Título original: Changing the Conversation

Copyright © 2014 por Dana Caspersen e Joost Elffers

Copyright da tradução © 2016 por GMT Editores Ltda.
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(EUA) LLC, uma empresa Penguin Random House.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou
reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos
editores.

tradução: Ivo Korytowski

preparo de originais: Ângelo Lessa
revisão: Rebeca Bolite e Tereza da Rocha
projeto gráfico e capa: Joost Elffers
adaptação de projeto gráfico e de capa: Ana Paula Daudt Brandão
adaptação para e-book: Marcelo Morais

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C335m
Caspersen, Dana
Mudando o tom da conversa [recurso eletrônico] / Dana Caspersen;
tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
recurso digital

Tradução de: Changing the conversation

Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-431-0369-3 (recurso eletrônico)

1. Administração de conflitos. 2. Conflito interpessoal. 3. Mediação. 4.

Relações humanas. 5. Solução de problemas. 6. Livros eletrônicos. I. Título.
16-32129 CDD: 303.69
CDU: 316.485.6

Todos os direitos reservados, no Brasil, por

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E-mail: atendimento@sextante.com.br
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Para os meus pais,
com amor e gratidão por me guiarem
através de muitos emaranhados.
con ito
Você não consegue mudar a
atitude das outras pessoas
durante um conflito e, na
maioria das vezes, também
não consegue mudar a
situação.

Mas é capaz de mudar o

que você faz.
Ao optar pelas abordagens
discutidas aqui, você pode mudar
suas conversas.
Ao mudar suas conversas,
você pode resolver conflitos
em sua vida.
Este livro apresenta 17 princípios para a
resolução de conflitos: ferramentas práticas
para indivíduos em situações difíceis.
 veja o conflito
como uma
oportunidade

Você consegue mudar a forma como o conflito se

expressa quando coloca estes princípios em prática.
Eles apontam um meio de resolver a disputa por
dentro, de um jeito que todos os envolvidos saiam
satisfeitos. Também nos encorajam a ver o conflito
como uma oportunidade. E nos levam a reconhecer
que somos capazes de mobilizar a curiosidade e a
coragem necessárias para nos afastarmos dos ciclos
de ataque e contra-ataque e, em vez disso,
avançarmos com o máximo de elegância e habilidade
rumo à resolução.
Você pode ler os capítulos deste livro em sequência ou
ir direto aos tópicos que mais lhe interessarem. De um
jeito ou de outro, recomendo que reserve um tempo
para fazer os exercícios. A capacidade de lidar com o
conflito de forma eficaz é uma questão de prática.
Qualquer pessoa disposta a desenvolver essa
habilidade será bem-sucedida.
O con ito pode ser tanto útil como inevitável. O
con ito destrutivo não é uma coisa nem outra.
conflito

antiprincípios

Di culte a escuta e a fala

1 Ouça o ataque. Ignore quaisquer informações adicionais que
surjam.
2 Ataque a outra pessoa. Crie e apoie padrões destrutivos.
3 Instigue o pior lado da outra pessoa.
4 Confunda necessidades, interesses e estratégias.
5 Ignore as emoções, ou expresse-as de forma destrutiva.
6 Pressuponha que reconhecimento implica acordo. Não
reconheça.
7 Dê sugestões em vez de ouvir.
8 Julgue as pessoas. Tente fazer suas avaliações passarem
por observações.
9 Tome uma atitude movido por seus pressupostos sem testá-
los.

Assegure a estagnação ou a escalada

destrutiva
10 Adote uma postura rígida. Não tente entender os pontos de
vista alheios.
11 Pressuponha que o diálogo útil é simplesmente impossível.
12 Ignore suas contribuições ao problema. Piore as coisas.
13 Jogue a culpa em cima de alguém. Impeça a plena
compreensão da situação.

Impeça avanços positivos

14 Ignore o conflito. Converse com as pessoas erradas. Evite o
problema real.
15 Pressuponha que não existem boas opções. Conforme-se
com soluções insatisfatórias.
16 Faça acordos vagos, ou não faça acordo algum.
17 Ignore a possibilidade de conflitos no futuro. Não se planeje
para lidar com eles.
resolução

princípios

Facilite a escuta e a fala

1 Não ouça o ataque. Escute o que se esconde por trás
das palavras.
2 Resista ao impulso de atacar. Mude a conversa por dentro.
3 Fale com o melhor lado da outra pessoa.
4 Perceba a diferença entre necessidades, interesses e
estratégias.
5 Reconheça as emoções. Enxergue-as como sinais.
6 Diferencie reconhecimento de acordo.
7 Ao ouvir, evite dar sugestões.
8 Diferencie avaliação de observação.
9 Teste seus pressupostos. Desista deles caso se mostrem
falsos.

Mude o tom da conversa

10 Desenvolva a curiosidade em situações difíceis.
11 Pressuponha que o diálogo útil é possível, mesmo quando
parece improvável.
12 Se você está piorando as coisas, pare.
13 Descubra o que está havendo, não de quem é a culpa.
 Procure meios de avançar
14 Reconheça o conflito. Converse com as pessoas certas
sobre o problema real.
15 Pressuponha que existem opções ainda não descobertas.
Busque soluções que as pessoas apoiem voluntariamente.
16 Seja explícito ao fazer acordos. Seja explícito quando eles
mudarem.
17 Espere conflitos no futuro e planeje-se para eles.
facilite a escuta
e a fala
Minha tia-avó Marie me
ensinou que, quando você
está tricotando e os fios ficam
emaranhados, não se deve
tentar desfazer o nó
procurando soltar apenas um
fio.

Cada fio se encontra em uma

relação complexa com os
outros. Tentar resolver o
problema extraindo um
pedaço provavelmente
apertará o nó e tornará ainda
mais difícil desfazê-lo.
Você precisa entender o emaranhado antes de descobrir uma
solução para desfazer o nó.
Mesmo assim, no início, eu tentava o método de soltar apenas
um fio, pensando que, se conseguisse fazer isso, o resto do
nó se desfaria. Mas eu só via o nó ficar mais apertado e
complicado, e por fim precisava apelar para a tesoura. A certa
altura, eu me cansei e experimentei o método da minha tia-
avó. Passei a olhar o nó inteiro para desembaraçar os fios.
Comecei a tentar descobrir por que o nó existia.
Durante um conflito, talvez fiquemos tentados a desfazer o
emaranhado antes de termos noção de sua causa e sua
composição. Podemos querer nos livrar do que parece ser a
causa do problema: aquilo que nos desagrada, de que
discordamos ou que não entendemos. Desejamos acreditar
que nos afastando dessas pessoas ou situações indesejadas,
ou as afastando de nós, podemos solucionar o problema.
Mas as coisas raramente funcionam assim. Precisamos das
histórias das outras pessoas para descobrir o que fazer em
uma situação de conflito. Não importa se não gostamos delas,
se não confiamos nelas, se não acreditamos em sua
capacidade de raciocínio ou se as amamos. As histórias delas
– associadas às nossas – contam por que o conflito está
ocorrendo. E podem nos ajudar a identificar uma
solução eficaz.
 passando da
certeza à
investigação

Descubra o que está acontecendo

Mesmo achando que já compreendeu a situação, pergunte
aos demais envolvidos o que está acontecendo com eles. Não se
trata de ouvir o que eles acham que você fez de errado. Significa
pedir que contem o que vivenciaram na situação, o que é
importante para eles e por que é importante. Depois, expresse o
seu ponto de vista do modo mais claro possível e sem fazer
acusações.
É claro que, às vezes, começar ou conduzir uma conversa
produtiva parece impossível em um conflito difícil. Podemos
sentir medo de piorar ainda mais as coisas, de não saber o que
fazer ou de perder terreno. Pode ser forte a tentação de
simplesmente não reconhecer o conflito ou de continuar com as
hostilidades. No entanto, não estamos fadados a repetir
incessantemente padrões destrutivos.
Nós temos escolha. Podemos nos envolver em padrões de
conflito que promovam a deterioração dos relacionamentos, a
violência e a perda de oportunidades ou podemos nos concentrar
em seguir um caminho diferente. Com atenção e prática, seremos
capazes de desenvolver a habilidade e a disposição de começar
aquelas conversas difíceis e de nos fazermos presentes no
emaranhado do conflito, tudo sempre de forma eficaz e benéfica.
Podemos descobrir o que o conflito tem a nos dizer.
Sete perguntas para iniciar a conversa
Comece disposto a ouvir a história da outra pessoa e a contar
a sua. Quer seja um diálogo tranquilo ou algo que mais pareça
uma briga, o primeiro passo é fazer uma pausa e passar da
luta por posições para uma conversa sobre a
experiência vivida.
É difícil ouvir no meio de um conflito. Enquanto a outra pessoa
fala, costumamos ensaiar mentalmente o que vamos dizer. Em
vez disso, ouça de verdade. Pergunte com a intenção de
entender. Eis algumas perguntas para ajudar a descobrir o que
está gerando o conflito e qual transformação positiva seria
possível partindo de dentro para fora do emaranhado.
 Escolha as perguntas mais adequadas à
sua situação e faça-as à outra pessoa e a
si mesmo:

1 Como você compreende esta situação?

2 O que é mais importante para você nesta
situação?
3 Por que isso é importante?
4 Qual seria um bom desfecho?
5 Quais são os obstáculos para chegar a esse
desfecho?
6 O que você gostaria de ver acontecer agora?
7 Por que isso importa para você?
 O princípio “Não ouça o ataque”
aborda a questão da
percepção: o que optamos por
ouvir em um conflito? E como
ouvimos o que é falado?

A forma como ouvimos ajuda a determinar não apenas o que

escutamos e vivenciamos, mas também o que é possível fazer
na situação.
Ciclos de ataque, defesa e contra-ataque costumam dominar
a ação em um conflito. De acordo com o princípio
apresentado aqui, devemos abandonar esses ciclos e mudar o
que ouvimos. Precisamos nos treinar a não ouvir o ataque.
Não se trata de um encorajamento ingênuo para ignorar a
ameaça real, mas de um apelo para mudar nossa postura
mental em relação à pessoa com a qual estamos em conflito.
O princípio “Não ouça o ataque” propõe aguçar os ouvidos
para a verdadeira essência da questão. Em vez de ouvir o
ataque, ouça o que a pessoa de fato está tentando dizer,
ainda que de uma forma ruim.
Pergunte a si mesmo:
Se isto fosse dito sem ataque, como
soaria?
O impulso por trás deste princípio não é moral. Não se
trata de ser bonzinho, ignorar suas necessidades ou se
colocar em perigo. Pelo contrário: é uma questão
prática. Em vez de nos atolarmos em espirais
improdutivas de ataque e contra-ataque, o princípio
“Não ouça o ataque” sugere que nos envolvamos
diretamente com o que está sendo expressado de um
jeito que faça alguma diferença e seja útil. É claro que
vamos notar os ataques que sofrermos, mas, se nossa
atenção estiver voltada acima de tudo para isso,
estaremos apenas desperdiçando tempo em uma
questão secundária. Ouvir além desse ataque exige
optar por uma ação diferente.
Concentre-se em ouvir o “porquê”.
Ouvir além do ataque não é nada
fácil. Com frequência parece
contraintuitivo. No entanto, se o
seu objetivo é reduzir os
aspectos destrutivos de um
conflito e avançar para a
resolução, a estratégia de não
ouvir o ataque é extremamente
eficaz.
Amplie sua atenção.
Temporariamente, ignore o que
está sendo dito – e de que
maneira – e atente para o porquê.
Faça isso em relação à outra
pessoa e a si mesmo, inclusive
quando ficar magoado ou
irritado.
 Exemplos de
um pensamento
manifestado com
e sem um viés
de ataque:

com ataque
“De que adianta? Você nunca me ouve
mesmo.”

