíduos em grupos grandes.
● Efetivação do Acordo – Ocorre quando ambas as partes encontram em

acordo e terminam as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o
processo de comunicação ocorreu de maneira clara e precisa pois sem isso
não se conseguiria chegar a uma conclusão comum.
Tipos de Negociação
 Negociação Distributiva
 Negociação Integrativa
A negociação distributiva caracteriza-se pelas partes colocarem a sua

atenção sobre o conflito de interesses, em que os recursos são concebidos
como constantes, independentemente do ponto de divisão dos recursos. Como
tal, na negociação distributiva os resultados alcançados pelas partes
encontram-se negativamente correlacionados, pelo que quando uma parte
ganha, a outra perde e vice-versa; trata-se do denominado mito do bolo fixo.
Ou seja, para este tipo de negociação Distributiva é usada uma abordagem
competitiva, a qual não privilegia o relacionamento, ou seja, o foco da
negociação é na sua substância e não no relacionamento. Este tipo de
negociação distributiva não maximiza os ganhos potenciais e o valor ganho por
uma das partes torna-se indisponível para as outras.
Na negociação integrativa coexistem importantes elementos positivos na

relação, pelo que ambas as partes podem ganhar, caso consigam adotar uma
boa decisão sobre o problema. A negociação integrativa requer um
comportamento exploratório das possibilidades de resolução de problemas
apelando à criatividade e inovação (Bercovitch, 1984). Neste sentido, Rubin
et al. (1994) apontam três aspetos cruciais a desenvolver pelas partes
envolvidas para obterem acordos integrativos.
Estes aspetos consistem:
1. Incorporação de elementos novos ao conflito (por exemplo, recursos
económicos, sociais e temporais);
2. Redução de custos;
3. Desenvolver outras alternativas que, mesmo, não coincidindo com os
interesses iniciais satisfaçam as necessidades subjacentes a ambas as
partes.
Para Walton e Mckersie (1965) são essenciais três etapas no processo de
negociação integrativa:

1. Identificação do problema (intercâmbio de informações acerca do

problema e das dificuldades que a situação traz às partes);
2. Procura de novas soluções e a análise das consequências das mesmas
(as partes recorrem à criatividade e à inovação);
3. Hierarquização de soluções e escolha da ação a implementar (nesta
etapa assume particular importância as preferências das partes).
Os participantes da negociação Integrativa têm uma abordagem colaborativa,

com troca de informações. A negociação é focada em cima dos interesses e da
satisfação das necessidades dos envolvidos no processo negocial. Este tipo de
negociação Integrativa fortalece o relacionamento entre as partes, facilitando a
implementação e aumentando a possibilidade de manutenção do acordo
firmado. Ela foca o processo de negociação, o relacionamento entre as partes
e o desfecho, maximizando os ganhos potenciais.
O esquema apresentado de seguida descreve os tipos de negociação no que
respeita ao carácter de interação.
Na realidade, não existem negociações genuinamente distributivas ou

integrativas. Como refere Serrano (1988), a cooperação e a competição não
constituem alternativas separadas, mas realidades interligadas e as motivações
para estas alternativas muitas vezes surgem em simultâneo.
Reafirmando este ponto de vista, Munduate e Martínez (2003) salientam que os
indivíduos em contexto organizacional apresentam motivos contrários,
apresentando simultaneamente estímulos para cooperar e para competir.
De facto, toda a negociação se compõe de uma componente distributiva,
face à existência de uma divergência a resolver mediante um acordo, e
uma componente integrativa ao compreender uma componente de
resolução de problemas

Consequências da Negociação
O resultado de uma negociação é o grau de atendimento à missão e as metas

