Celso Orlando Matuassa

Gabriel António Mucavel

Letícia Horácio Jorge Vintane

COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO ESCOLAR

MOTIVAÇÃO DOS DOCENTES E DO CORPO ADMINISTRATIVO ESCOLAR

GESTÃO DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR

Licenciatura em Física

Universidade-Save

Massinga

2023
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 Celso Orlando Matuassa

Gabriel António Mucavel

Letícia Horácio Jorge Vintane

COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO ESCOLAR

MOTIVAÇÃO DOS DOCENTES E DO CORPO ADMINISTRATIVO ESCOLAR

GESTÃO DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR

Trabalho cientifico da cadeira de

Organizacao e Gestao Escolar a ser
apresentado ao Departamento de Ciencias
Naturais e Exactas para efeito avaliativo
orientado pelo docente da cadeira.

Docente: Jonas Manhice

Universidade-Save

Massinga

2023

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Índice pág.
1.0. Introdução .................................................................................................................... 4
1.1. Objetivos ...................................................................................................................... 5
1.1.1. Geral:......................................................................................................................... 5
1.1.2. Especifico:................................................................................................................. 5
1.2. Metodologia ................................................................................................................. 5
2.0. Comunicação no contexto escolar ............................................................................... 6
2.1. Conceito de Comunicação ........................................................................................... 6
2.2. O Processo de Comunicação ........................................................................................ 6
2.3. Vias de Comunicação nas Organizações ..................................................................... 8
2.3.1.Vias de comunicação formal ...................................................................................... 8
2.3.2. Via de Comunicação Informal e seus Papéis ou Finalidades ................................... 9
2.4. Meios para Aumentar a Eficácia da Comunicação. ..................................................... 9
3.0. Motivação dos docentes e do corpo administrativo escolar....................................... 10
3.1. Conceito de motivação ............................................................................................... 10
3.2. Factores Motivadores ................................................................................................. 10
4.0. Gestão de conflitos na organização escolar
 ............................................................. 11
4.1. Causas Antecedentes e Desencadeantes do Conflito ................................................. 12
4.2. Tipos de Conflitos na Escola ..................................................................................... 12
4.2.1. Conflito da personalidade ou intra-pessoal ............................................................. 12
4.2.2. Conflito interpessoal ............................................................................................... 13
4.2.3. Conflito indivíduo/instituição ................................................................................. 13
4.2.4. Conflito intra-organizacional .................................................................................. 14
4.2.5. Conflito Escola/Comunidade .................................................................................. 14
4.3. Técnicas para Gerir Conflitos .................................................................................... 14
4.4. O Valor do Conflito ................................................................................................... 15
5.0. Conclusão ................................................................................................................... 16
6.0. Referencias bibliográficas .......................................................................................... 17

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1.0. Introdução
O presente trabalho fala sobre comunicação no contexto escolar, motivação dos docentes e do
corpo administrativo escolar e gestão de conflitos na organização escolar, e é sabido que para que
um grupo possa ser dinâmico e mantê-lo viável, autocrático e criativo deve-se ter em conta a
comunicação, a motivação assim como a gestão de conflitos nesse determinado grupo.

Megginson et al., (1998), define comunicação como o “processo de transferir significado de

uma pessoa para a outra na forma de ideias ou informação. Usa a cadeia de compreensão que liga
os membros de várias unidades de uma organização em níveis e áreas diferentes.”

Numa escola, a comunicação pode incluir, de entre outros actos, dar informação acerca das
actividades, acontecimentos, tarefas que afectam os alunos, professores ou funcionários
administrativos, troca de opiniões e ideias

De acordo com Chiavenato (2000), a motivação é o estado íntimo que leva a pessoa a
comportar-se de maneira a assegurar o alcance de determinado objectivo.

Conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas ou grupos de pessoas que têm valores e
objetivos diferentes. Conflitos surgem como resultado da interacção entre o indivíduo e a
instituição, tendo em conta os papéis, as expectativas e as regras estabelecidas dentro do sistema
social. Este conflito pode também ter como base as diferenças nas orientações individuais e
profissionais, o que pode ser visto quando há tentativa legítima do director lutar para fazer valer
as leis ou regulamentos, e os demais actores da escola entenderem tratar-se de standartização
desnecessária.