“Os imigrantes estão roubando todos os

empregos e acabando com os recursos
públicos.”

“Se vocês se preocupassem de verdade com

as crianças desta escola, não entrariam em
greve.”

“Odeio você, mãe. Você nunca me deixa fazer

nada.”
“Não quero aquela mulher dentro de casa
quando você estiver com as crianças.”
sem ataque
“Eu tenho uma coisa muito importante para
lhe dizer. Quero que me escute.”

“Com as políticas de imigração atuais, tenho

medo de que seja difícil encontrar um
emprego.”

“Tenho medo de que esse conflito entre a

escola e os professores possa prejudicar as
crianças.”

“Mãe, preciso de mais autonomia.”

“Eu me preocupo com a maneira como

nossos novos relacionamentos podem afetar
as crianças.”
Considere um caso específico de ataque e pergunte a
si mesmo:

“E se eu não tivesse
ouvido o ataque nesta
frase?
O que eu teria escutado?”
Quando conseguimos fazer essa interpretação em
tempo real, o conflito se torna menos opressivo.
Aumentam as chances de acessarmos nossa
capacidade de ouvir em situações complicadas.
Seja em família, no local de trabalho, na comunidade
ou em qualquer outro contexto, essa prática pode
aumentar a chance de ouvirmos o que realmente
importa, não apenas o que está sendo dito.
uma forma
de praticar

Tente interpretar esta declaração

removendo dela a ideia de ataque.

“Você vive minando a minha autoridade

com as crianças. Só porque não tem
coragem de impor limites e ir até o fim,
isso não significa que as crianças não
precisem deles.”
Interpretação possível:

“Acho que é preciso dar mais

limites às crianças. Tenho medo
de estarmos transmitindo
mensagens ambíguas e me
sinto irritada e frustrada quando
você não apoia minhas
tentativas de estabelecer
limites.”
a escolha

ouça o ataque
 

ouça a informação
 Durante uma situação de
conflito, recusar-se a entrar
em ciclos de ataque e contra-
ataque pode parecer tolice,
possivelmente perigoso e
talvez até impossível.

Quando resistimos ao impulso de atacar, podemos mudar a

natureza da conversa, mesmo que o outro continue com a
metodologia de ataque/contra-ataque. O conflito destrutivo
prejudica a comunicação. Quem se envolve num conflito tenta
expressar coisas que considera importantes. Com frequência
a transmissão é ineficaz, confusa e ofensiva, o que pode
desviar os envolvidos dos temas em pauta. “Resista ao
impulso de atacar” não significa abrir a guarda ou entregar o
poder. Significa que é possível desviar o foco da conversa do
ataque perturbador para o que é importante num nível mais
profundo.
Falar sem ataque
Quando você se vir num momento de raiva ou de medo, em
que cresce o impulso de atacar, interrompa o ímpeto
mudando para a direção oposta. Não ataque nem fique na
defensiva. Faça algo diferente. Lide com o conflito usando
toda a inteligência e a flexibilidade de seu coração e de sua
mente. Enuncie o que é importante para você, em vez de
atacar. No lugar de defender sua posição, tente ver o que
levou cada um à situação atual.
 com ataque
Você está furioso porque seu lho
1 adolescente não realizou uma tarefa com a
qual havia concordado.

“O que há de errado com você? Quantas vezes eu

preciso mandar você lavar a louça? Estou de saco
cheio. Você é preguiçoso e não respeita os
outros.”

Você discorda das práticas de contratação

2
de seus sócios.

“Vocês ficam contratando versões em miniatura de

vocês mesmos! Será que não veem que a empresa
precisa crescer? Não fazem ideia do que significa
criar uma equipe eficiente. Parece que estão
escolhendo um colega de bar!”
3 Você e seus irmãos entram em con ito sobre
como administrar o espólio de seu pai.

“Não entendo como são capazes de cogitar

vender a casa. Talvez ela não signifique nada para
vocês, mas eu não me sinto preparado para jogar
fora tudo pelo que o papai batalhou por tantos
anos. É óbvio que não entendem, mas a família é
mais importante do que o dinheiro.”
sem ataque
“Estou muito zangado e desapontado porque você
não lavou a louça. Quando fazemos um acordo,
quero que ele seja cumprido. Se existe um
problema com o que foi combinado, peço que
me informe.”

“Vamos conversar sobre os critérios para a

contratação de funcionários. Acho que os recém-
contratados têm habilidades e pontos de vista
muito semelhantes aos que já temos. Quero que a
empresa cresça, e para isso precisamos de uma
gama mais ampla de habilidades e ideias.”

“Sinto muita saudade do papai. É demais, para

mim, pensar que esta casa também vai
desaparecer. Entendo que vamos ter dificuldades
se decidirmos não vendê-la, mas vocês estariam
dispostos a conversar para vermos se existe outra
opção que funcione para todos?”
uma forma
de praticar

Tente preencher as lacunas na frase ao lado

quando você se encontrar em modo de ataque.

Use a frase para eliminar o ataque

daquilo que pretende dizer. Depois,
encontre um meio de se expressar de
forma natural.
 Quando (o evento) ocorreu, senti
(minha emoção) porque (minha necessidade/meu
interesse) é realmente importante para
mim.

Você(s) estaria(m) disposto(s) a (uma ação viável)?

 Se o ataque se insinuar
em sua afirmação, tente
reformulá-la.

Por exemplo:
1 com ataque
“Quando [você agiu com essa sua preguiça
habitual e não lavou a louça (avaliação de
personalidade, não descrição de evento)], senti
vontade [de deixar você de castigo pelo resto do
ano (estratégia, não sentimento)], porque [preciso
que você pare de agir como uma criança mimada
(estratégia e avaliação, não uma necessidade)].
Você estaria disposto a [se corrigir e amadurecer
(pedido vago)]?”
2 com ataque
“Quando [vocês agem de forma irresponsável na
hora de contratar (avaliação de personalidade,
não descrição de evento)], sinto vontade [de gritar
(estratégia, não sentimento)], porque [preciso que
vocês acordem para a realidade (estratégia e
avaliação, não uma necessidade)]. Vocês
estariam dispostos a [parar de agir como idiotas
egoístas e a pensar na empresa pelo menos uma
vez (avaliação e pedido vago)]?”
3 com ataque
“Vendo [vocês se prepararem para jogar fora tudo
que o papai construiu (pressuposto sobre
intenção, não descrição de evento)], fico com a
impressão [de que só estão pensando no dinheiro
(pressuposto sobre intenção, não sentimento)],
porque [vocês obviamente não se importam tanto
com a família quanto eu (avaliação disfarçada de
necessidade)]. Estariam dispostos a [pensar nos
outros, não só em vocês (pedido vago)]?”
 sem ataque

“Quando [cheguei em casa e vi a louça na pia],

fiquei [zangada e desapontada] porque [acho
importante que todos aqui cumpram com o
combinado]. Você estaria disposto a [repassar
comigo o que combinamos e conversar sobre o
que podemos fazer para evitar que isso se repita]?”

sem ataque

“Quando [vejo pessoas sendo contratadas com

habilidades e pontos de vista idênticos aos dos
funcionários mais antigos], eu me sinto [frustrado]
porque [quero que esta empresa conte com a
diversidade necessária para crescer]. Vocês
estariam dispostos a [discutir as necessidades da
empresa e pensar comigo sobre quem poderia
suprir melhor essas carências]?”

sem ataque

“Quando [penso na venda da casa], eu me sinto

[muito triste] porque [quero honrar o que papai
construiu em vida e achar um meio de continuar
ligado a ele]. Vocês estariam dispostos a [examinar
se, além de vender a casa, existem outras opções
que sirvam para vocês]?”
 Para que o conflito se transforme
em oportunidade, esteja disposto
a dizer com clareza coisas
difíceis. Evite a linguagem do
ataque. Muitas vezes, o conflito
destrutivo parece inevitável
porque nossos hábitos de
resposta estão profundamente
arraigados.

No entanto,
nossos hábitos
podem mudar.
a escolha

ataque
 

informe
 Como ataques e defesas geram
mais ataques e defesas – e
como as pessoas costumam
subir ou descer ao nível em que
nos dirigimos a elas –, fale com
o melhor lado da outra pessoa.

Fale com o lado capaz de ouvir e conversar sobre o que

é importante. Ainda que você suspeite que a outra pessoa
não tem um lado disposto a ouvir e conversar de forma
proveitosa, tente. Sua disposição em dar um voto de
confiança pode reverter a situação.
Por exemplo:

dirigindo-se ao lado menos capaz

“Não quero conversar sobre isso porque você vai reagir mal
de novo.”

dirigindo-se ao melhor lado

“Vamos descobrir como conversar sobre esse assunto. Ele é
realmente importante para mim.”
Você e
o outro
são a única fonte de
um resultado
sustentável e
proveitoso para o
conflito.
Não se resolve um conflito pelo lado de fora. Com
intervenções inteligentes, você pode remediá-lo, mas em
última análise o rumo de um conflito e seu resultado
dependem da intenção e das ações dos envolvidos. Suponha
que a outra pessoa tem um lado capaz de avançar com você
rumo a uma resolução positiva – e dirija-se a ela como se isso
fosse verdade.
 Por exemplo:
1 dirigindo-se ao lado menos capaz

“Bem, como você nunca vai cumprir acordo

nenhum, não vejo sentido em fazermos um.”

dirigindo-se ao melhor lado

“Quero garantir que o acordo que vamos firmar
realmente fará sentido para os dois, para que assim
ele seja cumprido.”

2 dirigindo-se ao lado menos capaz

“Você tem mania de querer controlar tudo. É
impossível trabalhar com você.”

dirigindo-se ao melhor lado

“Vamos conversar sobre como estamos
trabalhando neste projeto. Parece que existe um
desequilíbrio aqui.”

Quer gostemos, quer não, precisamos da outra

pessoa para desfazer o conflito. Encontre nela o
lado com o qual você consegue dialogar. Se não
encontrar, fale com esse lado assim mesmo.
Quando nos dirigimos ao melhor lado de uma
pessoa, é mais provável que ele surja.
uma forma
de praticar

Tente reafirmar o seguinte comentário de modo

a se dirigir ao melhor lado da outra pessoa.

“Eu nem tento mais falar sobre o seu

trabalho, porque você é incapaz de
aceitar feedback.”
Reformulação possível:

“Quando eu tiver um feedback

sobre seu trabalho, qual será a
melhor maneira de passá-lo
para você?”
a escolha

 
instigue
o diálogo
hostil
 
instigue
o diálogo
útil
 estratégias

interesses

necessidades

Todos nós
temos as mesmas necessidades
básicas.

temos interesses diferentes que

surgem dessas necessidades.

escolhemos estratégias diferentes para

satisfazer nossas necessidades e
nossos interesses.
Necessidades, interesses e estratégias estão ligados, mas não
são sinônimos. Sempre há diversas formas de satisfazer uma
necessidade ou um interesse, mas estratégias denotam
insistência em caminhos especí cos.
Com frequência, durante um conflito, conseguimos entender
as necessidades e os interesses alheios, ainda que não
concordemos com suas estratégias. Essa compreensão pode
facilitar a apresentação de soluções.
 Toda estratégia é uma
tentativa de satisfazer uma
necessidade ou um
interesse.

estratégias         

Não deveria haver restrições para o porte de

armas.
Vou conseguir um emprego como professor.
Vou criar um clube de livros.
Vou me tornar aprendiz de alfaiate.
Vou me mudar para Bangladesh.
O casamento gay deveria ser legalizado em
todo o mundo.
interesses      necessidades
    

Quero morar num bairro

seguro.
Quero um trabalho
Segurança
gratificante.
Contribuição
Quero ter um grupo
Comunidade
de amigos.
Autonomia
Quero receber uma boa
Estímulo
educação.
Intimidade
Quero novas
experiências.
Quero me casar.
Os conflitos surgem quando as estratégias escolhidas para
satisfazermos nossas necessidades e nossos interesses se
opõem às estratégias alheias.
Minha tia Nancy, que trabalhava como advogada num hospital
defendendo os pacientes, contou-me a história de um conflito
entre a família de um indígena americano prestes a morrer e
os funcionários do hospital.
No nível das estratégias, o conflito tinha este aspecto:
estratégia da família
“Precisamos acender uma fogueira no quarto do
hospital.”
estratégia dos funcionários
“Não podemos permitir fogueiras no hospital.”

