TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria da Contingência é também denominada Escola Ambiental e surgiu a

partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar os modelos
de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
empresas. Na segunda metade da década de 70, o enfoque contingencial ou
situacional

 Contingência significa algo incerto, cuja verdade ou falsidade só pode

ser conhecida através da experiência e não pela razão.
 Não se alcança a eficácia seguindo um único modelo organizacional
(elimina-se o “Best way” em favor do “It depends”).

 Mudanças ambientais ou tecnológicas, provocam mudanças na

estrutura organizacional.

 Deslocamento da visualização de dentro para fora da organização.

 As características organizacionais são dependentes e as características

ambientais são independentes.

 Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais

para obter eficácia, tornando-se necessário um modelo apropriado para
cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a
diferentes desenhos organizacionais, bem como as variações no
ambiente ou na própria tecnologia conduzem a variações na estrutura
organizacional.

 Não há nada de absoluto nas organizações, ou na teoria administrativa.

Tudo é relativo.

PRINCIPAIS PESQUISADORES
 Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes;

 Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura;

 Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações;

 Pesquisa de Woodward sobre a Tecnologia.

BASES DA TEORIA
PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH (Ambiente)
Paul R. Lawrence e Jay w. Lorsch pesquisaram sobre organização e
ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome
derivou desta pesquisa. Foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos
empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes
industriais de diferentes graus, desde ambientes de rápida mudança
tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença de
organização. Estes autores, preocupados com as características que as
empresas devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições
externas, tecnológicas e de mercado, concluíram que os problemas
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

Diferenciação: As organizações apresentam esta característica. É a divisão da

organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa
especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada
departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que é relevante
para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes
específicos aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos
departamentos.

Integração: Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do

ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e
coordenação entre vários departamentos. Ao lidar com os ambientes
externos as organizações vão se segmentando em unidades, cada uma com a
tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da
organização (unidades de vendas, de produção, de pesquisa). Cada um
desses segmentos se relaciona com um segmento do universo exterior à
empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de
diferenciação como vimos acima. Porém, esses departamentos precisam fazer
um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da
organização. Em conseqüência, ocorre também um processo de integração.

Integração Requerida e Diferenciação Requerida: A diferenciação e

integração requerida referem-se a demandas do ambiente externo da empresa,
não se referem á diferenciação e integração existentes na empresa, mas o
quanto de diferenciação e integração o ambiente exige delas. A empresa que
mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente terá mais
sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

ALFRED CHANDLER JR.

Em 1962, realizou uma das mais sérias investigações históricas

abordando a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas
americanas: a DuPont, a General Motors, a Standar Oil Co.(New Jersey) e a
Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas destas empresas foram
necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um
processo histórico envolvendo quatro fases distintas:

1ª Fase - Acumulação de recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada

após a Guerra da Secessão Americana ocasionou um rápido crescimento
urbano gerado pela facilidade de locomoção, como a migração rural e o início
da imigração européia. As empresas tiveram que ampliar suas instalações de
produção e organizar uma rede de distribuição, passaram então a deter o
mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras.
Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento da
economia em escala. (cresceram aproveitando uma oportunidade)

2ª Fase - Racionalização do uso de recursos: As novas empresas integradas

tornaram-se grande e passaram a ter a necessidade de serem organizadas
pois acabaram por gerar muitos investimentos desnecessários (grandes
instalações e muito pessoal). Haveria então a criação de uma estrutura
funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura
deveriam estar adequadas às oscilações de mercado, para isto se
preocupavam com planejamento, organização e coordenação. (precisaram
organizar o crescimento)

3ª Fase - Continuação do crescimento: A reorganização geral ocasionou um

aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em
contrapartida os lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a
oportunidade de se reduzir os custos. As empresas partiram então para a
diversificação (novos mercados e novos produtos). A antiga estrutura funcional
não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o
surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do
produto e desenho industrial. (novo surto de crescimento decorrente da
organização)

4ª Fase - Racionalização dos recursos em expansão: O suporte de

autoridade e comunicação da estrutura funcional, sem terem como atender à
cumplicidade crescente de produtos e operários, demandaram uma nova
estrutura departamentalizada. De um lado a descentralização de operações e,
de outro, a centralização de controles administrativos. (constante evolução)

“As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias

para fazer frente a diferentes estratégias e ambientes. A alteração ambiental é
o fator principal da estrutura adequada.”

PESQUISA DE BURNS E STALKER (Organização)

Dois sociólogos, tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram em 1961 vinte
indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas
administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Impressionado
com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas
indústrias, classificaram-nas em dois tipos:

MECANÍSTICAS ou MECANICISTAS:
• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
• Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
• Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
• Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
 • Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de
amplificadores.
• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
• Amplitude de controle administrativo mais estreita.
• Ênfase nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

ORGÂNICAS:
• Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
• Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação
com outras pessoas que participam da tarefa.
• Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
• Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas tem da
empresa com um todo.
• Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
• Amplitude de controle administrativo mais ampla.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais.
• Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações
Humanas.

