Módulo II

Administração de Conflitos
O que é conflito???
 O que é conflito
—
“Conflito é um processo que se inicia quando uma parte
percebe que a outra frustrou ou vai frustrar algum
interesse seu.” (Thomas, 1990)

“Conflito é uma divergência de interesses ou da crença

em que as aspirações das partes não podem ser
atingidas simultaneamente.” (Pruitt e Rubin, 1986)
O que gera Conflitos

Falha de comunicação
Opiniões divergentes
Conflitos de interesses
Pressão
Expectativas diferentes
Conflitos de personalidades
Problemas pessoais
 Os conflitos sob a ótica dos gêneros

1. Maior tendência a 1. Maior tendência a serem

cooperação, e a excessivamente
menor agressividade agressivos;

2. Tendem a sugerir 2. Tendem a impor suas

propostas de ação; vontades por ‘ordens’;

3. Tendem a negociar 3. Tendem a determinam

papéis e ações de papéis e ações de
outrem; outrem;

4. Fornecem a razão de 4. Fazem exigências

Fonte: www.unb.br
suas sugestões; ocultando explicações;

5. Mais interessadas no 5. Mais interessados no

relacionamento. conteúdo da questão.
47
 Tipos de conflitos nas organizações

CONFLITO DE TAREFA – está relacionado ao conteúdo e aos

objetivos do trabalho.
CONFLITO DE RELACIONAMENTO – está condicionado às
relações interpessoais.
CONFLITO DE PROCESSO – ligado à maneira como o
trabalho é realizado.

48
 Os conflitos de relacionamento

Lidando com pessoas difíceis…

Dificil quem….EU???

EU?????

49
 Os conflitos de relacionamento

Tipos básicos de ‘pessoas difíceis’…

O hostil, agressivo e ofensivo

O queixoso, rabugento e desagradável
Os indiferentes e calados
O superagradável e bajulador
O negativista
O sabichão
O indeciso, inseguro e hesitante
50
 O hostil, agressivo e ofensivo

1. Dê-lhe algum tempo para se acalmar,

2. Não se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder,
3. Consiga a atenção dele chamando-o pelo nome ou posicionando
frente a ele,
4. Faça com que ele se sente,
5. Mantenha contato visual,
6. Apresente suas opiniões com clareza e de forma firme,
7. Esteja pronto para ser amigável,
8. Dê-lhe tempo para se acalmar sozinho,
9. Mostre que você o leva a sério!

51
 O queixoso, rabugento e desagradável

1. Escute atentamente suas queixas,

2. Reconheça importância no que ele diz,
3. Não concorde nem se desculpe pelo
que ele alega, mesmo que seja
verdadeiro,
4. Evite discussão do tipo pingue-pongue,
5. Tente passar para o modo solução de
problemas, fazendo perguntas
específicas e requerendo informações,
6. Se tudo falhar pergunte: “Como quer
que esta discussão acabe?”

52
 Os indiferentes e calados

1. Em vez de tentar interpretar o seu silêncio,

tente o fazer se abrir,
2. Faça perguntas abertas,
3. Espere com a maior calma possível uma
resposta,
4. Use perguntas de aconselhamento para
ajudá-lo a se mexer,
5. Não preencha o silêncio com sua conversa,
6. Consiga uma resposta ou deixe claro o
tempo que tem para a conversa,
7. Quando ele se abrir, preste atenção e
controle sua ansiedade,
8. Por fim, informe o que deseja, caso ele
continue fechado!
53
 O superagradável e bajulador

1. Se esforce bastante para fazer vir a

tona os fatos e problemas
subjacentes que impedem o
superagradável de agir,
2. Faça-o saber que você o valoriza
como pessoa,
3. Peça-lhe para falar de algum
aspecto de seu serviço, ou sobre si
mesmo que não esteja tão bom
como deveria,
4. Esteja pronto a se comprometer e
negociar se acontecer ameaça de
conflito,
5. Observe o humor dele. Pode haver
mensagens ocultas nas indiretas
ou comentários irônicos!
54
 O negativista

1. Esteja alerta para o potencial, em você

mesmo e nos outros de seu grupo a ser
tragado pelo desespero,
2. Faça comentários otimistas mas
realistas sobre acontecimentos
passados envolvendo solução de
problemas semelhantes,
3. Não tente discutir com ele sobre seu
pessimismo,
4. Por fim, esteja pronto para agir com
seus próprios meios,
5. Cuidado para não provocar respostas
negativistas de pessoas altamente
analíticas ao pedir-lhes para agir antes
55
de se sentirem prontas para isso.
 O sabichão

1. Veja se fez tudo o que podia para se

preparar,
2. Analise com cuidado todos os
materiais pertinentes e verifique-os
detalhadamente,
3. Ouça com atenção e parafraseie os
pontos principais da proposta, evitando
assim o excesso de explicações,
4. Apresente fatos corretos ou opiniões
alternativas da maneira mais descritiva
possível e com suas percepções da
realidade,
5. Ofereça meio para ele se safar sem
danos,
6. Se possível, trate com ele quando 56
estiverem sozinhos!
 O indeciso, inseguro e hesitante

1. Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e

reservas que o impedem de decidir,
2. Ouça as indiretas, hesitações e omissões que
possam fornecer pistas de setores
problemáticos,
3. Depois de fazer o problema vir à tona, ajude-o a
resolver o problema com uma decisão,
4. Verifique se as reservas dele não são
especificas com você,
5. Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos
e técnicos de sua proposta,
6. Ofereça apoio depois da decisão tomada!
57
 O processo do conflito

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V

Oposição potencial Cognição e Estratégia Comportamento Consequências
ou personalização
incompatibilidade

Conflito Estratégias para Melhora

percebido resolução de conflito do
Condições Conflito aberto
Competição desempen
antecedentes Comportamento
Colaboração ho do
Comunicação das partes
Compromisso grupo
Estrutura Reação dos
Não enfrentamento Piora do
Variáveis pessoais outros
Conflito Acomodação desempen
sentido ho do
grupo
 Fase Inicial

Antes de tratar um conflito é necessário saber se as

pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e
dispostas a dispender os esforços necessários para
buscarem a solução. Face a isto procure:

• Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com

as pessoas envolvidas.
• Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do
tratamento do problema.
• Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as
resistências.
59
 Fase Decisiva

Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está

maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase
seguinte. fique atento aos seguintes itens:
• Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça
aparecerem as queixas. Peça dados e fatos.
• Evidencie as posições diante do problema, quais as
prioridades, pretensões, divergências e temores.
• Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas,
fontes, implicações e alternativas de ação.

60
 Fase Decisiva

Aqui geralmente surgem...

1. Informações divergentes, linguagens, enfoques e percepções

diferentes do problema.
2. Valores e interesses conflitantes.
3. Estados emocionais alterados.
4. Jogo de poder.
5. Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver
com o problema.

61
 Fase de Manutenção

1. Faça o controle das medidas acertadas.

2. Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos.
3. Verifique os desvios e promova a redefinição e as correções de rumo.
4. Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem
novas oportunidades para administração de conflitos.

62
 Consequências da supressão dos conflitos

Sabotagem - Aberta ou mascarada.

Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos
colegas. Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades.
Omissão ou anonimato.
Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse
comum".

63
 Conseqüências da supressão dos conflitos

Alienação - Desligamento, busca de outros interesses

fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança
submissa.
Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o
contato direto.
Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança
rebelde.

64
 Os conflitos geram repercussão positiva quando...

1. Servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa

ser “tratado”;
2. Atuam como molas propulsoras do crescimento individual e
organizacional;
3. Funcionam como catalisadores para atingir metas;
4. São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de
equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;
5. Levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a
empresa.

65
Os conflitos geram repercussão negativa quando...

1. Causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos

e mentais;
2. Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e
incertezas;
3. Prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste
nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de
produtividade;
4. Distorcem comportamentos individuais;
5. Criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

66
 O mediador do conflito

1. Evite precipitações e adiamento do tratamento.

2. Use a estratégia adequada à natureza do conflito.
3. Considere os desdobramentos necessários.
4. Contenha as tensões emocionais.
5. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito.
6. Despolarize a solução do conflito.
7. Procure ser empático.
8. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

67
 E a partir daí...

Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a

participar da solução de um problema.
Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você
precise dar uma ordem direta, peça educadamente.
Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente
ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode.
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar
algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM.

68
 E a partir daí...

Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê

de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha.
Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de
conflitos.
Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum
que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional.
Você deve evitar isto completamente.
Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido,
sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente,
ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.

69
 Referências Bibliográficas

BLAKE, R. R. e MOUTON, J. S. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.

GERZON, Mark. Liderando pelo conflito. Rio de janeiro: Elsevier, 2006.
GIL, Antôni Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LILLEY, Roy. Como lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Clio, 2007.
MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
2006.
RAHIM, M. A. Managing conflict in organizations. 3.ed. Westport: Quorum Books, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2004.
ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta. Técnicas para aprimorar relacionamentos
pessoais e profissionais. 3. ed. São Paulo: Ágora, 2006
SCHULER, Maria. Comunicação estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
THOMAS, Kenneth; THOMAS, Gail F.; Introduction to conflict and teams. Mountain View,
California: CPP Inc., 2004.
THOMAS, Kenneth; THOMAS, Gail F.; Introduction to conflict management: improving
performance using the TKI. Mountain View, California: CPP Inc., 2002.
70
 EXTRAS - VÍDEOS
—

O negociador (Análise dos diversos estilos utilizados por ambos os atores)

https://www.youtube.com/watch?v=Yd1ndA1_G_A&list=PLsOXPAnuU0BoW7mMXa7l
ugcowJG3x7hqx
O Porteiro Zé (Conflito que surge devido a má comunicação)
https://www.youtube.com/watch?v=22oGuxNb7G0
O Cometa Halley no Quartel (Conflito que surge devido a má comunicação)
https://www.youtube.com/watch?v=sR0zegK6nU8
Hitler – Discurso (postura convergente com o estilo)
https://www.youtube.com/watch?v=3Art8QitRVo
Harry Potter – Dolores (postura divergente com o estilo)
https://www.youtube.com/watch?v=slf08hY6pR8