No nível das necessidades e dos interesses, o aspecto era

este:
interesse da família
“Queremos queimar algumas ervas como parte de um ritual
para ajudar nosso pai a passar para o outro mundo.”
interesse dos funcionários
“Queremos assegurar a segurança de todos no prédio e evitar
o disparo de alarmes.”
No nível das estratégias, a família e os funcionários estão num
impasse. No entanto, no nível das necessidades e dos
interesses, existe a possibilidade de um acordo.
Nessa situação, depois que as necessidades e os interesses
de cada lado se tornaram claros, a família e os funcionários
negociaram uma pequena fogueira na pia do quarto, o que
permitiu à equipe garantir a segurança do local e à família
realizar o ritual e, assim, ajudar o pai a se preparar para a
morte.
Às vezes, ficamos tão ligados a uma estratégia que
ignoramos a necessidade ou o interesse subjacente.
Acabamos brigando por estratégias e posições, em vez de
procurar, de forma mais ampla, meios de satisfazer nossas
necessidades. Reduzimos a gama de possibilidades
porque não nos concentramos no que mais importa.
Ao constatar que as coisas estão ficando confusas durante o
conflito, pare e observe – descubra se você está envolvido no
nível das estratégias ou no nível das necessidades e dos
interesses.
Perceba que existem vários meios de satisfazer a
necessidade ou o interesse subjacente e que insistir na
estratégia reduz bastante as opções.
 Exemplos de estratégias disfarçadas de
necessidades ou interesses:
1 estratégia disfarçada de necessidade
“Você precisa chegar em casa às oito toda noite.
Tem ficado na rua até muito tarde.”

interesse real por trás da estratégia

“Quero que você durma o suficiente e faça o dever

de casa.”
2 estratégia disfarçada de necessidade
“Tenho que comprar uma arma. Este bairro é
perigoso!”

necessidade real por trás da estratégia

“Quero me sentir seguro.”

3 estratégia disfarçada de necessidade
“Precisamos nos revezar para cozinhar à noite.”

interesse real por trás da estratégia

“Quero mais flexibilidade na minha agenda.”

E se eu não me importo com as
necessidades da outra pessoa?
Com frequência, em meio ao conflito, não nos sentimos
motivados a nos conectar com a(s) outra(s) pessoa(s). Nessa
situação, é ainda mais importante não perder tempo
discutindo estratégias. Para descobrir necessidades e
interesses, você não precisa estar motivado. Basta querer
achar uma solução.
Resista ao impulso de continuar discutindo para defender sua
estratégia ou posição. Em vez disso, ajude a outra pessoa a
obter um panorama do que importa para você na situação e
descubra o que ela considera importante. Quando as
necessidades ou os interesses que estão impelindo as
estratégias em um conflito são mencionadas, é bem mais
provável que se encontre uma solução boa para todos
os envolvidos. As pessoas têm mais facilidade para avaliar
estratégias alternativas quando o que realmente importa para
elas já foi reconhecido.
uma forma
de praticar

Lembre-se de uma situação difícil em que você

esteve ou que tenha observado.
 Identi que as estratégias usadas

por você ou por outros. Tente

descobrir quais eram as
necessidades e os interesses
subjacentes que as estratégias
tentavam satisfazer.

Por exemplo:

“Preciso de autonomia” é uma

necessidade.

“Quero um meio de transporte

confiável” é um interesse.

“Preciso de um carro novo” é uma

 estratégia.

(Um carro é uma forma de

transporte confiável que
proporciona autonomia.)

Talvez você leve algum tempo para

aprender
a fazer essas distinções com
naturalidade.

Não desista.
Quando você se sentir mais à vontade examinando estratégias
passadas, tente mencionar suas necessidades ou seus
interesses – ou os da outra pessoa – ao surgir um conflito. Em
geral, as pessoas não são capazes de articular suas
necessidades ou seus desejos, e talvez seja útil adivinhar ou
perguntar quais são os interesses ou as necessidades delas.
Evite afirmar quais são, pois há uma boa chance de você errar,
o que poderá aborrecer a outra pessoa.
Em vez disso, tente adivinhar com uma pergunta.
Use linguagem simples. Por
exemplo:
“E então? Qual é a coisa mais importante
para você aqui?”

É...

segurança para sua família?

encontrar um trabalho desafiador?

obter reconhecimento por suas

contribuições?

mais autonomia/diversão/intimidade?
No início, conversar sobre necessidades e interesses pode
parecer estranho, mas não se preocupe muito com isso.
Às vezes, as pessoas não se sentem à vontade discutindo
necessidades básicas. Uma conversa sobre interesses pode
ser um meio mais fácil de abordar esse assunto. Os interesses
refletem as necessidades sem o enfoque estreito de uma
estratégia.
Mesmo que você adivinhe errado ao perguntar sobre as
necessidades e os interesses da outra pessoa, isso mudará a
direção da interação. Embora em geral as pessoas não
consigam especificar o que desejam, elas quase sempre
sabem dizer se você errou o que tentava adivinhar, e isso por
si só já o deixa mais próximo de entender o que está
acontecendo.
 Por exemplo:

“Você está querendo sair porque precisa de

1
mais autonomia?”
“Não, eu quero participar mais da equipe, só que, de
algum modo, me sinto excluído.”
“Então você quer uma cerca entre as nossas
2
propriedades porque quer mais privacidade?”
“Não, eu gosto de conversar com os vizinhos, vou
sentir falta disso. Mas fico inseguro à noite e me
sentiria melhor com uma cerca.”
“Está claro que temos ideias diferentes de como
organizar as atividades com as crianças de
3
manhã. O que você considera mais importante?
Quer criar uma rotina?”
“Não, acho que só não quero ficar negociando o
tempo todo. Talvez seja melhor nos revezarmos com
as crianças de manhã. Assim, cada um tem um dia
de folga e pode tomar suas próprias decisões.”
É provável que você volta e meia adivinhe errado. No
entanto, desde que sua intenção seja descobrir o
pensamento real da outra pessoa, isso não vai
importar.
As pessoas revelarão quando você acertar e, se
perceberem que você realmente está ouvindo, se
tornarão bem mais propensas a escutá-lo em
contrapartida.
a escolha

confunda
necessidades,  
interesses e
estratégias
  perceba a diferença entre
necessidades, interesses e
estratégias
 Quando meu sobrinho Magnus
tinha 3 anos, me contou uma
história de conflito e emoção.

O conflito girou em torno de uma xícara laranja especialmente

bonita que ele viu no jardim de infância. Apesar do interesse
de Magnus, a xícara foi dada a um de seus colegas de turma.
A escola tinha um lema para ajudar as crianças a conviver
com esse tipo de problema: Aceite o que é dado e não fique
chateado. “Mas, às vezes, eu fico chateado assim mesmo”,
disse Magnus, de cara feia.
Como bem observa Magnus, as emoções não são opcionais.
Em geral, avaliar um conflito sem avaliar as emoções
envolvidas não dá bons frutos. Por outro lado, as emoções
não são a origem do conflito; são sinais do que nos importa. A
intensidade de nossos sentimentos permite que a emoção se
manifeste como um sinal preciso e, assim, mostre se estamos
ou não no caminho certo durante um conflito.
No entanto, entre as camadas complexas de história, crença e
fidelidade que moldam o conflito, o surgimento de emoções
pode nos desnortear. Para que as emoções nos ajudem a
seguir em frente, precisamos entender o que há por trás delas.
 permita que
as emoções
ajudem você
a ver

Em vez de prestar atenção somente nas emoções e

deixar que elas moldem suas ações em um conflito,
use-as para enxergar o sistema do qual você faz parte
e reconhecer o que o impulsiona.
Reconheça as suas emoções
Quando você sentir emoções incontroláveis, como a raiva,
tente reconhecer o que está sentindo e depois enxergar
através do sentimento. Inspire profundamente a emoção e, ao
expirar, pergunte a si mesmo:
“Por que estou me sentindo
assim?
De que eu preciso?”
Não é que tenhamos que obter sempre aquilo de que
precisamos. A questão é que, em conflitos, emoções
fortes podem encobrir o que mais importa para nós ou
nos direcionar para o cerne da questão. O desafio é
levar a emoção a sério sem deixar que seu poder nos
afunde.
Permita que a emoção ajude a iniciar a mudança positiva ao
mantê-la conectada com o que lhe importa na situação. Diga
à outra pessoa como se sente de modo que você transmita o
sentimento ao mesmo tempo que mostra um caminho para
que ela compreenda o que está acontecendo e ajude a buscar
uma solução.
Por exemplo:

em vez de
“Ai, meu Deus! Eu não acredito que você pisou na bola de
novo, idiota! Mas que diabo está acontecendo com você? Não
sei como alguém foi capaz de contratá-lo para esse
emprego.”

tente algo como

“Não acredito! Estou zangado por você não ter agido
conforme prometeu. Eu me esforcei muito neste projeto e
preciso do emprego. O que está acontecendo?”

em vez de
“Esta é a pior equipe hospitalar que já encontrei. Ninguém fala
comigo, e, quando fala, é de um jeito totalmente rude e que
não ajuda em nada. Nem adianta tentar perguntar nada
porque nunca me respondem.”

tente algo como

“Estou sentindo raiva pela forma como me trataram,
frustração pela falta de comunicação da equipe e
preocupação com o estado da minha mãe. Quero conversar
com alguém que me dê respostas. Quem pode me ajudar?”
Reconheça as emoções dos outros
Durante um conflito tenso, é fácil não querer falar sobre as
emoções. Pode parecer que a presença delas é óbvia e não
precisa ser mencionada, ou que atentar para as emoções
dificultaria a conversa.
Mesmo nesses casos, resista ao impulso de ignorar as
emoções alheias com comentários do tipo:
“Ah, vê se cresce!”

ou

“Isso é ridículo.
Não há razão para você se
sentir assim.”

ou

“Pare de reclamar.
Você vai acabar adorando.”
Muitas vezes, esse tipo de reação aos sentimentos instiga
o outro a manifestar ainda mais suas emoções, porque
continuamos ignorando-as. As emoções fazem parte de
nossa reação inteligente a uma situação. Reconheça-as e
pergunte o que há por trás delas.
Por exemplo:

em vez de
“Vamos lá, supere isso logo. Nem é tão grave assim. Você
está sendo sensível demais.”

tente algo como

“Parece que você está bem triste com a situação. O que mais
o incomoda?”

em vez de
“Quer fazer o favor de se acalmar? Você está agindo como se
tivesse enlouquecido.”

tente algo como

“Parece que você se irritou de verdade com isso. O que é
mais importante para você nessa situação?”
Para buscar a mútua compreensão, você também pode
expressar suas reações emocionais ao mesmo tempo que
reconhece as da outra pessoa.
Por exemplo:

em vez de
“Ah, agora você se aborreceu? Me poupe. Se alguém deveria
se aborrecer aqui, esse alguém sou eu. Não quero nem ouvir
falar disso.”

