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UNIVERSIDADE PÚNGUÈ
EXTENSÃO DE TETE
Faculdade de Educação

Gestão de Conflitos
Licenciatura em Administração e Gestão da Educação

Delfina Ferrão Carlos Nhombe

Tete
Outubro de 2023
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Delfina Ferrão Carlos Nhombe

Gestão de Conflitos

Trabalho de Organização e Gestão Escolar a

ser apresentado ao curso de Licenciatura em
Administração e Gestão da Educação como
requisito parcial de avaliação, 1ºano.
Docente: Me. Rosário Dobiala

Tete
Outubro de 2023
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Índice
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 4

1. Introdução............................................................................................................................ 4

1.1. Objectivos .................................................................................................................... 4

1.1.1. Objectivos Geral ................................................................................................... 4

1.1.2. Objectivos Específico ........................................................................................... 4

1.2. Estrutura do trabalho .................................................................................................... 4

1.3. Metodologia ................................................................................................................. 5

CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 6

2. Referencial Teórico ............................................................................................................. 6

2.1. Conceitos básicos ......................................................................................................... 6

2.1.1. Conflito...................................................................................................................... 6

2.2. Tipos de conflitos ......................................................................................................... 7

2.2.1. Conflitos Intrapessoais.............................................................................................. 7

2.2.2. Conflitos interpessoais ......................................................................................... 8

2.2.3. Conflitos organizacionais ..................................................................................... 9

2.3. Gestão de conflitos..................................................................................................... 10

2.3.1. Estilos de gestão de conflito ............................................................................... 10

2.3.2. O diálogo na resolução de conflitos nas organizações ...................................... 12

2.3.3. Estratégias de gestão de conflitos ...................................................................... 13

2.3.4. Papel do gestor na resolução de conflitos nas organizações ............................. 14

2.4. Vantagens e desvantagens de conflitos nas organizações .......................................... 15

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 16

3. Conclusão .......................................................................................................................... 16

4. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 17

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CAPÍTULO I
1. Introdução

O presente trabalho foi elaborado com o intuito informativo de fácil compreensão no

que diz respeito a Gestão de Conflitos. Não obstante, é notório que os conflitos são uma parte
inevitável da vida humana, presentes em diversos contextos, desde o ambiente de trabalho até
as relações familiares. A forma como lidamos com esses conflitos pode ter um impacto
significativo em nosso bem-estar emocional e nas relações interpessoais. Nesse sentido, a
gestão de conflitos surge como uma abordagem científica que busca compreender as causas e
consequências dos conflitos, bem como desenvolver estratégias eficazes para sua resolução.
Este trabalho de investigação científica tem como objetivo explorar os principais conceitos e
teorias relacionados à gestão de conflitos, assim como analisar estudos de caso que demonstram
a aplicação prática dessas estratégias. Através dessa pesquisa, buscamos contribuir para um
melhor entendimento dos conflitos interpessoais e fornecer insights valiosos para a promoção
de relações saudáveis e produtivas.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Geral
✓ Adquirir conhecimentos sobre a gestão de conflitos.

1.1.2. Objectivos Específico

✓ Conceitualizar o termo conflito;
✓ Identificar os tipos de conflitos;
✓ Caracterizar os estilos de gestão de conflitos;
✓ Explanar entorno do diálogo na resolução de conflitos nas organizações;
✓ Mencionar as estratégias de gestão de conflitos; e
✓ Descrever o papel do gestor na resolução de conflitos nas organizações.

1.2. Estrutura
O presente trabalho está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta
introdução, metodologias, objectivos e estrutura que estarão norteando o trabalho. O segundo
capítulo é a parte mais extensa do presente trabalho, complementa a fundamentação teórica que
se subdivide em principais tópicos: conceitos básicos, tipos de conflitos, gestão de conflitos,
vantagens e desvantagens de conflitos nas organizações.
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E finalmente, o terceiro capítulo fecha o trabalho com a apresentação da conclusão e

das referências bibliográficas.

