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IMPLICAES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO DESDOBRAMENTO ESTRATGICO


Por Prof. M.Sc. Digenes Lima Neto Braga Portugal Julho - 2011

INTRODUO Muitos administradores de alto nvel so clebres por elaborar um Planejamento Estratgico mirabolante, mas poucos, na verdade, tambm o so por saber como torn-los realidade. Na verdade, bom que se diga, a descida do mundo das idias para o mundo real no algo trivial e muitos so os fatores que podem, efetivamente, contrapor um bom Planejamento Estratgico: arrogncia do CEO, falta de divulgao e m percepo interna das metas do Planejamento e ignorncia de fatores externos e no controlados, por certo, esto entre os principais. No entanto, no raramente, outro fator que atrapalha o chamado desdobramento estratgico o subestimar de aspectos relativos prpria estrutura organizacional. E, por menor que possa parecer, esta, quando subestimada, tende a trazer complicadores que rapidamente se aglomeram e se potenciam uns aos outros. Mas antes de entrarmos nesta questo crucial, deveras importante revermos os entendimentos mais comuns e aceitos sobre as estruturas organizacionais, tanto em nvel acadmico, quanto em nvel prtico. Estruturas organizacionais Para resumirmos bem o conceito de estrutura organizacional, tomemos a definio de Campos (2004), o qual afirma que esta se refere maneira de se distribuir o trabalho e delegar a autoridade na organizao. Esta definio do ilustre professor precisa, pois vai direto ao ponto: maneira. Eis a, a questo! Qual a maneira, ou, se preferirem, modo, regra, juzo, argumento, enfim, qual a abordagem que usada, dentro da organizao, para se distribuir trabalho e autoridade? Sim, vrias respostas podem ser dadas e, na verdade, no existe uma absolutamente certa. O fato que a maneira depende de outro tanto de fatores, que, em poucas palavras, esto diretamente vinculados ao nvel de maturidade (profissionalismo) da organizao. Desnecessrio argumentar que, quanto mais madura (profissional) for a entidade, mais organizada ela ser. Nesse sentido, fcil percebermos que palavras como eficincia, eficcia e efetividade lhes sero preciosas, de forma que a maneira como a organizao trabalha estar amplamente baseada no melhor modus operandi possvel para se produzir o bem/servio negociado pela tal organizao. E aqui, surgem perguntas tpicas: qual o melhor modus operandi possvel? Como fazer para que as coisas sejam feitas do jeito certo e no tempo certo? melhor dividir o trabalho por atividades especficas (soldagem, tornearia, etc.) ou por equipes (criao, implantao, etc.)? Como fcil perceber, a natureza do objeto (ou dos objetos) de negcio vai influenciar, de

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maneira decisiva, sobre o modo como a organizao se arruma, ou, dito de outra forma, sobre como constituda a sua estrutura organizacional. A questo que, conforme o objeto (sentido amplo) negociado pela empresa, poderemos ter diferentes ciclos de vida e estes, por sua vez, praticamente determinam o modus operandi produtivo da organizao. Assim, organizaes que negociam poucos produtos e/ou de baixo valor agregado, podem se dar ao luxo de possurem poucos setores e bastante especializados. Este o caso usual de usinas de ao, indstrias de automveis e jornais impressos, entre outros. Nesse contexto, mais fcil se dividir trabalhos e responsabilidades (ou autoridades) de maneira compartimentada e hierarquizada (produo, engenharia, marketing, contabilidade, etc.). No por acaso, chama-se a essa estrutura organizacional de Departamental, Funcional, ou, ainda, Vertical. Mas pode ocorrer de a organizao lidar com objetos de negcio mais complexos, seja pela sua prpria natureza (indstria aeroespacial, por exemplo), seja pela dificuldade em se atender s expectativas do cliente (indstria do entretenimento, por exemplo). Nestes casos, a abordagem mais adequada a por projetos e, da, chamar-se a esta estrutura organizacional de Projetizada ou, ainda, Horizontal, pois que a equipe do projeto transpassa diversas divises e reporta-se no a um chefe de departamento, mas a um gerente de projeto. Por fim, claro, podemos ter uma combinao das duas abordagens acima, com maior ou menor flexibilidade estrutural, sendo a Projetizada, naturalmente, a mais flexvel. A esta abordagem mista denomina-se Matricial. Feito este pequeno refresh sobre estruturas organizacionais bsicas, podemos voltar a nossa questo original: por que isso influencia no desdobramento estratgico?