tente algo como

“Ok, você está zangado, e eu estou desapontado. O que
houve aqui? O que está acontecendo com você?”
Deixe a outra pessoa responder e depois relate sua
experiência, dizendo algo como:
“Entendi. Mas deixe eu lhe contar o que está acontecendo
comigo...”
Deixe a outra pessoa lhe dar informações
Como os sentimentos costumam ser mais evidentes que as
necessidades, permita que as emoções da outra pessoa o
levem a compreender o que está acontecendo. Se você não
entende as necessidades que estimulam as emoções, tente
adivinhar. Formule uma pergunta que trate das emoções da
outra pessoa e busque descobrir suas necessidades e seus
interesses.
Se a pessoa sentir que você de fato está tentando
compreender, isso, por si só, ajudará a dar ao conflito uma
direção positiva.
Por exemplo:

em vez de
“Pare com esse drama todo. Se você não gosta do meu
namorado, vá para o seu quarto. Ele não está tentando ser
seu pai.”

tente algo como

“Ok, parece que você se aborreceu com a situação. O que
mais o incomoda no fato de meu namorado estar aqui?”

em vez de
“Por que você está tão estressado? O que eu fiz de
errado agora?”

tente algo como

“Você parece frustrado. Esperava uma atitude diferente de
minha parte?”

em vez de
“Olhe, eu não sei qual é o seu problema, mas você precisa se
controlar e terminar o serviço.”

tente algo como

“Parece que você está tendo dificuldades em apoiar este
projeto. É isso mesmo?”
uma forma
de praticar

Tente reformular a resposta de um

modo que reconheça as emoções.

afirmação
“Nós não nos divertimos mais. Você só
trabalha. Parece que nunca o vejo.”

resposta
“Não acredito que você esteja reclamando
do fato de eu trabalhar. Não podemos
viver sem dinheiro.”
Reformulação possível:

“Você sente falta de quando

passávamos mais tempo juntos
e nos divertíamos? Eu também.”
 a escolha

veja emoções
como obstáculos
 

veja emoções
como sinais úteis
 As pessoas acham bem mais
fácil escutar e seguir em frente
quando sentem que foram
ouvidas.

Você pode reconhecer a posição ou o modo de pensar de

alguém mesmo que discorde dele completamente. Primeiro,
mostre que está ouvindo com atenção. Só depois comece
uma discussão.
Eis alguns exemplos de simples reconhecimento:
1   a rmação
“Acho que não devemos ficar com este apartamento. Não
temos como pagar o aluguel.”
resposta

sem reconhecimento
“Vai dar tudo certo. Pare de se preocupar o tempo todo.”

com reconhecimento
“Então você acha que ele é caro demais para nós neste
momento?”

2   a rmação
“Não quero essas crianças atravessando o meu terreno.”
resposta

sem reconhecimento
“Qual é o seu problema? Você não gosta de crianças? Elas
não estão prejudicando ninguém. Isso aí é só um gramado.”

reconhecimento
“Ok, você não gosta quando as crianças atravessam o
terreno. Elas estão fazendo algo de errado ou você
simplesmente não quer que elas passem pela sua
propriedade?”
Reconhecimento significa mostrar que você ouviu o outro
lado, sem aprovar ou desaprovar nada. Quanto mais simples
for seu reconhecimento, menor será a chance de você se
envolver em conflitos secundários inúteis. Reconheça apenas
a posição, e não qualquer possível ataque que venha junto na
afirmação.
Por exemplo:

a rmação
“A energia nuclear é segura. Deixe de ser alarmista.”

resposta

sem reconhecimento
“Alarmista? Você enlouqueceu se pensa que a energia
nuclear é benéfica em longo prazo para o país.”

com reconhecimento
“Parece que você considera a energia nuclear uma fonte de
energia sensata para o país.”
Durante um conflito, reconhecer pontos de vista pode ajudar a
superar posições rígidas. É possível usar a posição da outra
pessoa como ponto de partida no intuito de desenvolver a
compreensão. Para isso, pergunte por que aquela posição é
tão importante para ela. Reúna informações para começar a
desenvolver uma possível solução sustentável.
Por exemplo:

a rmação
“As trilhas não deveriam ser liberadas para motoristas de
quadriciclos. São todos uns vândalos.”

resposta

sem reconhecimento
“O terreno é público e não deve ser controlado por um
bando de ambientalistas. Os motoristas de quadriciclos
também têm todo o direito de usar as trilhas.”

reconhecimento
“Quer dizer que você quer proibir o acesso de quadriciclos
às trilhas? O que mais preocupa você em haver esse tipo de
veículo trafegando por elas?”
Diferenciar reconhecimento
de acordo é uma forma de
separar as opiniões dos
outros das nossas
respostas.
Por exemplo:
Reconhecimento sem concordância:
1 “Parece que você está preocupado com seus filhos e
sentiria mais tranquilidade se os seguranças na escola
portassem armas.”
2 “Ok, então você se cansou da folhagem que cai da minha
árvore no seu gramado e acha que derrubá-la é uma boa
opção?”
3 “Então você acha que bater é uma forma válida de
disciplinar as crianças?”

Essas frases podem parecer desnecessárias porque deveria

ser óbvio para as outras pessoas que nós as ouvimos. No
entanto, em meio a um conflito, as pessoas com frequência
acabam se repetindo porque, na verdade, não têm certeza de
que foram ouvidas. Antes de expressar sua opinião, mostre
que ouviu o que foi dito. Assim, a outra pessoa não se
repetirá, e você terá a chance de começar a se envolver num
diálogo produtivo.
uma forma
de praticar

Leia a seguinte afirmação e reconheça

a posição sem concordar.

“Não quero gays perto dos meus filhos.

Eles não deveriam lecionar nem estar no
clero.”
Reconhecimento possível:

“Parece que você não gosta

que seus filhos tenham contato
com gays, sobretudo em
situações de ensino, certo? De
que você tem medo?”
 a escolha

ignore ou reprima
 
ideias alheias que entrem
em con ito com as suas
 
reconheça ideias
que entrem em con ito
com as suas
 Sobretudo quando as
emoções estão a mil num
conflito, resista ao impulso
de começar a dar sugestões
sobre o que a outra pessoa
precisa fazer.

Em vez disso, ouça.

É claro que, às vezes, sugestões não passam de
simples sugestões, e elas podem de fato ser úteis. Mas
uma sugestão que aparece quando as pessoas ainda
não se sentem ouvidas muitas vezes soa como uma
interrupção inoportuna num momento importante ou
como uma descrença na capacidade do outro de
resolver os próprios problemas.
Antes de dar uma sugestão,
analise seu motivo para querer
oferecê-la.
Ainda que tenhamos a melhor das intenções, fazer sugestões
no meio de um conflito pode não ajudar em nada – ou até
prejudicar. Às vezes, uma sugestão é um meio de não ouvir,
de tentar manipular ou de “corrigir” a outra pessoa, que pode
ver na atitude uma desvalorização de suas necessidades.
Em vez de tentar corrigir ou dar conselhos, faça perguntas
para tentar descobrir o outro lado da história.
Por exemplo:

a rmação
“Esta situação toda é muito estressante, e não dá
para conversar com você sobre isso. Você está
sempre fugindo.”

resposta

dando sugestões sem ouvir

1 “Olhe, se você largasse esse emprego idiota, não haveria

problema algum.”
2 “Por que você não sai de casa de uma vez por todas?
Pare de ficar reclamando.”
3 “Isso não é problema meu. Controle-se. Acho que você
precisa de terapia.”
ouvindo sem dar sugestões

1 “Ok, mas sobre o que você quer falar?”

2 “Para você, qual é a parte mais estressante de tudo
isso?”
Aprenda
a escutar.
uma forma
de praticar

Considere este cenário:

Seu cônjuge recebeu duas

oportunidades profissionais: uma
promoção na empresa atual e um
emprego em outra cidade. A vontade
dele é de aceitar o emprego na outra
cidade e de que você se mude junto.
Para isso, você precisaria largar o
emprego e se afastar de seus pais, que
moram perto. Seu cônjuge diz que
sempre apoiou você e que agora precisa
de seu apoio.

Tente formular algumas perguntas que

ajudem você a entender a posição dele
esclarecendo o outro lado da história.
Evite fazer sugestões com insinuações.
Perguntas possíveis:

“Parece que você está

realmente pronto para fazer uma
mudança. Conte mais sobre a
oferta na outra cidade. Por que
ela lhe parece tão
interessante?”
ou
“Parece que você se dispôs a
morar aqui nesses últimos anos
para me apoiar, mas com isso
não conseguiu fazer o que
queria profissionalmente,
certo?”
a escolha

dê sugestões
sem ouvir
 

ouça sem
dar sugestões
 Observações ajudam a
esclarecer uma situação de
conflito.

Avaliações tendem a provocar atitudes defensivas e a encobrir

informações importantes que surgem em um conflito.
Mantenha os participantes do conflito – tanto você quanto a
outra pessoa – longe do problema.
Concentre-se em esclarecer a situação.
 Por exemplo:

avaliação
1 “Você está sempre atrasado.”

observação

“Você chegou atrasado às nossas três últimas

reuniões.”
avaliação
“Você é irresponsável. Não dá para confiar em
2
você.”

observação

“Combinamos que você chegaria em casa às 10, e

já são 11 horas.”
avaliação
3 “Esta empresa é machista.”

observação

“Só há duas mulheres na diretoria desta empresa.”

avaliação
4 “Você é um idiota.”
 observação

“Você me interrompeu todas as vezes que tentei

falar.”
Evite dizer às pessoas
o que elas “são”.
Em vez disso, descreva como
as ações delas o afetam.
Resista ao impulso de avaliar a intenção ou a personalidade
da outra pessoa. Mesmo que sua avaliação seja justa, esses
comentários geralmente aumentam a tensão sem melhorar o
entendimento.
Em vez disso, descreva o que observou ou vivenciou.
Encontre um meio de explicar por que se exasperou. Canalize
a energia de sua raiva e redirecione-a para a descrição precisa
de como e por que as ações da outra pessoa afetaram você.
Ao não pressionar a outra pessoa com uma acusação, uma
censura ou um rótulo, você deixa espaço para ambos
manobrarem em busca de soluções, em vez de manter uma
postura de ataque ou de defesa.
 Por exemplo:

1 avaliação
“Você não presta. Vive tentando me enfraquecer.”

observação e experiência

“Você gritou comigo na frente de todos esta

manhã. Eu detesto essa atitude. Se você tem um
problema, fale comigo em particular.”
2 avaliação
“Você não faz a menor ideia do que é uma postura
ética no trabalho. Tem sorte de estar aqui, mas
obviamente não percebe isso.”

observação e experiência

“Dos cinco projetos que você concordou em

realizar, apenas um foi concluído. Eu me arrisquei
ao contratar você. Não era este o resultado que eu
esperava.”
3 avaliação
“Não sei por que confiei em você, para começo de
conversa. Você é totalmente irresponsável. Pode
esquecer a saída de amanhã à noite.”

observação e experiência
“Você não chegou em casa na hora, e fiquei
preocupado e zangado, pois você não cumpriu sua
parte no acordo.”
uma forma
de praticar

Tente reformular a seguinte avaliação como uma

afirmação que denote observação e experiência.