1.3. Metodologia
O presente estudo é eminentemente bibliográfico/documental. Consistiu na procura de
referências teóricas publicadas em documentos, tomando conhecimento e analisando as
contribuições científicas ao assunto em questão.
E é de natureza totalmente teórica e foram posteriormente também analisados outros
materiais bibliográficos já publicados pela Internet para posterior compilação e descrição, até
que se chegou ao actual estado do trabalho.
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CAPÍTULO II
2. Referencial Teórico
2.1. Conceitos básicos
2.1.1. Conflito
Conflito vem do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias e ameaças; desavença; antagonismo; guerra, combate, colisão, choque; o elemento
básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre
diferentes forças (Ferreira, 1996).
O conflito é algo inerente à vida das pessoas e é inevitável na vida humana. Segundo
McIntyre (2007), o conflito é um fenómeno social, multidimensional, parte integrante da
existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para a transformação
social. Dado esta inevitabilidade é necessário saber compreende-lo e geri-lo de modo a
potencializar os seus benefícios e suprimir os efeitos negativos. Está presente em todo o lugar
onde existe interação, seja esta social ou laboral. O conflito ocorre quando há diferentes
interesses ou crenças, ou é constatado que as aspirações actuais de ambas as partes não podem
ser atingidas simultaneamente (Pruitt & Rubin, 1986). Advém de divergências de ideias ou
opiniões, que perturbam a ação ou tomada de decisão por parte de uma pessoa ou grupo. Surge
quando há pontos de vista ou ideais diferentes. Segundo Robbins (2002), conflito é um processo
que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte a afecta, ou pode afetar,
negativamente, em alguma coisa que a primeira considera importante.
O conflito é algo antigo e embora atualmente seja, por vezes, conotado negativamente
e evitado, foi através de conflitos e conquistas que se formou o mundo atual onde vivemos.
Conforme a evolução da humanidade, os conflitos foram também mudando, quanto à
intensidade, magnitude e número de envolvidos. É preciso entender que o conflito é uma forma
de associação humana que coloca as pessoas em contato e através da qual pode surgir uma
união. Não significa um “cortar” de relações, mas sim uma possibilidade de fazer ambas as
partes reconhecerem os pontos de vista uma da outra, ainda que antagónicos (Georg Simmel,
1903).
O conflito é transversal a todas áreas do conhecimento, como tal passo a analisar o
conceito em algumas delas como a psicologia, sociologia, ética e lógica.
Ao nível da psicologia, o conflito consiste no estímulo de dois ou mais fortes motivos
que não podem ser resolvidos simultaneamente. Ou seja, a frustração cognitiva de existirem
ações ou objectivos incompatíveis.
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No campo da sociologia é possível analisar o conflito por duas perspetivas, a relacional

eaestrutural. A perspetiva relacional, inspirada em Max Weber, defende o conflito como um
acontecimento de normas, fruto das relações de poder. (Boudon, 1995). Em contraste, na
perspetiva estrutural, inspirada no marxismo, é a consequência da desigualdade entre as classes
sociais.
Na área da ética, o conflito pode ser definido como um dilema, onde de um lado temos
a tomada de uma decisão ou ação que vai contra valores morais ou regras.
Segundo a lógica, o conflito ocorre quando duas declarações ou premissas se
contradizem sobre a mesma conclusão.
De acordo com a visão de relações humanas o conflito é uma ocorrência natural nos
grupos e organizações. Dado este ser inevitável é defendida a sua aceitação, já que em certas
ocasiões pode ser benéfico para o desempenho do grupo (Robbins, 2005). Sendo sobre este
último modelo que se debruça esta investigação, já que os conflitos numa escola são vistos
através do prisma das relações humanas.