Neste âmbito surge o seguinte trabalho de natureza bibliográfica que fala sobre comunicação
no contexto escolar, motivação dos docentes e do corpo administrativo escolar e gestão de
conflitos na organização escolar, onde podemos encontrar os tipos de conflitos, técnicas para
gerir os mesmos, processo de comunicação, vias de comunicação nas organizações e meios para
aumentar a eficácia da comunicação. E podemos encontrar também a motivação, os factores
motivadores.

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1.1. Objetivos

1.1.1. Geral:

ü Compreender como ocorre a comunicação, motivação e gestão de conflitos no contexto

escolar.

1.1.2. Especifico:

ü Descrever como se processa a comunicação;

ü Descrever as vias de comunicação formal e informal e o papel de comunicação informal;
ü Fazer uso dos meios para aumentar a eficácia da comunicação;
ü Analisar o conflito nas organizações em geral, e na organização escolar, em particular; 

ü Identificar e descrever as causas antecedentes e desencadeantes do conflito; 

ü Analisar alguns tipos de conflitos que ocorrem na organização escolar;
ü Aplicar as principais técnicas para gerir conflitos;
ü Descrever a utilidade do conflito nas organizações.

1.2. Metodologia

Para a realizacao deste trabalho recorreu-se ao metodo de consulta bibliografica, que consistiu na
reuniao de ideias de diversas obras relacionadas com o tema mediante discussao em grupo, cujas
referencias bibliográficas constam na ultima pagina do trabalho.

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 2.0. Comunicação no contexto escolar

2.1. Conceito de Comunicação

Megginson et al., (1998), define comunicação como o “processo de transferir significado de

uma pessoa para a outra na forma de ideias ou informação. Usa a cadeia de compreensão que liga
os membros de várias unidades de uma organização em níveis e áreas diferentes.”

Para Sim-Sim (1998), a comunicação é um processo ativo de troca de informação que

envolve a codificação (ou formulação), a transmissão e a descodificação (ou compreensão) de
uma mensagem entre dois, ou mais, intervenientes.

Numa escola, a comunicação pode incluir, de entre outros actos, dar informação acerca das
actividades, acontecimentos, tarefas que afectam os alunos, professores ou funcionários
administrativos, troca de opiniões e ideias, etc.

2.2. O Processo de Comunicação

O processo de comunicação, segundo Megginson et al., (1998), pode ser resumido da seguinte
maneira:

ü Emissor / Receptor

O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação (quem emite e quem

recebe a mensagem).

O emissor é a pessoa (ou organização) que quer comunicar algo, quem emite a mensagem.

O emissor precisa saber que público quer atingir e que reacções pretende gerar neste público.
Desta forma, o primeiro passo para desenvolvermos um sistema de comunicação eficiente é
eleger o público para o qual esta comunicação será dirigida, ou seja, quem é o receptor. s

ü Codificação / Decodificação

Codificação, decodificação, reposta e feedback são os elementos que dizem respeito ao

processo de comunicação em si. E o último elemento – ruído – corresponde a todos os factores
que possam interferir na mensagem que se pretende transmitir.

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 Toda a simbologia utilizada durante o processo de comunicação precisa ser estudada
criteriosamente. Parte da informação que será recebida pelo receptor está relacionada à forma
como o texto é redigido, às fotos e figuras utilizadas na comunicação, à música usada em uma
propaganda e a outros códigos.

A escolha dos “códigos” mais adequados para cada público e para cada reacção que se deseja
gerar é de fundamental importância para o sucesso da comunicação.

Segundo (Megginson et al, 1998), para que uma mensagem seja efectiva, o processo de
decodificação (entendimento dos códigos utilizados) precisa ser coerente com as experiências
passadas do receptor e com as suas expectativas.

ü Mensagem/ Meio

A mensagem e o meio - representam as principais ferramentas de comunicação: o que se diz e

de que forma o receptor tem acesso à informação.

O que vamos dizer, que informações queremos transmitir às pessoas. E, indo um pouco além,
que imagem queremos que tenham da nossa organização? Que reacções queremos que tenham?
Que atitudes esperamos que tomem?

A forma como codificamos a mensagem pode influir muito no resultado da comunicação

(resposta ou feedback). A compreensão da mensagem pode ficar prejudicada se ela não levar em
conta todo o sistema de crenças e valores do receptor. É o que chamamos de distorção selectiva.

Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às suas crenças. Eles
podem “alterar” a mensagem durante o processo de decodificação, ignorando informações
importantes que não estão de acordo com o seu sistema de crenças e/ou “acrescentar”
informações que possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem que
queríamos transmitir.

Quanto mais simples, clara e directa for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor
a compreenda correctamente, sem distorcer a informação recebida.

7
 ü Mídia

Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acordo com as características do público

que se deseja atingir. Além disso, cada meio de comunicação tem características próprias,
desempenhando um papel diferente no processo de comunicação.

Quando desenvolvemos um plano de comunicação, devemos ter em mente que uma mesma
pessoa poderá receber o impacto de vários mídias diferentes e que o processo de comunicação
com esta pessoa será o somatório de todos estes impactos.

2.3. Vias de Comunicação nas Organizações

2.3.1.Vias de comunicação formal

As vias de comunicação formal são, segundo Megginson et al., (1998), os caminhos prescritos
pela organização através dos quais o fluxo de mensagens se processa. Para o mesmo autor, as três
vias básicas são a descendente, ascendente e a lateral ou horizontal.

ü Comunicação descendente – é aquela que segue a via de comando formal da organização

do alto nível até ao nível mais baixo. Normalmente, tende a seguir e a reflectir a relação
autoridade - responsabilidade expressa no organograma, através de afixação de avisos e
comunicados; jornal da empresa; panfletos e “handbooks”; relatório anual, etc.;
ü Comunicação ascendente – é aquela que reflecte o feedback de dados ou informações
dos níveis mais baixos para os mais altos da administração. Eles incluem relatórios de
desempenho, indicando resultados, progresso ou problemas; pedidos de ajuda, de informação ou
de recursos; expressão de atitudes, sentimentos e queixas que influenciam o desempenho directa
ou indirectamente; e, ideias e sugestões para a melhoria e resolução de problemas. Exemplos:
Sistema de sugestões e caixa de sugestões; questionários; processo de reclamação; e reuniões
especiais (Megginson et al., 1998). Por exemplo, o relatório elaborado por um professor sobre o
desempenho dos estudantes na sua disciplina;
ü Comunicação lateral ou horizontal – esta comunicação é essencialmente usada para
coordenação e envolve colegas do mesmo grupo de trabalho e departamentos de mesmo nível.
Por exemplo, esta comunicação pode ocorrer na escola, quando os professores de História e
Geografia trocam experiências acerca das aulas e outros assuntos.

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 2.3.2. Via de Comunicação Informal e seus Papéis ou Finalidades

Segundo Megginson et al. (1998), a comunicação informal é aquela que foge dos canais
formais da organização.

A comunicação informal tem várias finalidades e, na óptica de óptica de Megginson et al.

(1998), tais finalidades incluem:

1. Satisfazer as necessidades pessoais, como a de interagir com os outros;

2. Contrabalançar os efeitos do tédio ou da monotonia;

3. Tentar influenciar o comportamento dos outros; e

4. Ser uma fonte de informação relacionada ao trabalho, que não está disponível pelos canais
formais.

O tipo de comunicação informal mais conhecido é o boato. Um boato se for bem

compreendido e usado, pode ajudar a administração a atingir as suas metas.

Nota: os gestores (incluindo os directores das escolas) não devem menosprezar este tipo de
comunicação e nem tentar eliminá-lo visto que é quase impossível. Desta forma, aconselha-se
que os mesmos tirem o máximo proveito disso para as suas actividades na organização. Por
exemplo, a partir da comunicação informal, o gestor pode identificar as preocupações, os
interesses, assuntos relevantes, etc. dos seus colaboradores (Megginson, et al., 1998).

2.4. Meios para Aumentar a Eficácia da Comunicação.

Megginson et al. (1998), apontam as seguintes medidas para aumentar a eficácia da

comunicação:

ü Ter consciência da necessidade da comunicação eficaz;

ü Criar um ambiente que estimule o “feedback”; e
ü Ser um ouvinte mais eficaz.

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 3.0. Motivação dos docentes e do corpo administrativo escolar

3.1. Conceito de motivação

Motivação – visto no seu sentido lato, a motivação está contida dentro das próprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho
na empresa. De acordo com Chiavenato (2000), a motivação é o estado íntimo que leva a pessoa
a comportar-se de maneira a assegurar o alcance de determinado objectivo.

3.2. Factores Motivadores

A motivação depende de dois tipos de factores:

ü Factores intrínsecos - são factores motivacionais internos ao próprio indivíduo,

dependem de elementos internos da pessoa.