Concluíram os autores que o sistema "mecanista" parecia ser apropriado a

uma empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis, o
outro, orgânico, parecia exigido pelas condições ambientais em
transformação.

 Depto Vendas : Ambiente Mercadológico

 Depto Produção : Ambiente Técnico - Econômico

 Depto Pesquisa : Ambiente Científico

JOAN WOODWARD (Tecnologia)

Joan, socióloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa para saber se os

princípios da administração propostos pelas teorias administrativas se
relacionavam com o êxito do negócio quando colocados em prática,
defendeu que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma
determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa.

Woodward classificou as organizações em três grupos de tecnologia de

produção. São elas:

- Produção unitária ou oficina: a produção é feita por unidades ou pequenas

quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito.
Baixa previsibilidade das técnicas de produção.

- Produção em massa ou mecanizada: a produção é feita em grande

quantidade. Média previsibilidade das técnicas de produção.
- Produção em processo ou automatizada: produção em processamento
contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou
parcialmente automático de produção. Alta previsibilidade das técnicas de
produção.

Com relação às quatro pesquisas, podemos perceber a estreita

dependência da organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia
adotada. As características da organização não dependem dela própria,
mas das circunstâncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela
utiliza. Os aspectos universais devem ser substituídos pelas normas
específicas, de acordo com a organização, o ambiente no qual está inserida e a
tecnologia utilizada. A Teoria da Contingência mostra que as características
organizacionais são variáveis dependentes e contingentes no que diz respeito:

- AMBIENTE: é o contexto que envolve externamente a

organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está
inserida.

- TECNOLOGIA: As organizações utilizam alguma forma de

tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia
pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada. É a resposta das
organizações frente aos desafios do ambiente.

TIPO DE HOMEM

Homem Complexo à O homem como um sistema complexo de valores,

percepções, crenças, conhecimento, características pessoais e necessidades.
O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. Como a maioria dos
sistemas ele esta preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e
simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e forças do seu
ambiente externo ( família, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivação
são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de
novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interação com o
ambiente.

ESTILO DE LIDERANÇA CONTINGENCIAL

- Não existe um melhor estilo de liderança. O estilo é determinado pelas

seguintes variáveis

- Relações membros-líder
- Estrutura da tarefa
- Poder e autoridade do líder

Este modelo tridimensional de eficiência do líder, admite que “diferentes estilos

sejam eficientes ou ineficientes de acordo com a situação”.

ADHOCRACIA X BUROCRACIA
Visando melhorar o desempenho de seus batalhões, durante a Segunda
Guerra Mundial alguns exércitos estabeleceram como estratégia a criação de
forças-tarefas onde estes grupos de militares foram denominados de equipes
“ad hoc” (aqui e agora), desta forma as equipes poderiam ser formadas e
dispersas quando necessário.

Períodos de intensa concorrência como os atuais, estão fazendo com que as

organizações passem por constantes processos de inovação. Muitas empresas
já percebem que para inovar é preciso lançar-se mais no mercado, ter plena
segurança em seus profissioanis e minimizar as formalidades.

Mas para essa inovação acontecer, faz-se necessário entender que inovar é
entrar em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organização
inovadora não pode apoiar-se em nenhuma forma padronizada para coordenar
as suas atividades.

A Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as

configurações estruturais, a Adhocracia é a que respeita menos os princípios
clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry
Mintzberg “a Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala.
Normalmente associada à horizontalidade do poder de decisão, esta estrutura
é típica em equipes de projetos, em que o grau de especialidade e
conhecimentos são elevados, sendo que a informalidade é uma forte
característica. A reduzida burocracia e a grande rapidez do processo de
decisão, surgem como as principais vantagens deste tipo de estrutura”.

Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui

equipes temporárias de trabalho, autoridade descentralizada, atribuições
fluidas de cargo, poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o atingimento
de resultados no prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o
cumprimento da tarefa.

A Adhocracia é uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do

comportamento. Para se ter essa estrutura é necessário uma especialização
horizontal elevada, baseada na formação, e assim agrupar os especialistas em
unidades funcionais na gestão do pessoal e com isso atingir seu principal
objetivo, que é uma utilização importante dos mecanismos de ligação para
encorajar o ajustamento mútuo no interior das equipes e entre elas.

Assim podemos dizer que a Burocracia é apropriada para empresas que

produzam grande quantidade de produtos e serviços padronizados, como por
exemplo para indústrias.

A Adhocracia é a alternativa viável quando se requer inovação e flexibilidade e

quando as tarefas são técnicas, complexas ou não-programáveis, no caso das
consultorias, empresas de propaganda etc.
Com tudo podemos denominar as características burocráticas como estrutura
formal, especializada e centrada nas regras, enquanto na adhocracia sua
estrutura é informal e baseada em equipes temporárias.