traçadas. Durante a negociação são formulados pontos de vista e delineadas
áreas de concordância e de desacordo. Para que exista um resultado positivo
numa negociação, é necessário que os negociadores estejam interessados em
chegar a um acordo. O resultado de uma negociação é o resultado
negociado, e não um resultado merecido.
• Ganho-Ganho
Numa negociação ganho/ganho ambas as partes pensam que conseguirão o
que pretendem. Por outras palavras, encontrou-se uma via que permite às
duas pessoas atingirem os seus objetivos. Nem sempre é possível que o
conflito seja resolvido numa perspetiva de vencedor/vencedor, no entanto os
resultados estimulam que se aponte nesse sentido, não só porque ambas as
partes ficam satisfeitas, mas porque melhora o seu nível de entendimento e
relação.
• Ganho-Perda
Alguns conflitos não podem ser resolvidos a não ser por uma via de ganho-
perda. Conflitos em torno de factos levam a um vencedor. Similarmente,
quando está em jogo um resultado indivisível que é procurado por ambas as
partes, (por exemplo uma promoção) muito raramente se verificará outro
desenvolvimento que não uma posição de vencedor/vencido.
• Perda-Perda
Ocorre sempre que um conflito tem resultados negativos para ambas as partes.
Como a designação implica, as situações de vencido/vencido não satisfazem
ninguém, contudo não são tão invulgares como se poderia supor.
O Ãcordo e o Compromisso como teá cnica de Negociaçaõ o

Perfil ideal do negociador
“A ideia básica é ser firme e cordial. É preciso ser franco e persuasivo sem usar
coação. As pessoas não devem falar o tempo todo e necessitam de ouvir
interessadamente. Noutras palavras, devem saber apresentar os seus pontos de vista
e também compreender as preocupações dos outros. Isso é incrivelmente importante.
Acredito também em ser criativo, produzir ideias nunca antes ventiladas.”
Roger Fisher

Compromisso
O Compromisso é uma estratégia alternativa ‘default’, quando não se obtém
sucesso com as demais estratégias: tentou-se competir, colaborar ou evitar e
não foi possível. Até mesmo a Acomodação às vezes não é garantia de
sucesso. Além de uma alternativa a outras estratégias, o Compromisso pode
ser usado quando uma verdadeira Colaboração não parece ser possível: a
situação pode ser muito complexa ou difícil, ou o relacionamento pode estar já
desgastado impedindo que as partes possam trabalhar juntas num verdadeiro
ganha-ganha. Quando as partes têm pouco tempo ou pouco de algum outro
recurso crítico para atingir a Colaboração, o Compromisso é geralmente rápido
e eficiente. E esse seria outro motivo para adotar essa estratégia. O
compromisso permite o atingimento de acordos provisórios ou temporários para
problemas complexos. Poderemos assim concluir, que esta solução é
geralmente aplicada em situações em que não se chega a um acordo
satisfatório para as partes, mas que cada uma se compromete com
determinados aspetos em benefício de uma resolução rápida do problema
Compromisso
 Negoceia
 Procura por acordos e trocas
 Procura encontrar soluções aceitáveis ou satisfatórias
Situações onde se usa

1. Quando metas são importantes, mas não valem o esforço ou rompimentos
potenciais de métodos mais assertivos;
2. Quando os objetivos entre as partes são mutuamente pessoais;
3. Para atingir acordos temporários para questões complexas;
4. Para atingir soluções satisfatórias sob pressão de tempo;
5. Como um ‘back up’, quando a colaboração ou competição não trouxeram
sucesso;
6. Quando a situação não está a ser debatida com bom senso;
7. Quando as partes se situam ao mesmo nível de poder.
Acordo
A maior garantia de que qualquer acordo será cumprido é ser celebrado de livre
vontade e corresponder à vontade real dos seus celebrantes. Ora,
possibilitando a mediação a salvaguarda de todas as expectativas em jogo e o
alcançar de uma solução justa e equilibrada para todos os intervenientes,
baseada em soluções encontradas pelos próprios – que são quem melhor
conhece os motivos e os contornos do seu conflito – o entendimento a que se
chega no final do processo de mediação é a maior garantia do seu
cumprimento por satisfazer as necessidades de todos os envolvidos.
O termo MACNA significa Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo,

popularmente conhecido por Plano B. É um processo através do qual o

negociador passa a desenvolver alternativas para os casos de impasses, ou

mesmo estabelecer os limites máximo e mínimo para que exista um acordo no
processo de negociação. Quando o negociador tem uma MACNA forte, ele
pode exigir mais durante o processo de negociação. Em contrapartida, quando
o negociador não consegue construir uma MACNA forte, ele fica fragilizado e
muito mais propenso a fazer concessões.
A MACNA é de grande importância pois determina quando o negociador se