2.2. Tipos de conflitos

É possível denominar o conflito consoante o tipo de entidade em questão: conflitos
morais (entre valores morais e correntes éticas antagónicas), conflitos transcendentais (como
destino ou entidade do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade), conflitos ideológicos
(entre filosofias de vida, visões do mundo), entre outros. O conflito pode ainda ser denominado,
conforme a sua origem, como intrapessoal, interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao
processo, à tarefa e aos papéis (organizacionais) (Figueiredo, 2012).
Segundo Robbins (2003), existem três tipos de conflitos: os de relacionamento, os de
tarefa e os de processo. Os conflitos de relacionamento ocorrem nas relações interpessoais, na
maneira com as pessoas e grupos se relacionam. O conflito de tarefa está ligado ao conteúdo e
as metas de um trabalho, ou seja, está ligado à forma como é realizado um trabalho.
Esta investigação irá debruçar-se mais sobre os conflitos interpessoais e
organizacionais, pois os conflitos em ambiente escolar ocorrem entre indivíduos, mas estão
também inseridos numa organização, a escola. De seguida serão explicados os conflitos
intrapessoais, interpessoais e organizacionais.

2.2.1. Conflitos Intrapessoais

Segundo Fachada (2012), este tipo de conflito ocorre dentro do individuo, numa
situação na qual há pelo menos duas necessidades simultâneas em que a satisfação de uma
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implica a frustração de outra. Pode estar associado a um conflito de ideias, pensamentos,

emoções, valores e predisposições. Passamos agora a explicar os quatro tipos de conflito
intrapessoal. Para Maquis e Huston (1999), este tipo de conflito envolve uma batalha interna
para esclarecer valores ou desejos contraditórios.
▪ Atração – Atração: Ocorre perante uma escolha entre duas oportunidades
desejadas, onde o individuo tem que escolher uma e rejeitar a outra, já que não
podem ser ambas realizadas em simultâneo. É a forma mais simples de conflito,
pois teoricamente será escolhida aquela que seja mais fácil ou esteja mais perto
de realizar (Fachada, 2012).
▪ Repulsão – Repulsão: Um individuo tem de escolher ente duas alternativas
desagradáveis e embora tenha vontade de as rejeitar, é impossível faze-lo às duas
simultaneamente. Ao não optar por nenhuma das alternativas, automaticamente
qualquer uma delas se impõe.
▪ Atração – Repulsão: Um individuo está perante situações de decisão própria,
onde encontra vantagens e desvantagens na mesma decisão e tem então de
decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que ao mesmo tempo
causa atração e receio. Este é o tipo de conflito mais frequente pois refere-se a
situações constituídas por características positivas e negativas (Fachada, 2012).
▪ Dupla Atração – Repulsão: Neste tipo de conflito o individuo tem de escolher
entre dois alvos, qualquer um deles com aspetos positivos e negativos. É uma
situação difícil onde tem de ser levado em conta fatores como valor, atração pelo
alvo, proximidade, vantagens e desvantagens para que seja possível tomar uma
decisão.

2.2.2. Conflitos interpessoais

O conflito interpessoal é a situação em que duas ou mais pessoas divergem na perceção
ou proposta de ação sobre algum ponto em comum. Esta situação pressupõe uma tentativa de
defesa da opinião própria e simultaneamente provar que a outra parte está errada. Ou seja, é
quando há ausência de concordância e surgem opiniões, pontos de vista ou interesses
divergentes em relação ao mesmo alvo. O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais
pessoas que estão em lados opostos; pode ter uma natureza substantiva, emocional ou ambas
(Schermerhorn, 1999).
Este tipo de conflito pode surgir pelas seguintes razões:
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▪ Diferenciação de papéis: Dificuldade de definição sobre quem pode dar ordem

a outro, quando a autoridade não é reconhecida. Dá origem a conflitos se a
ordem não é acatada pelo outro (Fachada, 2012).
▪ Limitação de recursos: São raras as organizações que dispõem de todos os
recursos necessitados. Os recursos financeiros, técnicos e humanos são quase
sempre limitados. Para que a partilha destes recursos seja efetuada de forma
justa é necessário delinear espaços, trabalho, recursos e poder. Sendo estes alvos
de competição entre indivíduos, podem surgir conflitos visto que há sempre
alguém que julgue ter sido prejudicado (Fachada, 2012).
▪ Diferenças individuais: Ocorrem a vários níveis entre pessoas e podem causar
variadas situações de conflito. Podem ter por base diferenças entre valores,
crenças, atitudes, sexo, idades e experiências. Estas situações levam a uma
divergência de pontos de vista, pois são analisadas de múltiplas maneiras pelos
indivíduos em questão (Fachada, 2012).