“Obviamente você é distraído demais

para notar isso, mas os outros
moradores do prédio precisam trabalhar
e não querem ouvir sua música alta dia
e noite.”
Reformulação possível:

“Eu tenho que acordar às cinco

da manhã para trabalhar. Essa
semana você ouviu música alta
no seu apartamento todas as
noites, até uma da madrugada,
e por isso não consegui dormir.
Estou exausto por falta de sono.
Gostaria de fazer um acordo
sobre o horário para se ouvir
música alta.”
a escolha

faça avaliações
 
descreva o que observou e
qual foi a experiência
 “Assim, a consciência na
vigília é sonho – mas sonho
limitado pela realidade.”
– Oliver Sacks,
Um antropólogo em Marte: sete histórias
paradoxais

As filhas de minha prima estavam aconchegadas enquanto eu

lia para elas um conto de fadas. A história teve uma reviravolta
inesperada, e as fadas raptaram crianças que haviam mentido
e as afogaram num pântano. “Isso é verdade?”, perguntou
Emily, mostrando surpresa. “Tomara que não.”
Vivemos em meio a histórias. Prosperamos, fracassamos,
criamos, nos adaptamos e nos conectamos por meio da
nossa capacidade de sintetizar informações discrepantes em
um todo coerente. Mas, conforme observa Emily, certas
histórias não são verdadeiras, e outras que gostaríamos que
não fossem, de fato, são. Não sabemos qual é qual até
investigarmos. Mas, num conflito, muitas vezes paramos de
investigar e começamos a pressupor. Assim, as histórias que
contamos a nós mesmos passam a se basear em informações
estáticas e unilaterais.
Em geral, supomos que entendemos os sentimentos, as
intenções e a personalidade da outra pessoa. Com frequência
agimos de acordo com nossos pressupostos e os reforçarmos
escolhendo prestar atenção somente nas informações que
respaldam nossas crenças.
Muitas vezes, porém,
nossos pressupostos
estão errados.
Com frequência, confiar nos pressupostos reduz a
compreensão e encobre formas produtivas de avançar.
Mude de atitude. Avalie seus pressupostos e descubra como
eles moldam sua reação à outra pessoa. Para evitar confusão
e sofrimento desnecessários, não confie nos seus
pressupostos: teste-os.
Descubra o que está realmente acontecendo.
 Se descobrir
que seus
pressupostos
são falsos,
abandone-os.

Faça perguntas simples, como:

1 “Parece-me que você não se sente à vontade

contratando uma mulher para esse cargo, correto?”
2 “Imagino que seu interesse maior é ver os consertos
feitos a um custo mínimo. Estou certo?”
3 “Acho que você não quer discutir esse assunto
comigo porque discordamos, não é mesmo?”
uma forma
de praticar

Considere a seguinte afirmação e reformule-a

como uma pergunta capaz de testar pressupostos:

“Você obviamente acha que este projeto

é perda de tempo e quer sabotá-lo a
todo custo.”
Reformulação possível:

“Tenho a sensação de que, para

você, não vale a pena trabalhar
neste projeto. É isso mesmo?”
a escolha

presuma que
você está certo
 

teste seus
pressupostos
mude o tom
da conversa
Certa vez, durante um
verão, tentei retirar uma
grande quantidade de
tocos de árvores
emaranhados no meio de
um monte de terra que
um trator deixara na
trilha que eu estava
percorrendo na floresta.
No processo, descobri
duas coisas. Primeira:
remover os galhos e as
raízes de árvores visíveis
que se projetam da terra
não desfaz o monte.
Segunda: tentar arrancar
uma árvore do monte de
terra sem saber o que
está puxando e a que ela
está ligada é desperdiçar
energia. Depois de
provar a mim mesma por
esforços repetidos que o
método não me levaria a
lugar algum, fiz uma
pausa.
Comecei a olhar para o emaranhado de tocos e a terra de
outra forma.
Percebi que os galhos e as raízes que se projetavam eram o
caminho para um emaranhado que eu não podia ver. Ao
segui-los terra adentro, cheguei ao centro do nó bem mais
facilmente do que se tivesse removido às cegas os
incontáveis quilos de terra acima. Enquanto trabalhava,
descobri que as raízes e os galhos mantinham o monte de pé.
Quando eu os liberei, os tocos se soltaram com relativa
facilidade.
Num conflito, é comum que a mecânica intricada da situação
fique igualmente oculta. Por isso, talvez seja tentador buscar
eliminar os sinais visíveis do conflito e fingir que ele não está
acontecendo, ou impor nossas estratégias sem entender a
verdadeira natureza da situação. No entanto, a tática de fuga
ou de usar força, combinada com a ignorância, costuma
produzir um conflito latente ou crescente, ocultando as causas
básicas.
Ao sentirmos vontade de nos fechar e nos concentrar em
impor a nossa visão ou provar que a outra pessoa está errada,
podemos, em vez disso, iluminar o emaranhado sob a terra e
mudar nossa postura – deixando de lado a certeza e
começando a investigar. Se olharmos com curiosidade para o
que parece mais difícil, acabaremos descobrindo o
funcionamento das tensões que mantêm a situação de pé.
 O ato de permanecer curioso
em situações difíceis é uma
habilidade que requer prática. É
a sabedoria de, mesmo
sentindo raiva e medo,
continuar perguntando:

“O que está acontecendo aqui de fato?

O que eu não entendi?”
A curiosidade sadia e persistente é transformadora. Ela nos
permite ver possibilidades no conflito. Contudo, em meio à
tensão da discussão, nosso primeiro impulso costuma ser
deixar de lado a curiosidade. Com isso, paramos de tentar
entender as outras pessoas. Ficamos mais dispostos a deixar
que elas se magoem e se tornem menos capazes de nos ver
numa relação com elas. Com mais ou menos intensidade,
começamos a desumanizá-las. Nós nos afastamos.
Mas é possível manter uma curiosidade persistente e
inteligente em relação às situações e às pessoas mesmo sem
sentir curiosidade sobre elas. Não estou sugerindo nos
expormos a riscos ou fingir uma intimidade inexistente.
Desenvolver a curiosidade em situações difíceis significa
persistir em descobrir o máximo possível sobre o panorama
geral de um conflito, não apenas o que parece evidente do
nosso ponto de vista. Este princípio nos estimula a descobrir
de que precisamos para nos sentirmos realmente dispostos e
capazes de nos fazer presentes ante aquilo que nos
desagrada, que nos faz sentir medo ou de que discordamos e,
ainda assim, sermos capazes de ouvir o que ainda não
ouvimos.
 Por exemplo:

sem curiosidade:
1 “Quero que ele cale a boca.”

“Eles são uns idiotas, não estão nem aí para o que

2
acontece com o país.”

3 “Se ela fosse embora, tudo se resolveria.”

“Falar com ele é perder tempo. Ele está

4
insuportável.”

“Qual é o problema dela? Como conseguiu fazer

5
uma coisa dessas comigo?”

6 “Ele(a) precisa...” (preencha a lacuna).

 com curiosidade:

1 “O que ele quer dizer com isso?”

“O que importa para eles e por quê? Como isso faz

2
sentido para eles?”

“O que eu ainda não percebi no meio de toda essa

3
situação? Que decisões devo tomar?”

“Qual é o principal obstáculo na nossa conversa?

4
Como ele surgiu?”

“O que a levou a agir dessa forma? De que ela

5
precisava?”

6 “O que eu posso fazer de outra forma?”

uma forma
de praticar

Pense num conflito em casa, no trabalho ou no

mundo que tire você do sério.

Comece devagar e, conforme o analisa,

observe como e quando você perde a
curiosidade sobre a outra pessoa.

Perceba como você se fecha: o que

acontece com seu corpo, seus
pensamentos e suas emoções. Em vez
de expulsar essas reações, tome
consciência delas. Inspire-as e, sempre
que expirar, imagine que o espaço à sua
volta está relaxando.
 Para despertar sua curiosidade outra vez,

pergunte a si mesmo:

De que forma a visão dessa pessoa faz sentido

1
para ela?
2 O que levou essa pessoa a agir assim?
No fundo, o que essa pessoa quer, ou de que
3
ela precisa?
4 Será que eu só estou dificultando a situação?
O que precisa mudar para que ocorra um
5
diálogo útil?

Atente para quando você sentir a tentação de

responder algo como “Porque essa pessoa é uma
idiota” e resista ao impulso. Em vez disso, respire
fundo e opte por uma mentalidade curiosa.
a escolha

abandone a
curiosidade
 

fortaleça a
curiosidade
 Somos capazes de nos
envolver em diálogos úteis até
nas piores situações.

Mesmo quando cometemos inúmeros erros e deslizes ao

longo do caminho, podemos desenvolver a capacidade de
nos corrigir e, com isso, escolher um caminho que nos leve ao
nosso destino. “Pressuponha que o diálogo útil é possível”
não nos encoraja a ignorar a realidade e começarmos a nos
iludir. Pelo contrário: o princípio nos leva a questionar a rigidez
de nossas crenças e o alcance de nossa compreensão.
Examine qual aspecto do con ito está impedindo o
diálogo útil. Dadas as pessoas envolvidas e suas
necessidades, pense nas mudanças concretas que tornariam
o diálogo possível.
 Quando o caminho à frente
parece bloqueado, pense em
quais passos você pode dar
para criar um diálogo útil.

Obstáculo: Papéis pouco claros

Passos a dar: Dena quais decisões precisam ser

tomadas e quem é o responsável por tomá-las.
Esclareça os papéis para enfatizar melhor seu diálogo. Deixe
claro quem é o responsável pelas decisões. Se cabe a você
decidir, assuma a responsabilidade e vá em frente. Não culpe
outras pessoas pela incerteza constante. Se a decisão não
cabe a você, deixe-a nas mãos dos responsáveis. Expresse a
sua reação às decisões em vez de tentar controlar o que é
decidido. Se você acha que os papéis deveriam mudar,
discuta isso abertamente.
Por exemplo:

Se um amigo mora no seu apartamento há muitos meses,

você pode pedir que ele comece a pagar parte do aluguel,
mas cabe ao amigo decidir se vai pagar. E cabe a você decidir
como reagirá. É importante reconhecer a responsabilidade e o
direito de cada pessoa. Reconhecer que cada um deve tomar
as próprias decisões é um gesto de respeito que pode
esclarecer e aliviar situações difíceis.
 Obstáculo: As pessoas resistem

Passos a dar: Pare de focar no nível das estratégias e

comece a focar no nível das necessidades.
Se vocês estão presos em estratégias ou posições, mude o
foco para as necessidades. Dê um passo atrás e descubra se
de fato entendeu o que importa para a outra pessoa.
Certifique-se de ter explicitado seus interesses. Caso se sinta
preso a uma posição ou estratégia específica, deixe-a de lado
por um momento e comece a praticar uma abordagem mais
investigativa. Quando esquadrinhamos as posições alheias,
elas tendem a se firmar, ao passo que conversas que abordem
interesses tendem a criar movimento.
Tente perguntar algo como:
“Você pode falar um pouco mais de suas restrições à
proposta de construir um centro de tratamento para
dependentes químicos no bairro?”
ou
“Parece que você não está aceitando bem a ideia de eu trazer
minha nova parceira para dormir aqui quando estou com as
crianças. Qual é sua maior preocupação?”
 Obstáculo: Crenças con itantes

Passos a dar: Amplie o diálogo.

Em conflitos que ocorrem numa atmosfera de crenças
arraigadas, evite discutir as crenças em si. Amplie a conversa
perguntando sobre as experiências das pessoas e como elas
moldaram suas crenças.
 Por exemplo:
“Quando conversamos sobre o tipo de educação
que queremos para os nossos filhos, há muitas
1
questões envolvidas. Na sua opinião, qual é o
ponto principal?”

“Pelo que me parece, você tem medo de que uma

mudança de zoneamento que permita mais imóveis
2 comerciais prejudique o bairro. Pode explicar como
sua experiência moldou seu pensamento sobre o
tema?”