deve retirar da negociação, ou seja, é a referência que o negociador deve
seguir para decidir se deve prosseguir com o processo de negociação e fechar
um acordo ou interromper o processo de negociação. A consciência correta da
existência da MACNA dá tranquilidade ao negociador, pois ele sabe que algo
lhe resta, caso o acordo não seja fechado. Sempre que o acordo obtido é
melhor que a MACNA, podemos dizer que a negociação criou valor.
Além disso é importante sabermos qual o posicionamento dentro de uma
negociação.
Posição Máxima – O que aspiramos obter se pudermos ter tudo o que

desejamos.
Posição alvo – O que consideramos um acordo razoável, tendo em conta a

posição da outra parte.
Posição Mínima – O mínimo das aspirações esperadas que estamos dispostos

a aceitar para chegarmos a um acordo.
A área de barganha ou zona de acordo possível é delimitada pelo

conhecimento do nosso posicionamento dentro de um processo de negociação.
Podemos ter o preço alvo de um comprador que é baixo e o preço alvo do
vendedor que é alto. São as suas posições máximas e mínimas. Entre esses
dois limites, havendo uma área de coincidência de interesses, existe então
espaço para um acordo, chamada de área de barganha ou zona de acordo
possível, que está entre o preço máximo aceite pelo comprador e o preço
mínimo aceite pelo vendedor.

Gestão Construtiva dos Desacordos

Eficácia Negocial
O conceito de eficácia negocial centra-se no modo como as partes resolvem o
conflito que conduziu à negociação, de modo a que estas percebam e
expressem que o acordo encontrado como solução do conflito é aceitável e
reconheçam satisfatoriamente as expetativas que cada uma delas (Serrano,
1996) traziam a partida e/ou construíram durante o processo negocial. De
facto, entendemos que eficácia negocial não significa ter por objetivos a atingir,
a ausência total de concessões, derrotar abertamente o adversário, negar o
conflito ou manipular a negociação. Inversamente, trata-se de adotar uma
postura de cooperação e um grau significativo de franqueza para com a outra
parte. Assim, o interesse para que a outra parte fique satisfeita não se atribui a
uma atitude altruísta, mas a um “interesse estratégico”.
A Teoria de Sucesso de uma Negociação

Segundo Cohen, o sucesso de uma negociação é o resultado de um cuidadoso
preparo para que o negociador esteja no local certo, na hora certa (timing), com
a informação certa, com o poder de decisão e negociando com quem pode
decidir.
Isso é representado pela fórmula: Success = Timing X Information X Power.

Como podemos observar trata-se de uma multiplicação de fatores, o que
significa que a ausência de qualquer um dos fatores, levaria o sucesso da
negociação a zero.
Timing – O negociador precisa ter a sensibilidade de perceber o melhor

momento para negociar e o timing para seus movimentos. Essas oportunidades
podem estar relacionadas à oferta maior que a demanda, negociar com
antecedência, aproveitar uma data especial, importar ou exportar quando o
câmbio estiver favorável, etc.
Information – Conhecer o tema ou assunto objeto da negociação é

fundamental. Quanto melhor informado o negociador estiver sobre tudo que
afeta o processo, maiores serão suas hipóteses de fazer um bom negócio.
Power – Para se ter poder é preciso acreditar que se tem poder. O poder de
decisão, de escolha, de influenciar, de buscar e de construir alternativas, etc. O

poder aumenta as hipóteses de sucesso na negociação, por isso o negociador

precisa de poder, e precisa negociar com quem também tem poder.
Processo racional para uma Tomada de Decisão
Um processo de tomada de decisão exige as seguintes etapas, e pressupõem

que os tomadores de decisões sigam todos os passos racionalmente:
1. Definir o problema – definir com perfeição qual é o problema a ser

resolvido;
2. Identificar todos os critérios;
3. Ponderar precisamente todos os critérios;
4. Criar alternativas – Procurar criar e conhecer todas as alternativas
relevantes;
5. Avaliar cada alternativa em relação a cada critério;
6. Obter a decisão ótima, calculando e definindo com precisão a alternativa
com maior valor.
Métodos Construtivos para Gerir uma Negociação