2.2.3. Conflitos organizacionais

Os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizações porque as diferentes
partes que as constituem têm interesses, necessidades e pontos de vista diferentes. A fonte do
conflito numa organização é a sua estrutura: posições diferentes; devido às diferenças de poder,
há uma falha de comunicação; os valores, interesses e objetivos não são comuns; a organização
tenta impor, implicitamente, regras (Figueiredo, 2012).
Segundo Robbins (2002) alguns aspetos que causam conflitos são a comunicação, a
estrutura e os aspetos pessoais (valores de cada individuo e as características de personalidade).
Para Handy, citado por Cavalcanti (2006) a presença de conflito numa organização pode
ser detetada com a observação dos seguintes fatores:
▪ Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente.
▪ Hostilidade e inveja intergrupal
▪ Fricção interpessoal
▪ Escalada da arbitragem
▪ Proliferação de regras e regulamentos, normas e mitos
▪ Moral baixa devido a frustração oriunda da ineficiência

Após citar estes tipos de conflitos percebemos que é possível estabelecer uma relação
entre os conflitos interpessoais e organizacionais com uma situação de conflito numa escola.
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Sejam os conflitos entre alunos, professores ou funcionários, estes classificam-se como

interpessoais e tendo em conta o seu local de origem, a escola, podemos então vê-los como
organizacionais.

2.3. Gestão de conflitos

Na verdade, muitas organizações veem com desconfiança a existência de conflitos
internamente, culpando-se em parte pela sua existência. Ainda predomina a ideia que o conflito
revela falta de cooperação e solidariedade, levando à negação da existência com receio de ser
visto como uma situação negativa (Mcintyre, 2007).
De facto, como já referido anteriormente, os conflitos são uma realidade, quer seja no
âmbito pessoal quer profissional, não devendo ser necessariamente reduzidos ou eliminados,
mas sim geridos (Rahim & Bonoma, 1979). Deste modo, destaca-se a importância da gestão
eficiente e eficaz do conflito, de modo a proporcionar resultados construtivos nas organizações
(Fatile & Adejuwon, 2011; Lima, 2014). Na opinião de Rahim (2002), para que a gestão de
conflitos seja eficaz, devem ser tidas em conta três premissas fundamentais: a utilização de
estratégias orientadas para o pensamento crítico e inovador e para uma eficácia organizacional
sustentável; a satisfação das necessidades e expetativas dos stakeholders estratégicos e o
comportamento ético do gestor na definição do problema.