Factores motivacionais (intrínsecos) estão relacionados com o conteúdo do cargo, à

responsabilização do trabalho, à possibilidade de crescimento, ao tipo da tarefa realizada e à
forma como é realizada. Quando estes factores correspondem às expectativas, geram satisfação,
pelo contrário se não forem oferecidos de forma óptima, evitam a satisfação, mas não provocam
insatisfação, produzem um efeito durável de satisfação e de acréscimo de produtividade em
níveis de excelência (Chiavenato, 2000).

ü Factores extrínsecos - são factores motivacionais que dependem de elementos externos,

como recompensas, elogios, progressão na carreira.

Esse tipo de factores abarcam todo o ambiente de trabalho, constituem o contexto de trabalho
que envolve o trabalhador como: o salário, condições do trabalho, política e clima organizacional,
a supervisão, as relações inter-pessoais entre os colaboradores. Quando estes factores são
plenamente oferecidos, não levam a satisfação, mas evitam a insatisfação. Pelo contrário, quando
não são oferecidos de forma plena levam a insatisfação dos indivíduos (Chiavenato, 2000).

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 a) O trabalho em si

De acordo com Robbins e Coulter (1998), o trabalho corresponde aquilo que a pessoa faz ou
desempenha, tem a ver com o conteúdo do próprio trabalho.

Para o mesmo ponto, Chiavenato (2000) advoga que o trabalho em si já é um factor chave
para a motivação da pessoa, pois está relacionado com o conteúdo ou das actividades que remete
ao desafio ou que estimulam aquilo o que a pessoa realiza.

b) Sentimento de auto – realização

Chiavenato (1983), explica que o sentimento de auto–realização corresponde ao produto da

educação e da cultura. Sendo necessidades psicológicas, não são satisfeitas na sua plenitude, visto
que o homem vai procurando gradualmente mais e maior satisfação, bem como metas
sofisticadas.

Para Robbins e Coulter (1998), a auto–realização corresponde ao crescimento,

aproveitamento do próprio potencial, o estimulo para se tornar que se pode ser. O sentimento de
realização equivale ao impulso de buscar a excelência, lutar para ter sucessos.

Entretanto, os autores são unânimes ao afirmar que, o sentimento de realização equivale ao

impulso de cada um realizar o seu potencial para sempre estar num lugar cimeiro.

4.0. Gestão de conflitos na organização escolar


Conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas ou grupos de pessoas que têm valores e
objetivos diferentes.

Por outras palavras, o conflito é um processo no qual um esforço é propositadamente feito por
A para destruir o esforço de B, com recurso a qualquer forma de bloqueio, e resulta na frustração
de B, no que diz respeito à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses.

11
 4.1. Causas Antecedentes e Desencadeantes do Conflito

De acordo com Chiavenato (1994), existem basicamente três condições antecedentes dos
conflitos:

1. Diferenciação de grupos ou de actividades - O crescimento da empresa leva a que cada

grupo se especialize cada vez mais na busca da eficiência. Nesta especialização, cada grupo
realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe e
objectivos a atingir. Surge deste modo a diferenciação, que se caracteriza pela existência de
objectivos e interesses diferentes dos demais grupos na empresa.
2. Recursos compartilhados – Os recursos empresariais (salários, espaço, máquinas,
equipamentos, etc.) são geralmente escassos ou limitados. Se um grupo pretende aumentar a
quantidade de seus recursos, um outro grupo terá de perdê-los, ou abrir mão de uma parcela dos
seus. Isso contribui para a percepção de que alguns grupos têm objectivos e interesses diferentes
e talvez incompatíveis.
3. Actividades interdependentes – Isto surge quando um grupo, para desempenhar as suas
actividades depende de outro grupo. Todos os grupos duma organização são interdependentes de
alguma maneira, mesmo que levemente. Neste contexto, surgem as oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Uma vez analisadas as três condições antecedentes dos conflitos importa referir que o conflito
só surge quando há percepção da incompatibilidade de objectivos e da oportunidade de
interferência nas acções por uma das partes e esta passa a desenvolver sentimentos de conflito
com relação a outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A acção de uma das partes
conduz a reacção da outra.