Influncias da estrutura organizacional do desdobramento estratgico A estrutura organizacional pode influenciar o desdobramento estratgico de diversas formas e por vrias razes. Primeiramente, temos que nos lembrar que muito do sucesso de um desdobramento estratgico tem a ver com comunicao, de forma que a estrutura organizacional adotada dita, em larga medida, como esta ser estabelecida no mbito da organizao. Assim, estruturas verticalizadas e hierarquizadas tendem a ter processos de comunicao formais, recheados de autorizaes prvias e de longas reunies nos diversos nveis. Mais uma vez, no se discute, aqui, se isto certo ou errado, mas o fato que, caso o Planejamento Estratgico seja muito otimista quanto a prazos de implantao e de redirecionamentos, poder enfrentar srias dificuldades em atingir suas metas. Ainda nas estruturas verticalizadas (departamentais), a depender da meta a ser atingida, a questo das relaes de poder tende a se tornar um problema excruciante. muito comum, em estruturas deste tipo, haver feudos de poder e estes se sentirem ameaados

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pelas metas e objetivos a serem alcanados. Desta forma, algo como ampliar o alcance do sistema de relacionamento com o cliente para 100% at 2012, ou seu equivalente, pode se tornar uma verdadeira dor de cabea. Outro ponto tocante s estruturas verticalizadas, e que impacta o desdobramento de estratgias, diz respeito a sua prpria natureza rgida. preciso que o responsvel (ou os responsveis) pela elaborao do Planejamento Estratgico tenha a lucidez de perceber que as coisas no so por acaso, ou seja, se uma determinada organizao estruturada de forma departamental, deve haver alguma razo (ou vrias, provavelmente). Nesse sentido, objetivos estratgicos que requerem muita flexibilizao (horas de trabalho, recursos financeiros, mobilizao logstica, troca de expertises, etc.) no podem ser tratados de forma imprudente, ou mesmo leviana. Caso contrrio, aquela meta simplesmente no ser alcanada e isto pode ser um pequeno problema (caso seja algo estanque), ou pode ser um problema fatal (caso seja a raiz de outros objetivos estratgicos encadeados). Passando para o lado das estruturas organizacionais horizontais (projetizadas), a preocupao no menor, apenas que as armadilhas so diferentes e vou citar aquelas que, no meu entender, so as mais freqentes. A tendncia de quem estuda as estruturas organizacionais pela primeira vez achar que a abordagem horizontal (projetizada) a melhor, pois que d maior flexibilidade organizao para se adaptar a mudanas. Obviamente, isto apenas meia-verdade. Organizaes que atuam em mercados mais perenes, menos sujeitos a mudanas tecnolgicas repentinas, de quasi-monoplio ou de capital intenso (indstrias pesadas), por certo preferem uma abordagem verticalizada, pois h imensos ganhos de eficincia e produtividade. Assim, mais uma vez, a depender do objetivo estratgico a ser alcanado, um Planejamento Estratgico pode falhar, mesmo num ambiente flexvel como o de uma organizao projetizada. Comeando, novamente, com a questo da comunicao, temos que entender que, por natureza, uma organizao do tipo em questo usa, e de maneira intensa, vrios modos de comunicao, formais e informais. Nestes contextos, o que conta a confiana na fonte e a rapidez na obteno da informao. A segurana da informao relevante, mas, via de regra, no preocupao da equipe do projeto. Dentro desse universo, ao se estabelecerem objetivos estratgicos que requerem um esforo adicional de comunicao, esta, provavelmente, ser prejudicada e, por conseguinte, a implementao daqueles. Alm disso, e ainda nesse contexto, podero ocorrer srios problemas de sobrecarga, pois, usualmente, objetivos e/ou metas so implementados via abordagem por projetos e estes, naturalmente, acabaro por se sobreporem aos j existentes, deixando gerentes de projetos estressados. Adicionalmente questo da sobrecarga, h outro problema, potencialmente mais srio, que a questo da coordenao das diversas aes requeridas. Nesse sentido, inversamente ao que ocorre numa abordagem verticalizada (hierarquizada), as fontes de

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poder decisrio esto difusas ou, no raramente, sobrepostas. Nesse cenrio, um Planejamento Estratgico pode, simplesmente, implodir. Por fim, relativamente abordagem matricial, esta poder padecer dos mesmos problemas apresentados para as duas anteriores.

Concluso Pelo pouco aqui discutido, pode-se perceber, com clareza, que o desdobramento estratgico no algo trivial. Efetivamente, todos os problemas que citei podem ocorrer em qualquer das formas de estrutura organizacional. O problema que determinados equvocos de Planejamento Estratgico podem ser agravados por uma abordagem ou por outra, ainda que na sua forma mista (matricial). De todo modo, compete aos responsveis pela elaborao e implementao do referido planejamento, a sensibilidade para perceber potenciais problemas decorrentes por conta desta questo aparentemente pouco relevante.

Bibliografia Campos, Vicente F. 2004. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima, MG INDG Tecnologia e Servios Ltda.

www.brasiladmin.com

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