2.3.1. Estilos de gestão de conflito

Uma primeira abordagem envolveu uma dicotomia para a resolução de conflitos – a
cooperação e a competição. A cooperação pretende o estabelecimento de uma relação positiva
entre as partes, enquanto a competição pode traduzir uma relação de interdependência que pode
revelar-se negativa (Deutsch, 1990). Nesse sentido, um processo cooperativo é caracterizado
por uma comunicação aberta e honesta entre os intervenientes, em contraste, um processo
competitivo é caracterizado por falta de comunicação ou comunicação falaciosa (Deutsch,
1994). Contudo, nesta abordagem não figurava a diversidade de comportamentos dos
envolvidos, sendo apontada como principal crítica por alguns autores (Van de Vliert &
Kabanoff, 1990).
Putnam e Wilson (1982, citados por Cunha, 2008; Cunha & Leitão, 2016; Torres, 2012)
propõem três estilos de resolução de conflitos: a não confrontação, com a cedência ou
afastamento por uma das partes; foco na solução mutuamente desejável com um acordo ou
concessão na busca do compromisso e controlo por via da única e exclusiva preocupação dos
interesses próprios, menosprezando a outra parte em conflito.
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Por sua vez, surgem três abordagens que procuraram a interação dos interesses
individuais através de um modelo bidimensional, originando cinco estilos possíveis para lidar
com conflitos, amplamente destacados na literatura (Van de Vliert & Euwema, 1994).
A abordagem proposta por Rahim e Bonoma (1979) procura equilibrar a preocupação
com a satisfação dos próprios interesses e da outra parte envolvida. A sua combinação resulta
em cinco estilos específicos (Rahim, 2002; Rahim & Bonoma, 1979):
▪ Evitamento (também designado por inação): reduzida preocupação com o
interesse próprio e com o outro, onde é ignorada a existência de conflito e
evitada a aproximação a outros que podem causá-lo. Esta estratégia surge
adequada a situações de conflito preliminares.
▪ Acomodação (também designado por obediência, cedência ou submissão):
reduzida preocupação com o interesse próprio e elevada com o outro,
imprimindo esforços para a resolução da situação de conflito a fim de satisfazer
a outra parte. Esta estratégia é útil quando não existe familiarização com o
assunto gerador de conflito, quando uma das partes está disposta a desistir,
esperando uma retribuição da outra parte e quando se está perante uma parte
mais fraca e se pretende preservar o relacionamento.
▪ Integração (também designado por cooperação ou resolução de problemas):
elevada preocupação com o interesse próprio e com o outro, onde a resolução
passa pela discussão e resolução dos pontos de vista em divergência em
benefício de ambas as partes, sendo considerado o estilo mais eficaz. É
particularmente útil quando só uma parte não pode resolver o conflito, como em
situações envolvendo questões estratégicas de longo prazo numa organização.
▪ Dominação (também designado por competição ou confrontação): elevada
preocupação com o interesse próprio e reduzida com o outro, refletindo um
comportamento de egoísmo ao fazer sobrepor os seus interesses aos da parte
oposta, fomentando ainda mais conflitos no futuro. É útil para um superior
hierárquico na comunicação de medidas menos consensuais ou quando um
subordinado é demasiado assertivo.
▪ Compromisso: traduz a intenção de satisfação de ambas as partes através de
cedências mútuas, o tradicional dar e receber. É considerado uma mais-valia
quando as partes conflituantes são igualmente poderosas e quando se pretendem
evitar conflitos prolongados.
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À semelhança, Thomas (1976, citado por Thomas, 1988), apresenta o cruzamento de

duas dimensões, a assertividade (nível de satisfação dos interesses próprios) e cooperação (nível
de satisfação dos interesses do outro). A articulação destas dimensões pode resultar em
competição (assertividade e não-cooperação), evitamento (não assertividade e não cooperação),
colaboração (assertividade e colaboração), acomodação (cooperação e não assertividade) e
compromisso (assertividade e cooperação médias).
Esta é encarada na literatura como a abordagem mais completa; ainda assim é-lhe
apontada uma limitação pelo facto de não equacionar a complexidade do comportamento
humano, circunscrita aos cinco estilos (Cunha & Leitão, 2016).
Numa abordagem mais recente, Van de Vliert e Euwema (1994), definiram como eixos
bidimensionais o nível de atividade e o nível de agradabilidade, com alguma complexidade
(Cunha, 2008) . Neste modelo são apostos dois comportamentos de conflito, a cooperação
(agradável) e a competição (desagradável). Na cooperação, a atividade resulta na negociação
podendo originar compromisso ou foco na solução e, a inatividade, resulta no não-confronto,
podendo gerar o evitamento (desagradável) ou acomodação (agradável). Ao contrário, na
competição, a atividade resulta num confronto direto, podendo originar um problema em
confronto (não desagradável) ou ultrapassar o confronto (desagradável), e a inatividade resulta
no confronto indireto, podendo gerar o controlo do processo (não desagradável) e resistência
(desagradável) (Van de Vliert & Euwema, 1994).
Assim, não existe a utilização de uma estratégia dominante na gestão individual de
conflitos; porém, é necessário que as partes consigam adotar a estratégia mais adequada à
natureza do conflito e à sua contingência, exigindo flexibilidade pessoal (Neves et al., 2015).