AMBIENTE

A análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla

envolvendo a interação entre organização e ambiente foi iniciada pelos
estruturalistas. Na medida em que a análise organizacional passou a ser
influenciada pelas abordagens de sistemas abertos, aumentou a ênfase no
estudo do meio ambiente como base para a compreensão da eficácia das
organizações.

TIPOLOGIA DE AMBIENTES

O ambiente pode ser analisado em dois segmentos:

• Ambiente geral ou macroambiente;

• Ambiente de tarefa ou microambiente.

AMBIENTE GERAL

É constituído de um conjunto amplo, ou seja, um conjunto de condições

genéricas e externas a organização eu contribuir de um modo geral para tudo
aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para
as conseqüências das ações organizacionais. Onde podemos associar as
seguintes variáveis:

 Condições Tecnológicas: quando ocorre

desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar
para não perder a competitividade.
 Condições Econômicas: constituem o que determina o
desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do país,
distribuição de renda interna, etc;

 Condições Políticas: são decisões e definições políticas

 Condições Legais: constituem a legislação, são leis

trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc.

 Condições Demográficas: determina o mercado de

acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição
geográfica, etc.

 Condições Ecológicas: ligadas à preservação da

natureza, impactos ambientas provocados pela organização, etc.

 Condições Culturais: é a expectativa da população que interfere no

consumo. As tradições, valores, religião, hábitos de vida e consumo.
AMBIENTE DE TAREFA

É o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as

entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e
distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente tarefa é constituído por:

 Fornecedores de entradas
 Clientes ou usuários

 Entidades reguladoras

 Concorrentes

TIPOLOGIA DOS AMBIENTES QUANTO À SUA ESTRUTURA AMBIENTAL

Ambiente Homogêneo: Pouca diferenciação dos mercados

Ambiente Heterogêneo: Grande diferenciação dos mercados

TIPOLOGIA QUANTO À DINÂMICA AMBIENTAL

Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis:

· Ambiente Estável – Quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem

são lentas e perfeitamente previsíveis;

· Ambiente Instável – ambiente onde ocorrem inúmeras mudanças,

portanto, caracteriza-se por uma forte dinâmica. Os agentes desencadeiam as
mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças.

TECNOLOGIA

A tecnologia constitui outra variável independente que influencia as

características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto
ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas

operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser tosca e rudimentar,
como pode ser sofisticada.

A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos

diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável
organizacional e interna.

TIPOLOGIA DE THOMPSON E BATES

Classificam a tecnologia em:

Tecnologia Flexível: ocorre na medida e que as máquinas e equipamentos, as

matérias-primas e o conhecimento podem ser usados para outros produtos ou
serviços diferentes. É o caso em que a tecnologia deve adaptar-se às demandas dos
produtos ou serviços a serem executados, como no caso das oficinas.

Tecnologia Fixa: é a tecnologia que não permite utilização em outros produtos

ou serviços diferentes. É o caso e que a empresa precisa escolher ou adaptar os
produtos ou serviços à tecnologia de que dispõe. As montadoras de automóveis
dispõem de uma tecnologia fixa, cuja modificação exige elevados investimentos. As
siderúrgicas, as refinarias de petróleo e a grande maioria da indústrias químicas
constituem exemplos de tecnologia fixas.

Classificam os produtos em:

Produto concreto: é o produto ou serviço que pode ser descrito com grande precisão,
identificado com grande especificidade, medido e avaliado. É o produto fisicamente
palpável e facilmente visualizável, como o automóvel, artigos de consumo, utilidades
domésticas e a grande massa de produtos e serviços fisicamente identificáveis.

Produto abstrato: é o produto ou serviço que não permite descrição precisa, nem
identificação e especificação adequadas. Como o ensino ou a educação, os serviços
de rádio, informação e propaganda falada, boa parte da atividade política e a grande
massa de serviços oferecidos de forma conceitual ou simbólica.

TIPOLOGIA DE THOMPSON

Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento

humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia
pode ser avaliada por critérios instrumental e critérios econômicos, dessa forma
Thompson classifica-se a tecnologia em:

Tecnologia de elos em seqüência: Interdependência serial entre as diferentes

tarefas. Ênfase no produto. Tecnologia fixa e estável. Repetitividade do processo
produtivo, que é cíclico. Abordagem típica da Administração Científica. EX:
MONTADORAS DE AUTOMÓVEL.

Tecnologia mediadora: quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma

empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Diferentes tarefas
padronizadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais. Ênfase em
clientes separados, mas interdependentes que são mediados pela empresa.
Tecnologia fixa e estável, produto abstrato. Repetitividade do processo produtivo, que
é padronizado e sujeito a normas e procedimentos. Abordagem típica da Teoria da
Burocracia. EX: INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS

Tecnologia intensiva: Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada

cliente tomado individualmente. Ênfase no cliente. Tecnologia flexível.Processo
produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas
através da retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente). Abordagem típica da
Teoria da Contingência. EX: SERVIÇOS HOSPITALARES.