4.2. Tipos de Conflitos na Escola

Os tipos de conflitos mais frequentes nas escolas, assim como noutras organizações, são:

4.2.1. Conflito da personalidade ou intra-pessoal

De acordo com Guetzels e Guba (1958 cit. em Rasmi e Cuco), a personalidade é definida
como uma organização dinâmica, dentro do indivíduo, das disposições necessárias que possam
governar as suas reacções perante o meio ambiente.
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 Este tipo de conflito ocorre:

ü Quando o ambiente é percebido pelo indivíduo de forma a trazer disposições inadequadas

para a sua orientação perante factos objetivos; 

ü Isto acontece com professores jovens e principiantes que encaram dificuldades de
reconciliar a crença pessoal de que os estudantes terão de atingir níveis elevados de desempenho
e manter com eles relações amistosas, principalmente fora da sala de aulas; 

ü Acontece também com um director que precisa de reprimir professores com um
desempenho insatisfatório e manter com eles relações amistosas;
ü Quando um gestor tiver que tomar uma decisão que implica escolhas entre valores pois é
necessário ir-se ao "melhor";
ü Justificar perante um professor de educação física, ou de música, ou ainda de actividades
laborais o uso de suas horas lectivas na recuperação dos alunos numa disciplina básica. 


4.2.2. Conflito interpessoal 


É o tipo mais comum e mais visível devido ao facto das permutações e combinações de
potenciais conflitos envolvendo professores, estudantes, administradores e pais, serem muitas. 


Envolvendo estudantes, estes conflitos chegam a ser banais por se tratar de pequenas disputas
ou simples insultos entre adolescentes. Outros conflitos podem ter uma longa história e
envolverem diferenças fundamentais sobre prioridades, actividades a desenvolver ou diferentes
associações dentro da escola. Este conflito pode derivar de fora da escola, o que poderá levar o
director da escola a ficar desapontado, por exemplo, ao descobrir que não há colaboração entre
dois professores por terem tido rivalidades de vária ordem fora da escola.

4.2.3. Conflito indivíduo/instituição

Segundo Guetzels e Guba (1957 cit. em Rasmi e Cuco), estes conflitos surgem como
resultado da interacção entre o indivíduo e a instituição, tendo em conta os papéis, as expectativas
e as regras estabelecidas dentro do sistema social. Este conflito pode também ter como base as
diferenças nas orientações individuais e profissionais, o que pode ser visto quando há tentativa
legítima do director lutar para fazer valer as leis ou regulamentos, e os demais actores da escola
entenderem tratar-se de standartização desnecessária.

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 4.2.4. Conflito intra-organizacional

Surgem entre vários grupos dentro da escola ou do sistema escolar, envolvendo membros de
um determinado grupo formal, como uma secção ou um departamento.

Pode ocorrer também entre duas ou mais unidades (departamentos, repartições) como
resultado de esforços desenvolvidos por cada uma delas para fazer o melhor possível, ou quando
as actividades de uma dependerem das acções doutra.

4.2.5. Conflito Escola/Comunidade

Surgem normalmente quando a comunidade não concorda com certo tipo de educação ou
valores veiculados pela escola, como por exemplo: educação sexual, desagregação, direitos dos
estudantes e outros. Este tipo de conflito normalmente envolve os funcionários da educação, que
querendo defender as suas acções ou políticas novas, se confrontam com as comunidades.

4.3. Técnicas para Gerir Conflitos

Segundo Robbins & Coulter (1998), para gerir conflitos, o gestor deve, essencialmente: ter
cuidado ao seleccionar o conflito a gerir, avaliar as partes em disputa, compreender a causa do
conflito e estar atento às opções.

ü Ter cuidado ao seleccionar o conflito que se pretende gerir – este passo parte do
pressuposto que nem todo conflito justifica a atenção do gestor ou administrador; uns porque não
valem a pena e outros porque, logo a partida se percebe que é impossível administrá-los.
ü Apesar de aparentar cobardia, para alguns conflitos, evitar é a resposta mais apropriada. O
bom administrador não é o que pode resolver todos os conflitos de maneira eficaz, pois alguns
não valem a pena, outros estão fora de sua área de influência, outros ainda são funcionais.
ü Avaliar os lados em conflito - Para gerir um conflito é importante que se conheçam os
dois lados conflituantes, conhecer os interesses representados de cada lado, saber quais são os
valores, personalidade, sentimentos e recursos de cada. 