2.3.2. O diálogo na resolução de conflitos nas organizações

O diálogo é um dos meios mais eficientes na resolução de conflitos nas organizações,
entretanto só o diálogo não é suficiente para resolver todos os problemas dessa natureza. Em
várias situações é imprescindível que o gestor aja estrategicamente para resolver problemas
entre as pessoas.
É de suma importância que o gestor reconheça as diferenças e semelhanças entre seus
colaboradores para melhor lidar com os conflitos de cada um deles, porque as semelhanças são
concebidas pelas necessidades básicas como: biológicas, segurança, afetividade, estima e
realizações pessoais. (MASLOW, 1977)
No que diz respeito às diferenças, estas têm as características biológicas e sociais,
voltadas para as disposições inatas do indivíduo, seu desenvolvimento e o meio social em que
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está inserido. No entanto, não cabe ninguém julgar, mas sim compreender, aceitar e respeitar
uns aos outros dentro do ambiente empresariais.

2.3.3. Estratégias de gestão de conflitos

Na gestão de conflitos precisamos ter em mente a palavra chave negociação. O conceito
de negociação é a forma de chegar a determinados objectivos por meio de acordos, em situações
em que existem interesses comuns, complementares e opostos, lidando com conflitos,
divergências e antagonismos de interesses, ideias e posições.
Podemos citar alguns estilos para gestão de conflitos como “alto dominação” onde se
reverte a relação “ganha-perde”, outro modelo seria “trabalhando juntos”, neste modelo o mais
importante é a relação “ganha-ganha”, quando ambas as partes estão em uma posição
confortável.
A gestão de conflitos tem uma importância muito grande nas conexões de trabalho na
parte das organizações públicas. É inevitável o conflito, quanto maior a organização, maior será
a tendência de geração de conflitos.
O modo como os gestores públicos identificam e conduzem situações de conflito
reflecte directamente para consequências que podem ser positivas ou negativas para a
organização e para os demais indivíduos envolvidos no conflito.
Para se conseguir a gestão de conflito, algumas habilidades são necessárias para uma
gestão eficaz, são elas:
▪ Diagnosticar a natureza do conflito – diante de conflitos em grupo ou
individual é necessário verificar se o problema nos afecta e quais consequências
podem criar. Verificar quais as fontes do conflito: interesses, valores, diferenças.
Saber se a outra parte será capaz de desenvolver uma relação de negociação. A
determinação do problema interpessoal ou organizacional e sua base é o primeiro
passo para a solução do conflito.
▪ Envolver-se no conflito – as partes precisam ter liberdade e vontade para
resolução do conflito. Neste momento é importante que as partes digam o que
gostaria que a outra fizesse, digam objectivamente o que a outra parte lhe fez.
Abordar de forma clara o motivo do conflito possibilitará a busca de uma solução
que satisfaça ambas as partes.
▪ Escutar – isto implica em prestar atenção nos sentimentos e emoções além do
conteúdo. A forma mais indicada para negociar o conflito é a escuta ativa, deixar
de pensar no seu ponto de vista e entender o do outro. Esta habilidade é difícil,
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pois estando envolvido emocionalmente tendemos a defender nosso ponto de

vista.
▪ Resolver o problema – todas as soluções devem ser consideradas e ponderadas,
como possíveis. Todos os participantes precisam sentir-se livres para
demonstrarem suas soluções, mesmo sendo estranhas. Devem demonstrar
atitude ativa evitando que a solução seja decidida pelo voto, precisam colocar na
mesa as criticas e dúvidas.
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos,
segundo Chiavenato (1999):
▪ estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o
problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito,
quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um conflito
pode ser desvantajoso;
▪ estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e
deixar os problemas maiores para depois;
▪ estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se
faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular;
▪ estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas
e ganhos para todos os envolvidos;
▪ estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que
todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.