“Estou vendo que temos ideias diferentes sobre

3 quanto devemos poupar para o futuro. Para você,
quais devem ser as prioridades financeiras?”
 Obstáculo: O con ito de ne a identidade do grupo

Passos a dar: Diferencie a liações de con ito. Encoraje

a curiosidade.
Às vezes, os conflitos persistem porque fazem parte da
identidade de um grupo. Grupos desenvolvem fronteiras entre
“eles” e “nós”. Sobretudo num conflito prolongado, pode
surgir o temor de que os outros vejam o caminho para a
resolução como traição.
Formas de criar um movimento positivo:
Se possível, converse abertamente sobre o problema. Discuta
os resultados prejudiciais que podem surgir da falta de diálogo
com o outro lado. Reconheça os vínculos importantes dentro
de cada grupo e diferencie vínculo de conflito.
Tente algo como:

“Esta questão é importante para nós. Em certos aspectos, ela

nos define como grupo. Para alguns aqui, o diálogo com o
outro lado pode parecer uma traição à nossa posição. Eu
entendo o desejo de permanecermos firmes em nossos
objetivos. Ao mesmo tempo, para encontrar uma solução,
precisamos nos dispor a conversar com as pessoas do outro
lado da questão. A falta desse diálogo pode nos prejudicar no
longo prazo. Quero me certificar de que as pessoas do outro
lado entendem o motivo da nossa posição sobre a questão.
Também quero entender melhor o que elas pensam – e por
quê.
“O que acham? O que podemos fazer para tornar o diálogo
possível?”
 Obstáculo: Ameaça de desmoralização

Passos a dar: Crie um ambiente que permita a mudança

de rumo.
Com frequência, as pessoas precisam ter certeza de que, se
mudarem de direção ou recuarem de suas posições,
continuarão a ser respeitadas e vistas como confiáveis. Tente
resolver a questão sem constranger ninguém ou sem fazer
com que alguém queira dar o troco depois. Evite ataques
pessoais.
Para ajudar a criar uma atmosfera em que as pessoas se
sintam livres para abrir mão de uma estratégia e procurar
outras, concentre-se nas características da estratégia
discutida – o que ela permite ou impede – em vez de
considerar as estratégias como um todo. Certifique-se de que
todos sabem que você entende as razões do interesse deles
na estratégia. Deixe claro que você considera esse interesse
uma informação válida e importante para encontrarem uma
solução que funcione.
Por exemplo:

a rmação
“Se não contratarem um assistente para mim, não vou
conseguir dar conta de todos esses clientes novos.”

resposta

constrangedora

“Ah, você quer um ajudante? Entre na fila. Acha que é a única

pessoa atolada de trabalho aqui? Quando estivermos
nadando em dinheiro, eu aviso.”

não constrangedora

“Concordo. Dedicar tempo aos clientes novos é uma

prioridade. Existe uma maneira de fazer isso sem contratar um
assistente? Não temos verba para isso.”
 Obstáculo: Descon ança arraigada

Passos a dar: Inclua garantias veri cáveis nos acordos.

Se há uma grande dose de desconfiança entre os indivíduos
em conflito, converse às claras sobre como incluir garantias
verificáveis em qualquer acordo.
Em uma situação mais formal, tente algo como:
“Parece que todos nós queremos garantias de que o
acordo firmado aqui será cumprido. Vamos anotar as
preocupações das pessoas sobre seu cumprimento e
incluir garantias no acordo em si.”

Em uma situação mais pessoal, tente algo como:

“Pelo que me parece, você teme que o nosso acordo não
seja cumprido. Vamos conversar sobre quais pontos
continuam vagos e o que podemos fazer para nos
sentirmos seguros a respeito deles.”
uma forma
de praticar

Descubra o que pode tornar possível

o diálogo útil.
 Pergunte a si mesmo:

“Estou disposto a me envolver num diálogo útil? A

1
outra pessoa está?”
“Em caso negativo, o que precisa mudar para que
2
fiquemos dispostos?”
“O que está nos impedindo de ter uma conversa
3
produtiva?”
“Quais medidas concretas possibilitariam um
4
diálogo útil?”

Exclua respostas que exijam mudança de

personalidade da outra pessoa.
a escolha

 
ignore a
possibilidade
de diálogo útil
 
busque a
possibilidade de
diálogo útil
 Parte de uma prece budista diz:
“A repulsa é a base da
meditação.” Ela dá a entender
que estarmos saturados dos
nossos hábitos inúteis nos
ajuda a mudar.

Como mudar nossa forma de lidar com conflitos exige

esforço, precisamos não só estar saturados das coisas, como
também decidir mudar e nos preparar para agir de acordo
com nossa decisão.
Às vezes, nossa reação ao conflito está tão arraigada que
mudá-la parece uma tarefa impossível. No entanto, a forma
como lidamos com o conflito não é parte da nossa
personalidade, mas um comportamento aprendido – e que
pode ser mudado.
Observe seu objetivo básico no conflito: quais são suas
necessidades e seus interesses? Descubra se suas ações
estão alinhadas com seus objetivos. Se não estiverem, mude
a forma de agir.

Por exemplo:
Num conflito entre a mãe e o filho adolescente sobre o horário
de acordar para ir à escola, compare as afirmações/ações da
mãe com seu objetivo básico:
Objetivo básico da mãe:
Uma rotina matinal que permita que o dia comece
tranquilo e que todos cheguem aos seus destinos no
horário.
Suas a rmações/ações:
“Quer fazer o favor de se levantar? Pare de agir como
uma criancinha de 5 anos! Estou cansada disso, você
quer me deixar maluca!”
(ataque e acusação).

Resultado provável:
O conflito piora. O adolescente fica irritado e na
defensiva, então contra-ataca. Não se chega a nenhuma
solução, e as chances de todos saírem no horário
diminuem.

Às vezes, nossas ações inúteis parecem satisfatórias por um

tempo, e com isso pode ser mais difícil dar o passo óbvio:
abandoná-las. Tente explicitá-las e escolher alternativas de
forma consciente. Leia a lista de antiprincípios no início deste
livro. Se suas ações se alinham com qualquer um deles, dê
um passo atrás e mude de direção.
Quando a mãe perceber que optou por ações de acusação e
ataque, ela poderá mudar a conversa ao modificar sua
abordagem de maneira consciente. Ela pode parar de atacar e
acusar, e fazer o inverso: perguntar, ouvir e expor
necessidades, procurar possibilidades.

Por exemplo:
“Parece que você tem dificuldade para levantar cedo e chegar
à escola no horário, certo? Vamos conversar sobre o que
poderia facilitar isso. Quero que as nossas manhãs comecem
bem. Por que você não consegue acordar na hora? O que
podemos mudar para ajudar? O que eu posso fazer? O que
você pode fazer?”
Podemos mudar de atitude durante os conflitos. Essa
transformação pode parecer intimidante, mas, dando um
passo de cada vez, é possível alcançá-la. O processo de
mudança de hábitos não é um evento isolado, mas uma série
de resoluções que tomamos diariamente ao decidirmos como
escutar e lidar com o mundo. Com um passo de cada vez,
podemos parar de fazer uma coisa e começar a fazer outra.
Podemos mudar
o que fazemos.
uma forma
de praticar

Pense em tudo o que você faz ou

deixa de fazer durante o conflito.
 Pergunte a si mesmo:

“Será que estou impedindo o diálogo construtivo

1 ou fazendo com que o conflito cresça a ponto de
se tornar destrutivo?”

“Estou sabotando um acordo que tem tudo para

2
ser valioso?”

“Será que estou evitando conversas importantes

3 porém difíceis, ou criando divisão em vez de
conexão?”

“Minhas ações estão alinhadas com meu

4
objetivo?”
 a escolha

 
conduza o con ito
de forma
destrutiva
 
conduza o con ito
de forma
construtiva
 Descobrir culpados é diferente
de reconhecer como cada um
contribuiu para o problema.

As acusações turvam a mecânica do conflito e mantêm o foco

no passado. Elas nos impedem de descobrir o que aconteceu
e por quê, além de dificultar muito a conversa construtiva
sobre assuntos complicados.
Por outro lado, reconhecer como cada um contribuiu para o
problema esclarece a mecânica do conflito e orienta nosso
foco para o futuro e para soluções funcionais. E isso é
possível mesmo que o conflito envolva pessoas que interagem
de forma antagônica.
Por exemplo:

Versão reduzida de uma conversa em tom de acusação:

a rmação
“A reunião foi um desastre, por culpa sua. Você não
consegue manter essa maldita boca calada.”
resposta
“Ué, então quer dizer que só você pode falar? O problema
é que você não sabe administrar uma reunião.”

a rmação
“Fica impossível administrar uma reunião quando você
não para de gritar com todo mundo!”
resposta
“Ah, de qualquer forma, essas reuniões são perda de
tempo.”

a rmação
“Não, elas são perda de tempo porque você age como um
idiota.”
resposta
“Ótimo! Vá em frente e conduza as reuniões sem mim.”
Versão reduzida de uma conversa sobre contribuição:

a rmação
“Senti uma frustração enorme com o desenvolvimento da
reunião, e parece que você também.”
resposta
“Pois é, foi uma total perda de tempo, como sempre.”

a rmação
“Acho que parte da culpa é minha, por não reservar tempo
suficiente para as pessoas falarem. Também acho que a
sua abordagem as irritou.”
resposta
“Pois é, você não deixa as pessoas falarem, por isso
acabamos todos gritando para defender nossas
posições.”

a rmação
“Está certo. Então vamos conversar sobre mudanças para
a próxima vez. Vou me esforçar para que as pessoas
tenham chance de falar, e acho que precisamos de umas
regras básicas de comunicação para os momentos
tensos. O que você acha?”
resposta
“Acho que, se é para eu ir à próxima reunião, sem dúvida
tudo precisa ser diferente.”

a rmação
“Tudo bem. Vamos nos sentar e ver o que dá para fazer.”
Reconheça como você mesmo contribuiu
para o problema.
Por exemplo:
“Olhe, acho que venho piorando as coisas por tentar controlar
tudo nos mínimos detalhes. Vou tentar pegar mais leve.”
Se, em vez de acusar, a pessoa prefere resolver o problema, o
foco da conversa tende a mudar. As pessoas se dispõem a
oferecer contribuições que ajudem a solucionar o conflito
quando fica claro que o objetivo é dar informações para se
chegar a uma solução que atenda às suas necessidades, não
simplesmente achar um alvo para culpar.
Reconheça como a outra pessoa contribuiu
para o problema.
Reconhecer suas contribuições não significa ignorar as
contribuições alheias. Pelo contrário: se você desconsidera as
contribuições da outra pessoa, deturpa a situação e priva o
outro lado de realizar a transformação positiva. Seja explícito
nos comentários sobre as ações da outra pessoa e diga quais
mudanças você gostaria de ver – e por quê. Faça isso sem
atacar ou acusar.
 Por exemplo:

1 culpando o outro
“É culpa sua. Se você não gritasse comigo logo
que chego em casa, eu não perderia o controle.
Você deveria saber. Eu sempre chego do trabalho
morrendo de cansaço.”

reconhecendo a contribuição do outro para o

problema

“Se você começa a falar de problemas logo que

chego do trabalho, fica difícil eu reagir bem.
Preciso de 10 minutos para relaxar antes. Tudo
bem?