ü Localizar a origem do conflito - A resolução de um conflito é determinada, em grande
parte, pelo conhecimento das suas causas. 

ü Conhecer as opções - Existem opções básicas de resolução de conflitos. Cada uma tem
suas vantagens e desvantagens e nenhuma opção é ideal para todas as situações.

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 4.4. O Valor do Conflito

Existem três visões no que dizem respeito ao valor do conflito numa organização:

A visão tradicional, a das Relações humanas e a Interaccionista.

ü A visão tradicional (desde a Revolução Industrial até aos anos 1940)

Os conflitos são resultado de falhas na comunicação, falta de abertura e confiança entre as

pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e aspirações dos
funcionários. Esta visão defende que todo o conflito é maléfico, portanto dever-se-ia evitá-lo.
Uma vez que o conflito deve ser evitado, deve-se prestar atenção naquilo que o gera e corrigir o
mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e da organização.

ü Visão das Relações Humanas (1940-1970)

A visão das relações Humanas defende que o Conflito é algo natural que ocorre nos grupos e
nas organizações, sendo, portanto, algo inevitável. Sendo inevitável não só deve ser aceite, como
também deve ser racionalizado. Ele não pode ser eliminado pois, em alguns casos, é benéfico
para o desempenho do grupo.

ü Visão Interaccionista

A visão Interaccionista encoraja o conflito por acreditar que um grupo harmonioso, pacífico,
tranquilo e cooperativo facilmente se torna estático, apático e não responde às necessidades de
mudança e inovação. Esta visão encoraja os líderes a manter um nível mínimo de constante
conflito no grupo para mantê-lo viável, autocrático e criativo.

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 5.0. Conclusão

Findo o trabalho de consulta bibliografico que falava sobre comunicação no contexto escolar,
motivação dos docentes e do corpo administrativo escolar e gestão de conflitos na organização
escolar que tinha como objectivo compreender como ocorre a comunicação, motivação e gestão
de conflitos no contexto escolar, concluiu-se que:

A comunicação é um processo activo de troca de informação que envolve a codificação (ou

formulação), a transmissão e a descodificação (ou compreensão) de uma mensagem entre dois, ou
mais, intervenientes. Numa escola, a comunicação pode incluir, de entre outros actos, dar
informação acerca das actividades, acontecimentos, tarefas que afectam os alunos, professores ou
funcionários administrativos, troca de opiniões e ideias.

A motivação é o estado íntimo que leva a pessoa a comportar-se de maneira a assegurar o

alcance de determinado objectivo. E apresenta dois tipos de factores motivadores que é o caso de
factores intrínsecos que são factores motivacionais internos ao próprio indivíduo, dependem de
elementos internos da pessoa e, factores extrínsecos - são factores motivacionais que dependem
de elementos externos, como recompensas, elogios, progressão na carreira. Esse tipo de factores
abarcam todo o ambiente de trabalho, constituem o contexto de trabalho que envolve o
trabalhador como: o salário, condições do trabalho, política e clima organizacional, a supervisão,
as relações inter-pessoais entre os colaboradores. Quando estes factores são plenamente
oferecidos, não levam a satisfação, mas evitam a insatisfação. Pelo contrário, quando não são
oferecidos de forma plena levam a insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados a insatisfação
também são designados insatisfacientes.

Conflito é algo natural que ocorre nos grupos e nas organizações, sendo, portanto, algo
inevitável. Sendo inevitável não só deve ser aceite, como também deve ser racionalizado. Ele não
pode ser eliminado pois, em alguns casos, é benéfico para o desempenho do grupo. Portanto, um
grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo facilmente se torna estático, apático e não
responde às necessidades de mudança e inovação, e pode mante-lo viável, autocrático e criativo.

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6.0. Referencias bibliográficas

1. Chiavenato, I. (1994). Gerenciando Pessoas. 3a Edição. São Paulo: Makron Books.

2. Megginson, et al. (1998). Administração: Conceitos e Aplicações. 4a Edição. São Paulo,
Editora Harbra.
3. Robbinns, S. P. e Coulter, M. (1998). Administração. 5a Edição. São Paulo, Prentice Hall.
4. Rasmi e Cuco, J. S. (). Organização e Gestão Escolar. Edição: Anilda Ibrahimo Khan,
UP-Maputo.
5. Sim- Sim, Inês (1998), Desenvolvimento da Linguangem, Lisboa, Universidade Aberta.

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