2.3.4. Papel do gestor na resolução de conflitos nas organizações

Relativamente a esse ponto, é possível dizer que o gestor tem papel muito importante
na administração de conflitos dentro da organização, isso porque de acordo com as evoluções
no mundo empresarial as coisas passaram a ter continua transformações para alcançar os
objetivos organizacionais de forma eficiente.
É obvio que o gestor servirá de ponto de equilíbrio na resolução de conflito dentro do
ambiente organizacional, sendo imparcial para não ferir a sensibilidade das partes envolvidas
no conflito. Dessa forma, a gestão requer as habilidades como: técnicas, humanas e conceituais
para resolução eficiente dos problemas internos da organização.
É de salientar que os conflitos podem ter diversas origens, porém os originados da
própria natureza humana poderiam ser estudados e compreendidos, por meio do estudo do
comportamento humano para então se estabelecer modelos de tratamento. Esse papel deve ser
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atribuído ao próprio gestor a fim de proporcionar clima positivo para o bem-estar da empresa e
dos colaboradores.
A maneira pela qual o conflito é solucionado e como as partes reagem ao conflito,
influenciam as percepções, os sentimentos e os comportamentos dos indivíduos. O conflito
precisa ser bem administrado para que haja harmonia necessária ao desempenho organizacional
e suas consequências positivas sejam salientadas (CHIAVENATO, 2010a).
Um conflito muito bem gerenciado, cria ambiente de harmonia, transparência, motivação, pro
atividade além de confiança no qual as partes envolvidas se sentem arrependido e fortifica
amizade entre os membros da própria organização.

2.4. Vantagens e desvantagens de conflitos nas organizações

Apesar da palavra conflito ter conotação negativa no seu uso comum, e muitas pessoas
associarem ao mesmo o conceito desvantagem, ele não é necessariamente ruim, ao contrário
pode até trazer vantagens para a organização. Pode promover oportunidades para identificação
e observação de mudanças positivas que jamais aconteceriam no ambiente organizacional, se o
conflito não se estabelecesse. Por outro lado, ele pode gerar situações desvantajosas também
para a organização.
Relativamente aos aspectos positivos, é possível dizer que o conflito pode despertar
energias e sentimentos dos funcionários no ambiente de trabalho fazendo com que os
colaboradores buscam meios mais eficazes de realizar suas atividades e podem ser úteis no
processo de mudanças dentro da empresa.
No que diz respeito aos aspectos negativos, o conflito pode gerar efeitos prejudiciais na
organização. Ele pode ser prejudicial para os colaboradores, pode enfraquecer ou destruir o
grupo ou equipe, aumentar a tensão entre ambos, ou interromper os canais normais de
cooperação e comunicação, reduzir a produtividade da equipe a nível da organização, gerar a
lentidão nas realizações das atividades e em casos extremos, o conflito pode levar à violência,
e também impedir que os membros da organização se concentrem nas tarefas e objetivos
organizacionais.
Além de causar mau clima organizacional, o conflito pode ainda gerar a violência na
empresa e criar desinteresse, estresse, falta de motivação, frustração, ansiedade e até mesmo o
problema de saúde aos colaboradores, isso pode ser prejudicial para a própria empresa.
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CAPÍTULO III
3. Conclusão
Em virtude dos factos mencionados, foi possível concluir em síntese de conhecimentos,
que os conflitos são inevitáveis, mas podem ser transformados em oportunidades de
crescimento e fortalecimento das relações. Através da análise de teorias, conceitos e estudos de
caso, identificamos estratégias eficazes para a resolução construtiva de conflitos, como a
comunicação assertiva, empatia, negociação e mediação. Essas abordagens mostraram-se
capazes de promover a compreensão mútua, a colaboração e a busca por soluções. Portanto,
reconhecemos que o processo de gestão de conflitos é complexo e requer habilidades e práticas
contínuas. Portanto, é essencial investir em treinamentos e programas que capacitem indivíduos
e organizações a lidarem com os conflitos de forma saudável e produtiva. Através do nosso
trabalho, esperamos ter contribuído para uma maior conscientização sobre a importância da
gestão de conflitos e incentivado a implementação dessas estratégias nas mais diversas esferas
da vida pessoal e profissional.
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4. Referências Bibliográficas
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CAVALCANTI, M. F.; SAUAIA, A. Análise dos conflitos e das negociações em um
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