1. Manter uma comunicação eficaz – Toda a comunicação é submetida a
filtros, e à descodificação da mensagem do emissor pelo recetor. Os
ruídos neste processo irão dificultar as negociações. A comunicação de
alta qualidade prevê que as partes se entendem uma à outra, mesmo
que discordem. Para isso é necessário ser assertivo, claro, objetivo e
direto, usar palavras que sejam fáceis para você, ser positivo e apontar
convergência. Além disso é necessário ouvir atentamente o outro e não
subestimá-lo, além de observar também as comunicações não-verbais.
2. Cuidar do bom relacionamento – todo o processo de negociação deve

melhorar a capacidade das partes trabalharem juntas novamente. As
melhores negociações são com pessoas que já negociámos antes e
provavelmente negociaremos depois. Mostre sempre os aspetos
positivos e não desmereça a outra parte da negociação.
3. Descobrir os interesses da outra parte – É muito importante tentarmos

descobrir os interesses e as razões pelas quais a outra parte está a
exigir algo. É importante ser objetivo em relação ao problema, mas
sempre delicado com as pessoas.

4. Elaborar opções coerentes – As opções são as diferentes maneiras

pelas quais é possível satisfazer os interesses. Um acordo é melhor se
se explorar todo o ganho mútuo da situação. A prática do brainstorm é
fundamental para que sejam criadas opções.
5. Comprovar a legitimidade das opções – Legitimidade está relacionada

com a perceção de quão justo é um acordo. Um acordo fará as partes
sentirem-se tratadas com justiça na medida que se baseia em
parâmetros, critérios, objetivos, além da vontade de cada uma das
partes. Estes podem ser leis, padrões, regulamentos, procedimentos
reconhecidos, normas, etc.
6. Definir alternativas caso não haja acordo (MACNA) – Melhor

Alternativa em Caso de Não Acordo. Um acordo deve sempre ser
comparado às alternativas existentes fora da negociação.
7. Assumir o compromisso com ações definidas – São declarações verbais

ou escritas sobre o que cada uma das partes fará ou deixará de fazer. O
acordo será melhor se as promessas feitas tiverem sido bem planeadas,
sejam práticas, duráveis, mensuráveis e facilmente entendidas.
Na Negociação:
• Ouça com empatia

- Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem:
“ Eu respeito-o como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos são
importantes para mim quer eu concorde com eles ou não”.
• Escuta ativa
- Estabeleça contacto visual
- Vá mostrando interesse na conversa
- Não use gestos que sirvam de distração
- Faça regularmente perguntas
- Tente parafrasear o seu interlocutor
- Não interrompa nem fale ao mesmo tempo
• Separe as pessoas dos problemas

- Qualquer negociado tem dois tipos de interesses: A substância a negociar e a
relação
- Ponha-se no lugar “deles”
- “Salvar a face”: Concilie as suas propostas com os valores dos outros
- Comece por reconhecer e compreender as suas emoções e as dos outros
- Não reaja a explosões emocionais
- Ouça atentamente e tente compreender o que está a ser dito

• Centre-se em interesses e não em posições

- Por trás das posições opostas encontram-se interesses partilhados e
compatíveis, bem como interesses em conflito
- Tente saber “porquê?”
- Faça valer os seus interesses
- Reconheça e comunique que os interesses deles fazem parte do problema.
ENCERRAMENTO
Era uma vez um ancião que passava os dias sentado junto ao poço na entrada
da aldeia onde morava...Um dia, um jovem aproximou-se e perguntou-lhe:
- Nunca estive por aqui... Como são os habitantes desta terra?
O ancião respondeu-lhe com outra pergunta:
- Como eram os habitantes da cidade de onde vens?
- Egoístas e maus, por isso fiquei feliz por ter saído de lá.
- Assim são os habitantes desta cidade, respondeu-lhe o ancião.
Pouco depois, outro jovem aproximou-se e fez a mesma pergunta:
Como da primeira vez, o ancião devolveu a pergunta:
- Como eram os habitantes da cidade de onde vens?
Eram bons, generosos, hospitaleiros, honestos e trabalhadores.
Tinha tão bons amigos que me custou muito separar-me deles.
Os habitantes desta aldeia também são assim, respondeu o ancião.
Quando o jovem se afastou, um homem que levava os seus animais para