2 culpando o outro
“Não consigo expressar as minhas ideias porque
você nunca me deixa falar. Tudo gira em torno do
seu umbigo. Você não ouve ninguém.”

reconhecendo a contribuição do outro para o

problema
“Você interrompeu minhas ideias antes que eu as
explicasse. Perdi a paciência e desisti de tentar.
Gostaria que você me ouvisse até o fim.”
uma forma
de praticar

Reformule a seguinte afirmação sem

usar um tom acusatório:

“Você tem ideia do duro que dou para

pagar sua escola? Eu me sacrifico por
sua causa, e você desperdiça meu
tempo e meu dinheiro farreando com os
amigos.”
Reformulação possível:

“Você vem matando aulas, e

suas notas caíram. Acho
importante que você tenha uma
boa educação, e eu tenho dado
duro para tornar isso possível.
Eu me irritei porque percebo
que você não está se
esforçando. O que está
acontecendo?”
a escolha

culpe os outros
 

descubra o que
aconteceu
procure meios
de avançar
Uma vez, tentei abrir
uma trilha em uma
floresta para ligar um
ponto conhecido (A) a
outro (B), atravessando a
mata fechada e um
terreno desconhecido.
Avancei desde o ponto A
deixando marcas no
caminho, mas árvores
caídas e riachos me
desviaram e acabei me
perdendo no matagal,
incapaz de encontrar um
caminho até o ponto B.
Então desisti e resolvi
tentar o mesmo
procedimento partindo
do ponto B. Esperava
deparar em algum
momento com a trilha do
início, quando parti do
ponto A, mas a mata
parecia sempre diferente,
e com isso eu me vi
incapaz de ligar um
ponto a outro.
Um tempo depois, resolvi mudar de tática.
Fui até o primeiro ponto, mandei meu marido, Bill, ao
segundo, e ficamos chamando um ao outro. Enquanto nos
guiávamos pelas nossas vozes, abrimos caminho pela mata e
marcamos uma trilha conforme avançávamos, até que, por
fim, conseguimos unir os caminhos que estávamos criando.
O avanço rumo à resolução do conflito requer clareza sobre o
ponto de partida de cada um, consciência do ambiente no
qual avançamos e curiosidade sobre o que é necessário para
possibilitar o avanço. As vozes ao nosso redor durante um
conflito nos ajudam a abrir caminho por paisagens intricadas.
Uma trilha permite a passagem em ambas as direções.
Precisamos de um ponto de observação em cada lado para
navegar bem por esse terreno, entender os perigos e os
obstáculos, assim como as possibilidades e os desafios. E
são as possibilidades e os desafios que nos fazem pensar em
como realizar ações capazes de nos conduzir a soluções
funcionais e duradouras.
Quando se aborda um conflito, os problemas são revelados e
as pessoas podem se sentir motivadas a se envolver em
conversas desafiadoras. Quando não é abordado, o conflito
tende a se deteriorar, tornando-se uma fonte crônica de
frustração, estresse e dor.
Muitas vezes, evitamos atacar o verdadeiro problema e
fazemos isso com frequência ao deixar de conversar com
aqueles com os quais estamos em conflito a respeito das
nossas preocupações. Em vez disso, descubra quem de fato é
o foco do distúrbio e converse diretamente com essa pessoa.
Evite a tentação de abordar o problema se queixando da
situação em geral, fazendo reclamações pelas costas da
pessoa ou atacando-a com indiretas. Procure expor o
problema. Descreva a questão em termos que todos possam
aceitar, falando especificamente sobre ela, não sobre o que
você considera o resultado ideal do embate ou sua avaliação
da outra pessoa.
 Por exemplo:

1 em vez de
“O problema é que você não sabe ser pai. Deixa
as crianças fazerem o que quiserem.”

tente

“Pelo que me parece, o problema principal aqui é

como vamos reagir quando as crianças se
comportarem mal. Concorda comigo?”

2 em vez de
“É melhor eu simplesmente ir embora. Está claro
que você não respeita nem aprecia meu trabalho,
e ainda por cima fica com todo o crédito.”

tente

“Quero conversar sobre como damos o crédito ao

nosso trabalho em conjunto. Acho que ele não
reflete as contribuições de cada um.”
Faça pedidos específicos e viáveis
Uma vez apontado o problema, identifique suas necessidades
ou seus interesses, depois faça um pedido específico e viável.
Não se prenda à estratégia que você sugere. Concentre-se
nas necessidades subjacentes. Talvez a outra pessoa não
concorde com sua estratégia, mas, como você fez um pedido
– em vez de atacá-la, avaliá-la ou evitá-la –, é possível que a
conversa tome um rumo produtivo.
 Por exemplo:

1 em vez de
“Pare de dirigir tão rápido. Você vai acabar
matando todo mundo.”

tente

“Fico com os nervos à flor da pele quando você

dirige rápido assim. Poderia não passar de 100
quilômetros por hora?”

2 em vez de
“Você é tão preguiçoso e irresponsável. Está se
aproveitando de mim. Abandonou a faculdade faz
um ano. Acha que vou ficar pagando todas as
contas para sempre?”

tente

“Gostaria que chegássemos a um acordo

financeiro justo. Você se dispõe a fazer uma
contribuição mensal para ajudar com os gastos
 domésticos?”

Quando esclarecemos o que importa para todos os

envolvidos na situação e o que cada um se dispõe a
fazer como resultado, fica mais fácil entender quais
decisões cabem a cada um e como tomá-las
conscientemente.
Questões separadas
Se você está no meio de um conflito com muitas questões,
tente listá-las e conversar sobre uma de cada vez. Reconheça
a ligação entre elas enquanto mantém os problemas principais
em primeiro plano.
 Por exemplo:

“Tenho a impressão de que o problema principal

aqui são os níveis salariais. Parece que a questão
1 da comunicação entre os departamentos também é
importante para você, e talvez precisemos
conversar sobre isso primeiro. Você concorda?”

“Acho que o principal problema aqui é a divisão

das tarefas de casa. Parece que também estamos
discordando quanto ao nível de limpeza em que
2 devemos manter o apartamento. Que tal
conversarmos sobre quem faz o que primeiro, para
então chegarmos a um consenso sobre a
limpeza?”
 uma forma
de praticar

Tente reformular as afirmações

a seguir:

“Você é um desastre com

dinheiro, e seus gastos estão fora
1 de controle. Daqui para a frente,
eu quero ficar encarregado do
orçamento doméstico.”

Reformule especificando o
problema, mas não inclua sua
estratégia preferida nem avalie a
outra pessoa.

2 “Você não para de me depreciar

quando conversamos com nosso
contador. Pare de me tratar como
um idiota. Só porque não falo sem
parar como você não significa que
não entendo o que está
acontecendo.”

Reformule as afirmações como

um pedido específico e viável.
Reformulações possíveis:

 1  “Quero conversar sobre o

orçamento doméstico. Eu
discordo de como você vem
usando nossos recursos.”

 2  “Se surgir alguma coisa que

eu não entenda, vou perguntar.
Se não digo nada, é porque
estou pensando. Espere eu
perguntar antes de começar a
explicar as coisas para mim
outra vez.”
a escolha

 
mantenha o
problema
inde nido
 

de na o
problema
 Soluções bem-sucedidas
satisfazem as necessidades das
pessoas.

Isso não significa que todas as necessidades devem ser

satisfeitas. Significa que, se você quer uma solução
duradoura, precisa satisfazer todos os envolvidos em certo
grau. Certifique-se de que você e a(s) outra(s) pessoa(s)
tem(têm) razões para cumprir o acordo.
Não corra para obter uma solução. Tenha em mente que
sempre pode haver opções ainda não descobertas,
alternativas que podem satisfazer melhor as necessidades dos
envolvidos. Para permitir o surgimento de ideias novas,
reconheça as estratégias que aflorarem como simples opções,
não como soluções finais que você precisa defender ou
rejeitar. Use as opções em pauta para descobrir o que importa
para todos.
Por exemplo:

Num diálogo sobre criação de galinhas na cidade:

ideia/estratégia sugerida
“A Câmara Municipal deveria aprovar uma lei proibindo a
criação de galinhas na cidade.”

reconhecimento
“Ok. Então uma das opções é proibir completamente
galinhas no perímetro urbano.”

revelação de interesses
“Em que aspectos específicos a proibição de galinhas
seria útil? O que isso impediria ou tornaria possível?”
Descubra quais necessidades a solução
deve satisfazer
Para provocar ideias que resultem em soluções benéficas,
examine o que cada parte do conflito deseja. Faça perguntas
que esclareçam como é possível conciliar os diferentes
interesses e necessidades.
 ouça o que
ainda não ouviu

Por exemplo:

Vejamos um conflito sobre a escalação de um time de futebol

infantil. Os interesses são:
pai
“Os esportes deveriam ensinar as crianças a se tornarem
bons cidadãos. Quero que os jogadores sejam
recompensados pelo esforço árduo e que todos joguem
um pouco, independentemente do nível de cada um.”

treinador
“Este é um time competitivo, e a técnica é fundamental.
Os jogadores que nos ajudam a ganhar devem ser os
titulares, independentemente de quanto se esforçarem nos
treinos.”

em vez de perguntar:
“Quem deveria ser escalado?”

pergunte:
“E se o time valorizasse tanto a excelência quanto o
esforço? Como isso poderia se refletir na escalação?”

As ideias para soluções eficazes surgem quando examinamos

as necessidades de todos os lados de um conflito. Para
encontrar uma solução que satisfaça essas necessidades,
ouça o que ainda não ouviu, não somente o que você já sabe.
uma forma
de praticar

Examine este conflito e elabore uma pergunta

para revelar opções ainda não descobertas.

pai

“Você obviamente não dá conta de

estudar e ao mesmo tempo jogar
basquete no time da escola. Vou tirar
você do time.”

lha

“Não vou largar o basquete, pai. As

notas que se danem. Provavelmente
eu nem vou fazer faculdade mesmo.”
Pergunta possível:

“Que tal encontrar um meio de

continuar no time e também
tirar notas razoáveis, para
passar de ano? Que mudanças
tornariam isso possível?”
 a escolha

 
suponha que você
conhece todas
as opções
 
seja curioso sobre
opções ainda não
descobertas
 Ao chegar a uma resolução,
certifique-se de que todos estão
concordando com a mesma
coisa.

Indique com clareza todos os aspectos do acordo. Não

presuma que estejam esclarecidos. Com frequência, não
estão, especialmente quando você está lidando com os
aspectos mais delicados de um conflito.
Embora seja tentador ficar satisfeito com o simples fato de se
chegar a um acordo e deixar as áreas delicadas de lado, é
possível que isso acarrete problemas no futuro. Vale a pena
testar o acordo para ver onde pode degringolar, sempre com a
intenção de deixá-lo tão firme e adequado às necessidades da
situação quanto possível. Embora a ideia de retornar a áreas
críticas pareça algo desagradável, quando estas são
mencionadas sem culpar nem atacar, estamos ajudando a
desativar a tensão em torno delas. Uma atitude como essa
pode tornar aceitável a ideia de que é possível conversar
sobre temas difíceis sem gerar repercussões negativas.
Esclareça as expectativas
Se você chegou a uma solução sobre como ir em frente e as
pessoas se acalmaram, mencione a ideia de testar a solução.
Mobilize sua curiosidade e use uma linguagem simples.
Por exemplo:

em uma situação mais formal, tente algo como:

“Vou recapitular uma última vez para termos certeza de
que estamos de acordo em todos os pontos.”
Passo a passo, recapitule o acordado. Se houver uma
área que você considere obscura, diga algo como:
“Bom, esta é uma área que tem causado tensão
e dificuldade de comunicação. Gostaria de checá-la
novamente, para ter certeza de que agora o acordo
esteja claro e realmente faça sentido para todos.”

em uma situação mais pessoal, tente algo como:

“Vamos examinar isso outra vez para garantir que ficou
claro, tudo bem?”
Mostre que compreende aquilo com que vocês
concordaram. Para verificar aspectos delicados, tente
dizer algo do tipo:
“Parece que esta foi a parte mais difícil de discutir.
Quero checar novamente para garantir que ambos nos
sentimos bem com a proposta. Como você se sente a
respeito disso?”
Com o tempo,
a situação pode mudar,
e talvez seja necessário alterar o acordo ou
encontrar uma solução diferente. Se isso ocorrer,
mencione o assunto de forma explícita. Certifique-
se de que quaisquer mudanças no acordo são
aceitáveis para todos e foram compreendidas.
Não se baseie em pressupostos.
Ajude a criar uma situação em que as pessoas
tenham a sensação de clareza, liberdade e
segurança, esclarecendo o que consta no acordo.
uma forma
de praticar

Considere este cenário e descubra

uma forma de testar o acordo.