beberem água do poço, ouviu a conversa e perguntou ao ancião:
- Porque respondeste assim para estas duas pessoas?
- Cada pessoa carrega o universo no seu coração.
Quem nada encontrou de bom no seu passado, tão-pouco encontrará aqui. Ao
contrário, aquele que tinha amigos em sua cidade, aqui também encontrará
bons amigos.
As pessoas refletem o que existe em si mesmas.
Encontram, sempre, o que esperam encontrar.
Estamos a caminhar para o encerramento dos trabalhos e gostaria

de saber se vocês têm algum comentário, dúvida, esclarecimento
ou sugestão para fazer que ainda não fizeram?
Agora teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma avaliação
racional e objetiva da formação. Qual foi a principal contribuição
desta formação para vocês.

“....incrível, quanto mais treino mais sorte eu tenho...”

jogador de golf, Tiger Woods

Gestão de Conflitos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Conflitos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃÃ O DE CONFLITOS

Efeitos Positivos dos Conflitos......................................................................................................4

Efeitos Negativos dos Conflitos.....................................................................................................4

Porque ocorre o conflito?.............................................................................................................7

Modos de Lidar com o Conflito..................................................................................................10

Competências de Análise e Diagnóstico de Situações................................................................13

Componentes da Gestão Emocional...........................................................................................14

Tipos de Inteligência Emocional.............................................................................................16

Quadro de Competência Emocional...........................................................................................19

Caracterização, Conceito e Tipologia da Negociação..................................................................20

Formadora: Sandra Morais

Como se prepara uma Negociação?.......................................................................................23

O Acordo e o Compromisso como técnica de Negociação.........................................................27

Perfil ideal do negociador.......................................................................................................26

Gestão Construtiva dos Desacordos...........................................................................................30

A Teoria de Sucesso de uma Negociação................................................................................30

Processo racional para uma Tomada de Decisão....................................................................31

Métodos Construtivos para Gerir uma Negociação................................................................31

Ações Cofinanciadas pelo FSE

Formadora: Sandra Morais

Efeitos Positivos dos Conflitos

Efeitos Negativos dos Conflitos

As causas geradoras de conflitos surgem também e de forma acentuada nas

Ações Cofinanciadas pelo FSE

Formadora: Sandra Morais

Esta divergência de valores pode estar associada a uma dimensão avaliativa

Ações Cofinanciadas pelo FSE

Formadora: Sandra Morais

• Limitação dos Recursos

Regras de ouro da comunicação na gestão de conflitos (intra e

Separe as pessoas dos problemas;

 Não procure arranjar culpados;

 Refira-se sempre ao problema antes de expressar uma recusa;

 Não se detenha em detalhes do passado, olhe para o futuro;

Formadora: Sandra Morais

 Esteja atento/a às diferenças culturais;

 Dê à outra parte a oportunidade de se justificar;

 Não faça juízos de valor;

 Evite comportamentos agressivos ou dominadores;

 Escute mais do que fala.

Porque ocorre o conflito?

O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões:

Dentro de uma organização, os conflitos podem surgir entre os diferentes

Formadora: Sandra Morais

• Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do conflito de papéis,

• Sinais do estilo assertivo:

O objetivo do estilo assertivo é minimizar as tensões interpessoais com:

Ações Cofinanciadas pelo FSE

Formadora: Sandra Morais

• Situações que requerem uma atitude de assertividade no trabalho:

Ações Cofinanciadas pelo FSE

Formadora: Sandra Morais

Modos de Lidar com o Conflito

1. Competição: “Tenho a certeza de que este é o melhor caminho”

Os atores perseguem os seus próprios interesses e às vezes à custa dos

 Quando é necessário agir rapidamente

 Protege contra os que obtêm vantagem nos comportamentos não

Formadora: Sandra Morais

 Bloqueia a exploração de alternativas

 Os objetivos do próprio são alcançados com o sacrifício dos outros

2. Acomodação: “Por mim está bem…”

 Quando as questões não são importantes para o próprio

 Sacrifício do ponto de vista do próprio

 Limita as soluções criativas