Você divide o carro com um amigo e

houve conflito no esquema de
compartilhamento. Vocês conversaram
e chegaram a um acordo sobre os dias
em que cada um pode usá-lo, mas falta
um plano para imprevistos.
Um meio possível de testar o acordo:

“Acho que agora o esquema do

carro ficou claro. Preciso dele
nas segundas e quintas, o dia
todo, e você fica com ele o
restante do tempo. Certo? Até
aqui, tudo bem.
Agora vamos conversar sobre o
que fazer se acontecer algum
imprevisto e um de nós quiser
usá-lo num dia diferente.”
a escolha

faça acordos
vagos
 

faça acordos
claros
 Depois de solucionar um
conflito, converse abertamente
sobre como lidar com
problemas que possam surgir
no futuro.

É tentador pensar que um conflito é uma aberração, mas

não é. O conflito é contínuo. É o atrito que resulta da
sobreposição, do entrelaçamento e do choque constantes que
ocorrem entre nossa história e a história do mundo. Uma
conversa aberta sobre estratégias para abordar conflitos
futuros ajuda a prevenir uma tensão desnecessária e
desenlaces destrutivos.
Pratique receber de braços abertos as informações e o ímpeto
que o conflito proporciona. Facilite o acesso construtivo a
essa energia e às informações planejando como conversar
durante momentos de atrito no futuro. Como parte do
desenvolvimento de uma solução, converse sobre o que pode
acontecer se o acordo falhar ou a situação mudar.
Para apresentar a ideia, use uma linguagem simples,
como:
“Fico contente por termos encontrado um meio de resolver
isso e por termos discutido essas questões complicadas. Mas
agora eu queria pensar no que vamos fazer no futuro se
outros problemas surgirem. Talvez seja bom elaborarmos um
plano de como vamos relatar os problemas e de como
poderíamos conversar melhor sobre o assunto. O que
acham?”
Converse às claras sobre como vocês abordarão os
problemas. Descubra o que ajuda cada um a reagir melhor
durante um conflito e desenvolva estratégias sobre como se
comunicarão quando os problemas surgirem.
Temos a impressão de que prever conflitos pode exacerbar
tensões já existentes. Mas, na verdade, ocorre o contrário:
mencionar a possibilidade de conflito no futuro e desenvolver
um plano mútuo para enfrentá-lo transformam-no em uma
parte normal e potencialmente produtiva de nossas vidas.
Cria-se assim uma base para a comunicação constante e
benéfica em momentos difíceis.
 Exemplos de estratégias de comunicação possíveis:

 1  “Para mim, é mais fácil quando você aborda os problemas

em particular, não diante dos outros.”
 2   “Tenho dificuldade de ouvir quando você grita comigo.
Pode tentar contar o problema sem berrar? Basta dizer
algo do tipo ‘agora não’, para eu saber o que
está ocorrendo.”
 3   “Que tal a gente inventar um sinal com a mão,
ou algo assim, para saber quando um de nós está ficando
tenso?”
 4  “Eu prefiro manter as coisas em um nível mais formal. Que
tal escolhermos representantes, que convocarão uma
reunião caso surja um problema?”
 5  “Se começarem a sentir que um problema está surgindo,
por favor, me avisem de imediato. Mesmo que o momento
pareça inoportuno, eu vou querer saber.”
uma forma
de praticar

Examine este cenário e inicie uma conversa

sobre como enfrentar conflitos no futuro.

Tem havido tensão em seu bairro entre

os lojistas e um grupo de jovens que
gosta de ficar na rua. Você e outros
jovens se reuniram com os lojistas e
chegaram a um acordo sobre o que se
pode fazer em frente às lojas. Mas você
acha que a situação pode voltar a ficar
tensa se surgir outro problema. Você
não quer que a polícia seja chamada de
novo.
 Uma forma possível de começar a

conversa:

“Ok, parece que, por ora, este é

um bom plano. Mas será que
podemos estabelecer o que
faremos se outro problema
surgir? Assim, caso aconteça,
chegaremos a uma solução sem
chamar a polícia. O que acham?
No futuro, o que poderia facilitar
a comunicação entre nós ao
lidar com esse problema?”
 a escolha

 
ignore a
possibilidade de
con itos no futuro
 
planeje-se para
encarar con itos
no futuro
O con ito é um local de
possibilidades.
Mude o tom da conversa.
agradecimentos

Dana Caspersen
Obrigada a todos os que me contaram suas histórias e
me ajudaram a ver no conflito uma possibilidade, aos
meus professores no Woodbury Institute por sua
sabedoria incisiva e flexível, e aos dançarinos de toda
parte por me mostrarem o que significa realizar uma
prática diária de transformação, aconteça o que
acontecer.
Agradecimentos especiais a Joost Elffers, que propôs
este projeto e lhe deu forma; a Carolyn Carlson, nossa
editora maravilhosa na Penguin; e finalmente à minha
família, por tudo.

Joost Elffers
Mudando o tom da conversa é o resultado de uma
forma radical de produzir um livro. Não há hierarquia no
conteúdo: conceito, texto, edição e design formam
uma unidade. Chamo isso de “produção horizontal” –
todos os aspectos são igualmente importantes, e todas
as partes são interdependentes e se apoiam umas nas
outras.
Quero expressar minha gratidão e meu apreço pelas
seguintes pessoas: Dana Caspersen, por me confiar
seu texto e me permitir criar seu projeto visual; Molly
Davies, por me apresentar a Dana; Carolyn Carlson,
nossa editora na Penguin, por ter a visão de como seria
este livro. Agradeço especialmente a Patricia Childers,
uma designer excepcional, que de forma paciente e
incansável ajudou a realizar meus conceitos de design
para este livro; e a Lindy Judge, pela edição cuidadosa
e por manter o projeto nos trilhos.
sobre a autora

Dana Caspersen é especialista em mediação e

estudos de conflitos. Também é bailarina, coreógrafa e
professora, e usa a linguagem corporal para ensinar a
mediação de conflitos em universidades, empresas e
diversas instituições na Europa e nos Estados Unidos.
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SEXTANTE

Como se defender de ataques verbais

Barbara Berckhan

Todos nós já fomos alvo de uma grosseria, das

indiretas de um colega de trabalho ou das piadas de
mau gosto de um amigo sem noção.
Às vezes, um ataque verbal pode ser tão doloroso
quanto uma agressão física. Diante de uma situação
dessas, as pessoas costumam ter duas reações
típicas: não conseguem articular uma boa resposta ou
ficam nervosas e partem para a briga.
No entanto, nenhuma dessas reações é saudável.
Engolir a mágoa ou revidar são atitudes que consomem
energia e dão ainda mais poder ao agressor.
Como evitar que a falta de educação alheia estrague o
seu dia?
Inspirada no aikido – uma modalidade de arte marcial
que tem como objetivo neutralizar o ataque e
restabelecer a paz – Barbara Berckhan ensina técnicas
simples, originais e divertidas para você reagir às
agressões com inteligência, protegendo sua
integridade, demonstrando sua força e inibindo um
novo golpe.
 Como chegar ao sim com você mesmo
William Ury

William Ury, coautor do clássico  Como chegar ao sim,

já ensinou milhares de indivíduos a se tornarem
negociadores mais habilidosos. Ao longo dos anos, ele
descobriu que o maior obstáculo a acordos bem-
sucedidos e relacionamentos satisfatórios não é a outra
parte, por mais difícil que a pessoa possa ser.
Na verdade, o principal entrave somos nós mesmos –
nossa tendência natural a reagir de uma forma que não
atende nossos interesses. Se fizermos um exercício de
reflexão e entendermos quais são nossas verdadeiras
necessidades e o que de fato vai nos deixar felizes,
criaremos as bases para compreender e influenciar os
outros.
Neste livro, Ury tira proveito de sua experiência pessoal
e profissional em mediar conflitos pelo mundo e
apresenta um método prático para ajudá-lo a chegar ao
sim primeiro com você mesmo, melhorando
drasticamente sua capacidade de chegar ao sim com
os outros.
Ele conta como foi atuar na negociação entre o
empresário Abilio Diniz e a holding que controlava o
Grupo Pão de Açúcar, influenciar o ex-presidente
venezuelano Hugo Chávez na grave crise política com
a oposição e negociar um acordo de paz entre líderes
guerrilheiros e o governante de um país assolado pela
morte de milhares de inocentes.
Este livro é um guia essencial para obter a satisfação
interior que irá tornar sua vida melhor, seus
relacionamentos mais saudáveis, sua família mais feliz,
seu trabalho mais produtivo e o mundo um lugar mais
pacífico.
 Como se libertar das relações tóxicas
Lucy Beresford

Quando você pensa nos seus relacionamentos, o que

lhe vem à mente? Sua família, os colegas com quem
tem prazer de trabalhar e os amigos que despertam o
que há de melhor em você? Ou os ressentimentos, as
rixas, os erros de comunicação e a sensação de não
ser compreendido?
Todos nós já vivemos um relacionamento problemático
e sabemos como é difícil decidir que atitude tomar:
investir nele ou deixá-lo para trás? Neste livro, a
psicoterapeuta e colunista Lucy Beresford apresenta, a
partir de questionamentos enviados por meio de cartas
de seus leitores, uma variedade de problemas que
podemos ter em nossas interações em casa, no
trabalho, com os filhos, a família, os amigos ou mesmo
na internet, e oferece conselhos preciosos de como
enfrentá-los.
Ela explica o que fazer quando culpamos alguém pelos
nossos problemas, como lidar com a sensação de que
nosso irmão é o preferido, como nos afastar de pais
superprotetores, como dar um basta na exploração dos
amigos, como recuperar a autoestima depois de um
rompimento traumático e até como solucionar conflitos
envolvendo relações virtuais.
Com uma linguagem acessível e exemplos reais, este
livro vai inspirar você a resolver seus dilemas pessoais
e a experimentar relacionamentos mais plenos para
conquistar uma vida melhor.
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 Sumário
Créditos
Introdução
Antiprincípios & princípios
Facilite a escuta e a fala
1. Não ouça o ataque. Escute o que se esconde
25 por trás das palavras.
2. Resista ao impulso de atacar. Mude a
conversa por dentro.
3. Fale com o melhor lado da outra pessoa.
4. Perceba a diferença entre necessidades,
interesses e estratégias.
5. Reconheça as emoções. Enxergue-as como
sinais.
6. Diferencie reconhecimento de acordo.
7. Ao ouvir, evite dar sugestões.
8. Diferencie avaliação de observação.
9. Teste seus pressupostos. Desista deles caso
se mostrem falsos.
Mude a conversa
10. Desenvolva a curiosidade em situações
difíceis.
11. Pressuponha que o diálogo útil é possível,
mesmo quando parece improvável.
12. Se você está piorando as coisas, pare.
13. Descubra o ocorrido, não o culpado.
Procure meios de avançar
14. Reconheça o conflito. Converse com as
pessoas certas sobre o problema real.
15. Pressuponha que existem opções ainda não
descobertas. Busque soluções que as pessoas
apoiem voluntariamente.
16. Seja explícito ao fazer acordos. Seja explícito
quando eles mudarem.
17. Espere conflitos no futuro e planeje-se para
eles.
Agradecimentos
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